Tiểu luận môn Nghệ thuật lãnh đạo chủ đề PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

LÃNH ĐẠO TRONG MÔI TRƯỜNG THAY ĐỔI VĨ NHÂN PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI KẾT QUẢ SỰ CHẤP THUẬN CHỨC VỊ / QUYỀN LỰC... Mức độ tham gia của nhà lãnh đạo và nhân viên trong từng công việc cụ thể PHO

Trang 2

Nhà LĐ Trong Môi Trường Thay Đổi

PHÂN BIỆT NHÀ QT

VÀ NHÀ LĐ

Trang 3

PHÂN LOẠI

Trang 4

SẴN SÀNG

CỦA NV

CÁCH SỬ DỤNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Trang 5

QUYỀN LỰC

Khả năng chi

phối, sai khiến và

kiểm soát người

Trang 6

QUYỀN LỰC

 Nhận xét:

 Đây là một khái niệm hoàn toàn mới

và mang tính thời đại

 Chỉ ra rằng quyền lực và chức vụ

không thể chồng khít lên nhau được

Trang 8

QUYỀN LỰC

CHỨC VỤ

Quyền lực pháp lý Quyền lực khuyến khích Quyền lực liên kết

Quyền lực cưỡng bức

PHÂN LOẠI QUYỀN LỰC

Trang 9

 Quyền lực chuyên môn

 Quyền lực đạt được do có học vấn,

kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn của nhà quản lý

Trang 10

 Nó đến từ văn hóa, gia đình, giáo

dục và là tố chất của con người

 Quyền lực thể hiện ở đặc điểm của

nhà lãnh đạo

Trang 11

Quyền lực

Chuyên môn cao Phẩm chất kém Chức vụ thấp

Chứ vụ cao Chuyên môn kém Phẩm chất kém

CHUYÊN

GIA

LÃNH ĐẠO TỒI

Trang 12

LÃNH ĐẠO TRONG

MÔI TRƯỜNG THAY ĐỔI

Điều Khiển

TÁC ĐỘNG

Ra Lệnh

LÃNH ĐẠO

ĐỊNH HƯỚNG

Truyền Cảm Hứng

Khơi

Dậy

Trang 13

LÃNH ĐẠO TRONG MÔI TRƯỜNG THAY ĐỔI

VĨ NHÂN

PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI

KẾT QUẢ

SỰ CHẤP THUẬN CHỨC VỊ / QUYỀN LỰC

Trang 14

ĐẶC ĐIỂM

MÔI TRƯỜNG ĐẶC ĐIỂM NLĐ LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ

• HAY THAY ĐỔI

Trang 15

Trang 16

Hòa đồng Quyết đoán

Trang 17

Trang 18

Trang 19

PHÂN BIỆT LÃNH ĐẠO & QUẢN TRỊ

MÔI

TRƯỜNG

ỔN ĐỊNH

CẠNH TRANH

Thống nhất vai trò lãnh đạo và quản trị

Tách biệt vai trò lãnh đạo và quản trị

Trang 20

NHÀ LÃNH ĐẠO QUẢN TRỊ NHÀ

VAI

TRÒ

•Hoạch định chiến lược, tầm nhìn và tạo giá trị chung

Thực hiện ý tưởng

Tập trung vào mục tiêu-định vị

Làm việc theo quy định, điều luật, mang tính khoa học, chặt chẽ

Trang 21

•Củng cố niềm tin

•Truyền cảm hứng

•Thúc đẩy và ảnh hưởng

•Tác động đến công việc

•Dựa vào kiểm soát nhân viên

•Lập kế hoạch, tổ chức, hướng dẫn và điều khiển nhân viên

Trang 22

CẤP

DƯỚI

•Có hoặc không có

•Thực hiện một cách tự nguyện

•Buộc phải có

•Thực hiện theo lệnh, quy định, vì quyền lợi

Trang 23

TRUYỀN

ĐẠT

•Lắng nghe để thấu hiểu

•Thể hiện tôn trọng

•Trao quyền

•Đưa ra chỉ dẫn rõ ràng

•Thực hiện chuỗi mệnh lệnh

CHIA

SẼ

•Mục tiêu chung

•Hướng dẫn tổng thể

•Chi tiết công việc

•Các phương pháp,

hệ thống

Trang 24

KHÓ

KHĂN

•Cùng nhân viên giải quyết

•Động viên NV phát huy khả năng

•Lập các nhóm giải quyết

•Trợ cấp để NV giải quyết

•Thúc giục NV làm việc nhiều hơn

•Dựa vào chuyên gia, NV có năng lực

Trang 25

•Giảm thiểu bằng cách kết hợp PP Logic

•Chấp nhận thử thách

•Giảm thiểu tối đa sự

lo sợ

Trang 26

RỦI

RO

•Khuyến khích thử nghiệm, đổi mới

•Chấp nhận rủi ro

•Giảm rủi ro

•Tránh sai lầm

Trang 27

 "Phong Cách Lãnh Đạo"là sự trưng

bày những tính cách lãnh đạo của bên trong thông qua vẻ bề ngoài

Trang 28

Cách thức

Nhân viên

Nhiệm Vụ

Công Việc

Chỉ Huy

Khái niệm:

Trang 29

Japanese

Trang 30

Phân loại:

Trang 31

Kurt Lewin

Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Kurt Lewin

Trang 32

Kurt Lewin

Trang 33

Mức độ tham gia của nhà lãnh đạo

và nhân viên trong từng công việc

cụ thể

Kurt Lewin

Trang 34

lực, tự do quyết

định

Kurt Lewin

Trang 36

Kurt Lewin

Trang 37

cấp dưới

Nâng cao khả năng sáng tạo

Kurt Lewin

Trang 38

Kurt Lewin

Trang 39

Ý nghĩa:

Kurt Lewin

Trang 40

Nghiên cứu các kiểu mẫu và phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo

trong 3 thập kỷ (1930 - 1960).

Đưa ra ý tưởng và những cách tiếp

cận mới đối với việc hiểu biết các

hành vi lãnh đạo

Likert

Trang 41

Theo quan điểm của Likert

Phong cách Quyết đoán áp chế

Phong cách Quyết đoán nhân từ

Phong cách tham vấn

Phong cách tham gia nhóm

Likert

Trang 43

Ý nghĩa

Vận dụng một cách mềm dẻo từng kiểu phong cách quản, biết sửa đổi lề lối theo sự phát triển của tập thể

Mục đích hướng vào con người, vào các mối quan hệ người - người và mang tính nhân bản

Likert

Trang 46

Theo quan điểm của GS Hiroshi Mannari (Japanese)

Chức năng của lãnh đạo:

NHẬT BẢN

Trang 48

Ý nghĩa:

được đánh giá là có tài năng, có bản lĩnh khi thiết lập và duy trì được các mối quan hệ tốt đẹp giữa người này với người khác trong nhóm, giữa nhóm này và nhóm khác trong doanh nghiệp

NHẬT BẢN

Trang 50

Theo quan điểm của Daniel Goleman

Trang 52

NHƯỢC: không hiệu quả với chuyên gia

giàu kinh nghiệm và những người ngang hàng mình

Trang 53

DANIEL GOLEMAN

Lãnh đạo kiểu huấn kuyện viên

Liên hệ tới các mục tiêu của tổ chức, giúp mọi người tìm thấy sức mạnh và phát hiện điểm yếu kém và gắn kết chúng tới khát vọng, hành động trong sự nghiệp.

Họ rất giỏi trong việc ủy nhiệm các nhiệm

vụ khó khăn, chứng tỏ sự trung thành

Trang 54

DANIEL GOLEMAN

Lãnh đạo kiểu huấn luyện viên

ƯU: tối ưu khi các cá nhân cần tới việc

xây dựng năng lực dài hạn

NHƯỢC: lãnh đạo theo phong cách này

dường như hướng vào việc quản lý vi mô

Trang 55

DANIEL GOLEMAN

Lãnh đạo điều hòa

Tạo ra các mối liên hệ giữa mọi người và sau đó là sự hài hòa bên trong tổ chức

ƯU: tính hợp tác cao, tập trung vào các

nhu cầu tình cảm

NHƯỢC: chỉ dùng để hàn gắn các rạn nứt

và vượt qua các tình huống căng thẳng

Trang 56

NHƯỢC: dễ gây hỗn loạn, vô tổ chức, tạo

hiệu ứng «bè phái» không tốt

Trang 57

Nhận dạng các nhân viên làm việc kém hiệu quả và yêu cầu họ làm việc cao hơn

Trang 59

Họ cần tự điều chỉnh cảm xúc để có thể thành công, họ lạnh lùng và hơi khó gần.

Trang 60

NHƯỢC: chỉ tối ưu trong tình huống

khủng hoảng - thời điểm cần hành động nhanh

Trang 63

(Discussing)

Trang 64

3DS

TRỰC TIẾP THẢO LUẬN THÁC ỦY

tích

Đặt câu hỏi và lắng nghe

Hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý

kiến

Vẽ ra ý tưởng

Một hoặc hai

chiềuGiao tiếp để xét lại những

gì đã thực hiện và ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực

hiện.

Trang 65

3DS

và thời hạn thường là động lực thúc đẩy con người

Thảo luận để kết nối những tài năng và kiến thức của

NV riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra

Mục tiêu có thể được nhà quản lý thiết lập ngay hoặc

có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên

Trang 66

3DS

NV những hành động cần phải thực

hiện

Chỉ đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của NV

Cả NLĐ và

NV đều chủ động xác định vấn đề, đánh giá và RQĐ

Quyết định được chuyển cho NV

NV có quyền chọn lựa phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi

Trang 67

3DS

hơn

NLĐ và NV cùng kiểm soát và thảo luận xem các bước tiếp theo

Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất

ưu tiên của nhiệm vụ và

NV thực hiện.Phản hồi là trách nhiệm của nhân viên

Trang 68

3DS

KHEN

THƯỞNG

Khen thưởng

NV dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của NLĐ

Ghi nhận đóng góp của

NV trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng

và gợi mở ra những ý tưởng mới

Khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập

Trang 69

3DS

NV còn hạn chế về KN và

kỹ năng cần thiết để hoàn thành công

việc

NV là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình

NV là người hiểu biết, có

kỹ năng và động lực để hoàn thành công việc

Trang 70

Nó chỉ mang một ý nghĩa tương đối và được xác định hoặc thay đổi tùy vào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo.

Trang 71

PCLĐ QUAN TÂM CÔNG

VIỆC VÀ CON NGƯỜI

Trang 73

8 7 6 5 4 3 2

1 1.1

9.1 5.5

PCLĐ QUAN TÂM CÔNG VIỆC VÀ CON NGƯỜI

Trang 74

Phân loại: Mô hình Blake&Mouton

PHONG CÁCH 1.1

Quan tâm người và việc ở

Mức độ ủy quyền cao

Trang 75

PHONG CÁCH 1.9

Quan tâm tối đa con người,

ít quan tâm công việc

Tập trung duy trì các mối

quan hệ

Chỉ áp dụng khi quá trình kinh doanh và sản xuất phát triển tốt

Trang 76

PHONG CÁCH 9.1

Quan tâm công việc, ít quan

tâm con người Mang tính độc đoán caoÁp dụng khi nhận thức và

trình độ NV thấp, môi trường làm việc chưa ổn định

Trang 77

PHONG CÁCH 9.9

Trang 78

PHONG CÁCH 5.5

mức vừa phải Cân đối thực hiện công việc và duy trì tinh thần làm việc

ở mức vừa đủ thỏa đáng

Trang 79

NHÀ

TRUNG TÂM QUYỀN LỰC

MỐI QUAN HỆ GIỮA QL, PCLĐ & MỨC ĐỘ SẴN SÀNG

DÂN CHỦ

Trang 81

Vận dụng một cách

mềm dẻo các ưu thế của

từng kiểu phong cách

quản lý tuỳ theo đặc

trưng của hoàn cảnh

Trang 82

Vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo thích hợp, tuỳ vào những điều kiện, tình huống cụ thể của doanh nghiệp

Trang 83

Độc

đoán

Dân chủ

Tự do

Trang 84

Pháp lý

và liên kết

Phẩm chất cá nhân

Trang 85

Cao Phong cách tự do Phong cách dân chủ

Thấp Phong cách độc đoán Phong cách độc đoán

Trang 86

 Nghiên cứu về Lãnh đạo và

Phong cách lãnh đạo là nghiên cứu tính nghệ thuật của Quản trị

TÂM ĐẮC

Trang 87

 Một phong cách lãnh đạo tốt

là một sản phẩm mang tính trí tuệ cao của người lãnh đạo

TÂM ĐẮC

Trang 88

TÂM ĐẮC

TÙY

LỰA CHỌN PHÙ HỢP PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Trang 89

 Phương pháp quản lý MBO

và MBP có quan hệ như thế nào với việc lựa chọn Phong cách lãnh đạo

THẮC MẮC

Trang 90

 Trong trường hợp nào không

cần vai trò của nhà lãnh đạo?

 Trong một tổ chức thì ta cần

nhà lãnh đạo giỏi hay người thừa hành giỏi?

THẮC MẮC

Trang 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 www.saga.vn , www.doko.vn

 The 360o Leader – John C.Maxwell

 Management Challenges For The 21st

Century - Peter Drucker

 Quản trị học – Khoa QTKD Trường ĐH

Kinh tế Tp.HCM – NXB Phương Đông

 Quản trị học – PGS.TS.Nguyễn Thị Liên

Diệp – NXB Thống Kê

Định dạng
Số trang	92
Dung lượng	3,5 MB