III. PHÂN TÍCH ĐẶC ĐIỂM NHÂN LỰC CỦA CÔNGTY
2 PHÂN TÍCH SỰ BIẾN ĐỘNG LAO ĐỘNG VỦA CÔNGTY TỪ 1997 LẠI ĐÂY.
công ty. Vậy qua sự phân tích trên thì ta thấy rõ rẵng công tác kế hoạch hoá của công ty là không hợp lý. Tuy vậy để khẳng định đầy đủ những yếu kém trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty ta phải xem xét thêm thông qua phân tích sự biến động nhân lực giai đoạn năm 1997 đến náưm2001 của công ty và Bảng dự báo nhu cầu lao động của công ty năm 2002
2 PHÂN TÍCH SỰ BIẾN ĐỘNG LAO ĐỘNG VỦA CÔNG TY TỪ 1997 LẠI ĐÂY. ĐÂY.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực muốn đạt hiệu quả cao thì nó phải phối hợp nhuần nhuyễn với các bộ phận khác của công ty như marketing, tài chính, vv... nếu nó không kết hợp được với với các chức năng khác thì nó không đạt hiệu quả như mong muốn, có thể đạt kết quả ngược lại mong muốn. Tiêu chuẩn để đo sự hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là sự biến động của nhân lực theo khối lượng công việc sản xuất, hay tỉ lệ , số lượng và chất lượng nhân lực tăng, giảm tương ứng với chất lượng và khối lượng của công việc. Để đo dược hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cuả Công ty xây dựng Sông Đà 8 ta phải dựa trên 3 chỉ tiêu sau:
Tổng gía trị sản xuất kinh doanh từ năm 1997 đến năm 2002 Sự biến động nhân lực
Cơ cấu lao động .
+Trước tiên ta xem xét sự biến động của nguồn nhân lực của công ty. Bắt đầu xuất phát điểm ta xét bảng sau:.
Năm 1997 1998 1999 2000 2001
Tổng cán bộ công nhân viên (người)
1251 1211 1055 1173 1079
sản xuất kinh doanh (triệu đồng) Lao động gián tiếp ( người) 221 256 266 319 336 Lao động trực tiếp ( người) 1030 955 789 854 743
Ta thấy sự không đồng nhất về số lượng nhân lực , chứng tỏ có sự biến động về nhân lực, nhưng sự biến động này có qui luật hay không, có theo chiều hướng tốt hay xấu?. Nếu đơn thuần chỉ nhìn vào sự biến động số lượng thì ta không thể khẳng định điều gì, nhưng ta cũng có thể thấy được sự biến động này là không đồng đều, không tăng không giảm một cách đồng nhất qua các năm chứng tỏ sự tăng giảm đó phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của công ty nhất là mối quan hệ giữa nguồn nhân lực với tổng gía trị sản xuất kinh doanh , nhưng nó không théo qui luật nào cả, nó chỉ mang sắc thái một cách tương đối mà nhìn vào đó ta cũng thấy rõ, để hiểu được bản chất thì rất khó bởi vì công ty không đặt kế hoạch hoá nguồn nhân lực trên cơ sở phân tích công việc vì vâỵ độ chính xác của việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực chỉ là tương đối. Đây chính là một hạn chế trong phương pháp của những người làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói chung và công ty noí riêng. Tuy nhiên ,thông qua những con số nói trên và qua bảng xử lý về tỉ lệ cơ cấu lao động ta có thể khẳng định sự biến động theo chiều hướng xấu, với tỉ lệ lao động gián tiếp/ lao động trực tiếp ngày càng tăng. Đây là một nhược điểm của công ty, công ty cần phải có biện pháp khắc phục.
3.DỰ BÁO NHU CẦU LAO ĐỘNG CÔNG TY XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ 8 ĐẾN 2002. ĐẾN 2002.
BẢNG15: NHU CẦU LAO ĐỘNG TỪ 2001 ĐẾN 2004
TT Danh mục Đvị 2001 2002 2003 2004
1 Tổng số cán bộ công nhân viên
Ngườ i 1206 1350 1600 1800 2 Lao động gián tiếp Ngườ i 337 (28%) 350 (26%) 360 (23%) 380 (21%) 3 Lao động trực tiếp Ngườ i 869 1000 1240 1420
Nguồn: lấy từ bảng kế hoạch nhu cầu lao động 2001 đến 2005. BẢNG 16: KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO TỪ NĂM 2001 ĐẾN 2005. Danh mục đơn vị Chỉ tiêu
2001 2002 2003 2004Cán bộ gián tiếp Người