173 Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam - Techcombank

173 Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam - Techcombank

LỜI MỞ ĐẦU

Từ xưa tới nay, con người luôn luôn giữ vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kì một doanh nghiệp nào Nó là yếu tố cấu thành nên

tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức Chính

vì thế mà hoạt động quản trị nhân lực- hoạt động quản lý con người cũng trở thành một hoạt động không thể thiếu được của bất kì một công ty nào

Ngày nay, khi mà sự cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh đang ngày càng trở lên gay gắt thì mỗi doanh nghiệp của mình cần phải nâng cao hơn nữa công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mình Từ đó mới có thể đẩy mạnh sự đóng góp của người lao động với công ty, làm nâng cao năng suất lao động hơn nữa Nhận thức được điều trên nên sau một thời gian thực tập tại phòng Thông tin và chính sách nhân sự- Hội sở Ngân hàng Techcombank, em quyết định chọn đề tài thực tập cuả mình là :

“ Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam Techcombank “

Mục đích tổng quát của chuyên đề là: nắm rõ tình hình hoạt động quản trị

nhân lực trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay

Mục tiêu cụ thể là: tìm hiểu thực trạng của hoạt động quản trị nhân lực tại

ngân hàng Techcombank và từ đó đưa ra những kiến nghị để hoàn thiện công tác này

Phương pháp nghiên cứu bao gồm các phương pháp thống kê, tổng hợp, phân

Chương I: Lý luận chung về quản trị nhân lực

Chương II: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Ngân hàng

Techcombank

Chương III: Các kiến nghị để nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực

tại ngân hàng Techcombank

Để hoàn thành đề tài này, em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Vũ Thị Mai – cô giáo trực tiếp hướng dẫn cho em và các anh chị tại phòng Thông tin và chính sách nhân sự, Hội sở Techcombank

Do thời gian nghiên cứu hạn hẹp và còn hạn chế trong nhận thức nên bài viết của em không tránh khỏi các khuyết điểm Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô và những ai quan tâm tới đề tài này

LỜI CAM ĐOAN

Tên em là: Ngô Thị Bích Ngọc

Sinh viên lớp: Kinh tế lao động 48

Khoa: Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực

Đơn vị thực tập: Phòng thông tin và chính sách nhân sự - Hội sở ngânhàng Techcombank

Bài chuyên đề thực tập của em được hoàn thành trên cơ sở thu thập thông tin,

số liệu tại ngân hàng Techcombank cộng với sự hướng dẫn giúp đỡ của PGS.TS VũThị Mai, và các anh chị tại phòng thông tin và chính sách nhân sự Em xin cam đoanbài viết không sao chép từ bất kì nguồn nào và các số liệu trong bài là hoàn toàn chínhxác Nếu có sự sai phạm em xin chịu hoàn toàn mọi trách nhiệm

Chương I: Lý luận chung về quản trị nhân lựcI.1 Khái niệm chung về quản trị nhân lực:

Hoạt động quản trị nhân lực ( hay còn gọi là quản lý nguồn nhân lực, quản trịnhân sự, quản lý nhân sự ) ra đời từ thời trung cổ và phát triển mạnh mẽ vào cuối thế

kỉ 19, đầu thế kỉ 20 Trải qua một quá trình phát triển lâu dài như vậy đã chứng tỏ đây

là một hoạt động quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của bất kì một doanhnghiệp nào Do đó đòi hỏi chúng ta phải có những hiểu biết chính xác nhất về hoạtđộng Quản trị nhân lực Để có thể đưa ra đựơc một định nghĩa chính xác về quản trịnhân lực thì trước hết phải hiểu rõ thế nào là Nhân lực và Nguồn nhân lực

Có thể nói Nhân lực và Nguồn nhân lực là hai khái niệm rất phổ biến và quenthuộc hiện nay, không chỉ riêng trong chuyên ngành Kinh tế và Quản lý nguồn nhânlực Chính vì thế mà có nhiều cách định nghĩa khác nhau về hai vấn đề này

Nếu tiếp cận trên giác độ Kinh tế nguồn nhân lực thì có thể hiều rằng:

- Nhân lực là sức lực con nguời, nằm trong mỗi con nguời và làm cho connguời hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể connguời và đến một mức độ nào đó, con nguời đủ điều kiện tham gia vào quá trình laođộng - con nguời có sức lao động1

- Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, làkhả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xãhội cũng như trong hiện tại và trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiệnqua số lượng và chất lượng con nguời có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xãhội2

Cũng đi nghiên cứu về vấn đề này, nhưng tiếp cận trên giác độ Quản trị nhânlực lại có cách định nghĩa khác về nhân lực và nguồn nhân lực:

- Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những nguời lao động làmviệc trong tổ chức đó3

1 Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007

2 Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007

3 Giáo trình Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007

- Nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngưòi mà nguồn lực này gồm có thể lực vàtrí lực.4

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sứckhỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc vànghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian côngtác, giới tính

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếucũng như những quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người

Từ những nghiên cứu trên đây ta có thể đi tới kết luận rằng:

- Nhân lực là nguồn lực nằm ở bên trong con người, là sự tổng hợp của cả trí lực

và thể lực

- Nguồn nhân lực là tổng hợp những con người cụ thể tham gia vào quá trình laođộng sản xuất, là tổng hợp của các yếu tố tinh thần cũng như các yếu tố vật chất được

sử dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh của bất kì một doanh nghiệp nào

Nguồn nhân lực còn có thể hiều là nhóm dân cư trong độ tuổi lao động mà cókhả năng lao động

Sau khi đã có những hiểu biết rõ ràng về Nhân lực và Nguồn nhân lực, chúng ta

sẽ tiếp tục làm rõ khái niệm Quản trị nhân lực Cũng giống như hai khái niệm trên,Quản trị nhân lực cũng được hiểu theo nhiều cách khác nhau

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quảntrị nhân lực bao gồm việc hoạch định ( kế hoạch hóa ), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát,các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người đê có thể đạt được cácmục tiêu tổ chức.5

Đi sâu vào việc làm của Quản trị nhân lực, người ta có thể hiều Quản trị nhânlực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấptiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó6

4 Giáo trình Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007

5 Giáo trình Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007

6 Giáo trình Quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007

Còn trong cuốn sách Human Resource management in a Business context,International Thomson Business Press, tái bản lần 2 năm 2004, tác giả A.J Pricce lạicho rằng : Quản trị nhân lực là khoa học quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằngnhân lục đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức haydoanh nghiệp Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằngcách sử dụng lao động một cách có hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của

họ nhằm đạt được các mục tiêu đề ra, Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọnnhững người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động

và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ

Vậy quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quátrình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việccủa họ trong bất cứ tổ chức nào Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tínhkhoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiềuđến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quảntrị nào khác

I.2 Vai trò của quản trị nhân lực:

Trong bất kì một tổ chức nào, con người cũng là yếu tố vô cùng quan trọng Bởi

lẽ con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thànhbại của tổ chức Như vậy nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu được vàhoạt động quản trị nhân lực là hoạt động không thể thiếu được của bất kì tổ chức nào.Mặt khác việc quản lý các nguồn lực khác cũng không thể hiệu quả được khi màdoanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực của mình, bởi lẽ mọi hoạt động quản

lý đều do là con người thực hiện mà thôi

Doanh nghiệp nào cũng muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả, muốn nhưvậy thì phải biết cách sử dụng nguồn nhân lực của mình đạt hiệu suất cao nhất Hoạtđộng quản trị nhân lực sẽ giúp cho các doanh nghiệp luôn duy trì được một đội ngũ laođộng đáp ứng được cả về số lượng và về chất lượng nhằm đạt được những kế hoạch

mà doanh nghiệp mình đã đề ra Không những thế quản trị nhân lực còn đưa ra nhữngchính sách để thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển, cống hiến tàinăng cho công ty, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với công ty hơn nữa

Trong bất kì một tổ chức nào, các nhà quản trị là những người đề ra phươnghướng, mục tiêu, đường lối phát triển cho chính tổ chức mình Nhưng việc đạt đượcnhững mục tiêu đó lại phụ thuộc vào người lao động, bởi họ là người thực hiện nhữngđường lối, chủ trương đó Chính vì thế cần phải có hoạt động quản trị nhân lực để giúpnhà quản lý đạt được những mục tiêu đó

Có thể khẳng định rằng không một tổ chức nào hoạt động có hiệu quả nếuthiếu hoạt động quản trị nhân lực Nó quyết định tới sự thành công hay thất bại của tất

cả các hoạt động sản xuất- kinh doanh Nhất là trong thời điểm hiện nay, khi mà sựcanh tranh trên thị trường càng trở nên gay gắt buộc các tổ chức muốn tồn tại và pháttriển được thì phải quan tâm hơn nữa tới yếu tố con người bởi nó quyết định với sự tồntại, phát triển của tổ chức Việc tìm người, giao đúng nhiệm vụ, đúng công việc vớikhả năng của họ lại càng trở nên quan trọng hơn nữa Mặt khác sự tiến bộ của khoahọc kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế hiện nay buộc các nhà quản trị lạicàng phải biết quan tâm nhiều hơn tới việc tuyển chọn, đào tạo và sử dụng nguồn nhânlực

Như vậy ta có thể thấy rằng: Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạtđộng kinh doanh của một doanh nghiệp

I.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiềuyếu tố Mỗi một yếu tố lại có những tác động khác nhau, có thể tác động nhiều hoặc ít,tác động theo chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực Chính vì thế mà mỗi doanh nghiệpkhi xây dựng các chính sách quản trị nhân lực cho riêng mình thì cần phải hiểu đượcnhững yếu tố nào đang tác động tới hoạt động của công ty mình Ở đây có thể chia ralàm hai nhóm, đó là nhóm yếu tố bên trong tổ chức và nhóm yếu tố bên ngoài tổ chức

+ Nhóm yếu tố bên ngoài tổ chức:

- Bối cảnh kinh tế

Yếu tố đầu tiên ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức chính làbối cảnh kinh tế Có thể nói hoạt động về nhân sự của bất kì một công ty nào cũngchịu ảnh hưởng khá lớn của tình hình kinh tế xung quanh Khi nền kinh tế bất ổn, cóchiều hướng đi xuống thì các chính sách nhân sự của doanh nghiệp vừa phải duy trì

được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, lại vừa phải giảm chi phí lao động bằngcách giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc, giảm các khoản tiền lương, phúc lợi.Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển với tốc độ ngày càng cao thì tổ chức lại có nhucầu phát triển thêm nhiều lao động mới để mở rộng thêm quy mô hoạt động của doanhnghiệp mình Khung cảnh kinh tế tác động đến công tác quản lý nguồn nhân lực do đómỗi công ty cần phải có các chính sách về nhân lực cho phù hợp trong điều kiện thayđổi của nền kinh tế.

- Dân số

Yếu tố thứ hai ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực là dân số Như chúng

ta đã biết khi dân số của một quốc gia là dân số trẻ thì thị trường lao động sẽ rất dồidào, và nếu chất lượng lao động cao thì sẽ làm cho việc thực hiện hoạt động quản trịnhân lực của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao Bởi lẽ khi đó các công ty sẽ dễ dàngtuyển dụng được những người lao động giỏi, đồng thời không phải mất nhiều chi phí

để đào tạo họ Ngược lại, khi nguồn lao động khan hiếm, chất lượng thấp sẽ làm giảmhiệu quả trong việc thực hiện các chính sách quản trị nhân lực Cụ thể là nó làm chodoanh nghiệp khó tuyển dụng được người lao động, doanh nghiệp mất nhiều chi phíhơn trong công tác đào tạo mà vẫn không thu được hiệu quả cao

- Khoa học kĩ thuật

Sự phát triển của khoa học kĩ thuật cũng tác động không nhỏ tới hoạt động quảntrị nhân lực Khi trình độ công nghệ ngày càng phát triển thì các nhà quản trị phải đàotạo nhân viên của mình cho phù hợp với đà phát triển đó Bởi lẽ khi khoa học thay đổi,một số công việc hay một số kĩ năngcũ sẽ không còn phù hợp với tình hình hiện tạinữa, số lượng lao động giảm đi nhưng chất lượng công việc lại yêu cầu cao hơn Do đódoanh nghiệp đưa ra những chính sách quản trị nhân lực mới để đào tạo nguồn nhânlực của mình cho phù hợp hơn

nhân sự cho phù hợp với tình hình với, từ đó giúp tăng cao hoạt động sản xuất kinhdoanh của tổ chức.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, không chỉ có sự cạnh tranh về sản phẩmgiữa các công ty mà còn cả sự cạnh tranh về nhân sự Bởi lẽ sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp phụ thuộc không nhỏ vào nguồn nhân lực, vào các chính sách quản trịnhân lực Do đó mỗi doanh nghiệp muốn giữ gìn, duy trì, phát triển nguồn nhân lựccủa mình thì luôn luôn phải cải tiến các chính sách nhân sự của mình cho thật là hợp

lý, đúng đắn, trả cho người lao động một mức lương thỏa đáng, phải có các chính sáchthưởng, đãi ngộ thật là kịp thời Còn nến doanh nghiệp không có các chính sách đãingộ phù hợp sẽ có thể dẫn tới tình trạng người lao động bỏ công ty đi sang làm việccho công ty đối thủ, làm giảm hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực của công ty

+ Nhóm yếu tố bên trong tổ chức:

- Đội ngũ nhân viên

Quản trị nhân lực là quản lý con người Do đó yếu tố quan trọng nhất tác độngtới hoạt động này chính là đội ngũ công nhân viên của doanh nghiệp Mỗi một ngườilao động có những đặc điểm riêng, họ khác nhau về năng lực, về sở thích, nguyệnvọng… Do đó với từng đối tượng cụ thể thì lại có những chính sách nhân sự riêng, phùhợp với đối tượng đó

Cùng với sự thay đổi về thời gian thì nhu cầu và sở thích của mỗi người laođộng lại khác đi, làm ảnh hưởng rất lớn tới quản trị nhân lực Nó đòi hỏi các chínhsách nhân sự cũng phải thay đổi theo để phù hợp với tình hình thực tế

- Nhà quản lý

Yếu tố thứ hai cũng quan trọng không kém tác động tới hoạt động quản trị nhânlực là các nhà quản lý Bởi họ chính là những người để ra đường lối, chính sách,phương hướng hoạt động của doanh nghiệp Thực tiễn đã chỉ ra rằng nếu các nhà quảntrị là những người giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có tầm nhìn xa trông rộng, luôn luônnắm rõ về tình hình thực hiện các chính sách quản trị nhân sự tại doanh nghiệp mình,biết lắng nghe tâm tư nguyện vọng của nhân viên thì sẽ luôn đưa ra được những chínhsách về quản trị nhân sự hợp lý

- Mục tiêu của tổ chức

Đây là yếu tố thứ ba ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức.Mỗi một doanh nghiệp khi sản xuất kinh doanh thì đều có những mục tiêu, định hướngphát triển của riêng mình Các nhà quản trị sẽ căn cứ vào sứ mạng, mục đích hoạt độngcủa riêng mình để đề ra những chính sách về quản trị nhân lực cho phù hợp với tìnhhình

- Triết lý quản trị nhân lực của tổ chức:

Với mỗi người lãnh đạo khác nhau thì những tư tưởng, quan điểm về cách thứcquản lý con người trong tổ chức cũng khác nhau Nói cách khác trong mỗi một doanhnghiệp khác nhau thì triết lý quản trị nhân lực cũng khác nhau

Nếu như triết lý quản trị của doanh nghiệp là hướng về đội ngũ lao động, tôntrọng yêu mến người lao động thì hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức đó đềuhướng tới việc nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động Và ngược lạinếu triết lý quản trị nhân lực của tổ chức lại không tin và đánh giá thấp con người thìviệc quản trị nhân lực trong tổ chức chỉ là để kiểm tra, kiểm soát họ từng giây phút,từng phút, buộc con người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục

- Các chính sách về quản trị nhân lực của tổ chức:

Yếu tố thứ tư ảnh hưởng tới quản trị nhân lực là các chính sách về quản trị nhânlực của tổ chức Nếu như các chính sách đó được đưa ra dựa trên những căn cứ khoahọc, phù hợp với tình hình hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp thì sẽ làm cho hoạtđộng quản trị nhân lực tại doanh nghiệp rất có hiệu quả Còn nếu như đó là nhữngchính sách không hợp lý, không phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp thì sẽlàm cho hoạt động quản trị nhân lực không thể diễn ra suôn sẻ được

- Hoạt động công đoàn của tổ chức:

Nhân tố cuối cùng ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động côngđoàn của tổ chức đó Cụ thể là khi hoạt động công đoàn trong tổ chức có hiệu quả,thực sự quan tâm chăm lo sâu sắc tới đời sống cán bộ công nhân viên thì sẽ làm chongười nhân viên thấy hạnh phúc trong lao động, từ đó góp phần làm cho việc sử dụng,duy trì một lực lượng lao động làm việc cho công ty được thực hiện dễ dàng hơn Nói

cách khác là làm cho việc quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đó dễ dàng hơn, hiệuquả hơn

I.4 Các hoạt động quản trị nhân lực:

Do đề tài của em là Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại ngânhàng Techcombank nên yêu cầu chúng ta phải hiểu và nắm rõ được quản trị nhân lựcbao gồm những hoạt động gì, nội dung cụ thể của từng hoạt động đó như thế

Quản trị nhân lực có ba chức năng chính là: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực Do đó mà nó bao gồm những hoạtđộng chính sau đây:

I.4.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

* Khái niệm Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Chúng ta có thể hiểu theo nhiều cách khác nhau về hoạt động kế hoạch hóanguồn nhân lực Các tác giả của cuốn Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tếquốc dân, xuất bản năm 2007 cho rằng: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trìnhđánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổchức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó

Như vậy Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là việc xây dựng một bản kế hoạch về nguồnnhân lực trong tương lai và xác định các biện pháp nhằm đạt được các nhu cầu đó Nóicách khác đây chính là quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực cho tổ chức

* Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lýchiến lược nguồn nhân lực Cụ thể là nó có những vai trò sau đây

Thứ nhất hoạt động này giúp cho tổ chức chủ động thấy được những khó khăntrước mắt để từ đó tìm được cách biện pháp khắc phục, thấy được những hạn chế củanguồn nhân lực của tổ chức, biết khoảng cách giữa tình hình hiện tại và tương lai của

tổ chức như thế nào, tăng cường sự tham gia của người quản lý vào cuá trình kế hoạchhóa nguồn nhân lực

Thứ hai, nó là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, cho hoạt độngđào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bởi lẽ trước khi tiến hành hoạt động tuyển mộ,

tuyển dụng, hoạt động đào tạo, doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các kế hoạch nguồn nhânlực để xác định xem có bao nhiêu người cần đào tạo, tuyển dụng, khi nào thì tiến hànhcác hoạt động đó…

Cuối cùng kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp điều hòa các hoạt động về nguồnnhân lực

* Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

Ta có thể chia quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực ra làm 3 giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Dự đoán cầu nguồn nhân lực.

Dự đoán nguồn nhân lực là đi xác định xem trong thời gian tới tổ chức trongthời gian tới cần bao nhiêu nhân lực Nhu cầu về nguồn nhân lực của bất kì một tổchức thường thay đổi theo tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó Cụ thể

là khi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển, nhu cầu của xã hội

về sản phầm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đó sản xuất ra tăng lên sẽ làm nhu cầu vềnhân lực tăng Và ngược lại, khi hoạt động sản xuất kinh doanh đình trệ, năng suất laođộng giảm thì cầu nhân lực cũng giảm theo

Khi xác định cầu nhân lực, chúng ta phải xem xét tới các yếu tố ảnh hưởng tới

nó Đó là các yếu tố bên ngoài và bên trong tổ chức Yếu tố bên ngoài có thể là tìnhhình cạnh tranh, tình hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ Còn các yếu tố bêntrong tổ chức bao gồm ngân sách của tổ chức đó, mức sản lượng của kì kế hoạch, cơcấu tổ chức Đồng thời chúng ta sẽ xem đó là dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn( cầunhân lực trong 1 năm) hay đó là cầu nhân lực dài hạn để sử dụng phương pháp dựđoán chính xác

Giai đoạn 2: Dự đoán cung nhân lực

Sau khi dự đoán cầu nhân lực thì phải tiếp tục tiến hành dự đoán cung nhân lực.Tức là đi phân tích, đánh giá và dự đoán xem trong tương lai sẽ có bao nhiêu ngườimuốn làm việc cho doanh nghiệp mình để từ đó có những biện pháp nhằm thu hútnhân tài Thông thường ta sẽ dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực bêntrong tổ chức ( tức là phân tích nhân lực hiện tại của tổ chức ) và cung nhân lực từ bênngoài tổ chức

Giai đoạn 3: Sau khi đã ước tính được cung và cầu nhân lực trong thời gian tới thì cần

phải so sánh hai kết quả đó lại với nhau để đưa ra những chính sách thật là hợp lý vớiđiều kiện cụ thể của tổ chức

I.4.2 Phân tích và thiết kế công việc

* Khái niệm phân tích công việc

Theo giáo trình Quản trị nhân lực thì phân tích công việc là quá trình thu thậpcác tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đếncông việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng làm việc ( PGS.TSNguyễn Ngọc Quân, TS Nguyễn Văn Điềm- giáo trình Quản trị nhân lực )

Như vậy phân tích công việc là đặt ra những câu hỏi sau đây:

- Tầm quan trọng của công việc như thế nào

- Người lao động có những trách nhiệm và nghĩa vụ gì trong công việc

- Để thực hiện những nghĩa vụ đó thì người lao động cần phải có kĩ năng, kiến thức vàkinh nghiệm gì

- Như thế nào là đã hoàn thành công việc

* Tầm quan trọng của phân tích công việc:

Phân tích công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng không chỉ với người quản lý

mà cả với người lao động Trước hết với người lao động thì hoạt động này giúp cho họhiểu rõ được các nghĩa vụ cũng như trách nhiệm của mình trong công việc Còn vớingười quản lý thì đó là những căn cứ khoa học để họ đưa ra những quyết định nhân sựnhư tuyển dụng, đề bạt, bổ nhiệm, thù lao… một cách chính xác, đúng đắn

* Quá trình phân tích thực hiện công việc:

Quá trình phân tích thực hiện công việc bao gồm rất nhiều hoạt động, song ta có

thể chia quá trình này ra làm ba giai đoạn sau đây:

Giai đoạn 1: Lập kế hoạch phân tích công việc:

Trước hết chúng ta phải tiến hành xác định mục tiêu của hoạt động phân tíchcông việc là để làm gì Sau đó dựa vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ta tiến hànhlập danh mục các công việc cần phân tích

Giai đoạn 2: Thu thập thông tin phân tích công việc

Để làm được việc này, ta cần tiến hành những hoạt động sau đây:

- Xác định các thông tin cần thu thập là những thông tin gì

- Xác định nguồn cung cấp thông tin

- Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin và tiến hành thu thập thông tin

Giai đoạn 3: Sử dụng những thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích

công việc, chẳng hạn kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản

mô tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

I.4.3 Hoạt động tuyển dụng:

Với bất kì một doanh nghiệp nào, hoạt động tuyển dụng cũng có vai trò rất quantrọng vì nó tìm ra những người phù hợp với công việc được giao Từ đó giúp doanhnghiệp hoàn thành mục tiêu đề ra, còn những người được tuyển vào công việc phù hợpvới năng lực, sở trường của mình thì hứng thú làm việc

Hoạt động tuyển dụng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn

+ Tuyển mộ:

* Khái niệm

Trong giáo trình Quản trị nhân lực của nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân,năm 2007 có định nghĩa: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình

độ tổ chức từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức

Theo em có thể hiểu tuyển mộ là tiến trình thu hút những người có khả nănglàm việc đến nộp đơn dự tuyển

* Các yếu tổ ảnh hưởng đến thành công của hoạt động tuyển mộ

Hoạt động tuyển mộ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố Ở đây ta cũng chia ralàm hai nhóm, đó là nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức và các yếu tố môi trường

Các yếu tố thuộc về tổ chức ảnh hưởng tới hoạt động tuyển mộ bao gồm nhữngyếu tố sau đây:

- Uy tín của công ty

- Sự quảng cáo và các mối quan hệ xã hội của công ty

- Các mối quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự, bầu không khí tâm lý trongtập thể lao động

- Nguồn lực đầu tư cho hoạt động tuyển mộ

Thứ hai, các yếu tố ảnh hưởng thuộc về môi trường ảnh hưởng tới hoạt độngtuyển mộ bao gồm:

- Các điều kiện về thị trường lao động

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

+ Nguồn tuyển mộ nội bộ:

Tuyển mộ nội bộ là quá trình thuyên chuyển đề bạt người lao động từ bộ phậnnày sang bộ phận khác trong cùng một công ty Thông thường đó là những người đã ở

vị trí quản lý của công ty

Hình thức tuyển mộ như thế này có ưu điểm sau:

- Thứ nhất nhân viên sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc, nhất làthời gian đầu Vì họ đã quen, đã hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp là gì nên nhanhchóng thích nghi với điều kiện làm việc mới

- Thứ hai, người lãnh đạo hiểu rõ được năng lực, tính cách, tiềm năng cuả người laođộng hơn

- Cuối cùng là giúp đỡ tốn kém chi phí đào tạo

Bên cạnh đó thì việc này còn tồn tại một số nhược điểm sau:

- Đầu tiên là không phát huy được sự sáng tạo trong công việc, không thay đổi đượcchất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

- Thứ hai, nó làm hạn chế việc lựa chọn được những người phù hợp của lãnh đạo

- Cuối cùng hình thành tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái của những ngườiứng viên không thành công, gây mâu thuẫn nội bộ

+ Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: là việc tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên

ngoài doanh nghiệp Bao gồm những sinh viên tốt nghiệp ra trường; những người đangtrong thời gian thất nghiệp bỏ việc cũ; và cuối cùng là những người đang làm việc tạicác tổ chức khác

Ưu điểm của nguồn tuyển mộ này là:

- Thay đổi chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức vì có nhiều cơ hội lựa chọn hơn sovới nguồn tuyển mộ bên trong

- Các nhân viên mới thường rất hăng say, nhiệt tình với công việc nên sẽ làm tăngnăng suất lao động

- Không gây xáo trộn về cơ cấu tổ chức

Tuy nhiên nguồn này cũng còn tồn tại một số nhược điểm sau

- Mất thời gian, chi phí để hướng dẫn những người lao động mới làm quen với côngviệc

- Nếu tiến hành tuyển người bên ngoài thường xuyên sẽ gây tâm lý thất vọng chonhững người bên trong tổ chức vì họ nghĩ họ sẽ không có cơ hội để thăng tiến

+ Tuyển chọn:

Tuyển chọn có thể được hiểu là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khíacạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp vớicác yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.7

Như vậy tuyển chọn là là quá trình tiếp sau quá trình tuyển mộ, là quyết địnhxem trong các ứng viên dự thi ai là người hội đủ các tiêu chuẩn công việc đề ra

Thông thường quá trình tuyển chọn bao gồm 9 bước sau đây:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

7 Gíao trình Quản trị nhân lực, nhà xuât bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007

Đây là bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyểndụng và các ứng viên Buổi nói chuyện này không chỉ là để xác lập mối quan hệ giữangười xin việc với người tuyển dụng mà còn giúp xác định xem các cá nhân có những

tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó quyết định xem có nêntiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó không

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc.

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì phải nộp đơn xin việc Thôngqua đơn xin việc ta biết được phần nào trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, tuổitác, giới tính, tình trạng hôn nhân… Từ đó đánh giá xem những ứng viên đó có phùhợp với tiêu chuẩn công việc đặt ra hay không

Bước 3: Tiến hành các trắc nghiệm nhân sự.

Không phải lúc nào các thông tin trong đơn xin việc cũng cho chúng ta biết được mộtcách chính xác và khách quan về tố chất tâm lý, những kĩ năng, khả năng đặc biệt củangười lao động Do đó ta phải tiến hành các trắc nghiệm nhân sự Đó là những trắcnghiệm về năng khiếu, khả năng, tính cách, tính trung thực, trắc nghiệm về sinh học…

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Đây là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển dụng và người xin việc Mà cụ thể

ở đây, người tuyển dụng sẽ đặt ra những câu hỏi để người xin việc trả lời Mục đíchcủa cuộc phỏng vấn này là thu thập đầy đủ thông tin về ứng viên dự tuyển để có thể raquyết định tuyển chọn chính xác Đây là một bước phổ biến mà tất cả các tổ chức đềuthực hiện khi tuyển chọn nguồn nhân lực cho tổ chức mình

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực cho các ứng viên

Sở dĩ phải có bước này vì khi nhận một người sức khỏe không đảm bảo, dù đó lànhững người rất giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ thì họ cũng không thể thực hiện tốtcông việc được giao, làm ảnh hưởng tới hoạt động của công ty Bước này do chuyêngia y tế đảm nhiệm thực hiện Đây là một bước vô cùng quan trọng nên quá trình khámsức khỏe cho người lao động cần phải thực hiện nghiêm túc, đầy đủ

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Người lãnh đạo trực tiếp là những người sẽ sử dụng nguồn lao động mới được tuyểnvào Do đó họ hiểu rõ những yêu cầu đặt ra với những người được tuyển là gì Do đó

mà cần phải có cuộc phỏng vấn giữa người lãnh đạo trực tiếp và người dự tuyển Việcnày sẽ giúp khắc phục sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển dụng và nơi sử dụng laođộng

Bước 7: Thẩm tra thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để đánh giá xem các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn có đáng tin cậykhông, ta cần phải thẩm tra lại các thông tin đó Ở đây, ta có thể thực hiện nhiều cách

để thẩm tra thông tin như trao đổi với công ty cũ của người ứng tuyển, hoặc với nơi đãcấp văn bằng chứng chỉ…

Bước 8: Thăm quan công việc

Khi đăng các thông tin tuyển dụng thì các công ty thường đăng kèm theo đó bản mô tảcông việc để người lao động hiểu được công việc mình làm là gì Tuy nhiên điều đóvẫn chưa đủ Do đó nên tổ chức cho các ứng viên dự tuyển thăm quan công việc, thămquan công ty để có những hiểu biết chính xác về những việc mình sẽ làm Từ đó họ sẽcân nhắc, suy nghĩ xem liệu việc đó có phù hợp với mình không, có nên làm ở đókhông Việc này sẽ giúp giảm bớt tình trạng nhân viên mới làm việc đã xin nghỉ việc

vì thấy thất vọng về công việc so với những gì mình đã nghĩ

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện các bước trên, người tuyển dụng sẽ đi đánh giá xem người dựtuyển đó có phù hợp với công việc không Nếu thấy phù hợp thì sẽ ra quyết định tuyểndụng người đó và làm hợp đồng lao động

I.4.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

* Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Theo giáo trình Quản trị nhân lực thì: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làcác hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiệnquyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnhtranh( PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, TS Nguyễn Văn Điềm- giáo trình Quản trị nhânlực )

Như vậy ta có thể hiểu đào tạo phát triển là những hoạt động học tập nhằmgiúp cho người lao động tích lũy thêm kĩ năng, kiến thức để thực hiện tốt hơn côngviệc trong tương lai.

* Vai trò của đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại vàphát triển được Bởi lẽ nó giúp cho doanh nghiệp:

- Năng cao nâng suất lao động, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhânviên

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo đề là những người có khảnăng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và sự năng động của tổ chức

- Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

* Các phương pháp đào tạo và phát triển:

Hiện nay có hai phương pháp chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạongoài công việc

+ Đào tạo trong công việc:

Ta có thể hiểu đào tạo trong công việc là người lao động sẽ được học các kĩnăng, kiến thức cần thiết cho công việc của mình ngay tại nơi làm việc Nó bao gồmrất nhiều các hoạt động, tiêu biểu như là chỉ dẫn công việc, kèm cặp chỉ bảo, luânchuyển và thuân chuyển công việc…

Phương pháp này có đem lại những ưu điểm sau đây:

- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thunhập trong khi học

- Mất ít thời gian và chi phí đào tạo

- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trôngmong ở họ sau khi kết thúc quá trình

Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm:

- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm không tiến tiến, không tốt củangười thầy.

- Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

+ Đào tạo ngoài công việc

Ngược lại với phương pháp đào tạo trong công việc thì đào tạo ngoài công việc

là đào tạo người học tách khỏi sự thực hiện công việc

Các phương pháp của đào tạo ngoài công việc bao gồm:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

- Cử người đi học ở những trường chính quy

- Tham gia hội nghị, hội thảo

- Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn

- Đào tạo từ xa

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa

So với phương pháp đào tạo trong công việc thì phương pháp này có ưu điểm

là trang bị cho học viên đầy đủ và có hệ thống các kiến thức về lý thuyết Nhưng nócũng có nhược điểm sau:

- Tốn nhiều chi phí

- Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và giáo viên

Như vậy các nhà quản lý cần căn cứ vào tình hình để lựa chọn phương pháp đàotạo phù hợp nhất

* Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển:

Thông thường, việc xây dựng một chương trình đào tạo phát triển gồm 7 bướcsau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Là xác định xem cần đào tạo kỹ năng gì, cho đối tượng nào, số lượng bao nhiêu, ở đâu.Muốn vậy thì chúng ta cần phân tích nhu cầu lao động của tổ chức là bao nhiêu, phântích trình độ, kiến thức kĩ năng của người lao động hiện nay ra sao

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo.

Là xác định những kĩ năng, trình độ cần được đào tạo, số lượng học viên, thời gian đàotạo

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Là lựa chọn xem ai sẽ là người được đào tạo

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo bao gồm chi phí chiêu sinh, chi phí tổ chức lớp học, chi phí cho giảngviên, và các chi phí hành chính khác

Bước 6: Lựa chọn giáo viên

Giáo viên tham gia vào quá trình đào tạo có thể là từ nguồn bên trong tổ chức hoặcnguồn bên ngoài Ta nên kết hợp cả hai nguồn này lại với nhau nhằm giúp cho ngườihọc tiếp thu được nhiều kiến thức mới, đồng thời không xa rời hoạt động thực tiễn củadoanh nghiệp

Bước 7: Đánh giá chương trình đào tạo

Tức là đi so sánh kết quả đạt được với mục tiêu để ra

I.4.5 Đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầucủa quản trị nhân lực Có thể hiểu đó là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn

đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động8

Như vậy khái quát lên ta có thể hiểu rằng Đánh giá thực hiện công việc là căn

cứ vào những tiêu chuẩn, tiêu chí mà công ty đã đề ra để đi đánh giá xem mức độ thựchiện công việc của người lao động là tới mức nào

Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng to lớn Qua đánh giá ta sẽ biết

rõ được năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động đang ở mức nào

Từ đó giúp cho các nhà quản lý có được những quyết định nhân sự đúng đắn như

8 Giáo trình Quản trị nhân lực- nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân , năm 2007

quyết định về thăng chức, quyết định về tiền lương Đồng thời nó cùng giúp người laođộng nhận biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu cuả mình, từ đó tạo động lực laođộng Do đó mà mỗi tổ chức cần thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việctại doanh nghiệp mình Muốn vậy thì phải thực hiện tốt những công việc sau:

- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Việc này phụ thuộc trực tiếp vàomục đích của việc đánh giá, vào mục tiêu của hoạt động quản lý tại công ty

- Lựa chọn nguời đánh giá Thông thường đó sẽ là người lãnh đạo trực tiếp Tuynhiên cũng có thể lưạ chọn thêm một số người khác như bạn cùng làm việc, ngườidưới quyền người được đánh giá, khách hàng

- Xác định chu kỳ đánh giá Thông thường chu kỳ đánh giá thường là 6 tháng hoặc

1 năm hoặc tùy vào đợt hoàn thành công việc

- Đào tạo người đánh giá Đây là một việc quan trọng vì nó tác động tới hiệu quảcủa việc đánh giá Đó phải là những người có hiểu biết về hệ thống đánh giá, vào mụcđích của đánh giá, hiểu rõ được cách đánh giá

Cuối cùng là cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhânviên để xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện công việc của người nhân viên đó Từ

đó đưa ra được những quyết định cuối cùng về kết qủa thực hiện công việc của ngườilao động

I.4.6 Đãi ngộ nhân sự:

Đãi ngộ nhân sự có vai trò vô cùng quan trọng, vì nó kích thích người lao độngnâng cao năng suất lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Hoạt động được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần+ Đãi ngộ vật chất: được thực hiện thông qua các chính sách về tiền lương, thưởng,phụ cấp

Tiền lương là giá cả sức lao động, nó được hình thành thông qua thỏa thuậngiữa người lao động và người sử dụng lao động Bất kì một doanh nghiệp nào khi trảlương cho nhân viên cần phải chú ý tới những điều sau đây:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểuđược

- Chính sách tiền lương phải tuân theo những quy định của pháp luật về lương tốithiểu, phụ cấp….

- Lương trong doanh nghiệp phải có tính cạnh tranh so với thị trường

- Mức lương phải tương xứng với sự đóng góp của người lao động

Hiện nay trong doanh nghiệp có hai hình thức trả lương chính, đó là:

- Trả lương theo thời gian, tức là căn cứ vào thời gian làm việc của người lao động

để trả lương Hình thức này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngàycông làm việc Nhưng lại không phản ánh được hiệu quả thực hiện công việc củangười công nhân tới đâu

- Trả lương theo sản phẩm, tức là dựa vào số lượng sản phẩm mà người lao độnglàm ra để trả lương Hình thức này sẽ giúp kích thích người lao động nâng cao năngsuất làm việc của mình

Mỗi doanh nghiệp nên căn cứ vào tình hình chung của mình để có hình thức trảlương cho phù hợp

Ngoài tiền lương thì người lao động còn nhận được phụ cấp, trợ cấp, tiềnthưởng Ta có thể hiểu phụ cấp là những khoản thu nhập dành mà công ty ưu đãi chonhững người làm những công việc có tính chất đặc biệt, hoặc những công việc độc hại;còn tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho những cá nhân làm việccxuất sắc, hoặc là khoản tiền mà người lao động nhận được trong các dịp lễ tết

+ Đãi ngộ tinh thần: Bên cạnh đãi ngộ vật chất thì cần thực hiện đãi ngộ tinh thần.Chúng ta có thể sử dụng một số biện pháp sau đây để khuyến khích tinh thần

- Bố trí công việc phù hợp với khả năng, nguyện vọng của từng người lao động

- Không chỉ quan tâm đến bản thân họ mà còn phải quan tâm tới gia đình họ

- Cấp trên nên gần gũi với cấp dưới hơn, không nên tạo ra khoảng cách giữangười quản lý và người lao động

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc, trang thiết bị lao động, luôn tại tâm

lý thoải mái, vui vẻ, hạnh phúc cho người lao động

I.5 Sự cần thiết phải nâng cao hoạt động quản trị nhân lực:

Như đã trình bày ở trên, hoạt động quản trị nhân lực có vai trò vô cùng quantrọng Nó giúp tìm kiếm và phát triển những phương pháp tốt nhất để người lao động

có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Do đó khinâng cao hoạt động quản trị nhân lực sẽ làm tăng sự đóng góp của người lao động vớihoạt động của công ty, tức là làm họ hăng say, nhiệt tình hơn trong làm việc, yêu thíchcông việc hơn, muốn được cống hiến nhiều hơn cho công ty Từ đó sẽ làm hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn

Thứ hai, quản trị nhân lực là quản lý con người Nếu không có hoạt động nàyhoặc hoạt động này không được thực hiện tốt thì những người lao động trong doanhnghiệp sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, từ đó làm đình trệ hoạt động của doanhnghiệp Do đó cần phải nâng cao hoạt động quản trị nhân lực hơn nữa

Xã hội hiện nay ngày càng phát triển, kéo theo đó là sự ra đời của nhiều công tymới Điều đó làm cho sự cạnh tranh trong sản xuất lại càng trở nên gay gắt hơn baogiờ hết Thực tiễn đã chứng minh rằng nhiều công ty do không biết quan tâm tới hoạtđộng quản trị nhân lực của mình, thậm chí còn chưa đặt vấn đề đó thành một chínhsách, một biện pháp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nên đã bị thụt lùilại phía sau so với các công ty khác, thậm chí còn bị phá sản, hoạt động sản xuất kinhdoanh đình trệ Chính vì vậy muốn tồn tại và phát triển được trong điều kiện hiện naybuộc các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao hoạt động quản trị nhân lực trongdoanh nghiệp mình

Nói tóm lại việc nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực là một việc làmcần thiết và cấp bách đối với bất kì một tổ chức nào Các nhà quản lý cần phải nhậnthức được điều này để từ không ngừng nâng cao hơn nữa các hoạt động quản trị nhânlực tại doanh nghiệp mình

Chương II: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng

TechcombankII.1 Khái quát về ngân hàng:

I.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng:

Được thành lập vào ngày 27 tháng 9 năm 1993, Ngân hàng thương mại cổ phần

Kỹ thương Việt Nam – Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổphần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sangnền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở chính ban đầu được đặttại số 24 Lý Thường Kiết, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Trải qua 17 năm phát triển, giờ đây Techcombank đã là một ngân hàng vô cùnglớn mạnh tại Việt Nam với số vốn điều lệ lên tới gần 2000 tỷ đồng, tổng tài sản đạt gần2,5 tỷ USD Nếu như ban đầu Ngân hàng chỉ có một chi nhánh tại Hà Nội thì giờ đây

số chi nhánh, phòng giao dịch đã lên đến hơn 200, trở thành ngân hàng có mạng lướingân hàng lớn thứ hai trong khối ngân hàng TMCP Ngân hàng còn tiến hành hợp tácvới những công ty lớn có tên tuổi trên thị trường như HSBC, Vietnam Airline nhằmlàm nâng cao khả năng hoạt động của mình trong lĩnh vực ngân hàng Lĩnh vực hoạtđộng của Ngân hàng khá là đa dạng, phong phú như huy động và nhận tiền gửi từ các

cá nhân và tổ chức, cung cấp tín dụng để phục vụ cho hoạt động đầu tư phát triển củacác nhân và tổ chức, thực hiện góp vốn, mua cổ phần và đầu tư kinh doanh trái phiếu,

cổ phiếu Giờ đây ngân hàng đã không ngừng mở rộng quan hệ đại lý với hơn 4000khách hàng và quan hệ thanh toán với hơn 58 ngân hàng trên thế giới

Bằng chính những hoạt động kinh doanh đầy khả quan trong thời gian qua,Techcombank đã chứng tỏ được lòng tin đối với khách hàng, và được Mody’s hãngxếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm củaTechcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam được xếp hạng bởi Moody’s.Techcombank còn là ngân hàng Việt Nam đầu tiên và duy nhất được Financial Insightscông nhận thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu trong giải pháp phát triển thịtrường

Đồng thời Ngân hàng cũng nhận được rất nhiều các giải thưởng trong nướcnhư nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoànlao động Việt Nam trao ( 6/2006 ), còn nhận được giải thưởng “Thương mại Dịch vụ -Top Trade Services 2007” - giải thưởng dành cho những doanh nghiệp tiêu biểu, hoạtđộng trong 11 lĩnh vực Thương mại Dịch vụ mà Việt Nam cam kết thực hiện khi gianhập WTO do Bộ Công thương trao tặng ( 2007 ), giải thưởng Sao Vàng Đất Việt

2008 do Hội Doanh nghiệp trẻ trao tặng ( 9/2008 )

II.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của ngân hàng

Từ đầu tháng 11 năm 2009, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank)bắt đầu đưa vào triển khai mô hình cơ cấu tổ chức mới, chi tiết như sau:

Như vậy, cơ cấu tổ chức của ngân hàng gồm có 14 khối:

- Khối tín dụng và quản trị rủi ro

- Khối tài chính và kế hoạch

- Khối pháp chế và kiểm soát

- Ban triển khai dự án đổi mới chiến lược

- Khối Ngân hàng lớn và định chế tài chính

- Khối Ngân hàng giao dịch

Khối Ngân hàng giao dịch

Khối DV khách hàng Ngân hàng vừa

và nhỏ

Khối DV khách hàng Ngân hàng vừa

và nhỏ

Khối Dịch vụ Ngân hàng và Tài chính cá nhân

Khối Dịch vụ Ngân hàng và Tài chính cá nhân

Khối Bán hàng &

kênh phân phối

Khối Bán hàng &

kênh phân phối

Khối Nguồn vốn &

Thị trường tài chính

Khối Nguồn vốn &

Thị trường tài chính

Khối Vận hành

Khối Vận hành

Khối Ứng dụng &

phát triển sản phẩm dịch vụ công nghệ ngân hàng

Khối Ứng dụng &

phát triển sản phẩm dịch vụ công nghệ ngân hàng

Khối Quản trị Nguồn nhân lực

Khối Quản trị Nguồn nhân lực

Khối Marketing

Khối Marketing

Khối Quản trị rủi ro

Khối Quản trị rủi ro

- Khối Dịch vụ Ngân hàng và tài chính cá nhân

- Khối Dịch vụ Khách hàng Ngân hàng vừa và nhỏ

- Khối Bán hàng và Kênh phân phối

- Khối Nguồn vốn và Thị trường tài chính

- Khối Vận hành

- Khối Ứng dụng & Phát triển sản phẩm dịch vụ Công nghệ ngân hàng

- Khối Quản trị Nguồn Nhân lực

- Khối Marketing

Với cơ cấu tổ chức trên ta nhận thấy nó vừa mang tính trực tuyến vừa mangtính liên hoàn giữa các khối Cơ cấu này giúp cho việc truyền tải thông tin từ cấp trênxuống và việc phản hồi của cấp dưới lên được thực hiện , diễn ra vô cùng nhanhchóng, kịp thời và chính xác Sự trao đổi thông tin giữa các khối chức năng cũng xảy

ra rất thuận tiện và kịp thời, đáp ứng được cho các hoạt động của ngân hàng Đây là

mô hình tổ chức rất phù hợp với ngành ngân hàng

II.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng:

Việc đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng không chỉgiúp ta thấy được ngân hàng làm ăn có lãi hay không, mà còn giúp ta đánh giá xem cácchính sách quản trị nhân lực có phù hợp với tình hình đó không

Đầu tiên chúng ta sẽ đánh giá về hoạt động huy động vốn vì đó là một hoạtđộng tiêu biểu nhất của bất cứ một ngân hàng nào

II.1.3.1 Tình hình huy động vốn của Ngân hàng:

Hoạt động huy động vốn là một nghiệp vụ ngân hàng rất được quan tâm củatoàn ban lãnh đạo và toàn bộ cán bộ công nhân viên Huy động vốn của Techcombankđược thể hiện qua hai lĩnh việc là huy động theo thành phần kinh tế, và theo thời hạn

-Tình hình huy động vốn theo thành phần kinh tế:

Hoạt động huy động vốn là một nghiệp vụ ngân hàng rất được quan tâm của toàn banlãnh đạo và toàn bộ cán bộ công nhân viên Huy động vốn của Techcombank được thểhiện qua hai lĩnh việc là huy động theo thành phần kinh tế, và theo thời hạn

Bảng II.1: Huy động vốn theo thành phần kinh tế

(Nguồn: Báo cáo thường niên từ năm 2004- 2008)

Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng hoạt động huy động vốn theo thành phần kinh

tế của Ngân hàng qua các năm liên tục tăng và tăng với tốc độ khá cao Nếu như tổngnguồn vốn huy động trong năm 2006 chỉ đạt có 14636 tỷ đồng thì sang tới năm 2007

đã tăng lên 24476 tỷ đồng ( tăng 67,2% so với năm 2006) Tổng nguồn vốn huy độngnăm 2008 đạt đạt 41.091 tỷ đồng, tăng 68% so với năm 2007 Nguồn huy động tăng cả

tử cả hai thành phần là dân cư và các tổ chức kinh tế nhưng chủ yếu là tăng từ dân cư,năm 2008 là 29.733 tỷ đồng tăng 110% so với năm 2007 Có được kết quả như vậy là

do Techcombank đã biết duy trì một mức lãi suất cạnh tranh, và các sản phẩm củaNgân hàng đã đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng

- Tình hình huy động vốn theo thời hạn:

Bảng II.2: Cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn.

(Nguồn : Báo cáo thường niên từ năm 2004-2008)

Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy rằng nguồn vốn huy động ngắn hạn luôn có tỷtrọng lớn hơn so với nguồn vốn huy động trung và dài hạn và luôn chiếm tới khoảng2/3 Ví dụ năm 2008, nguồn vốn huy động ngắn hạn đạt 26512 tỷ đồng, chiếm tới

64,5% tồng nguồn vốn huy động được, còn vào năm 2007 thì nguồn vốn huy độngngắn hạn đạt 15237 tỷ đồng, chiếm 62,25% tổng nguồn vốn huy động Mặc dù nguồnvốn trung và dài hạn chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng nguồn vốn huy động nhưngcũng đạt được kết quả kinh doanh khá tốt Năm 2006, nguồn vốn huy động trung vàdài hạn là 5.673 tỷ đồng tăng 34,95 so với năm 2005; năm 2007, nguồn vốn huy độngtrung và dài hạn chiểm tỷ trọng 37,8% so với tổng nguồn vốn huy động và tăng 62,3%

so với năm 2006; và năm 2008 nguồn này chiếm 35,5% so với tổng nguồn huy động

và tăng 57,8% so với năm 2007

II.1.3.2 Tình hình sử dụng vốn:

Ta cũng đánh giá tình hình sử dụng vốn qua hai mặt là theo thành phần kinh tế vàtheo thời hạn

- Cơ cấu cho vay theo thành phần kinh tế:

Bảng II.3: Cơ cầu cho vay theo thành phần kinh tế

Đơn vị : Tỷ đồng n v : T ị : Tỷ đồng ỷ đồng đồng ng.Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

∑Dư nợ tín dụng 3471 5380 8806 19958 26022

Tổ chức 2526 3819 6035 12808 15874

Cá nhân 945 1561 2771 7150 10148

Nguồn: -Báo cáo tài chính thường niên Techcombank 2004-2008

Qua bảng trên ta thấy tổng dư nợ tín dụng của Ngân hàng liên tục tăng qua cácnăm với tốc độ khá nhanh Năm 2006 dư nợ tín dụng đạt 8806 tỷ đồng, tăng 58% sovới năm 2005 Năm 2007 dư nợ tín dụng lên tới 19958 tỷ đồng tăng 122% so với năm

2006, đây là tốc độ tăng trưởng khá cao Sang tới năm 2008 tốc độ tăng dư nợ tín dụngcủa Ngân hàng còn cao hơn nữa , tăng 127% so với năm 2007,đạt 26022 tỷ đồng.Trong đó dư nợ tín dụng từ phía các tổ chức luôn chiếm tỷ lệ khá lớn, cụ thể năm

2006, dư nợ tín dụng từ các tổ chức chiếm 75,35%; sang tới năm 2007 thì tỉ lệ này chỉcòn 64.17%

- Cơ cấu cho vay theo thời hạn:

Bảng II.4: Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn

(Nguồn từ: Báo cáo thường niên từ năm 2004-2008)

Qua bảng trên ta thấy cho vay ngắn hạn luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dư

nợ của ngân hàng năm 2006, dư nợ cho vay ngắn hạn là 6524 tỷ đồng chiếm 74% sovới tổng dư nợ; năm 2007, dư nợ cho vay ngắn hạn chiếm 71% so với tổng dư nợ vàtăng 116% so với dư nợ cho vay ngắn hạn năm 2006; năm 2008, dư nợ cho vay ngắnhạn là 19068 tỷ đồng, chiếm 73,2% so với tổng dư nợ cho vay, tăng 35% so với năm

2007 Nhìn chung cho vay ngắn hạn luôn luôn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng dư nợ quacác năm Sở dĩ như vậy là vì cho vay ngắn hạn có độ rủi ro thấp hơn với cho vay trung

và dài hạn, do đó nhiều hồ sơ vay ngắn hạn sẽ được giải quyết nhanh gọn hơn, mặtkhác ngân hàng cũng luôn sẵn nguồn để cho vay ngắn hạn

II.1.3.3 Hoạt động thanh toán quốc tế:

Không chỉ thu được những thành công trong hoạt động huy động và sử dụngvốn mà Ngân hàng còn thu được những thành tựu đáng kể trong hoạt động thanh toánquốc tế Điều đó thể hiện qua việc ngân hàng giành được nhiều giải thưỏng quốc tế vềthanh toán quốc tế của các Ngân hàng lớn trên thế giới như Citibank, Americanbank.Năm 2006, doanh thu từ hoạt động thanh toán quốc tế là 55 tỷ đồng, tăng 36% so vớinăm 2005; năm 2007, doanh thu từ hoạt động thanh toán quốc tế 79 tỷ đồng, tăng43,6% so với năm 2006 Có được những thành tựu như vậy là do Techcombank đã biết

đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ thanh toán quốc tế như chuyển tiền, nhờ thu, thư tíndụng

II.1.3.4 Các hoạt động khác:

+ Hoạt động phát triển sản phẩm thẻ:

Đầu năm 2007, Techcombank tiến hành phát hành thẻ ghi nợ TechcombankVisa, Thế mà đến cuối năm 2007 đã phát hành được 50000 thẻ Năm 2008, phát hànhgần 300000 thẻ các loại trong đó có gần 100000 thẻ VISA debit và credit, trở thànhngân hàng có số lượng phát hành thẻ VISA debit lớn nhất Việt Nam, và là một trong

số 3 ngân hàng phát hành thẻ quốc tế lớn nhất Việt Nam với thị phần 14% thẻ quốc tếphát hành ở Việt Nam

+ Hoạt động dịch vụ khách hàng:

Năm 2007 Ngân hàng đưa vào hoạt động ban Dịch vụ khách hàng Từ đó tớinay Ban DVKH đã trả lời trên 80000 cuộc gọi, hơn 3600 thủ chủ yếu với nội dung tưvấn về sản phẩm dịch vụ và trợ giúp khách hàng Ngoài ra khi gọi điện tới ban DVKHkhách hàng còn có thể đăng ký mở tài khoản, phát hành thẻ F@st Access, thẻ Visa,dịch vụ Homebanking

+ Hoạt động quản lý rủi ro:

Rủi ro trong hoạt động ngân hàng là điều không thể tránh khỏi và do đó để đảmbảo hiệu quả kinh doanh tối ưu thì năng lực quản trị rủi ro phải được làm tốt Quántriệt quan điểm đó nên năm 2006 ngân hàng đã thành lập phòng Quản trị rủi ro hội sở.Sang tới năm 2007, tiếp tục thành lập khối Tín dụng và quản trị rủi ro trên cơ sở tư vấncủa HSBC

+ Hoạt động công nghệ thông tin:

Công nghệ luôn gắn liền với nghiệp vụ và trực tiếp phục vụ cho hoạt động quảntrị kinh doanh Chính vì thế vào tháng 12/2007 Techcombank đã triển khai dự án T24trên toàn hệ thống Đồng thời ngân hàng cũng đa dạng hóa các kênh bán hàng, mởrộng việc tiếp cận khách hàng thông qua việc đưa vào hoạt động Hệ thống tin nhắnnhanh ( SMS ), Ngân hàng trực tuyến Interner Banking Techcombank là ngân hàngđầu tiên sử dụng Cổng thanh toán điện tử ( payment Gate way ) và có sản phẩm F@stBank, một sản phẩm trực tuyển trọn gói đầy đủ, cho phép khách hàng giao dịchchuyển khoản trực tuyến qua internet Với sản phẩm này, lần đầu tiên công nghệ bảomật hai yếu tố, mật khẩu sử dụng một lần của hãng bảo mật hàng đầu thế giới RSA

Mỹ được áp dụng cho khách hàng tại một ngân hàng thương mại Việt Nam

+ Hoạt động liên ngân hàng:

Trên thị trường tiền gửi liên ngân hàng, Techcombank là một thành viên hoạtđộng tích cức Đến ngày 31/12/2007 số dư tiền gửi của Techcombank tại ngân hàngnhà nước và các tổ chức tín dụng khác là 10602 tỷ đồng, đạt 140% so với kế hoạch,trong đó 1298 tỷ là tiền gửi tại các ngân hàng nhà nước

Tiền gửi tại các ngân hàng khác là 8456,73 tỷ đồng chiếm 24% tổng vốn huy động,tăng 72% so với cùng kì năm ngoái

Trên thị trường kinh doanh giấy tờ có giá, Techcombank có sự tăng trưởng tốt

so với năm trước, đạt 6842 tỷ đồng Trong đó ngân hàng đầu tư 6159 tỷ đồng vào cácgiấy tờ có giá của chính phủ, chứng khoán nợ của các tổ chức tín dụng và một số tổchức kinh tế, 683 tỷ VNĐ vào chứng khoán vốn của một số tổ chức tín dụng và tổchức kinh tế

Qua đây ta có thể thấy được Ngân hàng đã hoạt động khá tốt các hoạt động của mìnhtrong các năm gần đây và không ngừng tăng trưởng cao qua các năm

II.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngân hàng

Như đã trình bày ở trên, nguồn nhân lực là yếu tố bên trong tổ chức ảnh hưởngtới hoạt động quản trị nhân lực Do đó ta cần nghiên cứu xem nguồn nhân lực tạiTechcombank có đặc điểm gì để từ đó đánh giá xem các chính sách quản lý nhân sự đãphù hợp chưa

Được thành lập từ năm 1993, trải qua 17 năm phát triển, Techcombank hiện nayđang là một ngân hàng lớn tại Việt Nam với một lực lượng nhân sự hùng hậu Nếu nhưvào năm 2007, tổng số cán bộ công nhân viên của Ngân hàng chỉ có 2933 người, thìsang tới năm 2008 con số này là 4040 ( tăng 37.74%) Vào năm 2009 thì nhân sự củangân hàng đạt 5029 người ( tăng 24.4% ), thấp hơn so với mức tăng của năm 2008.Tính tới thời điểm cuối tháng 3/2010 tổng nhân sự Techcombank là 5352 người, vàmục tiêu của ngân hàng trong năm 2010 là nâng tổng số cán bộ công nhân viên củamình lên 6330 người

Techcombank không chỉ có một đội ngũ nhân viên hùng hậu về số lượng màcòn cả về chất lượng

Bảng II.5: Cơ cấu trình độ nhân viên Techcombank qua các năm

tỷ lệ khá lớn trong tổng số nhân viên Điều này cho thấy ban lãnh đạo của ngân hàng

đã thấy được rằng muốn ngân hàng phát triển thì phải có đội ngũ nhân viên giỏi cótrình độ, nên ban lãnh đạo luôn tìm cách chiêu mộ những người tài giỏi

Thực tiễn cho thấy ngành ngân hàng thường thu hút một số lượng lớn nữ giớitham gia làm việc Và ở Techcombank cũng không phải là ngoại lệ

Bảng II.6: Cơ cấu lao động theo giới tính ở Techcombank qua các năm

( Nguồn: Phòng thông tin và chính sách nhân sự )

Cán bộ nữ chiếm tới 2/3 tại Techcombank ( năm 2007 chiếm 64%, năm 2008chiếm 65%, năm 2009 chiếm 67% ) Tỷ lệ tăng của lao động nữ qua các năm cũngluôn cao hơn so với tỷ lệ lao động nam Nếu như năm 2008, tỷ lệ tăng của lao độngnam chỉ có 24,9% thì ở nữ con số này là 40% Sang tới năm 2009, tỷ lệ tăng của laođộng nữ chỉ còn 27,9% nhưng vẫn cao hơn so với tỷ lệ tăng 18% của nam Điều này làhoàn toàn phù hợp ở một đơn vị kinh doanh sản phẩm Ngân hàng

Đánh giá được tầm quan trọng của sức trẻ rất năng động, nhiệt huyết với côngviệc nên Techcombank luôn muốn trẻ hóa đội ngũ lao động của mình, thu hút nhiềuhơn nữa những người trẻ tuổi làm việc và cống hiến cho ngân hàng

Bảng II.7: C c u lao ơn vị : Tỷ đồng ấu lao động theo độ tuổi của Techcombank qua các năm động theo độ tuổi của Techcombank qua các năm ng theo động theo độ tuổi của Techcombank qua các năm ổi của Techcombank qua các năm ủa Techcombank qua các năm tu i c a Techcombank qua các n m ăm

( Nguồn: Phòng thông tin và chính sách nhân sự )

Nhân lực trong ngân hàng có độ tuổi trung bình là trẻ, do đó phần lớn nhân viêncủa ngân hàng có thể đáp ứng được nhu cầu công việc hiện tại cũng như trong tươnglai khi có sự thay đổi về tính chất công việc

Qua tất cả những con số trên đây, ta có thể thấy rằng Techcombank có một lựclượng lao động trẻ khá lớn, không chỉ lớn về số lượng mà cả về chất lượng

II.1.5 Các chính sách quản lý nhân lực của ngân hàng