Tài liệu Luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8“ ppt

Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì cầnthiết phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràngchi tiết khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các ngu

Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì cầnthiết phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràngchi tiết khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: như vốn,công nghệ, đất đai nhà xưởng, máy móc thiết bị và lao động Trong đólao động được coi là một nguồn lực quan trọng của tổ chức nên phảiđược quan tâm trong kế hoạch Để có một đội ngũ nhân lực đủ về sốlượng, đúng về chất lượng, đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh thìnhất thiết doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kếhoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để công ty chủ động sản xuất, nângcao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, giải quyết việc làm, đảmbảo thu nhập, thích ứng nhanh với tính bất ổn định của sản xuất kinhdoanh Chủ động về nhân lực để sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ và mụctiêu đề ra, từ đó góp phần củng cố uy tín của công ty trên thị trường.

2 Ngành xây dựng có đặc thù riêng về lao động

Đó là sự biến động liên tục lực lượng lao động trực tiếp do tính chấtđặc thù của ngành xây dựng, do tính chất của công việc, luôn luônthay đổi theo thời vụ, thay đổi theo công trình, thay đổi theo quí, dovậy để quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả công ty phải kếhoạch hoá nguồn nhân lực

3 Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty xâydựng sông đà 8 còn có nhiều vấn đề

Xuất phát từ lý do đó, đề tài “Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá

nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8 “ đã được chọn.

II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1 CHƯƠNG I: Nói rõ lý do chọn đề tài

2 ChươngII Khái quát lại các vấn đề lý luận có liên quan đến quátrình lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực Đây chủ yếu là phần lýthuyết đã được học gồm các khái niệm cơ bản về kế hoạch hoá nóichung và kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng vv Cơ sở của

kế hoạch hoá nguồn nhân lực, quá trình kế hoạch hoá nguồn nhânlực và các nhân tố ảnh hưởng, nội dung này chủ yếu được trìnhbày ở chương này

3 Chương II: Khái quát lại thực trạng nguồn nhân lực của công tyxây dựng Sông Đà 8 Chỉ ra mối quan hệ giữa thực trạng nguồnnhân lực hiện tại với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực củacông ty xây dựng Sông Đà 8

4 Chương III: Làm rõ ưu điểm và nhược điểm của quá trình xâydựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8

và xin đề ra giải pháp khắc phục, nêu ra một vài khuyến nghị vớicông ty

III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài đề cập tới việc nghiên cứu tình hình nhân lực và công tác kếhoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8 bằng việc ápdụng một số phương pháp khoa học như: Phương pháp thống kê,phương pháp phân tích kinh doanh, phương pháp tổng hợp và suy luận,phương pháp phỏng vấn và quan sát thực tế nhằm giải quyết các khókhăn và tồn tại về nhân lực, cân đối được nhân lực đáp ứng được yêucầu của công việc của hiện tại và tương lai, tránh lãng phí lao động Từ

đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kếhoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8

2 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quảcủa các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là:tài chính ,quản trị sảnxuất, marketing và quản trị nhân lực Việc giải quyết không chỉ tậptrung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết màphải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽsảy ra trong tương lai Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực làcần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả.Đứng dươí góc độ như vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực làquan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồnnhân lực cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã đượcđưa ra, cụ thể:

“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanhnghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc,phù hợp với yêu cầu của công việc”

(Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998 )

“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kếhoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ có đúng sốlượng, đúng chất lượng được bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng số lượng.chất lượng, đúng vị chí và đúng chỗ”

( Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân, 1996 )

3 Mục tiêu, nhiệm vụ và kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

 Mục tiêu:

- Với số lượng lao động: xác định những tiêu chuẩn để bố trílại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xác định rõ laođộng lưu chuyển, số lao động cần thu hút vào làm việcthông qua tuyển dụng, xác định số người cần đào tạo mới,đào tạo lại, hay nâng cao

- Với chi phí tiền lương: dự đoán được mức tăng năng suấtlao động, nâng cao hiệu quả làm việc

 Nhiệm vụ:

- Phân tích đánh giádự thực hiên công việc của từng cá nhântrongdoanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tươnglai

- Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh cácmức hao phí lao động, mức phục vụ, các tiêu chuẩn tínhtoán định biên cần thiết trong kỳ kế hoạch nhằm bảo đảmcho sản xuất trong doanh nghiệp được tiến hành bìnhthường và tiết kiệm tối ưu

 kế hoạch hoá nguồn nhân lực là điều kiện để thực hiện thắng lợi

và có hiệu quả mục tiêu của tổ chức

Thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp cóthể nắm bắt được thực chất đội ngũ lao động của mình mà cụ thể nhất

là qua côngtác phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực

 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thực hiện thắng lợicácchức năng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp Bao gồm:

- Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu nhânlực trong thời gian tới

- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực có hiệu quả cao

 kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợphài hoà cáctrương trình khác của doanh nghiệp tổ chức

III CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC KẾ

HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực không phải là công tác riêng rẽ mà nóluôn luôn tương tác trong mối quan hệ với nhiều bộ phận, chức năngkhác Vì vậy các nhà quản trị phải quan tâm đến vấn đề này gồm:

1 Môi trường kinh doanh.

Bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài

 Môi trường bên ngoài là các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quảntrị nhân lực và kế hoạch hoá nhân lực từ bên ngoài công ty Baogồm:

 Môi trường bên trong Gồm:

- Mục tiêu của công ty: mục tiêu này chi phối tác động đếncông tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

- Chính sách và chiến lược của công ty

2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghệp.

Chiến lược kinh doanh được hiểu là tổng thể các quyết định các hànhđộng có liên quan đến việc lưạ chọncác phương tiên và phân bổnguồn lực nhằm đạt mục tiêu nhất định của doanh nghiệp Chiến lược

sẽ chi phối đến nội dung, các thức kế hoạch hoá nguồn hân lực củadoanh nghiệp

3 Độ dài thời gian dự báo.

Độ dài thời gian ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nếu thời gian càngngắn thì dự báo càng chính sách và ngược lại

IV CƠ SỞ CỦA KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC.

1 Phân tích công việc.

Phân tích công việc được hiểu làmột quá trình xác định một các

có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các côngviệc trong một tổ chức

Phân tích công việc được côi là công cụ cơ bản và quan trọngnhất để quản trị nhân sự, nó là cơ sở để thực hiên tất cả các chứcnăng về nhân sự trong doanh nghiệp Vì vậy cơ sở đầu tiên của kếhoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc

Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏisau:

- Nhân viên thực hiên công tác gì?

- Khi nào công việc hoàn thành?

- Công việc được thực hiên ở đâu?

- Công nhân viên thực hiên công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiên công việc đó?

- để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩnnào?

Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau:

+ Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin liênquan đến các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người

Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân viênphải hoàn thành, tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ các tiêu chuẩn hoànthành công việc điều kiên hoàn thành công việc và các rủi ro có thểxảy ra Do đó bbảng mô tả công việc có thể tính được lượng ngườicần thiết làm công việc nào đó trong tương lai.

+Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiên, tiêuchuẩn tối thiểu có thể chấp nhân được mà một người cần hoàn thànhcông việc nhất định nào đó Các điều kiên đó gồm: kỹ năng, sứckhoẻ, kinh nghiệm đạo đức do vậy bảng này làm căn cứ choviệcthực hiên các giải pháp cân bắng cung cầu nhân lực trong doanhnghiệp

2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh:

Để kế hoạch hoá nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc kếhoạch hoá sản xuất kinh doanh

Kế hoạch hoá sản xuất được hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ,mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian người ta chia kế hoạch hoá sản xuấtkinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn

Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liênquan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụnhư: giá trị tổng sản xuất, chỉ tiêu tài chính, lương

Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tínhtoán,dự đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoànthành kế hoạch sản xuất đã đề ra Do đó công tác kế hoach hoá nhânlực có chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hoá sản xuấtkinh doanh và ngược lại Đây là mối quan hệ nhân quả rất khăngkhít

3 Đánh gia thực hiên công việc.

Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng màquản trị viên sử dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực mà

trong đó quan trọng nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiệncông việc.

đánh giá công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việccủa người lao động trong sự

so sánh các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quảđánh gía với từng người lao động

Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện côngviệclà cơ sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũngnhư đưa ra các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động

4 Định mức lao động.

Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiêncứu và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoahọc nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổiquy định cho người lao động để hoàn thành khối lượng công việcnhất định

Đểtính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưngchủ yếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh Mức lao động cho ta biếthao phí trung bình cần thiết để hoàn thành công việc nào đó Vì vậy

có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cần thiếtđể thựchiên một khối lượng công việc nào đó

Ta có thể tính được mức lao động dưa vào năng suất lao động củatừng người

W=Q/L Hay L=Q/W

Trong đó: W: Năng suất lao động

L: Số lao động

Q: Khối lượng công việc

Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồnnhân lực đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạnchính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này

5 Đánh giá thự trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu được thực hiện tren haimặt chính làcơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanhnghiệp.

a Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dưan trên các mặt sau:

- Cơ cấu theo số lượng lao động

- Cơ cấu lao động theo tuổi

- Cơ cấu lao động theo tuổi

- Cơ cấu lao động theo nghề

- Cơ cấu lao động theo trình độ

Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểmmạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức để làm cơ sở cho kế hoạch hoánguồn nhân lực

b Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phântích sự biến động về mặt số lượng, nguồn, đích tới, nguyên nhân đểthấy được su hướng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn, nghiêncứu này giup cho nhà quản trị đưa ra các giải pháp bổ xung

V QUÁ TRÌNH KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Xác định nhu cầu vầ dự báo nhu cầu.

a Đề ra nhu cầu:

Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạchsản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm

và doanh thu

b Dự báo nhu cầu:

Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn trung han, dài hạn

 Ngắn hạn:

Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiệntrong kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sảnphẩm doanh thu

Bước 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại côngviệc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi.

Từ khối lượngcông việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ratổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cầnthiết cho từng công việc Cụ thể như sau:

- Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mứcsản lượng từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một dơn vịsản phẩm

Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động

Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao độngtrong năm kế hoạch

Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gianlàm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc

Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân

D=Q/W

Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người laođộng

Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu

- Đối với công việc phục vụ:

Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết

Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i

Ki: số ca làm việc của máy thứ i

Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i

Mức phục vụ của một công nhân

Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy :

D=M/Mpv*kSpv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị

- Đối với công việc khác :Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệqui đổi rất ít hoặc không thay đổi

Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đó

Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại

Để tính lao động quản lý , phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xácđinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận Nếu chức năngcàng phức tạp thì càng làm nhiều người Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máycủa doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng lên mộtcách không hợp lý ,vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trướckhi tiến hành xác định số lượng lao động quản lý

Để tính ra lao động quản lý ,doanh nghiệp cần phải tính được tiêuchuẩn định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau:

Lqli =Ty/c/(365-60)*8

Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i

Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc

Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch

Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.

Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điềukiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao độngtăng thêm, từ đó tính ra được tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp

Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chínhxác không cao.

 Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn

Có các phương pháp sau:

- Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể

- Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuốicùng

- Phương pháp hồi qui tuyến tính

- Phương pháp định tính:

Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phương pháp sau:

1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể:D=((Q+G)*1/x)/Y

Trong đó: Q: khối lượng công việc hiện tại

G : giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kếhoạch

X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳgốc tới kỳ kế hoạch

Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhânhay một nhân viên

 Phương pháp định tính gồm:

+ Phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ýkiến về số lao động cần có cho tương lai , sau đó tính bình quân đểlấy kết quả

Phương pháp này khá đơn giản , dễ thực hiện song tính chính xáckhông cao

+ Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia

Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 người tiến hành thảo luận trựctiếp với nhau theo một trình tự đưọc qui định để đi đến một nhất trí

về nhu cầu lao động trong tương lai Các bước tiến hành:

- Đưa ra chủ đề thảo luận.

- Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy

- Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiếncủa người khác

- Tiến hành thảo luận

- Xắp xếp các thứ tự các ý kiến

Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút đượcnhững cán bộ then chốt tham gia ào việc kế hoạch hoá nguồnnhân lực , có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợitrong tương lai và dễ đi đến nhất trí khi cacs chuyên gia trao đổivới nhau

Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết địnhrất dễ bị ảnh hưởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnhđạo có uy tín ,quyền lực

 Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi

Phương pháp này khá phổ biến Người ta nghiên cứu ý kiến của mộtnhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xácđịnh cầu nhân lực cho tương lai các bước

- Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn

- Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo

- Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khácnhau

- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của

họ có chênh lệch lơn so với những người khác

- Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho cácchuyên gia

Quá trình này được tiến hành khoảng 4 đến 5lần

Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phươngpháp định tính trên

2Dự đoán cung nhân lực.

Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút , đáp ứng nhucầu về nhân lực cho doanh nghiệp , bao gồm nguồn nhân lực bêntrong và nguồn cung lao động bên ngoài.

2.1 Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp Là dự đoán khả năngđáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao độnghiện tại

Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạnglao động hiện tại dưới các mặt

- Số người đang làm việc

- Cơ cấu lao động theo nghề

- Cơ cấu lao động theo trình độ

- Cơ cấu lao động theo giới

- Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai

Quá trình dự báo nhân lực bên trong

Bước 1: Phân tích công việc

Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau

Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch

Nguồn cung nội bộ =số người hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm.

Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong doanhnghiệp Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyênchuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác

Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải , vềhưu,chết hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác.

Khi xác định được mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựavào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trưởc trong sự kết hợp với ý kiếncủa các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động

Tỉ lệ lưu chuyển =số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên

*100%

Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp.Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định

số lao động có thể đáp ứng được yêu cầu

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể cácthông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức Baogồm các loại thông tin sau:

- Tiểu sử cá nhân

- Trình độ giáo dục

- Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu

- Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức

- Vị trí và loại công việc đang làm

- Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại

- Thâm niên trong tổ chức

- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc

- Ngày dự định nghỉ hưu

- Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt

- Lịch sử về các mức tiền công, tiền lương

- Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiếnđánh giá của lãnh đạo trực tiếp

- Thông tin về lỷ luật và khen thưởng.

Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lựclà cần thiếtcho việc dự đoán mức cung nhân lực nội bộ Tuy nhiên, với nhữngdoanh nghiệplớn việc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp

có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lý

để đơn giản hoá công tác quản lý

2.2 Cung nhân lực bên ngoài: khi nguồn cung nhân lực bên trongkhông đáp ứng được cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến mộtnguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó Khi xácđịnh cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau:

- Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếpđến quy mô và cơ cấu nhân lực

- Tình hình di dân

- Tỉ lệ tham gia lực lượng lao đọng

- Xu hướng phát triển nghề nghiệp, dùng phương pháp thống

kê và dự báo để phân tích yếu tố này

- Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này.Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những ngườiđang làm việc ở các doanh nghiệp khác Thông qua hình thức tuyểndụng doanh nghiệp sẽ bổ sung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồnbên ngoài

3 Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lực)

Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liênquan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp

Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu nhânlực

3.1 Kiếm dụng nhân viên( cung< cầu )

Các biên pháp được đưa ra:

- Thuyên chuyển: doanh nghiệp dưan vào hệ thống thông tin nguồn nhânlực để tiến hành thuyên chuyển Có 3 loại thuyên chuyển:

+ Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầusản xuất

+ Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp.+ Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hưu , sản lượng thải hay

mở rộng sản xuất

- Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, tráchnhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn

- Giáng chức: ngược lại với thăng chức

- Tuyển dụng: trong trường hợp các giải pháp trên không thể đáp ứngđược việc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụngđào tạo và phát triển để bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó Ngoài

ra có thể áp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động

3.2 Thặng đư nhân viên( cung > cầu) Các biên pháp có thể sử dụng:

- Hạn chế tuyển dụng

- Thuyên chuyển

- Tạm thời không thay thế

- Chia sẻ công việc, làm chung công việc

- Giảm bớt giờ làm việc

- Cho tạm thời nghỉ việc

4 Thực hiện các chính sách: trách nhiệm của các bộ phận

cá nhân trong doanh nghiệp như sau:

 Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệmđưa ra các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cungcầu nhưng phải có sửtợ giúp của bộ phận chuyên trách.

 Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạchhoá công việc trong bộ phận họ quản lý Từ đó tiến hành kế hoạchhoá nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn

 Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xâydựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổchức Đồng thời được sự sét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hànhthực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đã đề ra

5 Kiểm tra và đánh giá: thông thường bộ phận chuyên

trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá Cứ mỗibước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phảithường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời đểtăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp

CHƯƠNG III THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN

LỰC Ở CÔNG TY XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ 8.

1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển.

Công ty xây dựng Sông Đà 8 là doanh nghiệp Nhà nước đơn vị thànhviên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà được thành lập theo quyếtđịnh số 27/BXD-TCLĐ ngày 4/2/1994 của Bộ Xây Dựng trên cơ sở hợpnhất chi nhánh của Công ty xây dựng Sông Đà 2 tại Hà Nam và công tyvận tải tại thị xã Hoà Bình thành đơn vị mới lấy tên là Công ty Xây dựngBút Sơn có trụ sở tại Hà Namc Công ty có nhiệm vụ tổ chức thi công,sản xuất vật liệu, vận chuyển vật tư thiết bị phục vụ xây dựng nhà máy

xi măng Bút Sơn Ngoài ra, Công ty còn có nhiệm vụ nhận thầu xâydựng các công trình dân dụng và công nghiệp, kinh doanh vận tải, cácloại vật tư vật liệu dùng trong xây dựng phục vụ nhu cầu thi trường

Do yêu cầu mà hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức của công

ty đã có những thay đổi liên tục từ khi thành lập đến nay

a.Giai đoạn trước năm 1995

- Tháng 3/1994 sát nhập chi nhánh công ty xây lắp thi công cơ giớiNinh Bình vào công ty

- Tháng 10/1994 tiếp nhận thêm chi nhánh công ty xây dựng côngtrình ngầm tại Hà Nội

- Tháng 11/1995 tiếp nhận thêm chi nhánh công ty xây dựng côngtrình ngầm tại Hoà Bình

Nhiệm vụ chủ yếu trong giai đoạn này là thi công xây dựng nhà mấy

xi măng Bút Sơn

c.Giai đoạn từ 1996-2000

Để phù hợp với nhiệm vụ, ngày 2/1/1996 Bộ Xây Dựng đã quyếtđịnh số 01/BXD-TCLĐ đổi tên thành Công ty Xây Dựng Sông Đà 8 vớicác chức năng nhiệm vụ chính:

- Xây dựng các công trình dân dụng, công trình công nghiệp quy

mô lớn, các công trình thuỷ lợi, các công trình ngầm, đường hầm

- Xây dựng các cơ sở hạ tấng như đường bộ, cầu trên đường bộ, hệthống cấp thoát nước, đường dây tải điện và trạm biến áp hạ thế, thicông thăm dò địa chất, khoan khai thác nước ngầm, kinh doanh vật tưvận tải, sửa chữa xe máy

Đầu năm 1996 công ty có 10 đơn vị trực thuộc , chủ yếu làm công tácxây lắp và phục vụ tại công trình nhà máy xi măng Bút Sơn , tuyến băngtải nhà máy xi măng Nghi Sơn

Từ tháng 5\1997 công ty chuyển đổi cơ cấu sang hoạt động theo cơchế thị trường và từ đó đến năm 2000 hàng loạt các hoạt động sát nhậpchia tách diễn ra và cho đến cuối năm 2000 công ty có tất cả 10 chinhánh trực thuộc

Những thành tích mà công ty đã đạt được với chiến lược mở rộng pháttriển sản xuất ,mở rộng ngành nghề đa dạng hoá sản phẩm, hợp lý hoá kếhoạch tiếp cận với thị trường ,mở rộng địa bàn hoạt động nên tổng giá trịsản xuất kinh doanh của công ty luôn đảm bảo mức độ tăng trưởng từ62,4tỷ năm 1996 đến 128tỷ năm 2000

- Về công tác xây lắp: Hiện nay, với một đội ngũ nhân viên lớn mạnhcông ty có thể tham gia nhiều loại hình đầu tư với nhiều loại qui mô trảidài từ miền Bắc tới miền Trung Giá trị xây lắp từ 45 tỷ năm 1996 đến86tỷ năm 2000

- Về sản xuất công nghiệp:

+ Sản xuất gạch đạt 40000 đến 80000m3/năm

+ Sản xuất bê tông thương phẩm đạt 12000m3/năm

- Về đầu tư xây dựng nhà máy gạch men tuy nen Mộc Bắc công suất

20 triệu viên /năm, giải quyết việc làm cho 2000 cán bộ công nhân viên

- Đầu tư trạm trộn bê tông 60m3/giờ

- Và nhiều dự án khác

Các dự án này chủ yếu phục vụ cho công tác đấu thầu và tăng khảnăng cạnh tranh của công ty với những thành tựu khả quan đã đạt được

ban lãnh đạo của công ty kỳ vọng công ty có thể phát triển mạnh trongtương lai.

* Phòng kinh tế kế hoạch: có chức năng tham mưu giúp giám đốccông ty trong các khâu xây dựng kế hoạch , kiểm tra thực hiện kế hoạchtổng hợp báo cáo thống kê ,công tác hợp đồng kinh tế

ty trong công tác tổ chức bộ tài chính kế toán tự công ty đến các đơn vịsản xuất kinh doanh trực thuộc, đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hiệntoàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế ,hạch toán kế toántheo đúng điều lệ tổ chức kế toán, pháp lẹnh kế toán thống kê của nhànước và những qui định cụ thể cuả công ty về công tác tài chính

* Phòng dự án : Có chức năng tham mưu giúp giám đốc công tytrong các công tác tiếp thị và đấu thầu các công trinhf , các dự án pháttriển kinh tế xã hội của Nhà nước của địa phương

* Phòng quản lý cơ giới: có chức năng tham mưu giúp giám đốccông ty trong việc quản lý và điều hành xe máy thiết bị , vật tư trongtoàn công ty Giới thiệu đề xuất và nghiên cứu khả năng áp dụng cáccông nghệ tiên tiếnvề cơ khí và xây dựng trong công ty

* Phòng hành chính: có chức năng tiếp nhận thông tin , truyền tin,truyền mệnh lệnh , giúp giám đốc công ty trong việc quản lý điều hànhđơn vị và trong quan hệ công tác với cấp trên, cấp dưới , với khách hàng

* Ban điều hành thi công các dự án xâydựng Đây là cơ quan đạidiện của công ty tại một công trình trọng điểm , có chức năng thay mặt

công ty quản lý và điều hànhcác đơn vị tham gia thi công xây dựng cáccông trình thuộc phạm vi công ty quản lý Ban điều hành chịu sự chỉ đạotrực tiếp của công ty , có trách nhiệm tuân thủ mọi qui định của phápmọi qui định của pháp luật, chịu sự quản lý hành chính của chính quyềncác cấp và các ban ngành chức năng địa phương nơi có công trình.

* Phòng tổ chức lao động: Có chức năng tham mưu giúp giám đốccông ty trong việc thực hiện các phương án sắp xếp và cải tiến tổ chứcsản xuất ,công tác quảnlý, đào tạo bồi dưỡng và tuyển dụng lao động.Đồng thời thực hiện các công tác thanh tra nhân dân trong toàn công ty

Cơ cấu và chức năng của phòng lao động

+Trưởng phòng: Chức năng là tổ chức tổ chức thực hiện cácphương án sắp xếp tổ chức của toàn công ty , nhận xét cán bộ ,bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ, thực hiện các công tác đào tạo, nâng bậc lương ,tiếp dân , thanh tra và soạn thảo văn bản tiến hành giải quyết các côngviệc khác trong ngày

+ Cán sự: phòng có 2 cán sự : Một cán sự phụ trách về công táctiếp nhận hợp đồng các chế độ cho người lao động , lập hồ sơ Bảo hiểm

xã hội , sổ lao động , quản lý lao động , quản lý hồ sơ cán bộ công nhânviên, sổ Bảo hiểm lao động Một cán sự phụ trách về theo dõi nhân lựclập báo cáo hàng tháng , quí , năm Theo dõi quản lý hợp đồng lao động,theo dõi và làm lương hàng tháng, các chế độ về phép tại công ty

+ Chuyên viên : phòng có 2v chuyên viên Một chuyên viên phụtrách về công tác tổng hợp về bảo hiểm xã hội, cácthủ tục về khênthưởng , điều động nhân sự , tiếp nhận lưu trữ công văn Một chuyênviên phụ trách công tác hỗ trợ các nhân viên trong phòng và tham giacôngười tác nữ công của công ty

Các chi nhánh của công ty: có 10 chi nhánh, đơn vị trực thuộc, cácchi nhánh có chức năng rất đa dạng có thể là sản xuất vật tư, vật liệu,đấu thầu vận tải, xây lắp theo hợp đồng các chi nhánh chịu sự chỉ đạo từphía công ty song cũng có tính độc lập tưoưng đối trong một số công tácchi nhánh có thể quyết định

II MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY:

a Đặc điểm về sản phẩm

Sản phẩm chia làm 4 lĩnh vực chính:

*Giá trị xây lắp: Trong công tác xây lắp , giá trị được tính theocông trình và cho các chi nhánh đảm nhiệm báo cáo thực hiện được nộplên công ty Do vậy mỗi chi nhánh có thểlàm nhiều công trình với sự đòihỏi rất khác nhau về cơ cấu nhân lực Chính vì vậy cơ quan, công tykhông thể tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực được mà phải đượcthực hiện từ cơ sở

* Sản xuất công nghiệp: Bao gồm các loại sản phẩm chính là bêtông thương phẩm, cấu kiện bê tông đúc sẵn ,sản xuất và tiêu thụ đádăm, sản xuất đá cấp phối sản xuất và tiêu thụ đá dăm, sản xuất cấp phốigạch Tuynen, khai thác đá, sản xuất cốp pha thép Với mỗi loại sảnphẩm được sản xuất sẽ cần lao động đặc thù của nó Vì thế, công tác kếhoạch hoá nguồn nhân lực là khá cần thiết các sản phẩm này chủ yếuvẫn làđể phục vụ công tác xây lắp của doanh nghiệp, tính kinh doanhcòn thấp Chính vì vậy, quả kinh tế chưa cao, vẫn còn tình trạng thua lỗ

* Kinh doanh vận tải: Cho thuê xe , tiêu thụ xi măng vận chuyểnthiết bị vật tư cho công ty và các loại sản phẩm khác Loại lao động này

có thể tính theo tiêu chuẩn định biên

* Sản xuất kinh doanh khác và phục vụ nội bộ Bao gồm các sảnphẩm như bê tông , xi măng bột xây dựng, sửa chữa xe máy và nhiềuloại hình khác Có thể thấy sản phẩm của công ty là khá đa dạng hơn nữa

sự phân bố lại khá phân tán từ đó có thể hiểu được tầm quan trọngcủacông tác kế hoạch hoá và đặc biệt là kế hoạch hoá từ các cơ sở, chinhánh, đơn vị

b.Đặc điểm về lao động.

Là một doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng nên cơ cấu lao độngphụ thuộc vào nhiều nguyên nhân dễ thấy như hoạt động sản xuất kinhdoanh, khối lượng công việc v v

* Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 1997 đến 2001.

là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông Đây cũng là điều hợp lý.

Tuy nhiên số lao động có trình độ cao trên đại học chưa có, yếu tố nàyảnh hưởng không nhỏ đến quá trình ra quýêt định ở cấp chiến lược kinhdoanh và chiến thuật của công ty ,trong khi đó việc thu hút loại lao độngnày là rất khó khăn và dường như không thể thực hiện dược ,do côngtác đãi ngộ của công ty không cao , không đủ sức hấp dẫn với loại laođộng này Cũng bảng số liệu , tỉ lệ cán bộ khoa học nghiệp vụ trong tổng

số lao động tăng lên rất nhanh ,năm 1997 là18%,đến năm2001 con sốnày là 30% Đây làbiểu hiện của sự mất cân đối trầm trọng giữa cán bộkhoa học và công nhân kỹ thuật , thực trạng này kéo theo sự bất cập củanhiều chính sách lao động khác

Điều đấng nói là sự gia tăng khhông phải là kết quả của công tác kếhoạch hoá nguồn nhân lực mà bởi nhiều yếu tố Vấn đề đặt ra là việcthực hiện các chính sách , kế hoạch Bên cạnh đó, bảng báo cáo nàychưa thể hiện lên được sự bố trí lao động Do đó , chưa nói lên đượcthực chất nguồn nhân lực ở công ty Cũng thấy rằng , tổng số lao độngcủa công ty cũng có sự biến động qua các năm song không theo một xuhướng nào , thể hiện sự ít thay đổi trong quy mô của doanh nghiệp Đểxem xét sự biến động theo lao động của công ty trong năm, ta tiến hànhnghiên cứu cơ cấu lao động của doanh nghiệp năm 2001 theo các quí(Biểu 4 và 5)

BẢNG4: BẢNG THỐNG KÊ CÁN BỘ KHOA HỌC NGHIỆP

VỤ 4 QUÝ 2001

Chức danh Tổng

số

TRONG ĐÓLÃNH ĐẠO NHÂN VIÊNsố

BẢNG 5 BẢNG THỐNG KÊ CHẤT LƯỢNG CÔNG NHÂN

KỸ THUẬT 4 QUÝ NĂM 2001

Nữ Bậc1

Bậc2

Bậc3

Bậc

4

Bậc5

Qua bảng ta thấy số lao động gián tiếp (hay cán bộ khoa học nghiệp

vụ có xu hướng hơi tăng từ quí I đến quí 5 còn công nhân kỹ thuật thì cố

xu hướng ngược lại Tuy nhiên biến động không quá lớn và hầu hết sốlao động được thốn kê lầ lao động dài hạn và không xác định thời hạn.Đối với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đây là mức cung lao độngnội bộ và là số lao động hiện có trong công ty mà không phải là số laođộng hiện có trong công ty mà không phải là lao động theo nhu cầu laođộng của năm2001 vì một số lượng lớn lao động không tham gia sảnxuất vì nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là xin nghỉ việc tự túc, không

Giántiếp

Cóviệc

Không

có việc

Laođộngthời vụ

LươngBquân

* Cơ cấu lao động theo ngành kinh tế Quốc dân năm 2001.

CHỈ TIÊU Lao động (người)

Có đếncuối kỳbáo cáo

Trong đóLao động khôngviệc

Tổng số

Chia theo ngành KTQD

Phần lớn lao động của doanh nghiệp tập trung vào ngành xây lắp.Đây là sự phù hợp với định hướng của công ty, muốn đưa công ty thànhđơn vị xây lắp mạnh các ngành chỉ mang tính chất hỗ trợ phục vụ ngànhxây lắp, sự định hướng như vậy sẽ tác động đến nhu cầu về nguồn nhânlực trong tương lai của doanh nghiệp về chất lượng và số lượng.

BẢNG 8: BÁO CÁO THỐNG KÊ CÁN BỘ KHOA HỌCNGHIỆP VỤ NĂM 2001, QUÝ I

Chức danh

Người Chức danh Ngườ

i

Chức danh Ngườ

iTổng số 328 KS XD