Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc giai đoạn 2011- 2015

Khái niệm Kế hoạch hoá đã từ lâu được sử dụng như một công cụ để thiết lập cũng nhưthực hiện các quyết định về chiến lược, nó có thể hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau,nhưng hiểu một cách

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương I: Cơ sở lý luận về lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong 2

doanh nghiệp 2

1.1.Kế hoạch kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp 2

1.1.1.Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 2

1.1.1.1.Khái niệm và phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp 2

1.1.1.2.Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 6

1.1.2.Chức năng và nguyên tắc trong kế hoạch hóa doanh nghiệp 7

1.1.2.2.Các nguyên tắc kế hoạch hóa doanh nghiệp 8

1.1.3.Quy trình kế hoạch hóa doanh nghiệp và các bước soạn lập kế hoạch 10

1.1.3.1.Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 10

1.1.3.2.Các bước soạn lập kế hoạch 12

1.2.Các điều kiện lập kế hoạch: 14

1.2.1.Năng lực cán bộ kế hoạch 14

1.2.2.Điều kiện thu thập và xử lý thông tin: 15

1.2.3.Điều kiện về mặt tổ chức 16

Chương II: Thực trạng về công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc 18

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc 18

2.1.1 Thông tin chung 18

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc 18

2.1.3 Mô hình tổ chức của Công ty TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc 21

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý 21

2.1.3.1 Chức năng của từng đơn vị 23

2.1.4 Sản phẩm 26

2.1.4.1 Các sản phẩm chính 26

2.1.4.2 Lưu trình công nghệ sản xuất Urê 28

2.1.5 Thị trường 31

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong một vài năm gần đây 32

2.2 Thực trạng về công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty

TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc 34

2.2.1 Đặc điểm của ngành phân bón và ảnh hưởng của nó tới công tác kế hoạch 34

2.2.2 Quy trình kế hoạch hóa 38

2.2.3 Căn cứ để lập kế hoạch 38

2.2.4 Các điều kiện lập kế hoạch tại Công ty 39

2.2.5 Phương pháp lập kế hoạch 40

2.2.5.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh nội bộ công ty 41

2.2.5.3 Kế hoạch 5 năm 50

2.2.5.4 Sơ bộ về kế hoạch tiền lương, các chế độ tiền lương Công ty đang áp dụng và công tác đầu tư xây dựng 53

2.3 Đánh giá công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc 56

2.3.1 Ưu điểm 56

2.3.2 Nhược điểm 57

2.3.3 Nguyên nhân của những nhược điểm 57

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc 58

3.1 Định hướng của Công ty trong thời gian tới ( giai đoạn 2011- 2015) 58

3.1.1 Phương hướng chung 58

3.1.2 Mục tiêu chủ yếu 58

3.2 Các giải pháp chủ yếu của Công ty để thực hiện những mục tiêu đề ra 59

3.2.1 Thực hiện đồng bộ các biện pháp đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, đời sống xã hội: 59

3.2.2 Các chương trình kinh tế xã hội trọng tâm 59

3.2.3 Nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác dân vận và hoạt động của các đoàn thể 60

3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc 60

3.3.1 Giải pháp về mặt kỹ thuật 60

3.3.2 Giải pháp về mặt nâng cao năng lực cán bộ kế hoạch 62

3.3.3 Giải pháp về chính sách lao động 63

Kết luận 64

Danh mục tài liệu tham khảo 65

LỜI MỞ ĐẦU

Cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh Hoạtđộng lập kế hoạch trong doanh nghiệp tuy chỉ là một mắt xích trong hệ thống kếhoạch hoá doanh nghiệp, nhưng hoạt động này chi phối những hoạt động khác,quyết định đến chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hiện nay công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại nhiều doanh nghiệpvẫn còn rất nhiều vấn đề cần bàn bạc và tiếp tục được hoàn thiện trên nhiều phươngdiện từ nhận thức của người làm kế hoạch đến phương pháp, nội dung làm kếhoạch

Vì vậy, sau một thời gian thực tập tại công ty, em đã lựa chọn đề tài : “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công

ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc giai đoạn 2011- 2015” Việc nghiên cứu vấn đề này có ý nghĩa hết sức quan trọng: thứ

nhất qua nghiên cứu thực trạng lập kế hoạch tại công ty giúp em hiểu biết thêm vềcông tác kế hoạch trong thực tế, biết cách ứng dụng những kiến thức mình đã họctrong thực tế, thứ hai là khi tìm hiểu công tác lập kế hoạch tại công ty sẽ giúp emnhìn thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, những sai sót của công ty để rút kinhnghiệm cho bản thân, đồng thời mạnh dạn đưa ra các giải pháp để khắc phục

Chuyên đề tốt nghiệp của em gồm ba chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh

và các cán bộ trong phòng kế hoạch của Công ty TNHH một thành viên phân Đạm

và hóa chất Hà Bắc Em xin chân thành cảm ơn

Chương I

Cơ sở lý luận về lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong

doanh nghiệp

1.1 Kế hoạch kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp

1.1.1 Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

1.1.1.1. Khái niệm và phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp

1.1.1.1.1 Khái niệm

Kế hoạch hoá đã từ lâu được sử dụng như một công cụ để thiết lập cũng nhưthực hiện các quyết định về chiến lược, nó có thể hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau,nhưng hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch hoá là một phương thức quản lý theomục tiêu, nó là “Kế hoạch hoá là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạtđộng của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế xã hội và

tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kỹthuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo mục tiêu thốngnhất”

Kế hoạch hoá là hoạt động có chủ định của con người (của các nhà kế hoạch,nhà quản lý) trên cơ sở nhận thức (tìm hiểu và phân tích) những quy luật kinh tế xãhội, quy luật tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để hiểu và nắm đựơc bản chấthoạt động những quy luật đó trên cơ sở đó dự đoán sự phát triển của chúng ở hiệntại và trong tương lai Và từ đó tổ chức và quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật phùhợp để vừa phát huy được thế mạnh của đơn vị mình, hạn chế khách phục điểm yếuvừa kịp thời thích ứng được với điều kiện môi trường bên ngoài, nắm bắt thời cơ,tránh rủi ro (nếu có) Đồng thời tác động đến những quy luật đó, biến chúng trởthành công cụ phục vụ lợi ích cho mình

Như vậy, kế hoạch là thể hiện ý đồ của chủ thể về sự phát triển trong tương laicủa đối tượng quản lý và các giải pháp để thực hiện Kế hoạch xác định xem mộtquá trình phải làm gì? Làm thế nào? Khi nào làm và ai sẽ làm?

Kế hoạch hóa doanh nghiệp (DN) là phương thức quản lý DN theo mục tiêu Nóthể hiện bằng những mục tiêu định hướng phát triển phải đạt được trong mộtkhoảng thời gian nhất định của DN, những giải pháp, chính sách nhằm đạt đượcmục tiêu đặt ra với hiệu quả cao nhất Đồng thời tổ chức, thực hiện và theo dõi,đánh giá kết quả Hiểu theo một cách tổng quát nhất “Kế hoạch hoá DN được hiểu

là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn của DNtrong tương lai và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”.

Công tác kế hoạch hoá nói chung và kế hoạch hoá DN nói riêng đều bao gồmcác hoạt động: lập kế hoạch và công tác tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điềuchỉnh và đánh gía kế hoạch Lập kế hoạch được coi là khâu giữ vị trí quan trọnghàng đầu trong công tác kế hóa DN Kết quả của hoạt động soạn lập kế hoạch làmột bản kế hoạch DN ra đời, bản kế hoạch này sẽ xác định các mục tiêu, các chỉtiêu mà DN muốn đạt được trong thời gian tới, đồng thời đề xuất những chính sáchcùng những giải pháp để đạt đựơc chúng Việc đưa ra các mục tiêu, các chỉ tiêucùng những biện pháp đó không phải là dựa trên tham vọng đơn thuần hay ý muốn

sở thích của nhà quản lý hay cán bộ lập kế hoạch, mà chúng được xây dựng dựatrên tiềm lực của công ty, điều kiện thị trường và đối thủ cạnh tranh…Người cán bộ

kế hoạch sẽ phải phân tích một loạt những thông tin về môi trường bên trong ( tìnhhình tài chính của DN, công nghệ DN đang nắm giữ so với đối thủ cạnh tranh rasao, lực lượng lao động của công ty ra sao…), thông tin về môi trường bên ngoài(tình hình kinh tế trong nước và thế giới có xu hướng ảnh hưởng như thế nào tới

DN, đối thủ cạnh tranh đang hành động ra sao, môi trường văn hoá xã hội…) Từ đó

DN trả lời cho mình đựơc câu hỏi: mình đang đứng ở đâu; mình muốn đi tới đâu vàliệu có thể đạt đựơc mục tiêu không?; để đi tới đích thì nên chọn con đường nào,con đường nào ngắn nhất, nhanh nhất và thuận lợi nhất; những nguồn lực cần thiếtcho DN để đi tới đích và việc sử dụng chúng nên như thế nào…

Một bản kế hoạch hoàn hảo cho chúng ta thấy rõ được cái đích cần đến, conđường có thể tới đích nhanh nhất và công cụ thực hiện để đi tới đích Nhưng đểthực hiện được bản kế hoạch đã đề ra thì cần phải tiến hành tổ chức thực hiện cáccông việc cụ thể (khâu tổ chức thực hiện kế hoạch) Song chẳng một nhà quản lýhay một cán bộ kế hoạch có thể đảm bảo chắc chắn rằng những tính toán của họ làhoàn toàn chính xác, là tương lai có thể xảy ra đúng như thế này mà không phải làthế kia…Và cũng có thể trong quá trình hoạt động bất ngờ xuất hiện những yếu tốmới là mà trước đó DN chưa dự kiến được… Do đó kế hoạch hoá bao gồm cảnhững hoạt động kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh kế hoạch nhằm giúp DN xác địnhđược tất cả các rủi ro, quản lý những rủi ro đó

1.1.1.1.2 Phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp

Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch hóa của doanh nghiệp đượcphân chia thành những bộ phận khác nhau

- Theo góc độ thời gian: đây là thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thờigian cần thiết để thực hiện chỉ tiêu đặt ra Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệpbao gồm ba bộ phận cấu thành

kế hoạch dài hạn: bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm Quátrình soạn lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi

Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã cómặt

Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhucầu, giá cả và hành vi cạnh tranh

Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính

Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo

Cần lưu ý rằng kế hoạch dài hạn không đồng nghĩa với kế hoạch chiến lược và kếhoạch chiến lược bao trùm nội dung khác không phải chỉ đứng trên góc độ thời gian

kế hoạch trung hạn cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra cáckhoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm

kế hoạch ngắn hạn thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ,hành động có thời hạn dưới một năm như: kế hoạch quý, tháng,… Kế hoạch ngắnhạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cầnthiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn

Tuy nhiên, việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính tương đối,nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay thay đổi với tốc độ nhanh hơnnhiều so với cách đây vài thập kỷ Do vậy, trong những lĩnh vực mà điều kiện thịtrường biến động nhiều( chu kỳ thay đổi công nghệ ngày càng nhanh chóng, vòngđời sản phẩm ngày càng ngắn,…) thì những kế hoạch từ 3 đến 5 năm cũng có thểcoi là rất dài hạn

Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần phải được liên kết chặt chẽ với nhau

và không được phủ nhận lẫn nhau Cần thiết phải nhấn mạnh đến tầm quan trọngcủa việc giải quyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trên thực tế,

đã nảy sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt màkhông đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này với các mục tiêu dài hạnhơn Nhiều kế hoạch ngắn hạn đã không những không đóng góp gì cho kế hoạch dàihạn mà còn gây nhiều trở ngại, hay có những đòi hỏi nhiều đối với các kế hoạch dàihạn Ví dụ như nếu một doanh nghiệp nhỏ nhận một đơn đặt hàng lớn mà khôngtính đến ảnh hưởng của đơn đặt hàng tới khả năng sản xuất hay cung ứng tiền mặt

của doanh nghiệp thì điều đó có thể cản trở tới khả năng tương lai để trang trải tàichính cho mở rộng một cách hệ thống, đủ để tạo ra những thay đổi trong chươngtrình dài hạn của doanh nghiệp.

Để thực hiện được mối quan hệ giữa kế hoạch dài, trung và ngắn hạn, các nhà lãnhđạo chủ chốt các doạnh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa đổi các quyết địnhtrước mắt xem chúng có phục vụ các chương trình dài hạn hay không và các nhàquản lý cấp dưới nên được thông báo mọt cách thường xuyên về kế hoạch dài hậncủa doanh nghiệp sao cho các quyết định của họ phù hợp với các mục tiêu dài hạncủa doanh nghiệp

- Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch:

Chúng ta có thể chia hệ thống kế hoạch doanh nghiệp làm hai bộ phận: kếhoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật( tác nghiệp)

Kế hoạch chiến lược

Chiến lược có nghĩa là “ nghệ thuật của tướng lĩnh” ( theo tiếng Hy Lạp) đểtìm ra con đường đúng đắn nhất giành chiến thắng Lập kế hoạch chiến lược chodoanh nghiệp phổ biến vào những năm 1960 đối với các doanh nghiệp lớn khi màhoạt động của chúng trở nên phức tạp hơn, đồng thời cạnh tranh gay gắt hơn, đadạng hơn trong khi các tiến bộ về khoa học công nghệ trở nên tăng tốc hơn khiếncho các doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn mục tiêu phát triển công nghệ

và sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, lựa chọn các phương thức,…

Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn chophép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và nhữngphương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Soạn lập kế hoạch chiến lược khôngphải từ những kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà là xuất phát từ khả năngthực tế của doanh nghiệp và như vậy nó thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đốivới hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp.Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy vậy nókhông đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn Nhiều doanh nghiệp đã dựa vào những kếhoạch chiến lược ngắn hạn Nói đến kế hoạch chiến lược không phải là nói đến góc

độ thời gian của kế hoạch mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và baogồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp Trách nhiệm soạn thảo kếhoạch chiến lược trước hết là của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòihỏi trách nhiệm rất cao, quy mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý

Kế hoạch chiến thuật ( tác nghiệp)

Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chươngtrình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động củadoanh nghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kếhoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trongtổng thể hoạt động kinh doanh như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kếhoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp.

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đếntương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cảcác lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiếnlược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tácnghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận

1.1.1.2 Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt vớicác quy luật của thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanhnghiệp thực hiện hành vi sản xuất, kinh doanh của mình Tuy vậy, kế hoạch hóa vẫn

là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp Lập luận về sự tồn tại vàphát triển của kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường xuất phát từchính vai trò của nó trong quản lý doanh nghiệp:

Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp tập trung sự chú ý của các hoạt động trong

DN vào các mục tiêu Kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch trong cơ chế thị trườngvốn rất linh hoạt và thường xuyên biến động giúp các DN dự kiến được những cơhội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nàolàm và ai làm để đạt được mục tiêu đã xây dựng

 Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và đổi thay của thịtrường Lập kế hoạch hoá trong DN là dự kiến những vấn đề của tương lai, DN sẽlường trước được các vấn đề, các tác động bên ngoài có thể xảy ra trong thời giantới (năm kế hoạch) Để ứng phó với những tác động đó, DN đưa ra các quyết địnhnên làm như thế nào, các giải pháp dự phòng Khi xảy ra những điều bất thường vànhững tình huống đã dự báo trước, họ chỉ tập trung vào giải quyết vấn để bấtthường Nhờ vậy DN xử lý một cách chủ động, nhanh chóng và hiệu quả hơn nhữngtác động bất thường đó

 Công tác kế hoạch hóa với việc tạo ra khả năng tác nghiệp kinh tế cao trong

DN Kế hoạch hóa cho phép nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quanchặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm, dịch vụ cuối

cùng Trên cơ sở đó, nhà quản lý thực hiện các phân công, tổ chức các hành động cụthể, chi tiết theo trình tự, bảo đảm cho sản xuất không bị rối loạn và ít tốn kém Như vậy kế hoạch hóa thay thế sự hoạt động manh mún, không được phối hợpbằng sự nỗ lực có định hướng, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi một luồngđều đặn, thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định đã được cân nhắc

kỹ lưỡng

1.1.2 Chức năng và nguyên tắc trong kế hoạch hóa doanh nghiệp

1.1.2.1 Các chức năng của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Với tư cách là một công cụ ra quyết định, kế hoạch doanh nghiệp luôn giữ mộtvai trò quan trọng trong hệ thống quản lý ở tầm vĩ mô, vai trò đó được thể hiệntrong các chức năng tiềm ẩn sau đây:

- Chức năng ra quyết định: kế hoạch hóa cho phép xây dựng quy trình ra quyếtđịnh và phối hợp các quyết định, vì nhiều lý do( quy mô, sự phức tạp của tổ chức,

…), có thể quy trình ra quyết định khó được kiểm soát và vai trò của kế hoạch ở đây

là tạo nên một khuôn khổ hợp lý cho việc ra quyết định nếu các quy trình ra quyếtđịnh được xây dựng tương đối độc lập, chức năng này là một trong những điểmmạnh của hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp

- Chức năng giao tiếp: kế hoạch hóa tạo điều kiện cho phép việc giao tiếp giữacác bộ phận của Ban lãnh đạo, cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp

xử lý các vấn đề trong dài hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm được từ các bộphận nghiệp vụ các triển vọng trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác Là một tàiliệu chứa các lựa chọn chiến lược cho tương lai của doanh nghiệp, nhất là khi nóbao gồm các kế hoạch chức năng, kế hoạch có thể tạo nên một công cụ hiệu quả chothông tin xuôi từ Ban lãnh đạo đến các bộ phận chức năng và huy động các bộ phậnnày vào việc thực hiện các lựa chọn chiến lược chung

- Chức năng quyền lực: ngoài hai chức năng trên, việc công bố một quy trình

kế hoạch hợp lý và khoa học là một trong những phương tiện để khẳng định tínhđúng đắn của các định hướng chiến lược đã chọn, quy trình kế hoạch có thể đượcxem là một trong những phương tiện mà người lãnh đạo nắm giữ để định hướngtương lai của doanh nghiệp và thực hiện sự “ thống trị” của họ Trong nội bộ doanhnghiệp, kế hoạch hóa đem lại cảm giác được quản lý một cách hợp lý và mọi ngườiđều được đóng góp vào kế hoạch với tư cách người ra quyết định

1.1.2.2 Các nguyên tắc kế hoạch hóa doanh nghiệp

Nguyên tắc kế hoạch hóa xác định tính chất và nội dung hoạt động kế hoạchtrong đơn vị kinh tế Tuân thủ đúng đắn các nguyên tắc của kế hoạch hóa tạo ra điềukiện tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả và giảm thiểu các tiêu cực có thể có tronghoạt động của doanh nghiệp Những nguyên tắc sau đây được xem như là cơ bảnnhất đối với công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

- Nguyên tắc thống nhất: tính thống nhất là một yêu cầu của công tác quản lý.Nguyên tắc thống nhất yêu cầu đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trongquá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòngban chức năng trong một doanh nghiệp thống nhất Nội dung của nguyên tắc nàythể hiện:

Trong doanh nghiệp tồn tại nhiều quá trình kế hoạch hóa riêng biệt, có nghĩa

là có các tiểu hệ thống kế hoạch hóa Các kế hoạch bộ phận đi vào giải quyết nhữngmảng công việc mang tính chức năng, đặc thù riêng, với các mục tiêu và tổ chứcthực hiện khác biệt Vì vậy cần phải có sự phân định rõ ràng giữa các bộ phận, cácphòng ban trong công tác kế hoạch hóa

Tuy vậy , mỗi tiểu hệ thống kế hoạch hóa đều đi từ chiến lược chung củatoàn doanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung Các kế hoạch được hình thànhtrong doanh nghiệp không chỉ đơn giản là phép cộng hay sự lắp ghép thuần túy các

kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ đến nhau.Hoạt động của một phần doanh nghiệp không thể hiệu quả nếu kế hoạch hóa củaphần này không liên quan đến công việc kế hoạch hóa của phần khác Một thay đổibất kỳ nào trong kế hoạch hóa của một bộ phận phòng ban chức năng cũng cần phảithực hiện ở trong kế hoạch của các bộ phận chức năng khác

Tính thống nhất trong công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp nhằm mục tiêuhướng tới mục đích chung của doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của từng bộphận cấu thành

- Nguyên tắc tham gia:

Nguyên tắc tham gia có liên quan mật thiết với nguyên tắc thống nhất Nguyêntắc này có nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều phải tham gia những hoạtđộng cụ thể trong công tác kế hoạch hóa, không phụ thuộc vào nhiệm vụ và chứcnăng của họ

Công tác kế hoạch hóa có sự tham gia của mọi thành phần trong doanh nghiệp

sẽ mang lại những lợi ích sau:

Một là; mỗi thành viên cuẩ doanh nghiệp có hiểu biết sâu sắc hơn về doanhnghiệp của mình, biết được những mặt khác của doanh nghiệp ngoài lĩnh vực hoạtđộng của mình Vì vậy, nếu tham gia trong công tác kế hoạch hóa, họ sẽ nhận đượcthông tin một cách chủ động hơn và việc trao đổi thông tin sẽ dễ dàng hơn.

Hai là: sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp trong quá trình kếhoạch hóa dẫn đến việc kế hoạch của doanh nghiệp trở thành kế hoạch của chínhngười lao động Người lao động tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chungcủa kế hoạch chính là đem lại sự thỏa mãn nhu cầu riêng của chính bản thân họ

Ba là: sử dụng nguyên tắc tham gia cho phép người trực tiếp tham gia vàocông tác kế hoạch hóa phát huy được tính chủ động của mình đối với hoạt động củadoanh nghiệp Mỗi người tham gia sẽ xuất hiện những động cơ mới để lao động cóhiệu quả hơn Họ có thêm những thói quen, những hiểu biết mới làm tăng cườngkhả năng của họ, có nghĩa là doanh nghiệp có thêm nguồn lực để giải quyết nhữngnhiệm vụ trong tương lai

Nội dung nguyên tắc tham gia được thể hiện trong việc hình thành những thểchế, những mô hình nhằm thu hút được đông đảo quần chúng và các tổ chức quầnchúng trong doanh nghiệp tham gia trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch củadoanh nghiệp

- Nguyên tắc linh hoạt:

Do những bất định trong tương lai và sai lầm có thể có ngay cả trong các dựbáo thông thái nhất nên kế hoạch hóa phải mang tính linh hoạt Nếu có thể xây dựngcác kế hoạch càng linh hoạt, thì sự đe dọa thiệt hại gây ra do các sự kiện chưa lườngtrước được ngày càng ít

Nội dung của nguyên tắc linh hoạt được thể hiện trên những khía cạnh chụ yếusau:

Thứ nhất: cần phải có nhiều phương án kế hoạch, quan niệm mỗi phương án

kế hoạch là một kịch bản chứ không nên coi là một văn bản pháp lý Tương ứng vớimỗi phương án là những điều kiện áp dụng cụ thể về nguồn lực, thị trường và cácđiều kiện kinh doanh

Thứ hai: Ngoài kế hoạch chính, cần xây sựng những bộ phận kế hoạch dựphòng, kế hoạch phụ để có thể tạo dựng trong kế hoạch một khả năng thay đổiphương hướng khi những sự kiện không lường trước được xảy ra

Thứ ba: cần xem xét lại các kế hoạch một cách thường xuyên- nguyên tắcthay đổi theo kiểu hàng hải Các quyết định kế hoạch của doanh nghiệp càng liên

quan nhiều hơn đến tương lai, thì một điều quan trọng hơn là người lãnh đạo vàquản lý giống như nhà hàng hải phải liên tục kiểm tra tiến trình, phải định kỳ đốichiếu các sự kiện xảy ra so với dự kiến và điều chỉnh lại các kế hoạch cần thiết đểduy trì quá trình tiến đến mục đích mong muốn Như vậy, tính linh hoạt trong kếhoạch hóa làm cho các nhà quản lý không còn cảm thấy kế hoạch ràng buộc họ vàochương trình cứng nhắc Chính họ là người quản lý kế hoạch chứ không phải họ bị

kế hoạch quản lý

Yêu cầu của nguyên tắc linh hoạt đòi hỏi quá trình soạn thảo kế hoạch cần phảiđưa thêm phần dự phòng hay tốt nhất là con số kế hoạch nên là một khoảng chứkhông nên là một điểm Theo quan điểm tài chính, để đảm bảo cho nguyên tắc linhhoạt cần phải có chi phí phụ và mức chi phí này cần tương đương với khả năng xuấthiện rủi ro

1.1.3 Quy trình kế hoạch hóa doanh nghiệp và các bước soạn lập kế hoạch

1.1.3.1 Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp, song nóimột cách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phépvạch ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính cácphương tiện cần thiết và tổ chức triển khai, sử dụng các phương tiện nhằm đạt cácmục tiêu Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp ởcác nước kinh tế thị trường phát triển, và đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật Bản, cótên là quy trình PDCA( Plan, Do, Check, Act) Theo quy trình này, quy trình kếhoạch hóa trong doanh nghiệp gồm các bước sau đây:

- Bước một: soạn lập kế hoạch, đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kếhoạch hóa với nội dung chủ yếu là xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, cácchương trình và các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như cácchính sách, biện pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thựchiện các mục tiêu đặt ra Trong điều kiện kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạchthường phải là quá trình xây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa racác sự lựa chọn chiến lược và các chương trình hành động, nhằm mục đích đảm bảo

sự thực hiện các lựa chọn này Kế hoạch sẽ chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến mộttổng thể gồm nhiều vấn đề ràng buộc lẫn nhau

- Bước hai: các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch Kết quả hoạtđộng của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt độngdoanh nghiệp Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu

đặt ra trong các kế hoạch Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổchức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũngnhư các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sảnxuất, kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trongcác kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc.

- Bước ba: tổ chức theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch Nhiệm vụ của quátrình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phátsinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp vớimục tiêu, điều quan trọng là phải tìm được các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó.Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủquan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trongquá trình triển khai kế hoạch

- Bước bốn: điều chỉnh thực hiện kế hoạch Từ những phân tích về hiện tượngkhông phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cầnthiết và kịp thời Các quyết định diều chỉnh đó có thể:

Một là, thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức Với cách điều chỉnh này, hệthống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi Trên cơ sởphân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bịquản lý, đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ được điềuchỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra Có thể nói điều chỉnh tổ chức làhình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của doanhnghiệp và những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thịtrường

Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mụctiêu đặt ra ban đầu Hình thức điều chỉnh này chỉ nên áp dụng khi không thể thựchiện được sự thay đổi tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá lớn,không đảm bảo được yêu cầu hiệu quả kinh tế

Ba là, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiệnbất khả kháng Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng màdoanh nghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch

Quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là một trình tự tác nghiệp đơngiản mang tính chất tuần hoàn mà nó được thực hiện đan xen nhau, tác động hỗ trợnhau, trong đó khâu lập kế là quan trọng nhất Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt

và nghệ thuật quản lý rất lớn Nếu như một khâu nhất định của quá trình không phù

hợp với mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn tới những hậu quả mang tính dây chuyềnkhông lường trước được.

1.1.3.2 Các bước soạn lập kế hoạch

Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kếhoạch hóa Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức Nó đòi hỏi chúng taphải xác định các cấp mục tiêu một cách có ý thức, có căn cứ và đưa ra các quyếtđịnh trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng Lập kế hoạchphải tuân thủ theo một quy trình với các bước đi cụ thể

- Bước một: nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp, xác định thành phần cơ bản của môi trường tổchức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với doanh nghiệp, thu thập vàphân tích thông tin về thành phần này; tìm hiểu các cơ hội có thể trong tương lai vàxem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểmmạnh và điểm yếu của mình Hiểu rõ tại sao chúng ta hy vọng thu được gì Việc đưa

ra các mục tiêu thực hiện của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vàonhững phân tích này

- Bước hai: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho cácđơn vị cấp dưới Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểmkết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gìcần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, cácngân quỹ, các chương trình

- Bước ba: Lập kế hoạch chiến lược Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ, mụctiêu( yếu tố mong muốn) với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bênngoài( các yếu tố giới hạn mục tiêu mong muốn) Xác định sự cách biệt giữa chúng

và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các phương

án kế hoạch chiến lược khác nhau Lập kế hoạch chiến lược phác thảo hình ảnhtương lai của doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các nănglực có thể khai thác Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách

để thực hiện mục tiêu Bước này gồm các khâu cụ thể như sau:

Xác định các phương án kế hoạch chiến lược: xác định các phương án hợp

lý, tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất

Đánh giá các phương án lựa chọn; sau khi tìm được các phương án có triểnvọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, điểm yếu của từng phương

án dựa trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án

Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược Đây là khâu mang tính chấtquyết định đến việc cho ra đời bản kế hoạch chiến lược Việc quyết định một trong

số các phương án kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào những ưu tiên về mục tiêu cầnthực hiện trong thời kỳ kế hoạch Trong quá trình lựa chọn phương án cũng cầnphải lưu ý đến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụngtrong những trường hợp cần thiết

- Bước bốn: xác định các chương trình, dự án Đây là các phân hệ của kếhoạch chiến lược Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong cácmặt hoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện côngnghệ, chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ,…còn các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như: dự ánphát triển thị trường, đổi mới sản phẩm Thông thường một chương trình ít khi đứngriêng một mình, nó thường là bộ phận của hệ thống phức tạp các chương trình, phụthuộc vào một số chương trình và ảnh hưởng đến một vài chương trình khác Dù làchương trình lớn hay chương trình bộ phận thì nội dung của việc xây dựng chươngtrình bao gồm: xác định các mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành; các nguồn lựccần sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để tiến hành chương trình hành động chotrước; những yêu cầu về ngân sách cần thiết Các dự án thường được xác định mộtcách chi tiết hơn chương trình, nó bao gồm các thông số về tài chính và kỹ thuật,các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực hiệu quả kinh tế tàichính

- Bước năm: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng( tác nghiệp) và ngânsách

Mục tiêu của các kế hoạch kinh doanh thường hướng tới là: đáp ứng đòi hỏicủa thị trường; nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh, quản lý một cách cóhiệu quả hơn các nguồn lực; đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn cụthể là: thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai chiến lược

Để thực hiện được những mục tiêu nói trên, kế hoạch chiến lược cần phải được cụthể hóa bằng hệ thống các kế hoạch chức năng, xem đó như là các kế hoạch tácnghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh Hệ thống các kế hoạch chứcnăng bao gồm: kế hoạch sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới; kế hoạch muasắm thiết bị, nguyên nhiên vật liệu; kế hoạch nhân sự; kế hoạch tài chính; kế hoạchmarketing

Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúngdưới dạng tiền tệ các dự toán nhu cầu mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bánhàng, nhu cầu vồn,… gọi là soạn lập ngân sách Ngân sách chung của doanh nghiệpbiểu thị toàn bộ thu nhập và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoảnmục cân đối chính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư Ngân sách chung củamỗi bộ phận hay chương trình của doanh nghiệp cũng cần soạn lập ngân sách riêngcủa mình.

Các kế hoạch chức năng và ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiết vớinhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợpđồng bộ và có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp Trong nền kinh tếthị trường, khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ là yếu tố đầu tiên quyết định sự thành côngcủa các kế hoạch doanh nghiệp cũng như việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, dovậy, kế hoạch Marketing sẽ là trưng tâm và cơ sở của mọi kế hoạch tác nghiệp khác,

kế hoạch Ngân sách sẽ trở thành một phương tiện để kết hợp các kế hoạch chứcnăng với nhau, đồng thời là tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự tăng tiến của kếhoạch

- Bước sáu: đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Đây có thể coi là bướcthẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch Các nhà lãnh đạodoanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác, cóthể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn viên kiểm tra lại các chỉ tiêu, mục tiêu,các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách,…, phân định kế hoạch theo cácpha có liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phêchuẩn cần thiết để chuẩn bị giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện

1.2 Các điều kiện lập kế hoạch:

1.2.1. Năng lực cán bộ kế hoạch

“Kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt động củacon người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế xã hội và tự nhiên,đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật, cácngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo mục tiêu thống nhất”(khái niệm kế hoạch hóa) Con người là chủ thể thực hiện mọi hoạt động trong xãhội, là chủ thể quyết định sự thành bại của mọi quá trình Công tác lập kế hoạchkhông phải chỉ đơn thuần là đưa ra các mục tiêu, những chỉ tiêu mà cán bộ kế hoạchmong muốn đạt được trong tương lai hay là theo chủ ý của nhà quản lý Càng khôngphải là bộ phận sản xuất cứ bắt tay vào sản xuất thì có thể tạo ra sản phẩm được thị

trường chấp nhận rộng rãi Để đưa ra được những mục tiêu, chỉ tiêu trong bản kếhoạch, người cán bộ kế hoạch trước đó phải thực hiện rất nhiều công viêc: dự báonhu cầu thị trường, xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp,… mà nói tóm lại

là “nhận thức và vận dụng các quy luật đặc biệt là quy luật kinh tế” Sau đến cán bộ

kế hoạch dựa trên thực trạng của doanh nghiệp (điểm mạnh, điểm yếu) để đưa ranhững chính sách, những biện pháp cần thực hiện để xác định mục tiêu Vì vậy,chất lượng của bản kế hoạch phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của cán bộ kế hoạch.Năng lực của cán bộ kế hoạch được xác định bởi các chỉ tiêu sau

- Trình độ học vấn: đây là chỉ tiêu xác định khả năng hoạt động và điều phốicủa doanh nghiệp, nó được xác định thông qua các lớp đào tạo mà các cán bộ đó đãtrải qua, những bằng cấp mà họ đã đạt được

- Kinh nghiệm: kinh nghiệm là số thời gian mà cán bộ đó đã thực hiện côngviệc của mình Chỉ tiêu này cũng nói lên năng lực lập kế hoạch của cán bộ kế hoạch

có thâm niên càng cao thì khả năng hoàn thành công việc và tính hiệu quả càng cao

- Nguồn nhân lực bổ sung: trong thời kỳ kinh tế thị trường hiện nay, đội ngũlao động trong thị trường lao động rất dồi dào Thế nhưng các doanh nghiệp vẫnphải cạnh tranh để có được những người lao động có năng lực và thích hợp vớicông việc

Như vậy chất lượng của bản kế hoạch phụ thuộc rất nhiều vào năng lực củacán bộ kế hoạch Một bản kế hoạch tốt được xây dựng bởi những cán bộ kế hoạchgiỏi, họ phải là những người có chuyên môn tốt, phải là người có đầu óc tổng hợp

và tầm nhìn xa, có kiến thức tổng hợp tốt, đã được trải nhiệm qua thực tế

1.2.2. Điều kiện thu thập và xử lý thông tin:

Trong điều kiện hiện nay, công nghệ thông tin có thể ứng dụng trong mọi lĩnhvực, ảnh hưởng tới mọi mặt, mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội, đặt biệt làđối với hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp cạnh tranh nhau bằng trình độ côngnghệ, bằng nguồn chất xám, bằng khả năng nắm bắt và xử lý thông tin Nắm bắtnhanh những thông tin thị trường, giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội, nhữngrủi ro tiềm tàng để từ đó có biện pháp tận dụng cơ hội tránh rủi ro Nắm bắt đượcthông tin về đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp biết được mình yếu ở điểm gì, mạnh ởđiểm gì so với đối thủ để có phương án khai thác tốt những điểm mạnh, hạn chếđiểm yếu của mình tạo ưu thế so với đối thủ trên thị trường; nắm bắt xem đối thủ

đang có những dự định bước đi ra sao để có những biện pháp chống đỡ những tácđộng xấu có thể xảy đến…

Hiệu quả hoạt động của phòng kế hoạch cũng như các phòng chức năng khác,không chỉ phụ thuộc vào đội ngũ cán bộ của phòng mà còn phải xem xét thêm một

số các điều kiện trong đó có điều kiện về cơ sở vật chất mà quan trọng nhất là cơ sở

về công nghệ thông tin (hệ thống máy tính, mạng, các chương trình thu thập và xử

lý dữ liệu) Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin giúp cho việc traođổi thông tin nhanh chóng, dễ dàng, có thể xử lý nhanh chóng, chính xác khối lượng

dữ liệu khổng lồ, làm thay đổi hoạt động của cá nhân và tổ chức theo hướng ngàycàng hiệu quả và năng suất… Nhờ đó mà công tác lập kế hoạch trở nên đơn giảnhơn, hiệu quả hơn

Một hệ thống thông tin hiện đại đem lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp dễ dàng kết nối trực tiếp với khách hàng, dễ dàng thu thập cácthông tin khi cần, khối lượng công việc giảm nhẹ… Do đó mỗi doanh nghiệp cầnphải trang bị cho mình hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và liên tục, nên chútrọng vào xây dựng trang Web của công ty, kênh thông tin với khách hàng, mạngthông tin nội bộ

DN nhưng không quá xa rời thực tế nếu không thì bản kế hoạch lập ra chỉ để thựchiện trên giấy

Sự tham gia của các phòng ban còn tạo sự đồng thuận, cùng hiểu và cùng phốihợp để thực hiện sau này Giữa các phòng chức năng trong một công ty cũng đã có

sự mâu thuẫn về lợi ích với nhau: Phòng marketing muốn tăng lượng khách hàngnên họ nâng cao tỷ lệ chiết khấu cho khách mua hàng với khối lượng lớn hoặc chấp

nhận cho khách hàng nợ, nhưng làm như vậy sẽ ảnh hưởng đến những mục tiêu củaphòng tài chính chính về lượng vốn huy động ròng; bộ phận sản xuất thì muốn tiếtkiệm tối đa chi phí sản xuất nhưng làm nhưng làm như vậy đôi khi ảnh hưởng đếnchất lượng sản phẩm, có tác động xấu đến tình hình tiêu thụ sản phẩm, ảnh hưởngđến quyền lợi của phòng Marketing… Do đó, trong công tác lập kế hoạch cần có sựtham gia góp ý, thảo luận giữa các phòng ban để đưa ra những khó khăn vướng mắctrong hoạt động của từng đơn vị chức năng, cùng nhau bàn bạc giải quyết khó khănđưa ra phương án giải quyết Sự tham gia của các phòng ban trong công tác lập kếhoạch tạo điều kiện cho họ hiểu hơn về vai trò nhiệm vụ của phòng mình trong quátrình thực hiện kế hoạch.

Chương II Thực trạng về công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc

2.1.1 Thông tin chung

1) Tên công ty: Công ty TNHH một thành viên Phân Đạm và Hóa Chất

Hà Bắc

2) Người đại diện: ông Nguyễn Anh Dũng, chức vụ: tổng giám đốc

3) Địa chỉ: phường Thọ Xương_ thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang

4) Website: damhabac.com.vn

5) Fax: 0240 855 018

Thông tin giao dịch:

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 110340

Số tài khoản: 10201 0000 4444, tại chi nhánh Ngân hàng Công thương Bắc Giang

Mã số thuế: 2400120344

Ngành nghề kinh doanh:

- Sản xuất, kinh doanh phân đạm Urê

- Sản xuất, kinh doanh hoá chất cơ bản

- Sản xuất, kinh doanh điện Quản lý vận hành lưới điện trong phạm vi Công ty

- Sản xuất, kinh doanh NH3 lỏng, CO2 lỏng - rắn, các sản phẩm khí công nghiệp

- Sản xuất, kinh doanh hàng cơ khí

- Xây lắp các công trình, lập dự án đầu tư xây dựng các công trình Thiết kế thiết

bị công nghệ công trình hoá chất

- Đầu tư và kinh doanh tài chính

- Xuất nhập khẩu, kinh doanh các sản phẩm hoá chất và phân bón

Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc nằm trên một khu đất rộng 40 ha bêncạnh sông Thương thuộc phường Thọ Xương và nằm ở phía Tây Bắc của thành phốBắc Giang tỉnh Bắc Giang

Công ty là một đơn vị kinh tế cơ sở và là một doanh nghiệp Nhà nước trựcthuộc sự quản lý của Tập đoàn hoá chất Việt Nam

Công ty được giao nhiệm vụ sản xuất sản phẩm Urê phục vụ nông nghiệp,ngoài ra công ty còn sản xuất một số sản phẩm theo khả năng: NPK, CO2 lỏng rắn,

NH3 thương phẩm,

Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc được phê duyệt thiết kế xây dựngvào ngày 20/7/1959

Quí I/1960: Tiến hành khởi công xây dựng

Ngày 18/02/1961: Đổ mẻ bê tông đầu tiên

Ngày 03/4/1963: Thủ tướng Phạm Văn Đồng về thăm công trình xây dựng

Ngày 12/10/1963: Bác Hồ về dự Đại hội Đảng bộ Hà Bắc và căn dặn " ở tỉnh

ta, Nhà nước đang xây dựng nhà máy phân đạm, Nhà máy phải làm đúng kế hoạch Nhà nước, Công nhân, cán bộ phải nâng cao tinh thần làm chủ "

Ngày 03/02/1965: Khánh thành xưởng Nhiệt điện

Ngày 19/5/1965: Phân xưởng Tạo khí chế khí than thành công

Ngày 01/6/1965: Xưởng cơ khí đi vào sản xuất

Do chiến tranh phá hoại của Mỹ để đảm bảo an toàn cho cán bộ công nhân viênnhà máy và nhân dân trong khu vực nên ngày 26/6/1965, Chính phủ quyết định:

- Thiết bị khu hoá chuyển trở lại Trung Quốc

- Nhà máy Nhiệt điện trực thuộc Bộ Điện lực, bám trụ sản xuất điện phục vụsản xuất

- Nhà máy Cơ khí trực thuộc Tổng cục Hoá chất, sơ tán phục vụ sản xuất vàquốc phòng

Từ năm 1965 đến năm 1972, Mỹ đánh phá Nhà máy 52 trận, tự vệ nhà máybắn rơi 1 máy bay

Ngày 31/12/1971: Thủ tướng Chính phủ quyết định khôi phục và mở rộng.Trước sản xuất Amôn nitơrat nay chuyển sang sản xuất Urê

Ngày 8/3/1972: Thủ tướng Chính phủ quyết định tiếp tục và đẩy mạnh tiến

độ thi công phục hồi và mở rộng Nhà máy

Ngày 01/5/1975: Thủ tướng chính phủ quyết định hợp nhất Nhà máy nhiệtđiện, Nhà máy cơ khí và Ban chuẩn bị sản xuất thành Nhà máy Phân đạm Hà Bắc

Ngày 28/11/1975: Sản xuất ra Amôniắc lỏng (NH3)

Ngày 12/12/1975 vào lúc 11 giờ: sản xuất ra bao đạm Urê đầu tiên

Ngày 30/10/1977: Đồng chí Đỗ Mười - Uỷ viên Bộ chính trị, Phó thủ tướngChính phủ cắt băng khánh thành Nhà máy

Năm 1976 – 1983 sản xuất gặp nhiều khó khăn, sản lượng năm 1981 chỉ đạt

9000 tấn đạm Urê bằng 9% công suất thiết kế Ngày 17/01/1983 Chủ tịch Hội đồng

bộ trưởng có Chỉ thị 19-CP nhằm duy trì và đẩy mạng sản xuất của nhà máy Phânđạm Hà Bắc

Ngày 07/10/1988: Tổng cục Hoá chất quyết định chuyển Nhà máy Phân đạm

Hà Bắc thành Xí nghiệp Liên hợp Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc

Ngày 13/02/1993: Bộ Công nghiệp nặng quyết định chuyển Xí nghiệp liênhợp Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc thành Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc

Ngày 23/11/2000 khởi công xây dựng nâng công suất lên 15 vạn tấnUrê/năm

Ngày 13/02/2006 chuyển đổi thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thànhviên Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc

Sáng 28/11/2010, Phó Thủ tướng Chính phủ Hoàng Trung Hải đã phát lệnhkhởi công Dự án cải tạo, mở rộng Nhà máy phân đạm Hà Bắc nhằm nâng công suất

từ 180.000 tấn/năm hiện nay lên 500.000 tấn/năm

Qua hơn 45 năm xây dựng và trưởng thành Công ty đã trải qua bao khó khăn

có những lúc tưởng chừng như phải đóng cửa do cơ chế quản lý và công nghệ lạchậu, chiến tranh,… vì vậy sản lượng hàng năm không đạt được công suất thiết kế

Khi hoà bình lặp lại vào những năm 1970 - 1990 sản lượng Urê thấp khôngđạt công suất, thiết kế Nguyên nhân là do trình độ quản lý, máy móc thiết bị lạchậu, Nhưng từ những năm 1990 đến nay cùng với việc tăng cường đổi mới cơ chếquản lý, đổi mới công nghệ sản xuất bằng việc Công ty đã bắt đầu nối lại quan hệvới Trung Quốc, cải tạo thiết bị công nghệ vì vậy mà sản lượng tăng năm sau đềucao hơn năm trước và vượt công suất thiết kế

Từ năm 2000 đến nay với sự cố gắng của cán bộ CNV trong toàn công ty cộngvới sự giúp đỡ của đối tác Trung Quốc Công ty tiến hành đầu tư cải tạo lại dây chuyềnsản xuất, công nghệ và đổi mới cơ chế quản lý; do vậy tốc độ tăng trưởng hàng năm vàđời sống của cán bộ CNVC trong Công ty không ngừng được nâng lên

Đến năm 2004 và 2005 sản lượng Urê luôn đạt công suất trên 16 vạntấn/năm (vượt công suất thiết kế)

Năm 2006, 2007 và 2008 sản lượng Urê đạt trên 17 vạn tấn/năm đặc biệtnăm 2007 sản lượng đạt 183.667 tấn/năm sản lượng cao nhất từ trước tới nay

Trong quá trình phát triển, Công ty đã được sự quan tâm của các đồng chílãnh đạo cao nhất của Đảng và Nhà nước Các đồng chí Tổng bí thư Ban chấp hành

Trung ương Đảng Nguyễn Văn Linh, Đỗ Mười, Nông Đức Mạnh, Chủ tịch nước LêĐức Anh, Trần Đức Lương đã về thăm và làm việc tại Công ty.

Kể từ khi đưa nhà máy vào sản xuất năm 1976 đến nay, Công ty đã sản xuấthơn 2 triệu tấn đạm urê, 2 tỷ kWh điện, 45.000 tấn NH3 thương phẩm, 180.000 tấnphân trộn NPK, 30.000 tấn C02 lỏng rắn chất lượng cao, 3.500.000 chai Oxy thươngphẩm, 1.500 tấn than hoạt tính phục vụ nền kinh tế Quốc dân

Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng hai năm

1996 và Huân chương Lao động hạng nhất năm 2005 Tám đơn vị và Cá nhân đượctặng thưởng Huân chương lao động hạng ba

2.1.3 Mô hình tổ chức của Công ty TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất

Hà Bắc

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý

Trong quá trình phát triển của Công ty, cơ cấu tổ chức luôn được điều chỉnh

để phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh theo từng giai đoạn phát triển của Công

ty cũng như sự phát triển chung của đất nước

Hiện nay cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng với cấp quản lý cao nhất là Tổng Giám đốc Các Phó Tổng Giám đốc có

nhiệm vụ giúp Tổng Giám đốc điều hành sản xuất, kinh doanh trên các lĩnh vực doTổng Giám đốc phân công và thay thế điều hành mọi hoạt động của Công ty khiTổng Giám đốc đi vắng hoặc khi Tổng Giám đốc yêu cầu Các phòng ban thammưu, các xưởng và phân xưởng sản xuất trực thuộc Công ty, có cùng cấp quản lý

Các phòng chức năng là các đơn vị tham mưu cho Tổng Giám đốc ra quyếtđịnh điều hành quản lý trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, phương án và kế hoạchkinh doanh

Xưởng và các phân xưởng sản xuất là đơn vị trực tiếp tạo ra sản phẩm và vậtchất cho Công ty

Các phòng chức năng, xưởng và các phân xưởng nhận trực tiếp mệnh lệnh từTổng Giám đốc Công ty

Sơ đồ quản lý

- Phòng Kỹ thuật an toàn - Môi trường

- Phòng Điện-Đo lường-Tự động hoá

- Phòng Cơ khí

- Phòng Kiểm tra chất lượng sản phẩm

- Phòng đầu tư xây dựng

Các đơn vị sản xuất - kinh doanh:

- Phân xưởng than

- Xưởng vận hành và sửa chữa điện

- Xưởng Đo lường-Tự động hoá

- Xưởng sửa chữa và lắp đặt thiết bị hoá chất

- Phân xưởng than phế liệu

- Xưởng CO2

Các đơn vị đời sống - xã hội:

- Nhà văn hoá

- Phân xưởng phục vụ đời sống

2.1.3.1 Chức năng của từng đơn vị

- Các phòng ban

Tổng giám đốc về công tác văn phòng, văn thư, hành chính

giám đốc Công ty về công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh dàihạn, trung hạn và ngắn hạn của Công ty

năng giúp Tổng giám đốc Công ty về đào tạo, tổ chức cán bộ, laođộng, tiền lương trong Công ty

kinh tế có chức năng giúp Tổng giám đốc về công tác quản lý tàichính, kế toán, thống kê trong toàn Công ty nhằm đảm bảo các hoạtđộng tài chính, kế toán, thống kê của Công ty theo đúng pháp luật vàchế độ hiện hành

mưu, giúp Tổng giám đốc Công ty về công tác khảo sát, nắm bắt thịtrường và tiêu thụ sản phẩm

 Phòng Vật tư – vận tải (VT-VT): Là phòng nghiệp vụ kinh tế, có chức

năng tham mưu, giúp đỡ Tổng giám đốc Công ty về công tác muabán, quản lý, cấp phát, thu hồi vật tư và công tác vận tải phục vụ sảnxuất kinh doanh của Công ty

giám đốc Công ty về công tác quản lý kỹ thuật công nghệ hoá; đặtdưới sự chỉ đạo của Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật

giám đốc Công ty về công tác quản lý thiết bị và kỹ thuật cơ khí trongCông ty

giám đốc Công ty về công tác quản lý kỹ thuật kỹ thuật an toàn, bảo

hộ lao động và bảo vệ môi trường trong toàn Công ty; đặt dưới sự chỉđạo trực tiếp của Phó tổng giám đốc kỹ thuật

kiểm tra, quản lý chất lượng sản phẩm, nguyên nhiên liệu mua về, cácchỉ tiêu thống kê sản xuất theo quy định; đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếpcủa Phó tổng giám đốc kỹ thuật

xuất của toàn Công ty nhằm đảm bảo về sản lượng, chất lượng sảnphẩm theo định mức tiêu hao, an toàn về người và thiết bị; đặt dưới sựchỉ đạo trực tiếp của Phó tổng giám đốc kỹ thuật

công tác bảo vệ, quân sự, phòng cháy chữa cháy, chống bão lụt

vệ sức khoẻ, bệnh nghề nghiệp của CBCNV trong toàn Công ty

tham mưu cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng giámđốc về điện, đo lường, tự động hoá, tin học

trong Công tác đầu tư – xây dựng các công trình hạ tầng thuộc Công

ty, dự toán, quyết toán công trình, lập kế hoạch về công tác đầu tư xâydựng công trình

- Các đơn vị sản xuất

 Phân xưởng Than: Là đơn vị sản xuất phụ trợ nằm trong dây truyền

sản xuất Urê có nhiệm vụ bốc than tại cảng đưa vào kho cấp cho lònhiệt điện, lò tạo khí theo yêu cầu của sản xuất

có nhiệm vụ bơm nước ở sông, cung cấp nước nguyên, nước tuầnhoàn, nước sinh hoạt cho dây truyền sản xuất chính, đồng thời giảiquyết các vấn đề thoát nước cho Công ty

nhiệm vụ sản xuất hơi nước và cung cấp hơi nước, nước mềm, khíOxy theo yêu cầu của Công ty Lập kế hoạch thực hiện tốt công tác vệsinh môi trường, cháy nổ, sửa chữa, bảo dưỡng, gia công chi tiết thaythế

có nhiệm vụ tinh chế khí để cung cấp nguyên liệu sản xuất NH3 lỏngthương phẩm

sản xuất khí than cung cấp cho xưởng NH3 để sản xuất ra NH3 vàC02

trong sản xuất Urê, Oxy, N2, CO2 lỏng, rắn và một số sản phẩmkhác( như Na2C03… )

phát và toàn bộ hệ thống điện, sửa chữa, bảo dưỡng, lắp thiết bị điệncho toàn Công ty Tổ chức quản lý điều hành cân đối đồng bộ sản xuấtđiện và nhận điện lưới để cung cấp cho hoạt động của Công ty, đảmbảo an toàn quản lý điện cao hạ thế

thiết bị theo kế hoạch được giao và lắp đặt các thiết bị hoá chất trongCông ty

xuất có nhiệm vụ quản lý và vận hành bảo dưỡng, sửa chữa các thiết

bị, cân đo lường tự động hoá, thông tin liên lạc phục vụ sản xuất kinhdoanh của Công ty

Phân xưởng Than phế liệu: Có nhiệm vụ bán than đã qua sử dụng.

- Đơn vị văn hoá, đời sống

vụ công tác thể thao, do Công đoàn Công ty chỉ đạo - Đảng uỷ chỉ đạothông tin

ca 3 và các suất độc hại cho các CNVC trong Công ty

 Được đóng trong bao 50Kg, quy cách bao gồm hai lớp, lớp trong PE

và lớp ngoài PP, với hai màu: màu trắng hoặc màu vàng

 Công dụng của Urê:

 Làm phân bón giàu dinh dưỡng với tất cả các cây trồng, hầunhư không có tạp chất vô ích, tan tốt trong nước nên dễ dàngđược cây trồng hấp thụ qua rễ và là phân bón có hiệu quả cao

Có hiệu quả đặc biệt đối với cây trồng trong thời gian sinhtrưởng và có hiệu quả đối với đất phèn chua

 Làm nguyên liệu để sản xuất phân hỗn hợp NPK

 Công suất của nhà máy: 180.000 tấn/năm

 Năng lực kho chứa: 31.000 tấn

Bao gồm các kho: 839, 160, 161, 162, kho mới Ngoài ra, có thể tậpkết một số điểm ở ngoài, dùng bạt che

- NH 3 thương phẩm

 Công thức hoá học: NH3

 Vận chuyển: Được chứa trong các stéc chuyên dụng hoặc chai chịu áp lực

 Năng lực sản xuất: 100.000 tấn/ năm

 Làm chất tạo ga trong sản xuất nước giải khát có ga, bia

 Ngăn chặn sự phát triển của nấm mốc

 ứng dụng để chữa cháy điện, xăng dầu rất hiệu quả

 Trong công nghiệp hàn, đóng tàu không cho mối hàn bị oxyhoábởi không khí, làm cho chất lượng mối hàn cao Đúc kim loạitrong khuôn khô nhanh

 Trong nghệ thuật sân khấu dùng để tạo khói mây mù

 Xử lý PH của nước thải và bảo vệ môi trường

 Công suất: 30.000 tấn/năm

2.1.4.2 Lưu trình công nghệ sản xuất Urê

Không khí và hơi nước (P=0,49Mpa, t0=2500C) được đưa qua tầng than nóng

đỏ vào lò khí hoá (lò tạo khí) ở t0=1.1000C thực hiện các phản ứng tạo ra hỗn hợpcác khí: CO, CO2, H2S, H2, N2 và CH4 được gọi là hỗn hợp khí than ẩm

Một số phản ứng hoá học chủ yếu xảy ra:

2C + O2 = 2CO + Q1

C + O2 = CO2 + Q2 2CO + O2 = 2CO2 + Q3

C + H O = CO + H + Q

C + 2H2O = CO2 + 2H2 + Q5Mục đích của quá trình khí hoá than chỉ nhằm thu được H2 và N2 theo tỷ lệ

H2 : N2 = 3:1 làm nguyên liệu cho quá trình tổng hợp NH3

Hỗn hợp khí than ẩm cần được làm sạch và đưa tới công đoạn khử H2S thấp

áp (có tananh làm xúc tác) Theo đường dẫn, hỗn hợp khí vào đoạn 1 máy nén 6đoạn để thực hiện quá trình nâng áp Ra đoạn 3 của máy nén, hỗn hợp khí (có P =2,1Mpa, t0400C) được đưa tới tháp biến đổi CO (hơi nước P = 2,45Mpa,

t0=3003200C)

Phản ứng của quá trình:

CO + H2O = CO2 + H2Hỗn hợp khí tiếp tục làm sạch và được đưa tới thiết bị khử H2S (có tananhxúc tác) theo đường dẫn tới thiết bị khử CO2 (có dung dịch kiềm K2CO3) Khí CO2được đưa tới tháp tổng hợp Urê còn hỗn hợp khí được đưa vào đoạn 4 của máy nénkhí Sau khi ra khỏi đoạn 5 hỗn hợp khí lại được đưa tới thiết bị khử vi lượng CO,

CO2, H2S (có dung dịch đồng kiềm) và theo đường dẫn đến đoạn 6 của máy nén khí,lúc này thành phần chủ yếu của hỗn hợp khí là H2 và N2 theo tỷ lệ 3:1 (chiếmkhoảng 98%)

N2 + 3H2 = 2NH3 + QSau quá trình tuần hoàn cô đặc, dung dịch NH3 từ nồng độ thấp chuyển thành

NH3 lỏng có nồng độ 99,8% được bơm vào kho cầu chứa

Từ kho cầu NH3 lỏng được bơm đến tháp tổng hợp Urê cùng với CO2 Đầutiên NH3 và CO2 theo tỷ lệ NH3: CO2 = 4:1 với sự có mặt của hơi nước P=1,6Mpatiến hành phản ứng tạo thành dung dịch Cacbonat amôn (NH4COONH2):

2.1.5 Thị trường

- Đối với sản phẩm Urê:

 Đối tượng khách hàng và khối lượng ký hợp đồng.

 Bán thông qua một số nhà phân phối chính, không bán lẻ tại nhà máy

 Khối lượng ký hợp đồng cả năm

 Phương thức xác định giá và thanh toán.

 Giá bán được xác định theo từng thời điểm

 Phương thức thanh toán trước 100%

 ưu điểm của cơ chế tiêu thụ

 Hoàn thiện chu trình sản xuất và phân phối

 Giảm được chi phí phân phối và đảm bảo chất lượng sản phẩmqua lưu thông

 Phương thức thanh toán trước 100%, vốn lưu động được quayvòng tốt

 Một số nhà phân phối chính của công ty

 Công ty TNHH Như Linh

 Công ty CP Hoá chất Hưng Phát

 Công ty CP XNK phân bón Bắc Giang

- Đối với sản phẩm khí công nghiệp: áp dụng phương thức giá bán theo cơ

chế lợi ích gắn liền với khối lượng tiêu thụ Giá bán được giảm dần theo khốilượng tiêu thụ nhằm khuyến khích khách hàng đầu tư phát triển thị trường xacông ty

 Về sản phẩm NH 3 lỏng: Xây dựng kế hoạch cung cấp ổn định kịp

thời cho các đơn vị đã ký hợp đồng

Những khách hàng của công ty gồm:

 Công ty TNHH Miwon Việt Nam

 Công ty CP KCN Long Biên

 Nhà máy Hoá chất 95

 Công ty TNHH MTV DAP -Vinachem

 Về sản phẩm CO 2 lỏng: Bán theo phương thức xác định giá bán theo

khu vực và thực hiện tốt việc giám sát địa bàn tiêu thụ nhằm ổn địnhthị trường và khuyến khích khách hàng đầu tư phát triển thị trường xacông ty

Nhà phân phối khu vực miền Bắc: