Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo Leadership in a (Permanent) Crisis Có phải bạn đang chờ đợi mọi thứ sẽ trở lại bình thường trong tổ chức của bạn? Xin lỗi. Thực tế ngày nay sẽ đòi hỏi những kỹ năng lãnh đạo mới phù hợp với một môi trường đầy tính cấp bách, nguy cơ cao, và bất định ngay cả sau khi cuộc khủng hoảng kinh tế hiện nay qua đi.
! "# $%&$'()*+*,%-$'.%,$,/0'*(*( 1 23456,74 %. )8. 9: ;+ <.=>99 Tp. Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2014 Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam Leadership in a (Permanent)Crisis ?,%@&$*A$/BC@$D%,&$''%()?EC%,&%'/5 *,(F5 )*,G,F*,)/H)I*+)JKC.L*/)M(NF)O,3/'P@Q*RS,)/)TU,3VWS/)HXY*)Z* +)[*K8.\/K]K)/)MK@^,)XQ?F)]K. Có phải bạn đang chờ đợi mọi thứ sẽ trở lại bình thường trong tổ chức của bạn? Xin lỗi. Thực tế ngày nay sẽ đòi hỏi những kỹ năng lãnh đạo mới phù hợp với một môi trường đầy tính cấp bách, nguy cơ cao, và bất định - ngay cả sau khi cuộc khủng hoảng kinh tế hiện nay qua đi. Bạn sẽ phải: Thúc đẩy sự thích ứng, giúp mọi người phát triển “các hành động kế tiếp” sẽ cho phép các tổ chức phát triển mạnh trong một thế giới mới, ngay cả khi họ đang tiếp tục thực hiện những hành động tốt nhất cần thiết cho sự thành công trong hiện tại. Làm chủ sự mất cân bằng, giữ cho mọi người trong một trạng thái khó chịu đủ để tạo ra sự thay đổi, nhưng không quá nhiều đến nỗi họ phải chống đối, trốn chạy hoặc “đóng băng”. Tạo ra lãnh đạo, trao cho mọi người ở tất cả các cấp của tổ chức những cơ hội để lãnh đạo các thử nghiệm mà qua đó giúp họ thích ứng với những lần thay đổi. Bạn sẽ không đạt được mục tiêu lãnh đạo của bạn, nếu bạn hy sinh bản thân bằng cách bỏ qua các nhu cầu của chính mình. ^,)XQ?/'?,3K_,F)`,3)?[,3/)TU,3/'aK Sẽ hết sức vững tâm nếu chúng ta có thể xemcác cuộc khủng hoảng kinh tế hiện nay chỉ đơn thuần là một vấn đề khó khăn mà chúng ta cần phải vượt qua. Thật không may là trong thế giới ngày nay, sự kết hợp của khẩn cấp, đe dọa và rủi ro vẫn tiếp tục diễn ra ngay cả sau khi suy thoái kết thúc. Các nền kinh tế không thể dựng lên một bức tường lửa chống lại việc tăng cường cạnh tranh toàn cầu, hạn chế sử dụng năng lượng, biến đổi khí hậu và bất ổn chính trị. Cuộc khủng hoảng trước mắt - mà chúng ta sẽ vượt qua với sự giúp đỡ của các nhà hoạch định chính sách chuyên về kỹ thuật điều chỉnh (những người chỉ đưa ra các giải pháp đối phó tạm thời) -chỉ đơn thuần là thiết lập trạng thái cho một cuộc khủng hoảng kéo dài hoặc thậm chí là thường trực với những thách thức nghiêm trọng và hoàn toàn xa lạ. QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$9 Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam Hãy xem xét một cơn nhồi máu cơ tim tấn công lúc nửa đêm. EMTs (Emergency Mobile Teams – Đội cấp cứu lưu động) vội vàng đưa nạn nhân đến bệnh viện, nơi các chuyên gia chấn thương và giải phẫu sẽ thực hiện các quy trình thủ tục đã được thiết lập sẵn (bởi vì có rất ít thời gian cho sự sáng tạo và tùy hứng ở đây) đó là phải ổn định tình trạng bệnh nhân và sau đó cung cấp các mạch máu mới cho tim. Trình trạng khẩn cấp đã trôi qua, nhưng những nguy cơ đe dọa, ít khẩn cấp hơn một chút, và các thách thức thì vẫn còn. Sau khi hồi phục từ ca phẫu thuật, bệnh nhân làm thế nào để ngăn chặn những cơn đau tim tiếp theo có thể xảy ra? Đã sống sót, nhưng làm thế nào để anh ta thích ứng với những rủi ro của một tình trạng mới để mà sống khỏe mạnh? Cuộc khủng hoảng này lại đi xa hơn thế. Nhiệm vụ lãnh đạo trong một cuộc khủng hoảng kéo dài -dù bạn là giám đốc điều hành của một công ty lớn hoặc người quản lý một nhóm ngẫu hứng của công ty -đều khó khăn không tưởng tượng nổi. Lãnh đạo khủng hoảng có hai giai đoạn riêng biệt. Đầu tiên là giai đoạn khẩn cấp, khi nhiệm vụ của bạn là ổn định tình hình và kéo dài thời gian. Thứ hai là giai đoạn thích nghi, khi bạn giải quyết những nguyên nhân sâu xa của khủng hoảng và xây dựng năng lực để phát triển mạnh trong một thực tế mới. Giai đoạn thích nghi đặc biệt phức tạp: Mọi người đặt áp lực rất lớn lên bạn, phải giải tỏa được những lo âu của họ với một sự chắc chắn trong thẩm quyền của bạn, mặc dù như vậy có thể là vượt quá khả năng của bạn. Khi bạn yêu cầu họ thực hiện những thay đổi cần thiết nhưng không mấy dễ chịu để thích nghi với hoàn cảnh mới trong hành vi hoặc công việc của họ thì họ có thể sẽ cố chống đối và làm cho bạn thất vọng. Họ kêu gào ầm ĩ đòi được sự chỉ đạo, trong khi bạn đang phải đối mặt với một con đường phía trước mà không phải tất cả đều rõ ràng, chỉ có khúc khuỷu và quanh co là điều chắc chắn. Tuy nhiên, bạn vẫn phải dẫn dắt họ. b*+)8/Q./)U*)%5Rc.,d/e$($/fXgF)P*X\,3@Q*h Sự nguy hiểm trong tình hình kinh tế hiện nay là những người có thẩm quyền sẽ chọn cách cố thủ và cố gắng giải quyết vấn đề với các giải pháp ngắn hạn: kiểm soát chặt, cắt giảm nhân sự, kế hoạch tái cơ cấu…. Họ sẽ hành động theo những cách mặc định để làm giảm sự thất vọng và dập tắt nỗi sợ hãi của chính họ và những người khác. Cách thức chủ yếu của họ sẽ được hình thành dựa trên những kinh nghiệm để giúp các tổ chức của họ vượt qua cơn bão. Đó là điều dễ hiểu. Đương nhiên các cấp có thẩm quyền phải cố gắng để bảo vệ người dân của mình khỏi các mối đe dọa từ bên ngoài để mọi người có thể nhanh chóng quay trở lại kinh doanh như thường lệ. Tuy nhiên, trong những thời gian này, ngay cả những QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$i Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam cơ quan có thẩm quyền cũng sẽ không thể cung cấp sự bảo vệ này. Do đó đòi hỏi khả năng thích ứng của tổ chức để đáp ứng những thách thức ngoài chuyên môn hiện tại của bất kỳ ai. Không một ai trong các cơ quan công quyền -thật vậy, không ai trong số chúng tôi -đã từng ở đây. (Suy cho cùng, những kiến thức chuyên môn mà chúng ta dựa vào trong quá khứ là thứ đã đẩy chúng ta đến thời điểm này). Một tổ chức mà chỉ phụ thuộc vào các nhà quản lý cấp cao của nó để đối phó với những thách thức thì thường có nguy cơ thất bại. Nguy cơ đó càng gia tăng nếu chúng ta rút ra những kết luận sai lầm về khả năng phục hồi từ suy thoái kinh tế hiện nay. Nhiều người sống sót sau cơn đau tim, nhưng hầu hết các bệnh nhân phẫu thuật tim sớm trở lại thói quen cũ của họ: chỉ có khoảng 20% bỏ hút thuốc lá, thay đổi chế độ ăn uống của họ, hoặc tập thể dục nhiều hơn. Thật vậy, bằng cách làm giảm cảm giác cấp bách, chính sự rất thành công của điều trị ban đầu đã tạo ra những ảo tưởng rằng mọi thứ đã trở lại bình thường. Năng lực kỹ thuật của các chuyên gia y tế đã giải quyết ngay lập tức vấn đề sống còn, vô tình cho phép bệnh nhân thoát ra khỏi cái móc níu giữ mà lẽ ra vì nó họ phải thay đổi lối sống để sống khỏe mạnh lâu dài. Nguy cơ cao và sự bất định vẫn còn, nhưng tính cấp bách đã giảm đi khiến cho hầu hết các bệnh nhân không còn tập trung vào sự thích ứng cần có. Những người thực hành cái mà chúng tôi gọi là Lãnh đạo thích ứng thì không phạm sai lầm này. Thay vì cố thủ, họ nắm bắt cơ hội của những khoảnh khắc như vậy trong hiện tại để nhấn nút thiết lập lại (reset) tổ chức. Họ sử dụng những biến động hỗn loạn của hiện tại để xây dựng mới và khép lại quá khứ. Trong quá trình này, họ thay đổi các quy tắc chính của trò chơi, tái cấu trúc các bộ phận của tổ chức, xác định lại công việc mọi người cần làm. Chúng ta không đề cập về sự thức tỉnh của một tổ chức ở đây do nó không có ý nghĩa nữa. Quá trình thích ứng tối thiểu cũng giống quá trình bảo tồn vì nó là sự tái tạo. Những thay đổi có mục đích trong các sợi cụ thể của DNA, tổ chức sẽ tạo nên sự khác biệt quan trọng. (Hãy nhớ rằng con người có đến hơn 90% DNA là giống với tinh tinh.) Tuy nhiên, mọi người sẽ phải trải qua sự mất mát. Một số bộ phận của tổ chức sẽ phải giải tán, một số công việc và lối làm việc quen thuộc sẽ bị loại bỏ. Khi mọi người cố gắng để phát triển năng lực mới, họ sẽ thường cảm thấy xấu hổ về sự bất lực của họ. Nhiều người sẽ cần thương thảo lại về lòng trung thành với các cố vấn và các đồng nghiệp -những người mà sự giáo huấn không thể áp dụng được nữa. Sự đồng cảm của bạn sẽ là cần thiết cho sự thành công cũng như các quyết định chiến lược mà bạn thực hiện về việc loại bỏ yếu tố nào trong DNA của tổ chức. Đó là bởi vì QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$j Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam bạn sẽ cần sự giúp đỡ của mọi người, không phải sự trung thành mù quáng của họ khi họ theo bạn trên một con đường đến tương lai, mà chính sực giúp đỡ nhiệt tình của họ sẽ giúp phát hiện ra con đường. Và để họ có thể hỗ trợ bạn, bạn phải trang bị cho họ khả năng ứng phó với một môi trường tiếp tục bất ổn và thay đổi không thể kiểm soát được. )7,3,)*k.WJ@^,)XQ?,3l5,%5 Trong bối cảnh ngày nay, lãnh đạo là một nghệ thuật có tính ứng biến và thực nghiệm. Các kỹ năng được áp dụng cho phép nhà điều hành đạt được quyền lực vị trí của họ, phân tích, giải quyết vấn đề, ra quyết định một cách sắc nét, các chỉ đạo rõ ràng -có thể nhận thấy đây là một cách của sự thành công. Mặc dù các kỹ năng này vẫn phù hợp trong nhiều thời điểm, nhưng trong giai đoạn thích nghi của một cuộc khủng hoảng đòi hỏi phải có một số kỹ năng lãnh đạo mới. )dKXm5(a/)nK)M,3 Các nhà lãnh đạo ngày nay phải đối mặt với hai nhu cầu cạnh tranh. Họ vừa phải thực hiện để đáp ứng các thách thức hiện tại và vừa phải thích ứng với những việc cần làm để phát triển mạnh trong thế giới ngày mai. Họ phải phát triển các hành động tiếp theo trong khi vẫn hoàn thành xuất sắc các hoạt động hiện tại. Trường hợp của Julie Gilbert là bằng chứng cho việc những nhiệm vụ kép này thực sự nên được thực hiện bởi những người không phải là người đứng đầu một tổ chức. Là phó chủ tịch và sau đó là Phó chủ tịch cao cấp về bán lẻ tại Best Buy từ năm 2000 đến đầu năm 2009, cô nhìn thấy một cuộc khủng hoảng (sự sụt giảm lợi nhuận của công ty) sẽ đến từ việc phụ nữ ngày càng tham gia nhiều hơn trong việc mua sắm hàng điện tử gia dụng vốn được mặc định là lĩnh vực của nam giới từ trước đến nay. Phụ nữ ngày càng trở nên có ảnh hưởng trong quyết định mua hàng, trực tiếp và gián tiếp. Tuy nhiên, tận dụng xu hướng này sẽ đòi hỏi một cái gì đó vượt ra ngoài một kế hoạch tiếp thị thông minh, nó đòi hỏi một sự thay đổi trong định hướng của công ty. Bắt một tổ chức thích ứng với những thay đổi trong môi trường là điều không dễ dàng. Bạn cần phải đương đầu với sự bảo thủ, với những thông lệ cũ và phải hiểu rằng ước muốn thay đổi của bạn sẽ khiến bạn trở thành mục tiêu của sự công kích. Gilbert cho rằng thay vì chỉ đơn giản là bán các sản phẩm công nghệ cho khách hàng hầu hết là nam, Best Buy cần thu hút các khách hàng nữ bằng cách phản ánh sự tích hợp ngày càng tăng của các thiết bị điện tử gia dụng vào cuộc sống gia đình. Vì vậy, Gilbert là người tiên phong trong một sáng kiến thành lập các cửa hàng bách hóa trong đó bán hệ thống rạp hát gia đình cùng QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$= Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam với đồ nội thất và phụ kiện khác. Các cửa hàng được thiết kế những phòng trưng bày như một phòng khách gia đình để giới thiệu đến khách hàng không chỉ là những thiết bị điện tử mà còn là một môi trường giải trí. Nhân viên bán hàng được đào tạo kỹ năng giao tiếp tốt với cả những khách hàng nữ, những người trước đây thường bị bỏ qua khi đi cùng nam giới vào cửa hàng. Gilbert nói rằng việc đấu tranh cho cách tiếp cận này làm cho cô ấy phải hứng chịu sự chỉ trích từ những nhà quản lý của Best Buy vì học cho rằng Best Buy là một nhà bán lẻ sản phẩm công nghệ chứ không bán các trải nghiệm. Nhưng việc tập trung vào những người mua nữ đi chung với người đàn ông vào cửa hàng – giao tiếp bằng ánh mắt và chào cô ấy, hỏi cô ấy bộ phim cô yêu thích và trình diễn nó trên hệ thống – thường cho kết quả là cặp đôi đó quyết định mua sản phẩm cao cấp hơn so với cái họ xem xét ban đầu. Theo Gilbert, tỷ lệ trả hàng hay đổi hàng của các cặp đôi trên là thấp hơn 60% so với những những cặp đôi mà nam giới quyết định mua hàng. Với sự tư duy lại về tập quán truyền thống, lĩnh vực kinh doanh nhà hát gia đình của Best Buy phát triển mạnh, tăng từ 2 cửa hàng thí điểm vào giữa năm 2004 lên đến hơn 350 cửa hàng vào năm năm sau đó. Khi bạn xem xét việc loại bỏ các thông lệ mà nó không phù hợp với môi trường thay đổi bạn cần cân nhắc đến cái giá phải trả cho việc đó.Cần xem xét yếu tố nào là quan trọng và cốt lõi liên quan đến sự định vị và năng lực của một tổ chức cần được giữ gìn? Những thứ gì, ngay cả khi nó có giá trị với rất nhiều người, cần phải được bỏ lại để tiến lên phía trước? Gilbert muốn bảo tồn văn hóa mạnh mẽ của Best Buy trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nhưng cái văn hóa trọng nam của công ty này – “nam giới bán cho nam giới” -dường như là một rào cản để vươn đến thành công. Ví dụ, cụm từ “lên máy bay phản lực” có nghĩa là các nam quản lý lên máy bay của công ty và đi kiểm tra các cửa hàng Best Buy. Các chuyến bay đã cho họ một cơ hội cuộc trò chuyện nhóm về các vấn đề quan trọng và liên kết với nhau. Quyết định lớn thường được công bố sau một trong những chuyến đi này. Sau khi nhận được một cuộc gọi với một câu hỏi về các khách hàng nữ từ một nhóm quản lý như vậy khi đi thăm một cửa hàng rạp hát trong nhà của Best Buy, Gilbert đã thuyết phục các giám đốc điều hành cao cấp không bao giờ để cho các máy bay cất cánh mà không có ít nhất một người phụ nữ trên đó. Vì bạn không biết rõ điểm đến đích thực khi bạn xây dựng khả năng thích ứng của một tổ chức, vì vậy, bạn phải thận trọng tránh các kế hoạch chiến lược lớn và quá chi QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$o Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam tiết. Thay vào đó, hãy tiến hành áp dụng thật nhiều thử nghiệm. Tất nhiên, một số thử nghiệm sẽ thất bại nhưng con đường phía trước sẽ được định hình bởi sự điều chỉnh đúng đắn ở đoạn giữa hành trình. Tuy nhiên, con đường ngoằn ngoèo sẽ là biểu hiện cho khả năng khám phá những sản phẩm và quy trình tốt hơn của công ty bạn. Lật 1 trang trong quyển sách kỹ thuật công nghệ: Phiên bản 2.0, rõ ràng rằng các sản phẩm được tung ra thị trường là những thử nghiệm, nó sẽ được hoàn thiện dần trong các phiên bản kế tiếp. Việc kinh doanh rạp hát trong nhà của Best Buy là một thử nghiệm. Gilbert tin rằng để thích ứng với việc khách hàng là nữ giới ngày càng nhiều, Best Buy sẽ cần phải thay đổi vai trò của phụ nữ trong chính tổ tổ chức của họ. Công ty có truyền thống trông chờ lãnh đạo cấp cao chỉ đạo và đổi mới. Tuy nhiên, như Gilbert đã giải thích cho chúng tôi, một định nghĩa về bán lẻ hàng điện tử tiêu dùng, bao gồm khách hàng phụ nữ là thiết yếu, phải được triển khai từ dưới lên. Để tạo được hấp dẫn cho các khách hàng nữ, yêu cầu phải trao trọng trách cho lao động nữ ở tất cả các cấp độ của công ty. Điều này dẫn đến việc tạo ra các “WoLF packs” (WoLF-Women’s Leadership Forum -Diễn đàn lãnh đạo của phụ nữ), trong đó phụ nữ, từ nhân viên thu ngân cửa hàng đến giám đốc điều hành công ty, cùng với nhau, hỗ trợ nhau để tạo ra sáng tạo dự án bằng cách thể hiện kinh nghiệm tập thể của họ. Trong nỗ lực không công bố để vô hiệu hóa các mối đe dọa đối với nền văn hóa truyền thống nam giới của Best Buy, hai người đàn ông gắn kết với với hai người phụ nữ dẫn đầu mỗi nhóm. Hơn 30.000 nhân viên đã tham gia Wolf Packs. Công ty thấy sự chủ động củng cố đường lối của các nhà lãnh đạo tiềm năng cấp cao, dẫn đến một sự đột biến về số lượng phụ nữ xin việc, giảm sự thay đổi nhân sự nữ. Gilbert, người gần đây đã rời bỏ Best Buy để giúp các công ty khác thiết lập các chương trình tương tự, có thể nhận ra hai mục tiêu của lãnh đạo thích ứng: việc giải quyết các thách thức hiện tại và xây dựng khả năng thích ứng. Cô đã có một tác động ngay lập tức tích cực về hiệu quả tài chính của công ty trong sự định vị tổ chức để triển khai tiếp cận thị trường rộng lớn hơn. p.@c5(a.c/Kq,Rr,3 Nếu không có tính cấp bách, thật ít có khả năng thay đổi được những khó khăn. Nhưng nếu mọi người cảm thấy khổ sở quá, họ sẽ chống lại, chạy trốn, hoặc đóng băng (an phận thủ thường). Nghệ thuật lãnh đạo trong thế giới ngày nay liên quan đến việc dàn xếp các cuộc xung đột không thể tránh khỏi, sự hỗn loạn, và hoang mang về thay đổi để mà tạo ra những rối loạn có hiệu quả chứ không phải là phá hoại. QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$s Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam Chăm sóc sức khỏe, về một khía cạnh nào đó, là một mô hình thu nhỏ của những biến động và bất định mà toàn bộ nền kinh tế đang phải đối mặt. Paul Levy, giám đốc điều hành của Trung tâm Y tế Beth Israel Deaconess ở Boston, đang cố gắng giúp tổ chức của ông thích ứng với thay đổi liên tục của ngành này. Khi Levy tiếp quản, năm 2002, Beth Israel Deaconess là một tổ chức xã hội đang gặp phải rắc rối tài chính nghiêm trọng. Được hình thành một vài năm trước đó thông qua việc sáp nhập vội vã của hai bệnh viện giảng dạy y khoa Harvard, nó đã phải cố gắng để tích hợp các nền văn hóa doanh nghiệp rất khác nhau. Bây giờ nó đang ở tình trạng báo động đỏ và phải đối mặt với khả năng bị mua lại bởi một công ty vì lợi nhuận và sẽ phải mất đi hình ảnh của một tổ chức nghiên cứu có uy tín. Levy đã nhanh chóng thực hiện các thay đổi để bệnh viện có vị thế tài chính mạnh mẽ hơn và xoa dịu đi những căng thẳng văn hóa. Để giải cứu trung tâm y tế, Levy đã tạo ra cảm giác khó chịu. Ông buộc mọi người phải đương đầu với nguy cơ tiềm tàng và hậu quả của việc tiếp tục duy trì tình trạng tồi tệ hiện nay: thâm hụt tài chính, sa thải ồ ạt, bán toàn bộ tổ chức – và được tuyên bố trong một bản ghi nhớ cho tất cả các nhân viên rằng “đây là cơ hội cuối cùng của chúng ta” để cứu lấy tổ chức. Ông công khai thách thức mạnh mẽ các phe phái y tế trong bệnh viện và tỏ rõ rằng ông không còn muốn chịu đựng các cuộc đụng độ giữa hai nền văn hóa. Tuy nhiên, một sự thay đổi thành công trong hiện tại là không đảm bảo cho thành công lâu dài trong một môi trường còn phủ đầy sự bất định. Trong thực tế, sự ổn định có được từ những thành quả bước đầu của Levy lại đe dọa đến khả năng thích ứng của bệnh viện với những thách thức còn ở phía trước. Duy trì một tổ chức trong một vùng hiệu quả của trạng thái mất cân bằng là một nhiệm vụ tế nhị. Là lãnh đạo, bạn phải giữ bàn tay của bạn trên bộ ổn nhiệt. Nếu nhiệt quá thấp, mọi người sẽ không cảm thấy cần thiết phải đặt câu hỏi khó chịu hoặc đưa ra các quyết định khó khăn. Nếu nhiệt quá cao thì vướng vào rủi ro của một cuộc khủng hoảng: mọi người có thể hoảng sợ và tìm cách đối phó. Levy làm cho nhiệt tăng lên sau khi vượt qua tình trạng cấp bách về tài chính. Trong một động thái hầu như chưa từng có cho một bệnh viện, ông đã phát hành công khai các báo cáo hàng quý về lỗi y tế và thiết lập một mục tiêu loại bỏ những sai sót trong vòng bốn năm. Mặc dù những tiết lộ được công khai thật đáng xấu hổ, nhưng Levy tin rằng thừa nhận và học hỏi từ những lỗi lầm nghiêm trọng sẽ dẫn đến cải thiện việc chăm sóc bệnh nhân, sự tin tưởng lớn hơn trong tổ chức, và khả năng tồn tại lâu dài. QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$t Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam Duy trì mức độ đúng đắn của trạng thái mất cân bằng yêu cầu bạn phải làm mất cá tính xung đột, mà xuất hiện tự nhiên như những người thử nghiệm vào tiến trình thay đổi trong một môi trường không chắc chắn và bất ổn.Mục đích là để tập trung vào sự bất đồng về các vấn đề, bao gồm cả một số quan điểm của riêng bạn, chứ không phải là các bên liên quan. Nhưng những vấn đề chính nó có nhiều hơn sự kỳ quái và phân tích. Năng lực của mọi người, lòng trung thành, và nguyên tắc trực tiếp nằm phía sau chúng. Vì vậy, bạn cần phải hành động về mặt chính trị cũng như phân tích. Trong một khoảng thời gian bất ổn, bạn phải nhìn xa hơn những giá trị của một vấn đề để hiểu lợi ích, sự sợ hãi, khát vọng, và lòng trung thành của các phe phái đã hình thành xung quanh nó. Dàn xếp các xung đột và thiệt hại và đàm phán giữa các lợi ích khác nhau là tên của trò chơi. Trò chơi này đòi hỏi bạn phải tạo nên văn hóa khuyến khích đối thoại. Trong một khoảng thời gian bất định liên tục, các chủ đề khó khăn nhất phải được thảo luận. Những người bất đồng chính kiến là những người có thể cung cấp những hiểu biết quan trọng cần phải được bảo vệ khỏi áp lực của tổ chức về việc giữ im lặng. Người quản lý cần phải lắng nghe những ý kiến trái chiều, tạo cơ hội cho những tiếng nói thẳng thắn và chấp nhận rủi ro. Đầu năm 2009, Beth Israel Deaconess phải đối mặt với một dự án làm nó thua lỗ 20 triệu USD hàng năm sau nhiều năm lợi nhuận, Paul Levy đã tổ chức một cuộc họp nhân viên để thảo luận về sa thải. Ông bày tỏ lo ngại về cách cắt giảm chi tiêu sẽ ảnh hưởng đến các nhân viên có mức lương thấp, chẳng hạn như quản gia, và một ý tưởng nổi lên dường như có thể là một ý tưởng không được ưa chuộng: bảo vệ một số trong những công việc có lương thấp bằng cách giảm mức lương và lợi ích của nhân viên được trả lương cao hơn - bao gồm cả nhiều người ngồi trong hội trường. Trước sự ngạc nhiên của ông ta, tiếng vỗ tay vang dội trong căn phòng. Đề nghị được giúp đỡ của ông đã dẫn đến vô số gợi ý tiết kiệm chi phí, bao gồm một đề nghị của 13 sở y khoa đứng đầu tiết kiệm 10 việc làm thông qua sự đóng góp cá nhân với tổng trị giá 350.000. Những nỗ lực này cuối cùng làm giảm 75% số lượng sa thải so với kế hoạch. Q?'%@^,)XQ? Khả năng thích ứng của công ty thường không xuất phát từ một số sáng kiến lóe lên từ hội sở chính, mà từ sự tích lũy của những sự thích nghi nhỏ xuất phát trong toàn công ty để thích ứng với môi trường vi mô của nó. Ngay cả những lần thành công lớn thường là kết QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$u Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam quả của nhiều lần thử nghiệm, và một trong số đó cuối cùng đã minh chứng cho sự khởi đầu. Để thúc đẩy các thử nghiệm như vậy, bạn phải hiểu biết về sự tương quan giữa những con người trong cùng tổ chức, cũng như các công ty ngày càng thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau của những đối tượng liên quan - nhà cung cấp, khách hàng và thậm chí cả đối thủ, vượt ra ngoài giới hạn của chúng. Sẽ là một ảo tưởng nếu hy vọng rằng tự đội ngũ điều hành sẽ tìm ra cách tốt nhất để tiến lên trong tương lai, vì vậy, bạn phải sử dụng khả năng lãnh đạo để tạo ra sự lãnh đạo sâu hơn trong tổ chức. Tại cuộc họp các đối tác trên toàn thế giới vào tháng Sáu năm 2000, Egon Zehnder, người sáng lập của công ty tìm kiếm điều hành mang tên ông, đã tuyên bố nghỉ hưu. Thay vì nhắc lại sự tăng trưởng ổn định của công ty 36 năm hoạt động dưới sự lãnh đạo của ông, ông đã ban hành một cảnh báo: Tính ổn định “là một khoản nợ, không phải là một tài sản trong thế giới ngày nay”, ông nói. “Mỗi quan điểm mới về đường chân trời là một cái nhìn thông qua một hướng khác nhau của kính vạn hoa” (một biểu tượng của sự mất cân bằng, nếu có thể gọi như thế). Zehnder tiếp tục “Tương lai của công ty này là hoàn toàn trong tay của những người đàn ông và phụ nữ ở đây, ngay trong căn phòng này”. Đối với một số người khác, tuyên bố đó có thể chỉ là một nghĩa vụ bắt buộc. Tuy nhiên, Egon Zehnder đã xây dựng công ty của ông dựa trên sự tin chắc rằng những thay đổi trong nội bộ và bên ngoài đòi hỏi một sự lãnh đạo mới. Ông đã nhìn thấy rất sớm rằng khởi đầu của ông không thể nhận ra đầy đủ tiềm năng nếu ông đã tự lãnh đạo một cách đơn độc. Cá nhân giám đốc điều hành không chỉ có năng lực bản thân để cảm nhận và nắm bắt tất cả những thay đổi xoay quanh họ. Họ cần phải phân phối trách nhiệm lãnh đạo, thay thế hệ thống phân cấp và quyền hạn chính thức với phòng ban tổ chức, dựa trên trí tuệ tập thể. Giám đốc điều hành cần phải nới lỏng với cảm giác về nghĩa vụ phải là tất cả và làm tất cả của họ và thay vào đó trở nên thoải mái chia sẻ gánh nặng của họ với những người hoạt động trong các chức năng và vị trí khác nhau trong toàn bộ tổ chức. Bằng cách đẩy trách nhiệm để thích nghi công việc vào trong tổ chức, bạn có thêm khoảng trống cho chính mình để suy nghĩ, thăm dò, và xác định các thử thách tiếp theo trên đường chân trời. Để phân phối trách nhiệm lãnh đạo một cách rộng rãi hơn, bạn cần phải huy động tất cả mọi người để tạo ra các giải pháp bằng cách tăng lượng thông tin để cho phép mọi người trong toàn tổ chức có thể đưa ra các quyết định độc lập và chia sẻ những bài học mà họ học được từ những nỗ lực sáng tạo. QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$:v [...].. .Leadership in a (permanent) Crisis TS Nguyễn Hữu Lam Để tạo ra lãnh đạo mới và những ý tưởng sáng tạo, bạn cần phải tận dụng sự a dạng đó, tất nhiên, là nói dễ hơn làm Tất cả chúng ta đều có xu hướng dành nhiều thời gian với những người tương tự như chúng ta Nghe và học hỏi qua những sự chia sẻ là một việc không dễ Nhưng nếu bạn không tham gia vào phạm vi rộng nhất có thể có kinh nghiệm và quan... Nhưng trước tiên chúng ta phải biết những gì không bao giờ thay đổi Chúng ta phải nắm bắt sự khác biệt gi a các nguyên tắc vượt thời gian và công việc hàng ngày “Một lần n a, thay đổi bền vững nhất không phải là sự thay đổi ở tất cả mà phải ý thức và lưu giữ tất cả những gì là quý giá và cần thiết QTKDD5-K22- Nhóm 21 Page 11 Leadership in a (permanent) Crisis TS Nguyễn Hữu Lam Trong quá trình này công... sao bạn có những hành động như vậy Lý tưởng là bạn tâm giao không nên là người trong tổ chức c a bạn – người mà có thể sẽ mất nhiều ngày để QTKDD5-K22- Nhóm 21 Page 12 Leadership in a (permanent) Crisis TS Nguyễn Hữu Lam đứng trên lập trường đối diện vấn đề - mà là người bên ngoài tổ chức Điều quan trọng nhất là bạn tâm giao c a bạn quan tâm đến bạn nhiều hơn là về những vấn đề c a bạn Thứ tư: đ a. .. thức dài hạn c a họ là cảnh dịch chuyển cạnh tranh, bao gồm cả sự gia tăng c a tuyển dụng trực tuyến và các dịch vụ công cộng ban đầu c a các đối thủ cạnh tranh lớn Khi công ty đã cố gắng để tìm ra làm thế nào để thích ứng và phát triển mạnh trong môi trường này, những lời c a Zehnder vẫn còn vang vọng trong không khí: “Làm thế nào chúng ta đối phó với những sự thay đổi khác nhau c a các nghệ sĩ hàng... c a nó và tương lai Chăm sóc bản thân Để giữ cho bản thân khỏi bị bao vây bởi các yếu tố phát sinh khủng hoảng ngay từ đầu, có thể bạn phải bắt đầu từ những thói quen mặc định về quyền hạn c a mình Các nhu cầu công việc lãnh đạo mà bạn đang quản lý không chỉ là những sự phản hồi thích nghi bên trong và xung quanh doanh nghiệp mà còn những suy nghĩ và cảm xúc c a bạn Điều này sẽ kiểm tra giới hạn c a. .. ty Mục đích là để làm cho tất cả các đối tác “gắn bó với nhau về bản chất và mục đích.” Một đội ngũ điều hành riêng c a nó không thể tìm thấy giải pháp tốt nhất Nhưng lãnh đạo có thể tạo ra nhiều sự lãnh đạo sâu hơn trong tổ chức Mô hình lãnh đạo cộng tác và phân phối c a Zehnder đã chỉ ra một chiến lược đánh giá mà công ty đã thực hiện ngay sau khi ông nghỉ hưu Trong ngắn hạn, các đối tác phải đối mặt... tính cảm rất quan trọng cho thành công c a bạn Ban không thể đạt được mục tiêu lãnh đạo nếu bạn hy sinh bản thân mình Điều đầu tiên, cho phép mình có cả hai tính lạc quan và thực tế Điều này sẽ tạo ra một áp lực tích cực điều chỉnh tính lạc quan trở nên phản biện hơn và tính thực tế trở thành nghi ngại hơn Thứ hai: tìm cho mình một nơi ẩn náu để có thể nhìn nhận lại các sự kiện và củng cố quan điểm Một... cận từ dưới lên để phác thảo ra tương lai c a nó, liên quan đến tất cả các đối tác từ trung cấp đến cao cấp Nó đã chọn giữ nguyên công ty hợp danh tư nhân Không giống như các đối thủ cạnh tranh đã sắp đặt thu hẹp quy mô, công ty đã quyết định sẽ gần như không có sự sa thải Giữ nguyên cơ cấu quan hệ c a tổ chức là yếu tố rất quan trọng để thành công lâu dài, đã được coi là quan trọng hơn kết quả tài chính... mới hoặc dẫn đầu trong việc tạo ra giá trị cho công ty c a họ từ bất cứ nơi nào họ ngồi Zehnder đã làm trong thực tế, chuyển đổi công ty thành một tập đoàn trong đó mỗi đối tác, bao gồm cả bản thân ông ấy, tổ chức cổ phần bằng nhau công bằng và đã có một phiếu như nhau tại các cuộc họp c a các đối tác Bồi thường c a mọi người tăng hoặc giảm với hiệu suất tổng thể c a công ty Mục đích là để làm cho... có kinh nghiệm và quan điểm cuộc sống -bao gồm cả những nhân viên trẻ -bạn có nguy cơ hoạt động mà không có một hình ảnh sắc thái thực tế nào về những chuyển đổi mà việc kinh doanh nội bộ và bên ngoài phải đối mặt Việc tạo ra loại môi trường liên quan đến việc từ bỏ một số quyền lực thường gắn với lãnh đạo và thậm chí một số còn sở hữu trong tổ chức dù hợp pháp hay tâm lý Tất nhiên mục đích là cho tất . năm 2014 Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam Leadership in a (Permanent )Crisis ?,%@&$ *A$ /BC@$D%,&$''%()?EC%,&%'/5 *,(F5 )*,G,F*,)/H)I*+)JKC.L*/)M(NF)O,3/'P@Q*RS,)/)TU,3VWS/)HXY*)Z* +)[*K8./K]K)/)MK@^,)XQ?F)]K trong DNA c a tổ chức. Đó là bởi vì QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$j Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam bạn sẽ cần sự giúp đỡ c a mọi người, không phải sự trung thành mù quáng c a họ. %3$s Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam Chăm sóc sức khỏe, về một kh a cạnh nào đó, là một mô hình thu nhỏ c a những biến động và bất định mà toàn bộ nền kinh tế đang phải