Thực trạng thực hiện quy chế khen thưởng và kỷ luật tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn

Do vậy, xuất phát từ tình hìnhthực tế của Công ty và nhận thức được tầm quan trọng của công tác này em đã chọn đề tài “Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật tại công ty cổ

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

Đề t ài

THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUY CHẾ KHEN THƯỞNG VÀ KỶ LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT

VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN

SVTH : Nguyễn Thị Thiện MỹGVHD: TS Thái Trí DũngLớp : KTLĐ – K2007

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2011

Em xin chân thành cảm ơn tất cả các Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế Thànhphố Hồ Chí Minh, đặc biệt các Thầy, Cô khoa Kinh tế Phát triển đã tận tình truyềnđạt những kiến thức bổ ích cho em trong suốt quá trình học tập.

Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn Thầy Thái Trí Dũng đã tận tình hướng

dẫn em trong suốt quá trình thực tập để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này

Đồng thời em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty cổ phần sản xuất

và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn và các anh, chị trong Công ty đã tận tình hướngdẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cũng như cung cấp những số liệu cần thiết,những kiến thức thực tế bổ ích cho em trong suốt thời gian thực tập tại Công ty đểhoàn thành chuyên đề này

Tp HCM, tháng 8/2011

SV NGUYỄN THỊ THIỆN MỸ

LỜI MỎ ĐẦU

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KHEN THƯỞNG - KỶ LUẬT 1

I MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀ ÁP DỤNG CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀO QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1

1 Một số lý thuyết động viên: 1

1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: 1

1.2 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom 2

1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg: 3

2 Áp dụng các thuyết động viên vào Quản trị Nguồn nhân lực: 3

2.1 Động viên thưởng bằng vật chất: 3

2.2 Động viên thưởng bằng tinh thần thông qua điều kiện làm việc: 4

II KHÁI NIỆM VÀ CẤU TRÚC KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT 5

1 Khái niệm khen thưởng 5

2 Cấu trúc của hệ thống khen thưởng trong tổ chức 6

3 Nguyên tắc khen thưởng 8

3.1 Nguyên tắc công khai, minh bạch, dễ hiểu 8

3.2 Kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với khuyến khích vật chất : 8

3.3 Một hình thức khen thưởng có thể áp dụng nhiều lần cho nhiều đối tượng: 9

3.4 Đảm bảo thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng: 9

4 Khái niệm kỷ luật lao động 9

5 Nguyên tắc kỷ luật lao động 10

III VAI TRÒ CỦA KHEN THƯỞNG KỶ LUẬT VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA KHEN THƯỞNG KỶ LUẬT VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG TỔ CHỨC 12

1 Vai trò của khen thưởng: 12

2 Vai trò của kỷ luật lao động 13

2.1 Đối với người lao động: 13

2.2 Đối với tổ chức 14

3 Mối quan hệ giữa khen thưởng – kỷ luật với công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 14

IV SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT LAO ĐỘNG 16

I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 18

1 Giới thiệu về Công ty 18

2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 19

II CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 20

1 Chức năng: 20

2 Nhiệm vụ: 20

III SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 23

1 Sơ đồ tổ chức Công ty: 23

2 Nguồn nhân lực 24

2.1 Số lao động 24

2.2 Phân theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ: 24

2.3 Phân loại theo hợp đồng lao động: 24

3 Chất lượng lao động 24

IV TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 25

1 Tình hình xuất khẩu của Công ty 25

1.1 Cơ cấu hàng hóa xuất khẩu: 25

1.2 Cơ cấu thị trường xuất khẩu: 26

2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2008 -2010 27

V PHƯƠNG HƯỚNG SẢN XUẤT PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY TỪ 2011 – 2013 28

1 Mục tiêu tổng quát: 28

2 Mục tiêu cụ thể: 28

CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUY CHẾ KHEN THƯỞNG VÀ KỶ LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN……… 29

I THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ THI ĐUA KHEN THƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 29

1 Giới thiệu về Quy chế đánh giá thi đua khen thưởng 29

1.1 Thời gian và đối tượng đánh giá 29

1.4 Phương thức thực hiện 32

II THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUY TRÌNH XỬ LÝ KỶ LUẬT LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 34

1 Nội dung quy trình xử lý kỷ luật 34

2 Phương thức thực hiện 34

2.1 Hội đồng kỷ luật 34

2.2 Phát hiện/tiếp nhận và xử lý thông tin 35

2.3 Nguyên tắc xử lý vi phạm kỷ luật lao động 35

2.4 Thời hiệu xử lý vi phạm kỷ luật lao động 36

3 Hình thức và biện pháp xử lý vi phạm kỷ luật 36

3.1 Hình thức xử lý vi phạm kỷ luật 36

3.2 Biện pháp xử lý kỷ luật 37

3.2.2 Xử lý trách nhiệm vật chất: 37

III CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG VÀ KỶ LUẬT NĂM 2010 38

1 Đánh giá công tác khen thưởng năm 2010 38

2 Đánh giá công tác kỷ luật năm 2010 40

IV KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 40

1 Một số thông tin chung về CBCNV được khảo sát 40

1.1 Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo thời gian làm việc 42

1.2 Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo giới tính 42

1.3 Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo trình độ học vấn 42

1.4 Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo thu nhập bình quân 43

1.5 Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo khối lượng công việc được giao 43

1.6 Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo công việc hiện nay so với chuyên môn 43

2 Đánh giá của nhân viên về các vấn đề được khảo sát 44

2.1 Đánh giá của CBCNV về chính sách khen thưởng hằng quý của Công ty 44

2.2 Đánh giá của CBCNV về chính sách kỷ luật hằng quý của Công ty 46

2.3 Đề xuất ý kiến của CBCNV để hoàn thiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật Công ty 47

V NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 48

1 Ưu điểm trong công tác khen thưởng và kỷ luật tại Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn 48

1.1 Ưu điểm trong công tác khen thưởng 48

xuất và xuất nhập khẩu lâm sản Sài Gòn 52

2.1 Hạn chế trong công tác khen thưởng 52

2.2 Hạn chế trong công tác kỷ luật lao động 53

CHƯƠNG IV: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG - KỶ LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 55

I GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG 55

II GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KỶ LUẬT LAO ĐỘNG 60

KẾT LUẬN 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

Trong những năm gần đây sản phẩm gỗ là một trong những mặt hàng có lợi thế sosánh trong xuất khẩu của Việt Nam Trong 6 tháng đầu năm 2011, kim ngạch xuất khẩu

đồ gỗ của Việt Nam đạt 1,2 tỷ USD, tăng 3,6% so với cùng kỳ năm 2010, chế biến gỗ trở

thành mặc hàng xuất khẩu chủ lực Dù rất mừng với thành tích này, song trong xu thế hộinhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp chếbiến gỗ là làm thế nào để đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm gỗ và duy trì tốc độ tối thiểu

20%/năm trong điều kiện quy mô sản xuất còn nhỏ lẻ, hoạt động marketing nghèo nàn,

nguyên liệu gỗ đầu vào phải nhập khẩu hơn 80% trong khi chiếm đến 60% giá thành và

đặc biệt là nguồn lao động có tay nghề khan hiếm, đang bị cạnh tranh gay gắt…

Trước những thách thức hiện nay, làm thế nào để đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm gỗnhưng mang tính ổn định, bền vững khi hội nhập là vấn đề mà các doanh nghiệp chế biến

gỗ đều trăn trở Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn cũngkhông ngoại lệ, đứng trước thực trạng đó Công ty đã đưa ra nhiều chiến lược để xâydựng và phát triển Công ty vững mạnh, trong đó chiến lược duy trì và phát triển nhân tố

con người là một trong những chiến lược then chốt

Để thu hút được nguồn lao động có trình độ cao, bên cạnh yếu tố tiền lương thì

chế độ phúc lợi, chính sách khen thưởng – kỷ luật tại doanh nghiệp cũng là một công hữuhiệu để duy trì và phát triển con người một cách hiệu quả Do vậy, xuất phát từ tình hìnhthực tế của Công ty và nhận thức được tầm quan trọng của công tác này em đã chọn đề

tài “Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật tại công ty cổ phần sản

xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn” với mong muốn từ một tình huống thực,

một sản phẩm thực có thể đóng góp những ý kiến nhỏ của mình nhằm đẩy mạnh chiến

lược xây dựng, duy trì và phát triển nhân tố con người tại Công ty một cách hiệu quả

٠Chuyên đề tốt nghiệp gồm 4 chương:

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT

I) Khái niệm và cấu trúc của khen thưởng – kỷ luật

II) Vai trò của khen thưởng – kỷ luật và mối quan hệ giữa khen thưởng – kỷ luật với côngtác Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

III) Một số lý thuyết động viên và áp dụng các thuyết động viên vào Quản trị nguồn nhânlực

IV) Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác khen thưởng – kỷ luật lao động

I) Quá trình hình thành và phát triển.

II) Chức năng và nhiệm vụ của Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản SàiGòn

III) Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn

IV) Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sảnSài Gòn

V) Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THỰC HIỆN QUY CHẾ

KHEN THƯỞNG VÀ KỶ LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT

NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN

I) Thực trạng Quy chế đánh giá thi đua khen thưởng kỷ luật

II) Thực trạng Quy trình xử lý kỷ luật

III) Nhận xét về công tác khen thưởng – kỷ luật tại Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhậpkhẩu Lâm sản Sài Gòn

CHƯƠNG IV: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG KỶ LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP

KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN

I) Hoàn thiện công tác đánh giá thi đua khen thưởng

II) Hoàn thiện công tác xử lý kỷ luật lao động

٠Phạm vị nghiên cứu: Nghiên cứu công tác thực hiên quy chế khen thưởng và kỷ luật tại

Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn

٠Phương pháp nghiên cứu:

- Phân tích dựa trên số liệu của Công ty;

- Khảo sát từ CBCNV toàn Công ty thông qua phát phiếu khảo sát;

- Thu thập ý kiến từ bộ phận Nhân sự, bộ phận đảm nhiệm công tác khen thưởng và kỷ luật

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT

I MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀ ÁP DỤNG CÁC THUYẾT

ĐỘNG VIÊN VÀO QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Một số lý thuyết động viên:

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếpcận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luậnchung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng caothành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức Sau đây là các học thuyết

cơ bản về tạo động lực lao động

1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Thông thường hành vicủa con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của

họ Theo Abraham Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5cấp bậc khác nhau Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh racác nhu cầu mới cao hơn

1.1.1 Nhu cầu sinh lý:

Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại Nhucầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của

họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu Đồng tiền có thểlàm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lýluôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” làthứ quyết định Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó

1.1.2 Nhu cầu an toàn:

Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow cho rằng nhu cầu an toànkhông đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tếlại hoàn toàn ngược lại Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽquan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc rasao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không Sự an toàn không chỉ đơnthuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc,các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí

1.1.3 Nhu cầu xã hội:

Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào

đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽchiếm ưu thế Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình vàchung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn cómong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai Chính vì nhucầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chứcthường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau Các nhóm này tác độngrất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người laođộng làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố

làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc Vậy các nhà quản lý cầnphải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đếnngười lao động hiệu quả nhất.

1.1.4 Nhu cầu được tôn trọng:

Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêunhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực

- Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó Uytín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể

mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho nhữngngười khác biết “tầm cao” của mình qua công việc

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow đã chứa một ẩn ý quan trọngđối với các nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì phải hiểu nhân viênđang ở cấp độ nhu cầu nào.Từ đó giúp nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp choviệc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêucủa tổ chức

Nhược điểm của thuyết này là quá cứng nhắc trong việc thỏa mãn nhu cầucủa con người Theo Maslow thì con người phải được thỏa mãn nhu cầu từ cấp thấpđến cấp cao, nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thi nhu cầu cấp cao mới xuất hiện.Nhưng ở mỗi con người, tại mội thời điểm sẽ có một nhu cầu vượt trội hơn Chínhnhững nhu cầu trội hơn này mới tạo thành động cơ hành động Và nhu cầu của conngười là vô hạn và thay đổi liên tục

1.2 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom

Lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biếtrằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong muốn

Ví dụ: Chúng ta cố gắng làm việc vì tin rằng mình được khen ngợi

Từ đó tổ chức sẽ thưởng như tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến trongcông việc… và sự khen thưởng này thỏa mãn nhu cầu của chúng ta

Có thể biểu diễn thuyết của Victor – Vroom bằng công thức sau:

Sức mạnh động cơ = mức độ mong muốn

Như vậy, sự động viên của một con người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độmong muốn thực sự của cá nhân đó đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đónghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt được nó như thế nào.

Theo V.Vroom, sức mạnh của động cơ phụ thuộc vào 3 yếu tố:

+ Giá trị phần thưởng

+ Khả năng thực hiện công việc

+ Khả năng nhận phần thưởng

1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg:

Lý thuyết này do Fredrick Herzberg đưa ra Ông cho rằng mối quan hệ của cánhân với công việc là mối quan hệ cơ bản và thái độ hướng đến công việc có thể xácđịnh được sự thành công hay thất bại của chính cá nhân đó Theo học thuyết nàynhân tố bên trong liên quan đến thỏa mãn trong công việc, còn nhân tố bên ngoàidẫn đến sự bất mãn Từ những thông tin thu thập được Fredrick Herzberg chỉ ra rằngđối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịchvới thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quanđến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên bao gồm: cơ hội thăng tiến, côngviệc thú vị, tôn trọng các thành tích, ý nghĩa của các trách nhiệm Còn các yếu tốliên quan đến sự bất mãn còn gọi là các yếu tố duy trì, bao gồm: lương bổng, điềukiện làm việc, quan hệ liên nhân cách, phương pháp giám sát

Học thuyết này giúp cho nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãncho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Đồng thời để động viênnhân viên thì nhà quản lý cần phải giải quyết tốt đồng thời cả hai nhóm yếu tố trên

Ví dụ: Nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp,cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy nhàquản lý phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồngnghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được lọai bỏ thì cũng không

có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng

Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thìngười quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, được nhận biết, bảnthân công việc, trách nhiệm và phát triển

Ví dụ: Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao mộtcông việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập và nâng cao kỹnăng nghề nghiệp

2 Áp dụng các thuyết động viên vào Quản trị Nguồn nhân lực:

2.1 Động viên thưởng bằng vật chất:

2.1.1 Tiền lương: Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động cónghĩa tiền lương phải đủ để cho người lao động nuôi sống bản thân và gia đình ởmức tối thiểu Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo chongười lao động, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo

ra sự hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động

- Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của ngườilao động Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà ngườilao động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phân phốisản phẩm xã hội từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ người lao động vì họ đã thấyđược những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp vào chodoanh nghiệp.

- Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí Cónghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống địnhmức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu

đó cho các cá nhân người lao động Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động

để đảm bảo được sự công bằng trong phân phối

2.1.2 Tiền thưởng: Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhậpcủa người lao động Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắnngười lao động với năng suất lao động Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫnđến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thíchcủa tiền lương trong doanh nghiệp

- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãnđược một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kíchthích của tiền thưởng sẽ càng mạnh

- Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng laođộng hoặc việc thực hiện công việc của người lao động

Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với ngườilao động Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầutrong việc tạo động lực cho người lao động

2.2 Động viên thưởng bằng tinh thần thông qua điều kiện làm việc:

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuấtnhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đếnngười lao động Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú

và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đề tác động rấtnhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần,nhịp độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sựhứng thú của người lao động

- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnhhưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí củanhóm hay của cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huysáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong lãnh đạo của cácnhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

- Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi Xây dựng tôt chế độ làm việc vànghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảmtai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

II KHÁI NIỆM VÀ CẤU TRÚC KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT

1 Khái niệm khen thưởng

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làmviệc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào cách thức và phương pháp

mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên Khen thưởng làmột trong những biện pháp có thể tạo động lực động viên, lôi cuốn, khuyến khíchngười lao động phát huy tính năng động, sáng tạo vươn lên hoàn thành tốt nhiệm vụđược giao vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Theo luật thi đua khen thưởng được sửa đổi, bổ sung 2005

“Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyếnkhích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong việc xây dựngbảo vệ Tổ quốc” [Khoản 2 Điều 3]

Trong phạm vi doanh nghiệp, khen thưởng chính là việc doanh nghiệp biểudương, tôn vinh công trạng và khuyến khích tài chính đối với người lao động khi họ

có những thành tích trong việc phát triển doanh nghiệp

Khuyến khích tài chính là những khoản tiền phụ thêm cho người lao độngngoài tiền lương, tiền công nhằm hướng vào kết quả thực hiện công việc của ngườilao động

Xét trên khía cạnh vật chất, khen thưởng được thể hiện bằng tiền thưởng vàphần thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hay cuối năm) cho việc thực hiện công việc của người lao động Tiền

thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của ngườilao động

Phần thưởng cũng giống như tiền thưởng , phần thưởng là thù lao một lần chothành tích tốt của người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất như một kỳnghỉ phép, kỳ nghỉ đi du lịch, một chiếc xe máy…

Quy chế khen thưởng là văn bản quy định những nguyên tắc, hình thức, nộidung khen thưởng trong tổ chức nhằm kích thích năng suất, chất lượng, hiệu quả laođộng Quy chế khen thưởng trong cơ quan, doanh nghiệp do chính cơ quan, tổ chức

đó tự xây dựng và chỉ có hiệu lực trong phạm vi quản lý của doanh nghiệp Nhưngphải đảm bảo công bằng, khuyến khích được người lao động làm việc có hiệu quả,nâng cao sự sáng tạo và phải đảm bảo tính dân chủ, công khai

Việc khen thưởng có thể là một công cụ khuyến khích tốt ngay cả đối vớinhững người đang làm công ở các doanh nghiệp nhỏ nhất Khen thưởng cũng có thể

là một việc lãng phí về tiền bạc Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức cóthể cũng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của tổ chức bởi vì khen thưởng độngviên, khuyến khích những người đã có đóng góp công sức cụ thể cho công ty Khenthưởng không thỏa đáng sẽ gây bức xúc cho những người đang mong chờ được khenthưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với những gì mà họ nhận được Vấn đề quantrọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng như thế nào

Người lãnh đạo giỏi vận dụng “chiêu” khen thưởng, lựa chọn phương thứckhen thưởng xác đáng sẽ khích lệ tính tích cực của nhân viên hơn nhiều so với biệnpháp tăng tiền thưởng.

Phương thức khen thưởng, khích lệ khoa học gồm có:

Tính cụ thể: tức là khen thưởng người cụ thể, việc cụ thể Nên để mọi người

hiểu vì sao được thưởng? Làm thế nào để được thưởng?

Tính kịp thời: khi nào đạt thành tích thì khen thưởng lúc ấy Như vậy mới có

thể khơi dậy lòng nhiệt tình làm việc lâu dài vì lãnh đạo thường xuyên quan tâm đếncông việc của mình

Tính rộng rãi: người được thưởng sẽ là bao nhiêu Nhà lãnh đạo nên thưởng

cho số đông nhân viên hay chỉ ở quy mô nhỏ Dù thưởng ở quy mô nào thì cũng cầnnhà lãnh đạo đưa ra các tiêu chí cụ thể để đảm bảo cho sự công bằng giữa các nhânviên

Tính thường xuyên: Khen thưởng có tính thường xuyên (hay khen thưởng đột xuất) là hình thức khen thưởng mà nhà lãnh đạo áp dụng ngay khi nhân viên của

mình đạt được thành tích suất sắc, khen thưởng đột xuất thì không báo trước Khenthưởng định kỳ thường được áp dụng sau mỗi quý hay vào cuối năm, nhân viênthường biết từ trước Khen thưởng định kỳ thường mất đi tác dụng vì mọi người cóthể dự đoán trước, khen thưởng đột xuất thì hiệu quả cao hơn vì nhân viên không thể

dự đoán được và mọi người sẽ thường xuyên cố gắng làm việc vì thường xuyên cókhen thưởng

Tính quan tâm: kích thích thuần túy bằng vật chất tác dụng của nó rất khó duy

trì được lâu Nhưng khi người lãnh đạo dành thời gian quý báu để quan tâm đếnnhân viên, sẽ trở thành một biện pháp có sức mạnh Quan tâm còn quan trọng hơn cảkhen thưởng Mark Twain từng nói: “Một lời khen có thể nuôi sống tôi trong một

tháng”.

Tính đa dạng: ngoài khen thưởng vật chất, nhà quản lý nên khen thưởng cả

tinh thần, danh hiệu vinh dự, thừa nhận cá tính, tính tự lập, bảo vệ những việc làmsáng tạo, đề bạt để đảm nhiệm những công việc quan trọng, tạo cơ hội để nhân viênvươn lên vv…

Tính công khai: khen thưởng là thưởng cho một người để khích lệ, lôi cuốn nhiều người Nhưng thưởng bí mật (ví dụ phong bì) sẽ dễ nảy sinh nghi ngờ lẫn

nhau, ảnh hưởng không tôt đến tính tích cực của công việc và sự đoàn kết trong nội

bộ Hơn nữa, người được thưởng cũng không tạo ra được sự phấn đấu vươn lên Do

đó nhà quản lý nên cân nhắc thật kỹ trước khi áp dụng hình thức thưởng kín

Tính hợp lý: luận công mà ban thưởng Công to thì thưởng nhiều, công bé thì

thưởng ít Có công thì trọng thưởng như thế mới động viên được mọi người tích cựcđóng góp, cống hiến Nếu thưởng không đúng, công bé thưởng nhiều, công to màthưởng ít thì không công bằng dẫn đến không đạt mục đích khen thưởng

2 Cấu trúc của hệ thống khen thưởng trong tổ chức

Khen thưởng là một hình thức sơ kết, tổng kết phong trào thi đua Khenthưởng thường là kết quả của phong trào thi đua, nhưng khen thưởng có thể giúp

phong trào thi đua tiếp tục phát huy tác dụng hoặc ngược lại Có tổ chức không phátđộng thi đua nhưng cũng rất chú trọng đến việc khen thưởng, xem đó là động lựcquan trọng thúc đẩy sự nỗ lực Có thể khái quát mối quan hệ giữa các thành tố cấutrúc của hệ thống khen thưởng qua sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.1 Cấu trúc hệ thống khen thưởng trong một tổ chức

Nguồn: www.kh-sdh.udn.vn/zipfiles/So31/13.4.xho.son-ledinh.06tr.pdf

Để thấy rõ hơn mối quan hệ này, chúng ta sẽ phân tích từng cấu trúc trong sơđồ:

* Kết quả mong đợi bao gồm:

- Phát triển tập thể (tổ chức) và cá nhân, đạt tới các mục tiêu xác định.

- Tạo môi trường, bầu không khí lao động thuận lợi cho mọi người và mỗi

người (và ở mức độ nào đó là bầu không khí "thỏa mãn").

- Tạo động cơ, động lực lôi cuốn, hấp dẫn mọi người tăng năng suất lao động,làm việc với hiệu quả, chất lượng cao, cải tiến công việc

- Xây dựng và phát triển mối quan hệ tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong côngviệc

- Huy động tối đa sự hưởng ứng tham gia của mọi người, mọi đối tượng

trong tổ chức vào phong trào (phong trào trở thành mối quan tâm chung của mọi người).

* Các chuẩn mực khen thưởng:

- Xác định các tiêu chuẩn, tiêu chí

- Đánh giá kết quả đạt được mục tiêu

- Đánh giá chất lượng và hiệu quả công việc

- Khuyến khích những cải tiến, vượt khó

- Thể hiện tính chất tiêu biểu, tiên tiến.

* Tiêu chí phân phối:

- Đảm bảo công bằng

- Đảm bảo bình đẳng

- Tính tới các lớp đối tượng (sự phù hợp)

- Đáp ứng nhu cầu trong điều kiện có thể

* Các kiểu khen thưởng:

-Thừa nhận về mặt xã hội (danh hiệu, bằng khen, huân chương, )

- Khuyến khích về vật chất, tài chính (tiền thưởng, tăng lương, )

-Thỏa mãn nhu cầu tâm lý (sự thừa nhận, tôn trọng trong tập thể, sự tự tưởngthưởng)

Những phân tích trên đây cho thấy, kết quả mong đợi của thi đua - khenthưởng rất rộng, nếu không tính đến tính nhiều mặt của kết quả thì sẽ hạn chế tácdụng của thi đua Mục đích, mục tiêu cần đạt đến của phong trào thi đua chính là ởđây, chứ không phải chỉ là bằng khen và những tấm huân chương Chính kết quảmong đợi là yếu tố khách quan đặt ra yêu cầu cụ thể về chuẩn mực khen thưởng Khixác định các chuẩn mực khen thưởng không thể không tính đến các tiêu chí phânphối Kết quả là người đạt thành tích trong thi đua sẽ nhận được một hoặc cùng lúccác kiểu khen thưởng Điều đáng lưu ý là các kiểu khen thưởng, tiêu chí phân phối

và các chuẩn mực khen thưởng tuy chịu sự chi phối của kết quả mong đợi, nhưng lại

có tác động ngược đáng kể đến kết quả mong đợi Nội dung cấu trúc hệ thống khenthưởng thể hiện rằng thi đua chỉ đạt được kết quả mong đợi nếu các thành tố của hệthống có sự tương thích Khi tổ chức phong trào thi đua, nhà quản lý cần tính đến tácđộng ngược của các yếu tố liên quan đến việc đánh giá, tôn vinh đối với mục tiêu thiđua

3 Nguyên tắc khen thưởng

3.1 Nguyên tắc công khai, minh bạch, dễ hiểu

Một hệ thống khen thưởng công khai minh bạch, dễ hiểu để người lao độnglàm việc với tâm trạng thoải mái vì họ biết rõ được mình sẽ được thưởng gì và biếtđược tương lai tốt đẹp đang chờ đợi mình ở phía trước, qua đó thúc đẩy họ phấn đấuvươn lên trong công việc, tạo sự phát triển toàn diện cho họ

Trong quá trình thực hiện, có thể nảy sinh một số vướng mắc đòi hỏi phảiđiều chỉnh hệ thống khen thưởng Một hệ thống khen thưởng minh bạch giúp chongười lao động dễ tham gia bàn luận , thương lượng để điều chỉnh Bằng cách đó, hệthống khen thưởng luôn được người lao động chấp thuận và có tác động to lớn trongviệc thực hiện mục tiêu của tổ chức

3.2 Kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với khuyến khích vật chất :

Hệ thống khen thưởng phải đảm bảo thu hút được sự chú ý của người laođộng Nên tránh hiện tượng khen thưởng suông, chỉ khen mà không có thưởng Vìđiều này dễ gây nhàm chán, không tạo được động lực cho sự phát triển của người

lao động Khen thưởng bằng hiện vật cũng là một hình thức làm tăng thu nhập chongười lao động Do đó, khen thưởng cũng phải thỏa đáng, người lao động có nhiều

cơ hội dể phát triển và họ có được cảm giác rằng nơi họ đang làm việc là tương đối

“lý tưởng”, họ sẽ có tương lai tốt đẹp khi làm việc lâu dài tại tổ chức

3.3 Một hình thức khen thưởng có thể áp dụng nhiều lần cho nhiều đốitượng:

Điều này có nghĩa, với cùng một mức đóng góp như nhau thì người lao động

sẽ được hưởng khen thưởng như nhau, đảm bảo được sự công bằng, dân chủ vàthống nhất, đảm bảo được sự tin tưởng của người lao động đối hệ thống khenthưởng Đồng thời giúp cho tổ chức có được một hệ thống khen thưởng tinh gọn,thống nhất, dễ quản lý

3.4 Đảm bảo thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng:

Hệ thống khen thưởng cần được quản lý chặt chẽ và hiệu quả trên cơ sở hệthống tiêu chí đánh giá khen thưởng hợp lý, chính xác, gắn chặt các mức khenthưởng với hiệu quả thực hiện công việc Tránh hiện tượng khen thưởng sai, khenthưởng nhầm Đảm bảo làm nhiều thưởng nhiều, làm ít thưởng ít, làm như nhauthưởng như nhau Thực hiện linh hoạt giữa khen thưởng, biểu dương, tôn vinh vớikhuyến khích vật chất để thực hiện mục tiêu của khen thưởng, thu hút và giữ chânđược nhân viên giỏi

4 Khái niệm kỷ luật lao động

Trong sử dụng nhân lực bên cạnh các hình thức động viên nhân viên cũng cầnthực hiện kỷ luật lao động để tạo dựng nề nếp, kỷ cương trong tổ chức

“ Kỷ lật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người laođộng do tổ chức xây dựng dựa trên những quy định pháp lý hiện hành, các chuẩnmực đạo đức xã hội trên cơ sở những nét đặc thù riêng của tổ chức

Như vậy, các tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động có thểthay đổi khi các quy đinh pháp lý có sự điều chỉnh hoặc có sự thay đổi một số chuẩnmực đạo đức xã hội hoặc có sự thay đổi trong quan điểm hướng đi của tổ chức

Theo Bộ luật lao động sửa đổi bổ sung 2007

Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian công nghệ vàđiều hành sản xuất, kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động [Khoản 1 Điều 82]

Nội quy lao động không được trái với pháp luật lao động và pháp luật khác.Doanh nghiệp sử dụng từ 10 lao động trở lên phải có nội quy bằng văn bản

Người lao động thường vi phạm kỷ luật lao động do vi phạm các quy địnhcủa bản nội quy lao động, thực hiện không đúng quy trình, quy định, yêu cầu, tiêuchuẩn đã đặt ra gây ảnh hưởng xấu tới kết quả thực hiện công việc, uy tín và thươnghiệu của tổ chức

Nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luật lao động được xét từ hai phía:

- Từ phía người lao động: Do vi phạm các quy định của bản nội quy lao động,

đã được phổ biến, quán triệt và công bố công khai Thực hiện không đạt yêu cầu,

tiêu chuẩn thực hiện công việc; có biểu hiện thiếu nghiêm túc, lệch lạc trong suynghĩ và hành động…

- Từ phía người sử dụng lao động: Nguyên nhân chính có thể do sai sót trong

việc xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự như tuyển dụng không đúng người,đúng việc, không phổ biến hoặc phổ biến không đầy đủ kiến thức, nội quy lao độngkhiến người lao động không biết hoặc hiểu sai dẫn đến vi phạm kỷ luật lao động.Hoặc do quản lý lao động không tốt khiến người lao động bất bình, chống đối,không thực hiện đúng quy trình, quy định công việc

Thường có 3 hình thức kỷ luật lao động chủ yếu

(1) Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình): hình thức kỷ luật này được biểu hiện thông

qua việc nhắc nhở, phê bình nhẹ nhàng, có tính xây dựng, chỉ nhắc nhở chung chungchứ không nêu đích danh Nhà quản lý có thể thực hiện rộng rãi toàn doanh nghiệphoặc gặp gỡ riêng người vi phạm nhắc nhở nhẹ nhàng để họ rút kinh nghiệm, tránhmắc tiếp sai lầm

(2) Kỷ luật khiển trách: hình thức kỷ luật này có tính chính thức cao hơn hìnhthức trên, đồng nghĩa với việc mức độ vi phạm của người lao động cũng cao hơn,gây ảnh hưởng đến kết quả công việc chung của doanh nghiệp Hình thức này nhàquản lý có thể nêu đích danh người vi phạm trước toàn thể CBCNV trong công tyhoặc nhắc nhở Trưởng bộ phận để Trưởng bộ phận nhắc nhở nhân viên dưới quyền

(3) Kỷ luật trừng phạt: hình thức kỷ luật trừng phạt được áp dụng khi ngườilao động phạm lỗi lớn, gây lên những hậu quả nhất định đối với công việc của tổchức hoặc tái phạm những hành vi vi phạm kỷ luật và đã bị tổ chức khiển trách trước

đó Tùy từng mức độ vi phạm và thiệt hại, tổ chức có thể kỷ luật người lao độngdưới các hình thức:

+ Cảnh cáo miệng

+ Cảnh cáo bằng văn bản

+ Kéo dài thời hạn nâng lương trong một khoảng thời gian nhất định

+ Chuyển sang công việc khác có mức lương thấp hơn trong một khoảng thờigian nhất định

+ Sa thải

Trong các tổ chức khác nhau, các quy định về hình thức kỷ luật cũng khácnhau song không được trái luật Với hình thức kỷ luật cao nhất là sa thải, người sửdụng lao động phải chứng tỏ rằng tổ chức đã cố gắng giáo dục người vi phạm songkhông đạt được bất kỳ sự chuyển biến tích cực nào

5 Nguyên tắc kỷ luật lao động

Việc thực hiện kỷ luật lao động phải được thực hiện theo những nguyên tắcsau:

(1) Các quy định về kỷ luật lao động phải có tính hệ thống, thống nhất rõràng, cụ thể, dễ nắm bắt và được phổ biến công khai cho người lao dộng được biết

Tức là các nội dung trong hệ thống khen thưởng kỷ luật lao động không đượctrái nhau, mức vi phạm và hình thức kỷ luật phải tương ứng Khi xậy dựng nội quy

lao động, người sử dụng lao động nên tham khảo ý kiến của người lao động để tạonên sự đồng thuận cao nhất Các quy định về kỷ luật cần được phổ biến rộng rãi đểngười lao động nắm bắt và thực hiện

(2) Các quy định về kỷ luật lao động trong tổ chức không được trái pháp luật

Tổ chức không được đưa bất cứ điều khoản kỷ luật lao động nào trái với quyđịnh hiện hành của pháp luật lao động và pháp luật khác Do vậy, khi xây dựng cácquy định về kỷ luật lao động, cần nghiên cứu kỹ pháp luật hiện hành để người laođộng không bị thiệt thòi, tránh xảy ra tranh chấp, kiện tụng giữa người lao động vớidoanh nghiệp

(3) Kỷ luật lao động phải có tác dụng giáo dục, rèn luyện người lao động

Nền tảng của kỷ luật lao động trong quản trị nhân lực là việc giáo dục và rènluyện cho người lao động tính kỷ luật, sự nghiêm túc trong công việc và tác phonglàm việc công nghiệp Do vậy, các quy định về kỷ luật lao động cần được người laođộng hiểu rõ và làm đúng nếu không sẽ phải chịu sự trừng phạt

(4) Phải quy định rõ ràng trách nhiệm của người lao động có liên quan

(5) Phải thông tin đầy đủ, kịp thời đến người lao động những điều chỉnh về

kỷ luật lao động

Trong quá trình thực hiện, đôi khi pháp luật của nhà nước cũng như nhữngquy định của tổ chức liên quan đến kỷ luật lao động có sự thay đổi Trong trườnghợp đó, cần thông báo ngay tới người lao động Sự thay đổi này cần được tích hợpvào một văn bản thống nhất để tiện theo dõi, tránh để hiện tượng các văn bản chồngchéo, không thống nhất

(6) Trước khi tiến hành kỷ luật phải tiến hành điều tra , xác minh

Đây là yêu cầu bắt buộc đối với tổ chức trước khi tiến hành kỷ luật ngườilao động Việc điều tra xác minh này phải căn cứ trên các thông tin hai hay nhiềuchiều để làm rõ xem người lao động có thực sự vi phạm và mức độ vi phạm có thực

sự nghiêm trọng hay không Các vi phạm cần có bằng chứng rõ ràng để tạo tínhthuyết phục Bằng cách đó, việc xử lý vi phạm kỷ luật lao động mới được thực hiệnthỏa đáng

(7) Việc xử lý kỷ luật phải được thực hiện nhất quán theo đúng nội quy, quychế đã đề ra

Việc thực hiện nhất quán theo đúng quy định đã đề ra sẽ tạo được sự côngbằng, qua đó hạn chế được các bất bình trong tổ chức Nếu việc xử lý kỷ luật thiếunhất quán, những người bị xử lý nặng sẽ có những biểu hiện phản kháng quyết định

kỷ luật, kể cả những quyết định kỷ luật đã được đưa ra khá lâu Gây nên tình trạngkhông ổn đinh về tư tưởng của người lao động trong tổ chức

III VAI TRÒ CỦA KHEN THƯỞNG KỶ LUẬT VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA KHEN THƯỞNG KỶ LUẬT VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG TỔ CHỨC

Khen thưởng và kỷ luật đóng vai trò quan trọng trong sử dụng nhân lực Khenthưởng là để phát huy cái tốt, kỷ luật là để hạn chế, phòng ngừa cái xấu Là hai nộidung trái chiều nhau nhưng đều nhằm mục đích giúp người lao động hoàn thiện bảnthân, nâng cao hiệu quả làm việc Đồng thời cũng là yếu tố góp phần giúp tổ chứcthực hiện mục tiêu của mình

1 Vai trò của khen thưởng:

Đối với người lao động: khen thưởng có vai trò kích thích, thúc đẩy người laođộng phát huy năng lực, tư duy sáng tạo và làm việc khoa học

Những nghiên cứu lý luận và thực tiễn cho thấy có mối quan hệ giữa thù lao

và kết quả thực hiện công việc của nhân viên Khen thưởng cũng là một loại thù laolao động Do đó, khen thưởng mà cao, hợp lý sẽ đòn bẩy thúc đẩy sự cố gắng, nỗ lựccũng như sự sáng tạo trong công việc của nhân viên Trong quá trình làm việc, khingười lao động có suy nghĩ tích cực thì tất yếu họ sẽ làm việc với kết quả cao nhất

có thể Do đó, người lao động sẽ tự hoàn thiện được những kỹ năng, phẩm chất củamình, sẽ cố gắng hết mình, làm giảm và loại bỏ các loại lãng phí để từ đó nhận đượcphần thưởng xứng đáng, nâng cao thu nhập và giá trị bản thân Chính tinh thần làmviệc thoải mái với suy nghĩ tích cực giúp người lao động có cuộc sống gia đình ấm

Đôi khi, khen thưởng lại tạo ra phong trào thi đua làm việc giữa các nhânviên Những nhân viên gương mẫu, muốn nâng cao giá trị bản thân thường khôngchịu đứng yên nhìn phần thưởng qua đi, họ không muốn mình thua kém người khác

Nên tự bản thân họ sẽ học hỏi để hoàn thiện bản thân mà tổ chức không mất côngđào tạo do đó giảm chi phí cho tổ chức.

Khi mục tiêu của doanh nghiệp đạt được sẽ có điều kiện nâng cao mức sốngvật chất và tinh thần người lao động Nhờ có những phần thưởng đúng lúc cho đúngngười, đúng việc mà tạo sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức, giảm được chiphí do bỏ việc, đồng thời thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi Tính cạnh tranh

vì thế sẽ cao bởi trong điều kiện hiện nay lợi thế cạnh tranh hiệu quả nhất của cácdoanh nghiệp chính là nguồn nhân lực có trình độ cao

2 Vai trò của kỷ luật lao động

Kỷ luật giúp hoàn thiện bản thân và bảo vệ lợi ích của tổ chức

2.1 Đối với người lao động:

Kỷ luật đem lại cho chúng ta nhiều lợi ích cả tinh thần lẫn vật chất Ích lợitinh thần là giúp ta hoàn thiện con người mình Kỷ luật là khuôn mẫu và là thước đo

để rèn luyện con người Một danh nhân nói : “Nếu không có cái thước thẳng, saobiết mình đã có chỗ cong Đã không biết được chỗ nào mình sai thì làm sao biết sửamình cho ngay ngắn được” Một đời sống có kỷ luật ví như một tòa nhà có họa đồkích thước :

Muốn tròn phải có khuônMuốn vuông phải có thước

Mục tiêu của kỷ luật lao động là tạo sự hợp tác giữa những người lao động vàcác thành viên khác ở các bộ phận với nhau, giảm tối đa việc lãng phí thời gian laođộng, tạo sự nghiêm túc trong việc thực hiện các quy trình làm việc, qua đó đạt đượcnăng suất và hiệu quả lao động

Bất kỳ tổ chức nào dù lớn, dù nhỏ muốn hoạt đông hiệu quả đều phải có cácquy định về kỷ luật lao động Qua đó, định hướng người lao động làm việc theonhững chuẩn mực nhất định Những quy định trong bản nội quy lao động là nhữngđiều cơ bản về số và chất lượng công việc cần hoàn thành, thời giờ làm việc, thời giờnghỉ ngơi, giữ gìn trật tự, an toàn vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật côngnghệ, kinh doanh của tổ chức Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đang áp dụng hệthống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh.Đây là môi trường điều chỉnh quan hệ LĐ, trong đó quan trọng nhất vẫn là kỷ luậtlao động như: tác phong, giờ làm việc, ý thức sử dụng, bảo quản thiết bị, an toàn vệsinh… nhằm đưa kỷ cương của doanh nghiệp tới từng khâu, từng bộ phận, từngcông nhân trong dây chuyền sản xuất

Các doanh nghiệp không áp dụng hệ thống ISO thì không thể hội nhập kinh

tế quốc tế, bởi đó là “giấy thông hành” của doanh nghiệp Hệ thống ISO “gò” ngườiquản lý và người lao động vào quy trình chung, đặc biệt tạo ý thức tự giác cho ngườilao động Không chỉ tích cực tham gia cùng doanh nghiệp áp dụng ISO, từ Côngđoàn ngành đến Công đoàn cơ sở còn thông qua cuộc vận động công nhân lao độngthực hiện nếp sống văn hoá công nghiệp để điều chỉnh hành vi của người lao động

về kỷ luật lao động, với những nội dung thiết thực như: văn hoá trong sản xuất, laođộng sáng tạo, văn hoá trong học tập, tu dưỡng rèn luyện; văn hóa trong sinh hoạt,giao tiếp ứng xử; văn hoá trong môi trường, vệ sinh công nghiệp của doanh nghiệp

Cùng hội nhập cơ chế thị trường có tác động thúc đẩy người lao động nâng cao ýthức tự giác, trách nhiệm đối với công việc Người lao động hiểu rằng mọi quyền lợicủa mình gắn bó với công ty, với tổ chức công đoàn, nếu vi phạm kỷ luật sẽ bị xử lýnghiêm khắc.

2.2 Đối với tổ chức

Kỷ luật lao động nhằm mục đích tạo cho người lao động làm việc theo khuônkhổ, nội quy đặt ra Người lao động sẽ làm việc nghiêm túc, tránh được những lãngphí thời gian không cần thiết Qua đó, nâng cao năng suất, hiệu quả trong công việc.Điều này luôn cần thiết cho sự phát triển của tổ chức Hơn nữa, khi người lao độnglàm việc đúng quy trình, quy định sẽ giảm được sai sót, nâng cao năng suất, chấtlượng sản phẩm Góp phần giảm chi phí sản suất và hoàn thành kế hoạch sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Mặt khác, khi thực hiện đúng quy trình, quy định,doanh nghiệp sẽ giảm được chi phí sửa chữa máy móc, thiết bị nhà xưởng, chi phí y

tế và bồi thường trợ cấp cho người bị tai nạn lao động Do vậy, lợi nhuận của doanhnghiệp tăng lên

Khi người lao động có tinh thần làm việc nghiêm túc tức là họ đã tự quản lý,kiểm soát được mình, doanh nghiệp sẽ giảm bớt được gánh nặng quản lý Khi đó,chính người lao động đã tạo lên một nét văn hóa làm việc đặc trưng cho doanhnghiệp mình

Như vậy, kỷ luật lao động tốt có thể nâng cao được uy tín cũng như thươnghiệu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong việc hội nhập kinh tếquốc tế

3 Mối quan hệ giữa khen thưởng – kỷ luật với công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Khen thưởng, kỷ luật là một trong những nội dung quan trọng của quản trịnguồn nhân lực Khen thưởng nằm trong nội dung tạo động lực lao động, kỷ luậtnằm trong nội dung sử dụng nhân lực Khi thực hiện tốt công tác khen thưởng, kỷluật sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự trong tổ chức Nếukhông sẽ có tác dụng ngược trở lại Bởi tổ chức nào cũng vậy, muốn tạo sự pháttriển trong tương lai, tổ chức không thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực laođộng và sử dụng nhân lực

Cùng với những khó khăn do ảnh hưởng của cơn lốc suy giảm kinh tế toàncầu, các doanh nghiệp hiện nay còn phải đối diện với nỗi lo xáo trộn nguồn nhânlực Áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng việc, không chỉ gópphần tạo động lực làm việc cho nhân viên mà còn giúp doanh nghiệp hạn chế được

sự chảy máu chất xám vì khi ấy niềm tin của cấp dưới với người lãnh đạo đã đượccủng cố

Thực tế cho thấy, bất kỳ ai cũng có thể từ bỏ một công việc tốt nếu có cơ hộitốt hơn Nếu một doanh nghiệp sẵn sàng trả lương cao cho một ứng viên có năng lựcthì cũng ắt có một doanh nghiệp khác “chịu chơi" không kém Trong "thế giằng co”

ấy, sự bất lợi với cả hai hay nhiều phía đều có thể xảy ra khi ứng viên nhân cơ hộinày biết "làm giá" Từ kinh nghiệm xương máu của mình, một số chủ doanh nghiệp

đã cho rằng giải pháp tốt nhất là “giữ chặt" những người tài hiện có Để làm đượcđiều này không đơn giản, nhưng cũng không quá khó, nếu chủ doanh nghiệp có cách

ứng xử phù hợp và áp dụng tốt nghệ thuật khen thưởng như một công cụ hữu hiệu đểghi nhận thành tích và giữ chân nhân viên.

Với những lao động phổ thông thì tiền lương và một công việc ổn định luôn

là tiêu chí hàng đầu để họ quyết định gắn bó với doanh nghiệp Song, với nhữngngười quản lý cấp trung và cấp cao thì chưa hẳn Đối với họ, sự đãi ngộ xứng đáng

về vật chất chỉ là tiêu chuẩn cần, nhưng chưa đủ Bên cạnh chế độ tiền lương, phúclợi…họ còn cần một môi trường làm việc thoải mái, có cơ hội sáng tạo – thăng tiến

và đặc biệt là được sự trân trọng, ghi nhận của cấp trên Và trong “hành trình" đápứng những mong mỏi đó của họ, sự khen thưởng kịp thời cùng cách ứng xử chântình, tinh tế của người lãnh đạo luôn đóng vai trò quan trọng Phần thưởng mà cấpdưới muốn được nhận từ cấp trên không chỉ là những giá trị vật chất cụ thể mà nhiềukhi chỉ là một lời cảm ơn chân thành hay cái bắt tay chúc mừng khi họ hoàn thànhnhiệm vụ, là sự tuyên dương trước đồng nghiệp hay một tin nhắn cổ vũ tinh thần để

họ sớm về đích trong một kế hoạch nào đó

Như vậy, việc sử dụng khen thưởng như là đòn bẩy kích thích người lao độnglàm việc hiệu quả không chỉ dừng lại ở mặt vật chất mà quan trọng hơn đó là việctạo điều kiện để người lao động phát triển “thương hiệu cá nhân của mình” Khôngphải người lao động nào cũng quan tâm đến tiền thưởng Đôi khi, nhu cầu vật chấtkhông còn là mối quan tâm hàng đầu, duy nhất của người lao động, họ còn cần đếndanh tiếng, sự tôn trọng và sự công nhận của mọi người về công sức họ bỏ ra Sựquan tâm và tôn trọng nhân viên của nhà quản lý cũng có thể là một hình thức khenthưởng vì nó cho nhân viên có cảm giác là người quan trọng của tổ chức và tổ chứccần họ, quan tâm đến họ Tất cả điều này đều có tác dụng tạo động lực làm việc chonhân viên Do đó, công việc của nhà quản trị nhân sự cần nắm bắt nhu cầu tâm lýcủa người lao động để có quyết định khen thưởng đúng đắn, nâng cao hiệu quả côngtác quản trị nhân sự trong tổ chức

Tương tự như vậy, công tác kỷ luật cũng cần nhà quản trị nghiên cứu thật kỹtrước khi ra quyết định Người lao động rất cần một môi trường và điều kiện thuậnlợi để phát triển Chính sách quản lý cùng một bản nội quy lao động quá khắt khe sẽcản trở động lực làm việc của nhân viên Đôi khi người lao động sẽ không xông xáolàm việc cũng như không dám mạo hiểm với cách làm mới vì họ sợ làm nhiều sẽmắc lỗi nhiều, kỷ luật nhiều

Một hệ thống khen thưởng – kỷ luật được xây dựng trên cơ sở đối sử côngbằng, vô tư đối với tất cả các thành viên trong tổ chức sẽ tạo ra môi trường làm việcthuận lợi, người lao động không bị ức chế do các hành vi quản lý bất công, hà khắcgây ra Sẽ giảm bớt được sự bất mãn dẫn đến nghỉ việc của người lao động, giảm bớtđược chi phí cho tuyển dụng đào tạo, quan hệ lao động lành mạnh, an toàn vệ sinhlao động được thực hiện nghiêm túc Thậm chí, còn thu hút, lôi kéo được nhân viêngiỏi ở công ty khác Ngược lại, khi khen thưởng, kỷ luật lao động thực hiện khôngtốt, không công bằng sẽ gây tâm trạng bất bình, bức xúc, gây bè kết cánh trong tổchức Nhiều khi còn gây lên tranh chấp lao động phải ra tòa xét xử

Muốn vậy, doanh nghiệp cần xây dựng được một quy trình đánh giá giá trịcông việc cũng như đánh giá nhân viên chính xác, chế độ thù lao thỏa đáng Việctuyển chọn đúng người, bố trí đúng việc cũng cần thiết trong việc giúp người laođộng có một tinh thần làm việc hăng say, thỏa đáng, phát huy được năng lực, sở

trường, tạo điều kiện cho sự sáng tạo thăng hoa Người lao động sẽ tự biết phải làm

gì, làm như thế nào Công việc quản lý vì thế sẽ hiệu quả hơn

IV SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN

THƯỞNG – KỶ LUẬT LAO ĐỘNG

Khen thưởng – kỷ luật có vị trí quan trọng và tác dụng to lớn không chỉ vớingười lao động, tổ chức mà với toàn xã hội Vì thông qua đó mà người lao độnghoàn thiện khả năng, năng lực cũng như phẩm chất đạo đức của mình Trong haicuộc kháng chiến vĩ đại của dân tộc cũng như trong công cuộc xây dựng đất nướcgiàu mạnh và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, bao giờ khen thưởng - kỷ luật cũng

là những hoạt động quan trọng trong công tác động viên, khích lệ cũng như giữ gìn

kỷ cương, trật tự giúp toàn Đảng, toàn dân hăng hái lao động, sản xuất, chiến đấu,công tác hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao

Ở một mức độ nhất định nào đó, khen thưởng – kỷ luật có thể dược xem làbằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động cũng như của tổ chức

Vì thế khen thưởng – kỷ luật chính là biện pháp giúp người lao động làm việc hiệuquả, thông qua đó thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp pháttriển

Do đó, sự kết hợp hài hoà giữa khen thưởng – kỷ luật trong doanh nghiệp làyếu tố vô cùng quan trọng Phải làm sao để cho người lao động vì lợi ích của bảnthân và gia đình mình mà quan tâm đến lao động với năng suất, chất lượng và hiệuquả cao

Từ lâu, việc khen thưởng – kỷ luật lao động luôn là mộtvấn đề thách thức chocác nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp (sản xuất, kinh doanh, dịch vụ ) Tùy thuộcvào loại hình doanh nghiệp lựa chọn cho mình hình thức khen thưởng - kỷ luật làkhác nhau, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu cơ bản đólà: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên, đáp ứngyêu cầu của luật pháp

Vấn đề khen thưởng cũng đã được Chính phủ xây dựng thành Luật thi đuakhen thưởng, được Quốc hội thông qua năm 2003 và được sửa đổi, bổ sung năm

2005 và trong Bộ luật lao động cũng có đề cập đến vấn đề kỷ luật lao động Điềunày chứng tỏ sự quan tâm của xã hội đối với hai vấn đề này

Nhưng để công tác khen thưởng - kỷ luật thực sự phát huy được vị thế, vai tròcủa mình thì công tác khen thưởng -kỷ luật phải được tiến hành thực chất, phải có hệthống tiêu chí đánh giá chính xác, khoa học đồng thời phải trung thực khách quan,công khai theo một quy trình, quy định chặt chẽ từ trên xuống, đánh giá đúng thựcchất sự đóng góp của từng cá nhân, bộ phận trong quá trình thực hiện chức năng,nhiệm vụ được giao Một hệ thống khen thưởng - kỷ luật không tốt sẽ làm cho ngườilao động cảm thấy không thoải mái, vì thiếu công bằng cũng như không có tác độngkích thích nhân viên làm việc Nếu người lao động tìm được nơi làm việc mới hơnhẳn nơi làm việc hiện tại, họ sẽ bỏ việc và chuyến sang nơi làm việc mới Hoặc rất

có thể, họ sẽ vẫn ký tiếp hợp đồng song mức độ toàn tâm toàn ý đối với công việc sẽ

bị ảnh hưởng xấu do tâm lý muốn di chuyển của người lao động Do đó, tổ chức cầnnhanh chóng đánh giá tình hình thực tế để có những chỉnh sửa trong quy chế khen

thưởng -kỷ luật cho phù hợp Tránh để những bất cập trong quy chế gây nên tâmtrạng bức xúc cho người lao động.

Hơn nữa, pháp luật về khen thưởng - kỷ luật đôi khi cũng có những thay đổi

về một số nội dung nên tổ chức cần chỉnh sửa quy chế của mình sao cho phù hợp,tránh để tình trạng chậm cập nhật, sửa đổi dẫn đến thực hiện sai luật Mặt khác, cùngvới sự phát triển của xã hội thì quan niệm, tư tưởng, nhu cầu của người lao độngcũng thay đổi theo Do đó, những nội dung trong quy chế thi đua khen thưởng đôikhi không đáp ứng được nhu cầu cũng như không phù hợp với tình hình thực tế.Trong những trường hợp này, tổ chức cần điều chỉnh lại quy chế khen thưởng kỷluât lao động và kịp thời thông báo những thay đổi cho người lao động nắm rõ

CHƯƠNG II

GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN

I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

1 Giới thiệu về Công ty

(Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường – Công ty Vinafor SaiGon Jco)

Ảnh 1.1: Trụ sở Công ty CP VinaFor Saigon Jco

Tên đơn vị: CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU

LÂM SẢN SÀI GÒN.

Tên tiếng Anh: SAIGON FOREST PRODUCTS EXPORT – IMPORT ANDPRODUCTION JOINT STOCK COMPANY

Tên giao dịch quốc tế viết tắt: VINAFOR SAIGON JCO

Trụ sở chính: 64 Trương Định, phường 7, quận 3, thành phố Hồ Chí Minh.Điện thoại: (84.8) 39327298 – (84.8) 39326375

Fax: (84.8) 39325982

Email: vinaforsgn@hcm.vnn.vn

Website: www.vinaforsaigon.com

Số tài khoản Việt Nam: 007.100000.5223 tại ngân hàng Vietcombank TP HồChí Minh.

Số tài khoản ngoại tệ: 007.137008.1785 tại ngân hàng Vietcombank TP HồChí Minh

Cơ quan quản lý cấp trên: TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM(VINAFOR – VIETNAM FOREST CORPORATION)

Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn (gọi tắt làVinafor SaiGon Jco) là một công ty có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, đượchạch toán độc lập, chủ động về tài chính, có quyền quyết định trong kinh doanh,hoạt động với quy mô lớn

Logo Công ty:

2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Năm 1975, sau khi miền Nam được hoàn toàn giải phóng, để đảm bảo tốt việcthực hiện nhiệm vụ xuất nhập khẩu của cả nước, Bộ Ngoại thương quyết định chophép Tổng Công ty Xuất Nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn phía Nam đặt trụ sở chính tại

64, Trương Định, phường 7, quận 3, TP Hồ Chí Minh

Năm 1986, sau Đại Hội Đảng Cộng sản Việt Nam lần VI, xuất nhập khẩuchính thức trở thành một trong những nhiệm vụ hàng đầu của nền kinh tế Các mặthàng xuất nhập khẩu ngày càng đa dạng và phong phú Để đảm bảo tốt việc quản lý,kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản, Bộ Thương nghiệp bàngiao lại cho Bộ Lâm nghiệp chức năng xuất khẩu lâm sản Trên cơ sở đó, đầu năm

1990, Bộ Lâm nghiệp quyết định thành lập Tổng Công ty Dịch vụ Sản xuất và XuấtNhập khẩu Lâm sản III theo quyết định số 34/HĐBT ngày 03/02/1990 trên cơ sởCông ty Xuất Nhập khẩu Lâm sản III cũ và Liên hiệp Chế biến Lâm sản III

Tổng Công ty Lâm nghiệp Việt Nam – VinaFor được thành lập năm 1995theo quyết định số 667/TCLĐ ngày 04/10/1995 của Bộ Lâm nghiệp (cũ), nay là BộNông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn với quy mô hoạt động trên phạm vi toànquốc nhằm mục tiêu xây dựng, phát triển các ngành nghề: công nghiệp khai thác,chế biến lâm sản, cơ khí lâm nghiệp, trồng rừng, nguyên liệu công nghiệp, kinhdoanh và xuất nhập khẩu lâm sản trong cả nước với 57 thành viên Trong đó cóCông ty Xuất Nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn được thành lập theo quyết định số183/TCLĐ ngày 23/3/1995 trên cơ sở của Tổng Công ty Dịch vụ Sản xuất và XuấtNhập khẩu Lâm sản III

Ngày 18/01/1996 theo công văn số 294/ĐMDN của Chính phủ về việc sátnhập, thành lập một số đơn vị thành viên của Tổng Công ty Lâm nghiệp Việt Nam,

Bộ Nông nghiệp và PTNT ra quyết định số 77NN-TCCB/QĐ ngày 23/01/1996 sátnhập Công ty Bảo quản Lâm sản và Vật tư Kỹ thuật, Công ty Cơ khí Lâm nghiệp SàiGòn và Công ty Xuất Nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn thành Công ty Sản Xuất và XuấtNhập Khẩu Lâm Sản Sài Gòn.

Theo chủ trương thực hiện cổ phần hóa của Nhà nước, kể từ ngày01/01/2006, Công ty Sản xuất và Xuất Nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn chuyển sanghoạt động theo hình thức cổ phần với tên giao dịch chính thức là Công ty Cổ phầnSản Xuất và Xuất Nhập Khẩu Lâm sản Sài Gòn, theo quyết định số 1769/QĐ/BNN –TCCB ngày 19/01/2005 của Bộ Nông nghiệp và PTNT, được Sở kế hoạch và Đầu tư

TP Hồ Chí Minh cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103004152 ngày16/12/2005 Từ đó đến nay, Công ty đã không ngừng thúc đẩy kinh doanh, phát huyđược lợi thế của mình, ngày càng có uy tín và vị thế trên thị trường đồ gỗ trong vàngoài nước

II CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN

1 Chức năng: sản xuất, kinh doanh, nuôi trồng lâm đặc sản và các sản phẩm

nông lâm kết hợp; Công nghệ chế biến gỗ, lâm sản; Kinh doanh khách sạn, dịch vụ

du lịch, kho bãi; Xây dựng, địa ốc; kinh doanh vật tư kỹ thuật lâm nghiệp, sản phẩm

cơ khí, hàng tiêu dùng và thủ công mỹ nghệ để tiêu thụ trong và ngoài nước mà chủyếu là chú trọng đến xuất khẩu

2 Nhiệm vụ:

Tổ chức nuôi trồng, khai thác, thu mua, vận chuyển lâm đặc sản và động vậtrừng trên cơ sở tái sản xuất mở rộng tài nguyên rừng để sản xuất ra nhiều mặt hàng

có giá trị kinh tế cao, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu

Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, thực hiện nghiêm chỉnh kỹ thuật an toàn

và an toàn lao động, đào tạo và nâng cao trình độ của các bộ công nhân viên chức,không ngừng chăm lo cải thiện điều kiện lao động và công tác của cán bộ công nhânviên

Hiện nay Công ty tập trung vào một số nhiệm vụ chính:

- Sản xuất sản phẩm gỗ xuất khẩu

- Kinh doanh nguyên liệu gỗ

- Cho thuê kho bãi

Là nhà sản xuất kinh doanh lâm sản chuyên nghiệp, VinaFor SaiGon Jco đãđạt được các chứng nhận quốc tế mà không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiệnđược, như chứng nhận ISO (International Organization for Standardization) –9001:2000, chứng nhận FSC (Forest Stewardship Council) gồm SGS-COC-1476,SGS-COC-1667 và SGS-COC-1891, hệ thống quản lý chất lượng C.O.C (Chain ofCustody)

Sản xuất được coi là thế mạnh của Công ty nên việc thực hiện quy trìnhC.O.C theo tiêu chuẩn quốc tế FSC luôn được duy trì, nhằm cung cấp các chứng cứxác thực về việc sản phẩm gỗ được chứng nhận đã sản xuất từ các nguồn nguyênliệu được chứng nhận Các mục tiêu của Công ty luôn nhất quán với các chính sách

đã đề ra, được đo lường bởi công cụ quản lý phù hợp Các mục tiêu này được cảitiến liên tục để đảm bảo tính phù hợp của cả hệ thống sau mỗi kỳ xem xét Các mụctiêu C.O.C bao gồm những điều khoản cần thiết cho việc đáp ứng các yêu cầu vềquản lý và bảo vệ nguồn tài nguyên rừng Để đảm bảo cải tiến liên tục hệ thốngC.O.C, lãnh đạo Công ty cam kết cung ứng mọi nguồn lực cần thiết cho toàn bộ hoạtđộng sản xuất kinh doanh theo các yêu cầu của tiêu chuẩn FSC – C.O.C.

(Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường – Công ty VinaFor Saigon Jco)

Ảnh 2.1: Một số mẫu Indoor trưng bày tại Showroom của Công ty.

Một doanh nghiệp kinh doanh nguyên liệu gỗ thì cần thiết phải đạt

được chứng nhận FSC Điều đó thể hiện sự nhìn nhận quốc tế đối với các tổ chức đãủng hộ sự phát triển việc quản lý rừng có trách nhiệm Phần lớn gỗ của VinaFor

Saigon là gỗ rừng trồng được quản lý tốt và bền vững, được chứng nhận bởi Hội

đồng Quản lý rừng Mạc FSC gắn trên sản phẩm giúp khách hàng tìm ra nguồn gốc

đồ gỗ FSC của Công ty, đồng thời cho phép người tiêu dùng trên toàn thế giới nhận

biết được những sản phẩm đã ủng hộ sự phát triển việc quản lý rừng có trách nhiệm

Từ năm 2000, VinaFor Saigon thường hướng khách hàng đặt hàng gỗ FSC Mãchứng nhận FSC của Công ty là SGS-COC-1476, SGS-COC-1667 và SGS-COC-1891

(Nguồn: Phòng Tổ chức – XN Long Bình Tân)

Ảnh 2.2: Khuôn viên nhà xưởng XN Long Bình Tân.

Ngoài ra, VinaFor Saigon rất có trách nhiệm đối với môi trường Bởi

lẽ, bảo vệ môi trường là ưu tiên hàng đầu trong xã hội hiện nay Việc này cần sự hợptác của tất cả các bên có hoạt động liên quan đến chu kỳ của sản phẩm Do đó, Công

ty quan tâm đến các tác động môi trường của sản phẩm ngoài giá cả và chất lượng

III SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN

1 Sơ đồ tổ chức Công ty:

Đại hội đồng cổ đông: là đại hội đồng cao nhất hoạch định chiến lược kinhdoanh, nghiên cứu và phát triển của toàn Công ty

Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông tín nhiệm bầu ra Hội đồng quảntrị là cơ quan quản trị toàn bộ mọi hoạt động của Công ty, các chiến lược, kế hoạchsản xuất và kinh doanh trong nhiệm kỳ của mình

Ban kiểm soát được lập ra với mục đích theo dõi các công tác của Hội đồngquản trị trong suốt nhiệm kỳ hoạt động

Ban Giám Đốc : là cơ quan giữ trọng trách cao nhất và trực tiếp nhất đối vớimọi hoạt động của Công ty Là đại diện pháp lý của Công ty trước pháp luật

Các bộ phận:

03 phòng chức năng:

Phòng Tổ chức Hành chính: Quản lý nhân sự và tham mưu cho Tổng giámđốc về nhân sự như: tuyển dụng, bố trí, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, … nhằm tậndụng triệt để thời gian của lao động sống

Phòng Kế hoạch Thị trường: Thực hiện việc xây dựng chiến lược kinh doanhngắn và dài hạn của Công ty, phối hợp với các xí nghiệp sản xuất nghiên cứu thịtrường để đề ra chiến lược phát triển các sản phẩm (làm từ gỗ), phát triển thị trườngtrong tương lai

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Phòng Kế toán Tài chính: Thực hiện chế độ tài chính kế toán hiện hành và kếtoán quản trị.

Hai bộ phận kinh doanh gồm:

+ Phòng Kinh doanh : kinh doanh xuất nhập khẩu gỗ, lâm sản và cung cấpnguyên liệu gỗ đầu vào cho các xí nghiệp sản xuất trong Công ty

+ Bộ phận kinh doanh kho thuộc phòng Tổ chức Hành chính chuyên kinhdoanh kho, bãi

Hai xí nghiệp sản xuất gồm:

+ Xí nghiệp chế biến lâm sản xuất khẩu Mỹ Nguyên (Quy Nhơn, BìnhĐịnh): sản phẩm chính là bàn ghế ngoài trời xuất khẩu

+ Xí nghiệp chế biến gỗ xuất khẩu Long Bình Tân (Biên Hòa, Đồng Nai):Sản phẩm chính là đồ mộc xuất khẩu (bàn ghế trong nhà và bàn ghế ngoài trời xuấtkhẩu)

+ Số lao động có bằng đại học và trên đại học: 65 người

+ Số lao động có bằng Cao đẳng, Trung cấp: 37 người

+ Số lao động được đào tạo qua các trường công nhân kỹ thuật, dạy nghề: 121người

+ Số lao động chưa qua đào tạo: 683 người

2.3 Phân loại theo hợp đồng lao động:

+ Hợp đồng không xác định thời hạn: 109 người

Về công nhân lao động trực tiếp: tương đối đủ về số lượng song về chất lượngchưa đạt yêu cầu Hầu hết công nhân là lao động phổ thông, tay nghề thấp, số côngnhân chưa qua đào tạo chiếm (440/906 người), vì vậy phần nào ảnh hưởng đến chấtlượng sản phẩm cũng như năng suất lao động.

IV TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN

1 Tình hình xuất khẩu của Công ty

1.1 Cơ cấu hàng hóa xuất khẩu:

(Nguồn: Báo cáo hoạt động xuất khẩu hàng hóa P Kế hoạch thị trường Công ty )

Công ty tập trung vào các mặt hàng xuất khẩu chủ lực: bàn ghế gỗ ngoài trời,bàn ghế gỗ trong nhà Tỷ trọng xuất khẩu của các mặt hàng này tăng lên ở nhữngnăm tiếp theo cụ thể:

Năm 2008, tổng trị giá xuất khẩu đối với các sản phẩm bàn ghế trong nhàchiếm tỷ trọng 12,6% trong khi đó các sản phẩm bàn ghế ngoài trời chiếm tỷ trọngkhá lớn là 87,4% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả năm Đến năm 2010 thì có sựthay đổi rõ rệt, tỷ trọng sản phẩm bàn ghế trong nhà tăng 46% và sản phẩm bàn ghếngoài trời lại giảm xuống còn 54% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả năm Lý do làcông ty đã điều chỉnh tỷ lệ sản xuất hàng trong nhà tăng lên và khách hàng ưachuộng sản phẩm trong nhà hơn sản phẩm ngoài trời

1.2 Cơ cấu thị trường xuất khẩu:

(Nguồn: Báo cáo hoạt động xuất khẩu hàng hóa P Kế hoạch thị trường công ty)

Thị trường Châu Âu vẫn là thị trường tiêu thụ chủ yếu của công ty Bên cạnhviệc duy trì mối quan hệ kinh doanh với khách hàng quen thuộc như: Anh, Pháp…thì công ty cũng đang cố gắng mở rộng thị phần của mình sang các thị trường kháckhó tính hơn như thị trường Mỹ Tỷ trọng xuất khẩu sản phẩm gỗ của công ty sangthị trường Châu Âu luôn cao nhất trong nhóm thị trường cụ thể năm 2008 chiếm85,5%, năm 2009 tỷ trọng xuất khẩu là 88,6%

Đến năm 2010 là 49% Ngoài ra, thị trường Châu Mỹ tăng dần theo các năm:

từ 7,98% năm 2008 lên là 8,9% năm 2009 và chiếm 40% năm 2010

Nhân tố khách quan dẫn đến việc tăng kim ngạch xuất khẩu sang thị trườngChâu Mỹ là trong những năm gần đây nhu cầu của khách hàng về sản phẩm bàn ghếtrong nhà ở thị trường này tăng mạnh, đồng thời trong xu thế Việt Nam hội nhập vớithế giới, nhiều Công ty, tập đoàn lớn trước đây chuyên đặt hàng ở Malaysia,Indonesia thời gian gần đây đến Việt Nam để đặt hàng

2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2008 2010

-Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

So sánh 09/08 ( %)

So sánh 10/09 ( %)

(Nguồn: báo cáo tổng kết năm 2008-2010 của công ty)

Ba năm qua Công ty hoạt động lúc thăng, lúc trầm, tốc độ phát triển các chỉtiêu không đồng đều và năm sau cao hơn năm trước đối với doanh thu và kim ngạch.Song trong cơ cấu doanh thu thì doanh thu sản xuất luôn chiếm tỷ trọng khoảng 50%

so với kinh doanh Cụ thể, năm 2008, doanh thu sản xuất chiếm 46%, năm 2009chiếm 57%, năm 2010 chiếm 51% Công tác xúc tiến thương mại được chú trọng,nhờ đó thị trường đầu ra cho khâu sản xuất ngày càng được mở rộng Tuy nhiên,doanh thu kinh doanh xuất nhập khẩu giảm đáng kể vì gỗ nhập từ Malaysia bị cạnhtranh gay gắt với Trung Quốc, Ấn Độ gây tăng giá thêm vào đó là cạnh tranh giữacác doanh nghiệp kinh doanh gỗ ở thị trường miền Tây ngày càng khốc liệt hơn

Thu nhập của người lao động tăng theo xu hướng năm sau cao hơn nămtrước Cụ thể năm 2009 tăng 23% so với năm 2008 và năm 2010 tăng 14% so vớinăm 2009

Về tổng thể, tính riêng năm 2009 các chỉ tiêu lợi nhuận, thu nhập người laođộng đều tăng so năm 2010 vì công tác quản lý, kiểm soát hoạt động SXKD chặt chẽhơn nhưng doanh thu, kim ngạch có chiều hướng giảm Tất nhiên, trong kinh doanhthì nguyên lý “thuyền lên nước lên” là lẽ đương nhiên nhưng về mặt chủ quan công

ty còn nhiều khó khăn, trong đó tập trung nhất là công tác phòng chống rủi ro, dựbáo tình hình và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn chưa được quantâm đúng mức

V PHƯƠNG HƯỚNG SẢN XUẤT PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA

CÔNG TY TỪ 2011 – 2013

1 Mục tiêu tổng quát:

Công ty đề ra mục tiêu là cố gắng đạt tốc độ tăng tổng doanh thu > 10% Và

lợi nhuận năm sau tăng hơn năm trước khoảng 10% Cụ thể xem Bảng 1.1sau:

Bảng 1.1: Kế hoạch SXKD đến năm 2013

STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

1 Doanh thu Triệu đồng 230.000 260.000 300.000

(Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường công ty)

2 Mục tiêu cụ thể:

Trong những năm tới, Công ty có kế hoạch đa dạng hóa thị trường xuất khẩusản phẩm gỗ, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để giữ các khách hàngtruyền thống, tạo dựng thương hiệu, duy trì thị trường hiện có và mở rộng những thịtrường mới như Châu Phi, Châu Mỹ … Bên cạnh đó, công ty không ngừng tìmkiếm thêm các thị trường cung cấp gỗ chất lượng cao và nguồn cung dồi dào như thịtrường Châu Phi (Nam Phi, Togo, Papua New Guine, Cottarica …), Châu Mỹ(Uruguay, Brazil …)

Ngoài ra, Công ty cũng đề ra mục tiêu mở rộng thị trường đầu ra cả trong vàngoài nước, đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh nhằm tăng lợi nhuận cho Công ty.Mặt khác, Công ty sẽ chú trọng hơn nữa vào phát triển nguồn nhân lực và cải thiệnđời sống cho cán bộ công nhân viên

CHƯƠNG III

THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUY CHẾ KHEN THƯỞNG

VÀ KỶ LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ

XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN

I THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ THI ĐUA

KHEN THƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP

KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN

1 Giới thiệu về Quy chế đánh giá thi đua khen thưởng

1.1 Thời gian và đối tượng đánh giá

1.1.1 Thời gian đánh giá

Công tác đánh giá được tổ chức tại từng phòng ban, xí nghiệp mỗi quý mộtlần, đây là căn cứ cho việc tổng hợp nhằm xếp loại và khen thưởng cuối năm choCBCNV Thời gian đánh giá được thực hiện trong mỗi quý

1.1.2 Đối tượng được đánh giá và không được đánh giá

٠CBCNV có thời gian làm việc tại Công ty đạt tối thiểu 85% trên tổng thờigian làm việc của quý

٠CBCNV có thời gian làm việc ít hơn 85% trên tổng thời gian làm việc củaquý vì lý do nghỉ hộ sản theo chế độ quy định, CBCNV bị tai nạn lao động, bệnhnghề nghiệp, bệnh dài ngày được điều trị có đầy đủ chứng từ hợp lệ theo quy địnhcủa Công ty

٠CBCNV đã nghỉ việc thì không được đánh giá thi đua

1.2 Tiêu chuẩn xét khen thưởng

1.2.1 Chất lượng công việc: Chỉ tiêu này dùng để đánh giá năng suất, mức độhoàn thành công việc của CBCNV Đối với CBCNV của bộ phận trực tiếp sản xuất,chỉ tiêu này được đo bằng số lượng sản phẩm sản xuất so với kế hoạch, chất lượng

đã đặt ra Đối với CBCNV công tác tại bộ phận quản lý và phục vụ, chỉ tiêu này thểhiện mức độ góp phần tạo ra sản phẩm đúng kế hoạch và đạt yêu cầu Chỉ tiêu nàyđược chia thành 3 loại:

٠Loại 1: Hoàn thành vượt mức kế hoạch công việc được giao

٠Loại 2: Hoàn thành kế hoạch công việc được giao

٠Loại 3: Không hoàn thành kế hoạch công việc được giao

1.2.2 Chấp hành tốt kỷ luật lao động: Chỉ tiêu này dùng để đánh giá ý thứccủa mỗi CBCNV Có thường đi muộn về sớm, bỏ vị trí công tác vì lý do nào đó ảnhhưởng đến công việc chung của tổ hay phân xưởng không.Chỉ tiêu này được phânthành 3 loại:

٠Loại 1: Có tinh thần trách nhiệm trong công việc

٠Loại 2: Tinh thần trách nhiệm trong công việc chưa cao

٠Loại 3: Thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc.

1.2.3 Tiết kiệm vật tư, nhiên liệu và đảm bảo an toàn lao động: Chỉ tiêu nàydùng để đánh giá ý thức, trách nhiệm cũng như sáng kiến cải tạo công việc để tiếtkiệm được vật liệu và an toàn lao động con người, máy móc thiết bị trong quá trìnhsản xuất Đây là chỉ tiêu khó đo lường được bằng kết quả thực tế Vì vậy phải dựavào ý kiến đánh giá, nhận xét của tập thể để đánh giá vấn đề này Chỉ tiêu đượcphân loại như sau:

٠Loại 1: Luôn có trách nhiệm trong việc tiết kiệm vật tư, nhiên liệu và đảmbảo an toàn trong sản xuất

٠Loại 2: Thiếu tinh thần trách nhiệm, gây lảng phí vật tư, nhân lực trong quátrình sản xuất

٠Loại 3: Thiếu tinh thần trách nhiệm, làm hỏng máy móc, thiết bị trong quátrình sản xuất

1.2.4 Quan hệ CBCNV trong công việc: Chỉ tiêu này đánh giá tư cách, phẩmchất, đạo đức của mỗi CBCNV Đây là một chỉ tiêu khó lượng hóa, do đó phải căn

cứ vào ý kiến đánh giá của CBCNV trong cùng Công ty Chỉ tiêu này được phânlàm ba loại như sau:

٠Loại 1: Luôn có ý thức hợp tác và giúp đỡ đồng nghiệp, hòa đồng với tập thể

٠Loại 2: Luôn có ý thức hợp tác và giúp đỡ đồng nghiệp, nhưng làm việc côlập và không muốn xích mích với ai

٠Loại 3: Thường xuyên gây mất đoàn kết trong tập thể, làm ảnh hưởng xấu tớicông việc của mọi người

1.2.5 Trách nhiệm quản lý: Chỉ tiêu này áp dụng cho bộ phận quản lý gồmBan Giám đốc, Trưởng phòng Công ty, Giám đốc Xí nghiệp,Quản đốc và Phó Quảnđốc phân xưởng Chỉ tiêu này được phân thành 3 loại như sau:

٠Loại 1: Luôn hoàn thiện công việc quản lý, có ý thức xây dựng tập thể đoànkết vững mạnh, lắng nghe ý kiến của CBCNV, tiếp thu, tồng hợp và lựa chọn nhữngphương hướng kinh doanh có thể tạo lợi nhuận cho Công ty

٠Loại 2: Trách nhiệm đối với Công ty chưa cao, bằng lòng với kết quả củahiện tại, chưa năng động và cố gắng để đưa Công ty phát triển

٠Loại 3: Không có những phương án tốt, hoặc đưa ra những phương án kinhdoanh chưa hợp lý ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của công ty

Nhìn chung trong điều kiện làm việc với môi trường cởi mở, mọi người đềuthấy phấn khởi, vui vẻ tin tưởng lẫn nhau Điều đó giúp họ làm việc hăng say, cóthể nâng cao năng suất lao động, chất lượng công việc, từ đó công việc được hoànthành sớm hơn Vì vậy cần phải tạo ra được sự hòa đồng trong môi trường làm việc

để có thể giúp mỗi CBCNV phát huy tối đa khả năng của mình Do đó, việc tiếp thu

ý kiến của đồng nghiệp là vấn đề cần được quan tâm, vì trong một tập thể có ngườigiỏi, người có kinh nghiệm và người mới vào cần học hỏi Đặc biệt, cần loại bỏnhững người hay nói xấu làm ảnh hưởng tới môi trường làm việc, từ đó ảnh hưởngđến công việc Từ các chỉ tiêu đánh giá trên, có thể lập bảng chấm điểm CBCNV vàxếp loại cho các chỉ tiêu như sau: