THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU PETROLIMEX

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU PETROLIMEX

CHƯƠNG 1 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 3

1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 3

1.1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC 3

1.1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 3

1.1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC 5

1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING 6

1.2.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING 6

1.2.2 NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 7

1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING 8

1.3.1 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 9

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 9

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành 10

1.3.1.3 Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp 15

1.3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 16

1.3.3 PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 17

1.3.4 GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC 23

2.1 KHÁI QUÁT VỀ SẢN PHẨM DẦU NHỜN 25

2.1.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH HÀNG DẦU NHỜN 25

2.1.2 Dự báo sự tăng trưởng, qui mô và cơ cấu của thị trường dầu nhờn 35

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX 37

2.2.1 Sơ lược về Công ty CP Hóa dầu Petrolimex và đánh giá nội lực của công ty 37

GIÁM ĐỐC CÔNG TY 38

2.2.2 Kết quả kinh doanh trong những năm gần đây 43

2.2.3 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược marketing của PLC 48

2.2.4 Tóm lược điểm mạnh - yếu của PLC 53

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VỀ THỊ TRƯỜNG DẦU NHỜN VIỆT NAM.54 2.3.1 Phân tích môi trường ngành 54

TT 68

Đánh giá chung tình hình thị trường khách hàng khối công nghiệp: 68

CHƯƠNG 3 78

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 78

CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU PETROLIMEX ĐẾN NĂM 2015 78

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU PETROLIMEX .78

3.1.1 Định hướng phát triển của PLC đến năm 2015 78

3.1.2 Mục tiêu phát triển của PLC đến năm 2015 79

3.2 MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX 82

3.3 CHIẾN LƯỢC MARKETING HỖN HỢP .83

3.3.1 C HIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 84

3.3.2 CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 86

3.3.3 C HIẾN LƯỢC TRUYỀN THÔNG VÀ KHUYẾN MÃI 95

3.3.4 CHIẾN LƯỢC GIÁ 100

3.3.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁC 101

3.3.5.1 Giải pháp tạo nguồn đầu vào 101

3.3.5.2 Giải pháp về nguồn lực 101

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 102

KẾT LUẬN 102

DANH MỤC THAM KHẢO 105

PLC Công ty CP Hóa Dầu Petrolimex.

JASO Hội tiêu chuẩn động cơ Nhật bảnASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông nam ÁAFTA Khu vực Thương mại tự do ASEANBTA Hiệp định Thương mại song phươngFDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

VAT Thuế Giá trị gia tăng

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DMNCN Dầu mỡ nhờn công nghiệp

CHƯƠNG 1 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 3

1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 3

1.1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC 3

1.1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 3

1.1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC 5

1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING 6

1.2.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING 6

1.2.2 NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 7

1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING 8

1.3.1 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 9

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 9

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành 10

1.3.1.3 Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp 15

1.3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 16

1.3.3 PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 17

1.3.4 GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC 23

2.1 KHÁI QUÁT VỀ SẢN PHẨM DẦU NHỜN 25

2.1.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH HÀNG DẦU NHỜN 25

2.1.1.1 Khái niệm về dầu nhờn 25

2.1.1.2 Chất lượng sản phẩm dầu nhờn 25

2.1.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dầu nhờn 27

2.1.1.3 Phân loại dầu nhờn 29

2.1.1.4 Một số nhân tố ảnh hưởng tới việc sử dụng dầu nhờn 29

2.1.1.4.1 Dầu nhờn được lựa chọn sử dụng phụ thuộc vào yêu cầu kỹ thuật của từng thế hệ động cơ 30

2.1.1.4.2 Dầu nhờn có giá trị rất nhỏ so với giá trị động cơ nên quyết định mua dầu của khách hàng nhanh 31

2.1.1.4.3 Dầu nhờn và dịch vụ thay dầu 33

2.1.2 Dự báo sự tăng trưởng, qui mô và cơ cấu của thị trường dầu nhờn 35

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX 37

2.2.1 Sơ lược về Công ty CP Hóa dầu Petrolimex và đánh giá nội lực của công ty 37

GIÁM ĐỐC CÔNG TY 38

2.2.1.3 Đánh giá nguồn lực của công ty 39

2.2.1.3.1 Nguồn nhân lực của công ty 39

2.2.1.3.2 Điều kiện cơ sở vật chất 41

2.2.2 Kết quả kinh doanh trong những năm gần đây 43

2.2.3 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược marketing của PLC 48

2.2.3.1 Thành tích đạt được 49

2.2.3.2 Hạn chế 50

2.2.3.3 Những nguyên nhân 51

2.2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan 51

2.2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan 52

2.2.4 Tóm lược điểm mạnh - yếu của PLC 53

Điểm mạnh: 53

Điểm yếu: 54

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VỀ THỊ TRƯỜNG DẦU NHỜN VIỆT NAM.54 2.3.1 Phân tích môi trường ngành 54

2.3.1.1 Các yếu tố cạnh tranh trong ngành kinh doanh dầu nhờn .54

2.3.1.1.1 Những yếu tố thành công trong ngành hàng .55

2.3.1.1.2 Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp 56

Các hãng dầu nhờn trong nước 57

Các hãng dầu nhờn nước ngoài 58

2.3.1.3 Các đối thủ tiềm tàng 62

2.3.1.3.1 Các công ty sản xuất phương tiện giao thông 62

2.3.1.3.2 Các đối thủ khác 63

2.3.1.2 Hệ thống phân phối sản phẩm 64

2.3.1.3 Nhà cung cấp 65

2.3.1.3.1 Nhà cung cấp dầu gốc và phụ gia 65

2.3.1.3.2 Nhà cung cấp bao bì và phụ liệu 66

2.3.1.3.3 Các nhà cung cấp khác 66

2.3.1.4 Phân tích khách hàng 67

TT 68

Đánh giá chung tình hình thị trường khách hàng khối công nghiệp: 68

2.3.2 Phân tích yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến thị trường dầu nhờn 72

2.3.2.1 Những yếu tố kinh tế .72

2.3.2.2 Những thay đổi về kỹ thuật sản xuất dầu nhờn 75

2.3.2.3 Sự phát triển của hệ thống chính trị - xã hội và sự tham gia vào nền kinh tế thế giới 75

2.3.3 Tóm lược cơ hội và các mối đe dọa .77

2.3.3.1 Cơ hội 77

2.3.3.2 Đe dọa 78

CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU PETROLIMEX ĐẾN NĂM 2015 78

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU PETROLIMEX .78

3.1.1 Định hướng phát triển của PLC đến năm 2015 78

3.1.2 Mục tiêu phát triển của PLC đến năm 2015 79

3.2 MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX 82

3.3 CHIẾN LƯỢC MARKETING HỖN HỢP .83

3.3.1 C HIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 84

3.3.2 CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 86

3.3.3 C HIẾN LƯỢC TRUYỀN THÔNG VÀ KHUYẾN MÃI 95

3.3.4 CHIẾN LƯỢC GIÁ 100

3.3.5 M ỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁC 101

3.3.5.1 Giải pháp tạo nguồn đầu vào 101

3.3.5.2 Giải pháp về nguồn lực 101

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 102

KẾT LUẬN 102

DANH MỤC THAM KHẢO 105

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường dầu nhờn tại Việt Nam trong những năm qua phát triển rất mạnh với sự có mặt của hơn 30 nhãn hiệu dầu nhờn trong và ngoài nước, trong đó có mặt hầu hết các nhãn hiệu nổi tiếng toàn cầu như Shell, BP, Castrol, ExxoMobil Cạnh tranh cùng các nhãn hiệu nổi tiếng đó có sản phẩm dầu nhờn nhãn hiệu PLC

Dầu nhờn PLC là nhãn hiệu của nhóm sản phẩm do Công ty CP Hóa Dầu Petrolimex (PLC) sản xuất và là nhãn hiệu dầu nhờn nội địa đầu tiên tại Việt Nam Với mạng lưới phân phối rộng khắp các vùng đất nước bao gồm hệ thống các Công ty Xăng dầu thuộc Tổng công ty Xăng dầu Việt nam (Petrolimex), các cây xăng và các điểm bán lẻ đã góp phần giúp dầu nhờn PLC xâm nhập và chiếm được thị phần tương đối lớn trên thị trường Tuy nhiên, với việc thiếu một chiến lược marketing phù hợp cũng như một chính sách đầu tư hợp lý, đồng thời với sự lớn mạnh nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh đã làm cho dầu nhờn PLC mất dần ưu thế và thị trường của mình Mặc dù sản lượng và doanh thu vẫn tăng qua các năm, nhưng tốc độ phát triển chưa theo kịp với tốc độ phát triển của thị trường cũng như của các đối thủ cạnh tranh, thị phần của dầu nhờn PLC ngày càng bị thu hẹp Do vậy, vấn đề đặt ra đối với PLC là xây dựng một chiến lược marketing hợp lý để tăng doanh số, tăng thị phần của đơn vị

Nhằm đáp ứng các yêu cầu trên, đề tài “Chiến lược Marketing của

Công ty CP Hoá dầu Petrolimex” được chọn là đề tài nghiên cứu cho luận

văn tốt nghiệp cao học của học viên

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là: Đề xuất định hướng hoạch định

Chiến lược Marketing cho Công ty CP Hoá dầu Petrolimex (PLC) trong giai đoạn từ nay đến năm 2015

Để đạt được mục tiêu đó, những nhiệm vụ nghiên cứu chủ yếu là:

- Khái quát lý luận về xây dựng chiến lược Marketing

- Phân tích môi trường marketinh của Công ty CP Hóa dầu Petrolimex,

từ đó xác định thời cơ, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở định hướng chiến lược Marketing của PLC;

- Đề xuất xây dựng Chiến lược Marketing phù hợp với PLC và hệ thống các giải pháp để thực hiện có hiệu quả chiến lược Marketing này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Chiến lược Marketing của

Công ty CP Hóa dầu Petrolimex (PLC)

- Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược

Marketing của Công ty CP Hóa dầu Petrolimex (PLC) tại Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chung được sử dụng trong luận văn là phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Trên cơ sở các phương pháp chung này, luận văn sử dụng các phương pháp cụ thể gồm: Phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích

5 Những đóng góp của đề tài nghiên cứu.

Hệ thống hóa lý luận về chiến lược Marketing; phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Công ty CP hóa dầu Petrolimex về sản phẩm dầu nhờn; làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để đề xuất các giải pháp xây dựng chiến lược marketing của PLC tại Việt Nam

6 Kết cấu của luận văn.

Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing.

Chương 2: Thực trạng môi trường Marketing của Công ty Hoá dầu

Petrolimex

Chương 3: Định hướng chiến lược marketing của Công ty Hoá dầu

Petrolimex đến năm 2015

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING

1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC.

1.1.1 Khái niệm chiến lược.

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa,

về sau được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác của đời sống xã hội như chính trị, ngoại giao, kinh tế, khoa học công nghệ, môi trường… Cho đến nay, đang

có rất nhiều quan niệm về thuật ngữ chiến lược, trong đó có thể kể đến một số quan niệm của các chiến lược gia hàng đầu thế giới

Theo Herry Minztbeg's: "Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định

Theo cách tiếp cận khác, chiến lược là phương tiện để trả lời các câu hỏi: Vị trí của một tổ chức, tổ chức muốn đi đến đâu, đi đến đó bằng cách nào, làm thế nào để xác định được tiến độ

Theo phương diện khai thác tiềm năng, điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và khả năng thích ứng với biến đổi môi trường của một tổ chức, có thể

định nghĩa: Chiến lược là cách thức xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn

và là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh nhằm phân bổ các nguồn lực

để đạt được mục tiêu đó.

1.1.2 Phân loại chiến lược.

Tuỳ thuộc vào cơ sở căn cứ để phân loại các chiến lược khác nhau, theo cấp độ, có thể phân chia thành chiến lược ngành và chiến lược doanh nghiệp

Từ chiến lược ngành hay chiến lược doanh nghiệp có thể căn cứ vào nội dung để phân chia thành chiến lược tổng quát (chiến lược chung) và chiến lược bộ phận

Một doanh nghiệp xây dựng một chiến lược phát triển riêng phù hợp với thị trường cạnh tranh Đối với chiến lược đơn vị kinh doanh nhỏ doanh nghiệp thường áp dụng các chiến lược chi phí thấp, thị trường ngách; chiến lược sản phẩm phân hoá cao, thị trường ngách; chiến lược chi phí thấp, phân hoá cao, thị trường ngách Đối với chiến lược đơn vị kinh doanh lớn thường

áp dụng các chiến lược chi phí thấp; chiến lược phân hoá sản phẩm; chiến lược kết hợp (chi phí thấp-phân hoá sản phẩm)

Bảng 1.1: Đặc điểm các chiến lược của Doanh nghiệp

Chiến lược

doanh

nghiệp

Trọng tâm của chiến lược

Phạm vi thị trường

Đặc điểm của sản phẩm

Nhu cầu thị trường Chính sách giá

Chi phí thấp,

thị trường

ngách

Hạ thấp tổng thể chi phí

Thị trường thích hợp Đơn giản Co giãn

Phụ thuộc thế lực ngành, chính sách giá thấp Phân hoá sản

phẩm cao, thị

trường ngách

Chất lượng sản phẩm được chuyên môn hoá sâu

Thị trường thích hợp

Sản phẩm phân hoá cao

Thị trường thích hợp

Sản phẩm phân hoá cao

Phụ thuộc thế lực của ngành, chính sách giá thấp Phân hoá sản

phẩm

Chất lượng cao

Thị trường lớn

Đa dạng hoá Ít co giãn

Chính sách giá tương đối cao Chiến lược

kết hợp

Chất lượng cao, chi phí thấp

Thị trường lớn

Đa dạng hoá Ít co giãn

Chính sách giá tương đối caoChiến lược tổng quát của một doanh nghiệp đề cập đến những vấn đề

quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định đến sự sống còn của tổ chức như chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định, chiến lược thu hẹp.

Chiến lược bộ phận một doanh nghiệp vạch ra cho từng giai đoạn ứng với từng phân kỳ nhằm vào việc hoàn thành chiến lược tổng quát Muốn thực hiện tốt chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, các nhà quản lý phải chú ý đến việc hình thành và thực hiện các chiến lược của lĩnh vực bộ phận, không

có chiến lược nào thực hiện được một cách tốt đẹp nếu không có kế hoạch và phối hợp các nhiệm vụ bộ phận Việc hình thành các chiến lược hỗ trợ liên quan đến từng lĩnh vực bộ phận là cần thiết, sự thay đổi một bộ phận sẽ tác động đến hoạt động của các bộ phận khác, vì vậy các chiến lược bộ phận không thể xem xét một cách độc lập mà phải được kết hợp trong mối quan hệ vốn có Chiến lược bộ phận bao gồm chiến lược marketing; chiến lược sản xuất và nghiên cứu phát triển; chiến lược tài chính; chiến lược nhân sự; nguồn đầu vào và chúng có quan hệ gắn bó với nhau

Chiến lược marketing của một doanh nghiệp gồm có chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến bán hàng

và tất cả đều nhằm làm tăng trưởng thị phần và lợi ích của doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của chiến lược.

Chiến lược cho phép một tổ chức năng động hơn thay vì chỉ phản ứng lại môi trường hoạt động với những sự kiện và trong việc định hình tương lai,

tổ chức dự báo trước, sáng tạo và tác động môi trường, do đó, có thể kiểm soát được hoạt động

Những lợi thế do chiến lược mang lại là giúp tổ chức thấy rõ cơ hội từ môi trường để tận dụng và phát huy được các ưu điểm của mình trong hoạch định mục tiêu chiến lược; xác định những nguy cơ và khó khăn thách thức để chủ động đối phó và quản trị có hiệu quả; giúp các nhà quản lý sử dụng một cách có hiệu quả bằng việc phân bổ hợp lý các nguồn lực của tổ chức cho mục tiêu ưu tiên; phối hợp hành động một cách tốt nhất giữa các bộ phận

trong quá trình thực hiện nhiệm vụ mục tiêu, làm cho các cá nhân, bộ phận chủ động xác định nhiệm vụ và các mối quan hệ cần thiết để thực hiện.

Những hạn chế của chiến lược là chi phí bằng tiền, thời gian, công sức nhiều, nhất là đối với các tổ chức mới bắt đầu xây dựng chiến lược; các cơ hội

và thách thức mang tính dự báo, nên việc xây dựng chiến lược có thể bị chệch hướng khi các dự báo thiếu chính xác; các yếu tố bên trong và bên ngoài của một tổ chức thường giả định ít thay đổi, trong khi môi trường bên ngoài luôn biến động

Tóm lại, về mặt lịch sử, điểm lợi ích chính của chiến lược là giúp các tổ chức tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống và việc lựa chọn chiến lược áp dụng tại tổ chức sẽ hợp lý, lôgíc cao hơn, nhưng đóng góp quan trọng hơn cả của chiến lược là giúp cho người quản lý nhìn nhận sự vận động theo một quá trình tổng quan, do đó, cách thức thực hiện chiến lược đặc biệt quan trọng

1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING.

1.2.1 Đặc điểm của chiến lược marketing.

Chiến lược marketing thuộc chiến lược bộ phận của chiến lược doanh nghiệp Có nhiều sự trùng lặp giữa chiến lược marketing và chiến lược chung của doanh nghiệp, marketing đánh giá nhu cầu của người tiêu thụ và khả năng của doanh nghiệp, để đạt được lợi thế cạnh tranh trong những thị trường quan trọng và những khảo sát này hướng dẫn cho ý định kinh doanh lẫn các mục tiêu của doanh nghiệp Hầu hết công việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đều có liên quan đến những thông số marketing, mở rộng thị trường, sức tăng trưởng của thị trường và đôi khi khó phân biệt được những hoạch định chiến lược kinh doanh chung của doanh nghiệp với việc hoạch định chiến lược marketing, chính vì vậy một số doanh nghiệp cho rằng việc hoạch định chiến lược chung được gọi là "hoạch định chiến lược marketing"

Marketing đóng một vai trò quan trọng trong việc triển khai kế hoạch

chiến lược của doanh nghiệp ở nhiều phương diện Đầu tiên, marketing cung cấp hình ảnh có tác dụng dẫn dắt cho việc hoạch định chiến lược, chiến lược của doanh nghiệp phải suy tính trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh cùng những nhóm khách hàng quan trọng, tiếp theo, marketing cung cấp số liệu cho những nhà lập chiến lược, giúp họ nhận ra cơ hội thị trường hấp dẫn và đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp để có thể đạt được lợi thế đó, sau cùng, marketing vạch ra những chiến lược để hoàn thành mục tiêu chung.

1.2.2 Nội dung chiến lược marketing.

Tuỳ thuộc vào đặc điểm thị trường, đặc tính sản phẩm và trong từng giai đoạn, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các loại chiến lược sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến bán hàng phù hợp hoặc phối thức giữa chúng

Chiến lược sản phẩm thường được nhận biết trên thị trường vào giai

đoạn thứ 3 của chu kỳ sống sản phẩm hiện có, do nhu cầu về chất lượng hoặc thị hiếu của người tiêu dùng, doanh nghiệp cần đổi mới tạo ra sự khác biệt của sản phẩm

Chiến lược giá, giá luôn được coi như là tiêu chí cơ bản đối với đại

đa số khách hàng sử dụng sản phẩm Khi chất lượng và các yếu tố dịch vụ liên quan đối với một sản phẩm như nhau thì việc đầu tư tăng năng suất hoặc giảm chi phí nhằm giảm giá bán đưa đến lợi ích cho người tiêu dùng

là cần thiết, tuy nhiên, bên cạnh đó cũng không loại trừ một số ít trường hợp doanh nghiệp bán giá cao đánh vào tâm lý, thị hiếu của những nhà tiêu dùng có thu nhập cao

Chiến lược phân phối, tuỳ thuộc vào khả năng về tài chính, khả năng

quản lý bán hàng cũng như do các đặc tính sản phẩm, các doanh nghiệp có thể thiết lập qui mô hệ thống phân phối phù hợp và các hình thức bán hàng khác nhau thông qua kênh phân phối

Chiến lược xúc tiến bán hàng, nhằm thúc đẩy sản lượng bán ra đối với

từng loại sản phẩm thông qua hệ thống thông tin đại chúng, các dịch vụ hậu mãi kèm theo, cách thức thực hiện cũng phụ thuộc rất nhiều vào đặc tính sản phẩm và tính chất ngành hàng.

1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING.

Qui trình hoạch định chiến lược marketing cũng tương tự như qui trình xây dựng chiến lược nói chung của một tổ chức, bao gồm 4 giai đoạn, đó là phân tích chiến lược, xác định hệ thống mục tiêu chiến lược, đưa ra các phương pháp lựa chọn chiến lược và giải pháp chiến lược, tuy nhiên, xây dựng chiến lược marketing chú trọng nhiều đến các yếu tố thị trường, hành vi của người mua, đối thủ cạnh tranh Giai đoạn phân tích chiến lược và xác định hệ thống mục tiêu chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ, thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh nội tại doanh nghiệp nhằm đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược thay thế Giai đoạn đưa ra các phương pháp lựa chọn chiến lược, giải pháp chiến lược gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, gồm có các hoạt động

cơ bản là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn lực, đo lường kết quả và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược

Hình 1.1: Sơ đồ Quy trình hoạch định chiến lược Marketing

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục

Phân tích chiến lược

Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược

Phương pháp lựa chọn chiến lược

Giải pháp chiến lược

Một sự thay đổi ở bất kỳ yếu tố cơ bản nào trong lưu trình có thể đòi hỏi sự thay đổi một hoặc tất cả các yếu tố khác và quá trình không bao giờ kết thúc

mà luôn tiếp tục ở mức độ cao hơn Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ từng bước tách riêng theo lưu trình mà sẽ có sự phối hợp lẫn nhau

1.3.1 Phân tích chiến lược.

Giai đoạn chủ yếu đầu tiên của việc xây dựng chiến lược marketing

là mô tả môi trường và sự định vị của doanh nghiệp trong đó Mô tả môi trường, dự báo cơ hội, thách thức và xác định thị trường trọng điểm, các khúc thị trường chính yếu, trình bày kích cỡ của thị trường (tính bằng đơn

vị hay bằng tiền) theo kiểu tổng gộp hoặc theo khúc tuyến trong các năm vừa qua, xem xét lại nhu cầu khách hàng và các yếu tố trong môi trường marketing tác động đến việc tiêu dùng của khách hàng; rà soát lại sản phẩm, trình bày doanh số, giá cả, các chỉ số liên quan đối với sản phẩm kinh doanh; định dạng các đối thủ cạnh tranh đồng thời mô tả chiến lược của từng đối thủ về các mặt chất lượng sản phẩm, việc xác lập giá, phân phối, xúc tiến bán hàng; trình bày thị phần mà doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh nắm giữ; mô tả khuynh hướng mới nhất của việc bán hàng

và những phát triển trong các kênh phân phối chính yếu

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô.

Phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp xác định nhu cầu thị trường đối với sản phẩm kinh doanh Môi trường vĩ mô bao gồm các lực lượng chủ yếu đang tạo thành những cơ hội và các đe dọa đối với doanh nghiệp Các lực lượng này gồm môi trường kinh tế, thiên nhiên, kỹ thuật công nghệ, chính trị, dân số và văn hoá

Môi trường kinh tế nói lên sự thay đổi tốc độ tăng trưởng nền kinh tế,

chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, thu nhập thực tế, cán cân thanh toán

ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.

Môi trường thiên nhiên trình bày các khan hiếm ngặt nghèo về một số

nguyên liệu nào đó, sự can thiệp ngày càng nhiều của chính quyền trong việc quản trị tài nguyên thiên nhiên

Môi trường kỹ thuật công nghệ cho thấy sự biến chuyển theo nhịp gia

tốc kỹ thuật học, những cơ may canh tân, kinh phí giành cho nghiên cứu và phát triển cao Thay đổi về công nghệ làm cho sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và tăng sự ảnh hưởng về biến đổi kỹ thuật công nghệ

Môi trường chính trị thể hiện sự điều tiết quan trọng chủ yếu đến các

doanh nghiệp, sự cưỡng bức thực hiện có tính chất mạnh mẽ của cơ quan công quyền và sự phát triển các nhóm hoạt động công ích Sự ổn định chính trị, nhất quán về đường lối chính sách tạo thuận lợi cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược

Môi trường dân số và văn hoá cho thấy một kết cấu độ tuổi đang thay

đổi trong dân số, sự thay đổi trong các gia đình, sự tăng lên của các hộ không gia đình, di chuyển chỗ ở của dân chúng và tỷ lệ dân số được giáo dục, số lượng lao động trí óc, sự thoả mãn đời sống và phong tục tập quán

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành.

Phân tích môi trường ngành giúp doanh nghiệp xác định vị trí của tổ chức so với các đối thủ trong thị trường kinh doanh Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành quyết định tính chất mức độ cạnh tranh trong ngành đó Có thể phân tích dựa theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của

M Porter

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Mỗi một lực lượng trong số 5 lực lượng tác động mạnh thì coi đó là một sự đe dọa về lợi nhuận Một tác động cạnh tranh yếu có thể coi là cơ hội cho việc tìm kiếm lợi nhuận đối với doanh nghiệp Cường độ của 5 lực lượng này thường thay đổi theo thời gian, do đó các nhà quản trị chiến lược phải biết tận dụng cơ hội và tránh mối đe dọa mỗi khi chúng xuất hiện và đưa ra đối sách phù hợp

Lực lượng thứ nhất, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động

trong ngành Trong một ngành sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trên các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ kèm theo và thời gian đáp ứng yêu cầu Sự cạnh tranh gay gắt dẫn tới cạnh tranh quyết liệt về giá làm tăng nguy cơ giảm lợi nhuận đối với mỗi doanh nghiệp, ngược lại, cạnh tranh yếu đồng nghĩa với cơ hội tăng giá bán và tổng lợi

Tổ chức nhập ngành tiềm năng

Người mua Các nhà

cung cấp

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Ép giá của nhà cung cấp

Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới

Ép giá của người mua

Đe dọa của sản phẩm thay thế

nhuận tăng lên nếu so sánh cùng một khối lượng sản phẩm bán ra Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành chỉ sự tác động tổng hợp 3 yếu tố,

đó là cơ cấu ngành, mức độ cầu và trở ngại thoát ly ngành

Yếu tố cơ cấu ngành cho biết sự phân bố về số lượng và qui mô các

doanh nghiệp trong ngành Ngành phân tán bao gồm số lượng lớn các doanh

nghiệp có qui mô vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào có vai trò chi phối toàn ngành Đặc trưng của ngành phân tán là các doanh nghiệp không có sức mạnh chi phối thị trường và thường chấp nhận mức giá thị trường qui định

Số lượng các doanh nghiệp càng nhiều, khả năng sản xuất đồng đều thì mức

độ cạnh tranh càng lớn Ngành hợp nhất bao gồm số lượng ít các doanh

nghiệp có qui mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một doanh nghiệp độc quyền Đặc trưng của ngành hợp nhất là các doanh nghiệp hoạt động phụ thuộc vào nhau, hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp khác trong ngành, do vậy, việc đối phó

về khả năng cạnh tranh giá là mối đe dọa chủ yếu Doanh nghiệp cố gắng làm giảm mối đe dọa này bằng việc theo sau các mức giá được định bởi doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành và xu hướng cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã sản phẩm và chất lượng dịch vụ xuất hiện Sự né tránh cạnh tranh về giá cả là đặc trưng của ngành hợp nhất

Yếu tố mức độ cầu cho phép các doanh nghiệp tăng doanh thu khi cầu tăng mà không ảnh hưởng đến thị phần các doanh nghiệp khác, nó mang đến

cơ hội mở rộng hoạt động cho các doanh nghiệp Ngược lại khi cầu giảm, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên mạnh mẽ hơn, một doanh nghiệp chỉ có thể tăng trưởng bằng việc lấy thị phần của doanh nghiệp khác

Yếu tố trở ngại doanh nghiệp ra khỏi ngành là khi doanh nghiệp có đầu

tư lớn nhưng khó có thể sử dụng vào ngành khác, muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này, gây thiệt hại lớn; do những chi phí cố định rất lớn, phải bồi thường vi phạm hợp đồng hoặc các yếu tố tâm lý, sự gắn bó tình

cảm đối với ngành cản trở việc thoát ly khỏi ngành Những trở ngại ra khỏi ngành đe dọa khi cầu đang có xu hướng giảm, nếu trở ngại đó khó vượt qua thì các doanh nghiệp vẫn phải duy trì hoạt động mặc dù hoạt động đó không mang lại nhiều hứa hẹn tốt đẹp và điều này làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt trên thương trường.

Lực lượng thứ hai, sự đe dọa của người nhập ngành tiềm năng Người

nhập ngành tiềm năng là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng

có khả năng tham gia vào lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong ngành đó Thông thường doanh nghiệp nhập ngành mang đến cho ngành một năng lực mới về kỹ thuật công nghệ và họ đe dọa về lợi ích của các doanh nghiệp hiện đang hoạt động trong ngành bằng việc giành thị phần Để đánh giá mức độ đe dọa của những doanh nghiệp nhập ngành tiềm năng cần xem xét trở ngại đối với việc tham gia vào một ngành kinh doanh đó là rào chắn và sự phản ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành

Mỗi một ngành công nghiệp hay một lĩnh vực kinh doanh đều tồn tại một rào chắn ngăn cản không cho người khác nhập vào ngành, rào chắn đó có thể là vốn đầu tư tối thiểu ban đầu lớn; uy tín các doanh nghiệp hiện tại với nhãn mác nỗi tiếng, sản phẩm được ưa chuộng; mạng lưới phân phối của các doanh nghiệp hiện tại đã chiếm giữ, khó khăn thâm nhập; các rào cản pháp lý với các điều kiện khắt khe; về bản quyền công nghệ; kinh nghiệm của các doanh nghiệp hiện tại và các ưu thế về chi phí thấp làm giảm bớt sự đe dọa thâm nhập vào ngành của các đối thủ tiềm năng

Sự phản ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành phụ thuộc vào lịch

sử tinh thần đấu tranh chống những người mới nhập cuộc của các doanh nghiệp hiện tại; sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành, đặc biệt là đối với các sản phẩm mức tăng trưởng thấp hoặc không tăng; vốn sử dụng của các doanh nghiệp hiện tại lớn và có nguồn lực để đấu tranh

Lực lượng thứ ba, sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế Sản phẩm

thay thế là những sản phẩm của các doanh nghiệp trong những ngành khác nhưng thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng giống như các doanh nghiệp trong ngành đã gián tiếp cạnh tranh Đe dọa của sản phẩm thay thế là rất cao khi đặc tính sản phẩm và dịch vụ thay thế tốt hơn sản phẩm, dịch vụ ngành và chi phí của sản phẩm, dịch vụ thay thế thấp hơn Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn, giới hạn mức giá một doanh nghiệp định ra, nên giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp, ngược lai, nếu

có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và tìm kiếm lợi nhuận nhiều hơn Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, doanh nghiệp cần vận dụng công nghệ mới, đầu tư nguồn lực áp dụng trong phát triển chiến lược

Lực lượng thứ tư, sức ép giá của người mua Các doanh nghiệp bán

sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng là mối quan hệ thị trường, người mua thường sử dụng quyền lực trong thương thuyết để đặt ra những điều kiện có lợi cho họ và bất lợi cho doanh nghiệp như ép giá, đòi hỏi chất lượng sản phẩm, dịch vụ và những điều kiện khác như thanh toán, giao hàng Nếu người mua có ưu thế sẽ làm cho lợi nhuận ngành giảm, ngược lại, thì tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng giá thu lợi nhuận cao hơn Thường người mua có nhiều thế mạnh hơn với các điều kiện lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng khối lượng của người bán ra, họ có thể sử dụng sức mua như một đòn bẩy để yêu cầu giảm giá; sản phẩm của ngành là sản phẩm tiêu chuẩn hoá, không khác biệt và việc chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác không gây tốn kém; người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập hoặc đã hội nhập một phần với các bạn hàng cung cấp (tự sản xuất); sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua; người mua có đầy đủ thông tin và phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép

trong thương thuyết; người mua là những nhà bán lẻ có khả năng tác động lớn đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng.

Nếu các điều kiện nói trên làm cho khách hàng không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế trong việc thương lượng giá bằng việc thay đổi một hoặc nhiều điều kiện trên hoặc phải tìm khách hàng ít có ưu thế hơn

Lực lượng thứ năm, sức ép về giá của người cung cấp Để có đầu vào

các doanh nghiệp phải quan hệ với các nhà cung cấp Nếu nhà cung cấp đầu vào có vị thế, quyền lực sẽ áp đặt các điều kiện giá cả, chất lượng, giao hàng, thanh toán , đe dọa đến lợi ích doanh nghiệp trong ngành và đó coi như là một lực lượng cạnh tranh Yếu tố làm tăng thế mạnh của một nhà cung cấp cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm, cụ thể là số lượng nhà cung cấp ít, các nhà cung cấp tập trung hoá cao; các nhà cung cấp không có sức ép sản phẩm thay thế; nhà cung cấp bán nhiều loại hàng hoá, trong đó hàng hoá doanh nghiệp mua chỉ là một phần nhỏ; sản phẩm của các nhà cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng đối với doanh nghiệp; nhóm nhà cung cấp đã cá biệt hoá sản phẩm, tạo ra độc quyền; nhóm nhà cung cấp tạo mối đe dọa hội nhập phía dưới hoặc các nhà cung cấp có bản quyền và để có thể cải thiện vị thế, các doanh nghiệp có thể đe dọa hội nhập dọc bằng việc mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính họ hoặc mua bản quyền

1.3.1.3 Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp.

Phân tích hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp xác định các điểm mạnh, điểm yếu so với các đối thủ, từ đó có các chính sách và các mục tiêu phù hợp Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố liên quan chính sách marketing, nguồn lực tài chính, nguồn cung cấp đầu vào và tổ chức quản lý chung của doanh nghiệp Các nhà quản trị phải thường xuyên thu thập thông tin và phân tích các yếu tố nội bộ nhằm xác định

rõ các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp dựa trên cơ sở so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và qua kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, đưa ra các biện pháp hạn chế các nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt hiệu quả tối đa

Tóm lại, phân tích chiến lược thường dựa vào dự báo biến động của môi trường, với mục đích xác định những cơ hội, các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài và xác định vị trí của doanh nghiệp và thấy được điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường ngành và hoàn cảnh nội tại Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Điểm mạnh là

cơ sở để doanh nghiệp triển khai chiến lược và những điểm yếu là các điểm cần được điều chỉnh khi xây dựng chiến lược

1.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược.

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt tới, các mục tiêu là cơ sở cho việc thiết kế công việc tổ chức các hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho các nhà quản trị đưa ra các quyết định phù hợp Về mặt tác nghiệp, các mục tiêu được sử dụng để đánh giá mức độ thành đạt ở mọi cấp, chúng là tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động của cá nhân, các bộ phận Nói chung các mục tiêu sẽ định hướng và phát triển tinh thần làm việc của doanh nghiệp, một mục tiêu đúng phải đảm bảo tính cụ thể định lượng, khả thi, tính nhất quán, hợp lý và linh hoạt

Để xác định được mục tiêu phù hợp, doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng và nhiệm vụ, đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội, mối đe dọa mà doanh nghiệp thấy được trong quá trình phân tích

Theo thời gian, doanh nghiệp có mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Mục

tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 chủ đề về lợi nhuận; năng suất; vị thế cạnh tranh; mở rộng sản xuất kinh doanh phát triển việc làm; nâng cao trình

độ đội ngũ cán bộ quản lý và người lao động; vị trí dẫn đầu công nghệ và sản xuất sản phẩm mới; trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn thường là các vấn đề ưu tiên thực hiện hoặc từng bước công việc để thực hiện mục tiêu dài hạn Các mục tiêu ngắn hạn liên quan đến các lĩnh vực mức tăng doanh thu; tăng nguồn vốn đầu tư; mở rộng mạng lưới tiêu thụ; giảm giá thành theo công đoạn công việc.

Theo chỉ số lĩnh vực, doanh nghiệp thường theo đuổi các mục tiêu lợi

nhuận; sự tăng trưởng; thoả mãn nhu cầu của khách hàng Chỉ số lợi nhuận cần đạt trong một thời gian nhất định hoặc xác định bằng số tương đối như tốc

độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận Sự tăng trưởng là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp, toàn diện của doanh nghiệp Có thể phân biệt ba mức tăng trưởng là tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ấn định và suy giảm (lấy mốc phát triển hiện tại của ngành hoặc của chính doanh nghiệp), tuỳ thuộc vào thế mạnh doanh nghiệp, cơ hội trong môi trường kinh doanh Tăng trưởng ấn định thường là phù hợp với tốc độ tăng của toàn ngành nhằm duy trì và cũng

cố mức độ đã đạt được; mục tiêu suy giảm nghĩa là giảm tốc độ tăng trưởng một cách có chủ định xuống thấp hơn so với toàn ngành hoặc thậm chí ở mức

độ làm qui mô của doanh nghiệp thu hẹp lại, có nhiều tình huống buộc doanh nghiệp phải lựa chọn mục tiêu này Mục tiêu thoả mãn nhu cầu khách hàng là mục tiêu chủ yếu, là điều kiện thành công của doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp có những khách hàng thường xuyên và khả năng mở rộng thị trường

Có hai điều kiện để đạt được mục tiêu này đó là tập trung vào nhu cầu khách hàng và tìm cách thảo mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất

1.3.3 Phương pháp lựa chọn chiến lược.

Để thành công, doanh nghiệp phải thực hiện tốt việc làm hài lòng khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Các chiến lược marketing phải thích nghi, đáp ứng và mang đến các sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, điều này thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

Một doanh nghiệp nếu khống chế được thị trường có thể áp dụng một hoặc nhiều chiến lược dẫn đạo thị trường và thường có thị phần lớn nhất, họ

có thể mở rộng toàn bộ thị trường bằng cách truy tìm người tiêu dùng mới, cải tiến tính năng đa dạng và công dụng mới của sản phẩm Thị trường được mở rộng hoặc tăng thị phần bằng việc đầu tư nhiều hơn nhằm thu hút khách hàng bên phía các đối thủ cạnh tranh cũng mang lại cho họ nguồn lợi lớn Để dẫn đạo thị trường, doanh nghiệp cũng có thể cải tiến kỹ thuật, hiệu năng cạnh tranh, phân chia giá trị cho người tiêu dùng nhằm làm bức chắn đối với các mối đe dọa tiềm tàng và phản công khi cần thiết

Các doanh nghiệp đang đứng hàng thứ hai có nhiều cách tiếp cận thị trường, một trong các cách đó là năng nổ tấn công vào thị trường đối thủ cạnh tranh để đạt được thị phần nhiều hơn Họ tấn công vào các doanh nghiệp hàng đầu và các doanh nghiệp khác cùng tầm, nếu doanh nghiệp đủ mạnh, họ có thể tung ra một cuộc tấn công chính diện, qua việc đổ dồn tiềm lực trực tiếp đối chọi với các đối thủ cạnh tranh Một doanh nghiệp thuộc loại hàng hai nhưng hơi yếu có thể tung ra những cuộc tấn công theo phương diện bằng cách tập trung sức mạnh đánh vào chỗ yếu của đối thủ cạnh tranh, hoặc gián tiếp bằng cách tách khỏi đối thủ và triển khai các sản phẩm mới, thị trường mới hay kỹ thuật mới Một cách khác dễ thấy đối với doanh nghiệp hạng hai khi tiếp cận thị trường là lựa chọn chiến lược bám theo để tìm kiếm thị phần

và lợi nhuận ổn định bằng cách đi theo các chương trình marketing về sản phẩm, giá cả, xúc tiến bán hàng của đối thủ cạnh tranh, họ có thể theo sát hoặc giữ một khoảng cách hoặc theo sát một mặt nào đó và thỉnh thoảng đi theo cách riêng của mình Mục tiêu của doanh nghiệp bám theo là gìn giữ khách hàng hiện có và thu hút một phần khá tốt đẹp ở những cái mới mà không gây nên sự trả đũa từ phía doanh nghiệp hàng đầu hoặc các đối thủ cạnh tranh khác Nhiều doanh nghiệp đi theo chiến lược này thu được lợi nhuận lớn hơn các doanh nghiệp dẫn đầu

Những doanh nghiệp nhỏ hoặc thậm chí doanh nghiệp loại lớn nhưng chưa có được sự định vị chắc chắn trong một thị trường thường áp dụng các chiến lược trám vào thị trường Họ chuyên vào việc phục vụ những khoảng khuyết trên thị trường mà đối thủ cạnh tranh xem nhẹ hoặc bỏ sót Các doanh nghiệp thuộc dạng này né tránh việc đối đầu với doanh nghiệp mạnh bằng việc chuyên môn hoá theo thị trường, khách hàng, sản phẩm hoặc phối thức marketing Thông qua việc lấp, trám khôn ngoan, và với thị phần bé trong ngành họ vẫn có thể đạt được lợi nhuận như các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn

Có thể lựa chọn phương án chiến lược thông qua các mô hình phân tích sau:

Mô hình Boston Consulting Group (BCG).

Đây là một ma trận khá cổ điển và đơn giản trong vận dụng, nó thích hợp với các vấn đề về chi phí và được thiết lập bởi hai biến số Trục ngang thể hiện phần thị trường tương đối của phân đoạn được đo từ 0 đến 10 Trục dọc là tỷ lệ phát triển của phân đoạn, thường được đo từ 10% đến 25%

Hình 1.3: Sơ đồ mô hình ma trận Boston consulting Group

Dựa vào các dự liệu doanh thu của từng phân đoạn, thị phần, tỷ lệ phát triển để định vị doanh nghiệp theo từng lĩnh vực hoạt động vào 4 ô trong ma

Tỷ lệ tăng trưởng của phân đoạn

2 5%

1 0%

10 8 4 2 1 0,5 0,1

Thị phần tương đối

trận Với mỗi ô, sẽ thể hiện một đặc điểm và những hướng chiến lược cho doanh nghiệp.

Hình 1.4: Sơ đồ các Chiến lược

Đầu tư khối lượng vốn lớn để vươn lên chi phối hoặc phân đoạn lại hoặc

- Nhu cầu vốn ít.

- Rủi ro trung bình.

Sinh lợi Từ bỏ hoặc

duy trì ổn định không đầu tư.

Ưu điểm của cách tiếp cận BCG là đơn giản, có tính thực hành cao, nhưng hạn chế ở cơ chế máy móc, thụ động và phạm vi chỉ áp dụng hẹp với

mô hình chiến lược chi phí (khối lượng)

Mô hình Mc Kinsey-General Electric.

Căn cứ vào 2 tiêu thức để xây dựng mô hình

Thứ nhất là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh được đánh giá căn cứ vào nhiều yếu tố như thị phần, công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịch

vụ hậu mãi, giá cả, chi phí, năng lực sản xuất , sau khi đánh giá được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để chia 3 mức cạnh tranh mạnh, trung bình, yếu

Thứ hai là tình hình môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh phân chia thành 3 trạng thái: môi trường có nhiều cơ hội; môi trường có một

số cơ hội và một số nguy cơ; và môi trường có nhiều bất lợi

Căn cứ vào hai tiêu thức trên, doanh nghiệp hình thành ma trận để lựa chọn và xác định chiến lược phát triển thích hợp.

Cụ thể, ở ô A, doanh nghiệp có nhiều lợi thế và môi trường có nhiều cơ hội Nếu doanh nghiệp muốn duy trì thế mạnh về hiệu quả, chất lượng nên chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ Thông thường các doanh nghiệp đầu đàn trong ngành sản xuất hay sử dụng chiến lược này Nếu doanh nghiệp muốn cũng cố thế mạnh về cung cấp vật tư và mạnh lưới tiêu thụ sản phẩm thì sử dụng chiến lược thôn tính theo chiều dọc Những doanh nghiệp nào chưa thực

sự mạnh nhưng muốn mở rộng tỷ trọng trên thị trường và khả năng cạnh tranh của mình thì dùng chiến lược hợp nhất hoặc thôn tính theo chiều ngang

Bảng 1.2: Mô hình Mc Kinsey- General Electric

-Hợp nhất.

-Thôn tính theo chiều ngang.

D

-Hợp nhất.

-Thôn tính theo chiều ngang.

-Chiến lược liên doanh.

G

-Chuyển hướng sản xuất.

-Bán bớt.

Môi trường có một số cơ hội

và bất lợi.

B

-Thôn tính theo chiều dọc.

-Thôn tính theo chiều ngang.

E

-Chiến lược ổn định.

- Hợp nhất.

-Thôn tính theo chiều ngang.

-Liên doanh.

-Bán bớt.

H

-Chuyển hướng sản xuất.

-Bán bớt.

Môi trường nhiều bất lợi.

C

Thôn tính theo chiều dọc.

-Thôn tính theo chiều ngang.

-Bán bớt.

F

-Bán bớt.

-Thôn tính theo chiều dọc.

-Thôn tính theo chiều ngang.

-Ổn định.

I

-Giải thể.

Mô hình ma trận SWOT.

Thực chất của phương pháp này là phân tích các mặt mạnh (Strengths), mặt yếu (Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (Threats) để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên phải thống kê điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa Nhà quản trị chiến lược tiến hành so sánh một cách

hệ thống các cặp yếu tố phối hợp lôgíc để hình thành chiến lược Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược cần xem xét

Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài đề xuất phương

án S/O thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh và tận dụng cơ hội

Kết hợp điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược S/T Chiến lược này lợi dụng thế mạnh để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược W/O Chiến lược này khắc phục điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược W/T Chiến lược này nhằm giảm thiểu điểm yếu bên trong và phòng thủ các mối đe dọa từ bên ngoài

Bảng 1.3: Mô hình phân tích ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT CÁC CƠ HỘI (O) CÁC MỐI ĐE DOẠ (T) CÁC ĐIỂM MẠNH (S) Các chiến lược S/O

Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội.

Cá

c chiến lược S/T

Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa.

CÁC ĐIỂM YẾU (W) Các chiến lược W/O

Vượt qua điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.

Các chiến lược W/T

Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh các mối đe dọa.Tóm lại, việc xây dựng chiến lược marketing là cần thiết giúp cho

doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh phát triển trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động phức tạp và có nhiều rủi ro Xây dựng chiến lược marketing, doanh nghiệp lựa chọn, sử dụng các mô hình phân tích để xác định cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu nhằm đưa ra các mục tiêu và lựa chọn phương án chiến lược phù hợp.

Trên cơ sở phân tích theo trình bày ở phần trên, có nhiều phương án lựa chọn chiến lược marketing Trong khuôn khổ Luận văn chỉ sử dụng mô hình

ma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Quyết định thực hiện phương án chiến lược marketing sẽ là cơ

sở lý luận quan trọng cho việc xây dựng chiến lược marketing của Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex (PLC) tại thị trường Việt Nam như yêu cầu Luận văn đặt ra

1.3.4 Giải pháp chiến lược.

Sau khi đưa ra các phương án chiến lược, các nhà quản trị cần phải phân tích, so sánh, đánh giá và quyết định lựa chọn giải pháp chiến lược Giải pháp chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp, phù hợp với điều kiện môi trường và nguồn lực của doanh nghiệp Đối với lĩnh vực marketing có thể lựa chọn một trong các giải pháp chiến lược sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán hàng hoặc phối thức giữa chúng, ngoài ra, doanh nghiệp phải tính đến các nguồn lực tài chính, chính sách tạo nguồn đầu vào nhằm thực hiện có hiệu quả chiến lược doanh nghiệp

Chiến lược sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt của sản phẩm với tính

năng, mẫu mã mới thoả mãn nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp đặt trọng tâm vào việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm nhằm duy trì kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm

Chiến lược giá luôn được coi là yếu tố đảm bảo cho các mục tiêu

doanh nghiệp nếu các yếu tố chất lượng, dịch vụ đã xác định Việc giảm giá bán trên thị trường cơ bản đồng nghĩa với việc tiết kiệm chi phí, sản lượng bán ra tăng và phù hợp với lợi ích người tiêu dùng.

Chiến lược phân phối áp dụng nhằm mục đích tìm kiếm thị trường

mới, đẩy mạnh sản lượng bán ra Đặc điểm của sản phẩm và ngành hàng qui định cách thức thực hiện kênh phân phối

Chiến lược xúc tiến bán hàng quảng bá sản phẩm của doanh nghiệp

nhằm duy trì và phát triển quan hệ lâu dài với các khách hàng

Ngoài ra, nguồn đầu vào làm ổn định chất lượng sản phẩm, ổn định giá

ở mọi thời điểm, hỗ trợ kinh doanh trong trường hợp biến động giá thị trường theo chiều hướng bất lợi và năng lực tài chính cho thấy sức mạnh doanh nghiệp sử dụng trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược trên thị trường cạnh tranh

Chương 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY CP

HOÁ DẦU PETROLIMEX

2.1 KHÁI QUÁT VỀ SẢN PHẨM DẦU NHỜN.

2.1.1 Đặc điểm của ngành hàng dầu nhờn.

2.1.1.1 Khái niệm về dầu nhờn.

Dầu nhờn là loại sản phẩm có nguồn gốc từ dầu mỏ, là sản phẩm của công nghiệp hóa dầu có thành phần chủ yếu là dầu gốc và các chất phụ gia Dầu nhờn có nhiều công dụng, có thể sử dụng để bôi trơn, làm kín, làm mát, tẩy rửa, bảo quản, truyền nhiệt, cách điện… cho các chi tiết máy móc, thiết bị, động cơ, hệ thống truyền chuyển động thủy lực, hệ thống truyền nhiệt… Dầu nhờn thuộc loại sản phẩm chất lỏng nên được chứa đựng trong các bao bì có thể tích khác nhau

Sự tăng trưởng không ngừng hàng năm của công nghiệp khai thác dầu

mỏ và hóa dầu trên cơ sở ứng dụng những thành tựu khoa học – công nghệ mới cùng với sự mở rộng sử dụng máy móc, thiết bị trong quá trình công nghiệp hóa nền kinh tế cũng như và đời sống sinh hoạt của dân cư, đã thúc đẩy ngành sản xuất dầu nhờn phát triển nhanh cả về quy mô sản xuất, chất lượng và chủng loại sản phẩm Với tư cách là loại sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng để phát triển công nghiệp và các ngành kinh tế khác cũng như nâng cao chất lượng cuộc sống, sản phẩm dầu nhờn phải đạt được chất lượng nhất định

Tính bôi trơn là tính chất quan trọng nhất của dầu nhờn, nhờ đó mà việc sử dụng dầu nhờn có vai trò to lớn, đảm bảo cho máy móc thiết bị có thể vận hành tốt, đồng thời kéo dài tuổi thọ của chúng Tính bôi trơn chỉ thể hiện khi có sự bôi trơn phân giới và sự bôi trơn nữa lỏng:

- Bôi trơn phân giới thể hiện lớp dầu vô cùng mỏng nằm trong vùng tác động của các lực lên phân tử của bề mặt kim loại

- Bôi trơn nữa lỏng là quá trình bôi trơn khi lớp dầu giữa các chi tiết làm việc có phần nào bị phá vỡ và do đó tại những chổ tiếp xúc của các chi tiết phát sinh ra ma sát phân giới hoặc ma sát khô

Ngoài tính bôi trơn, chất lượng dầu nhờn còn được thể hiện thông qua nhiều tính chất khác như:

- Tính oxy hoá

- Khả năng tạo muội than

- Hiện tượng đóng lớp sơn trong động cơ

- Hiện tượng tạo cặn trong động cơ

- Tính nổ của dầu trong động cơ

- Nhiệt độ đông đặc, tính lưu động…

Do dầu nhờn là sản phẩm được chế biến từ dầu gốc và phụ gia theo tỷ

lệ nhất định, vì vậy chất lượng dầu nhờn phụ thuộc rất lớn và dầu gốc, phụ gia

và qui trình chế biến ở giai đoạn này

Phụ gia là những chất hữu cơ, cơ kim và vô cơ, thậm chí là những nguyên tố được thêm vào dầu nhờn để nâng cao tính chất riêng biệt cho sản phẩm cuối cùng Ngày nay các chủng loại phụ gia sử dụng chủ yếu cho dầu nhờn bao gồm:

- Phụ gia tăng chỉ số nhớt: làm tăng độ nhớt của dầu mỏ, làm cho tốc

độ thay đổi độ nhớt của dầu theo nhiệt độ giảm đi

- Phụ gia dùng để ức chế quá trình oxy hoá: là chậm quá trình oxy

hoá của dầu, giảm bớt hiện tượng ăn mòn chi tiết và tạo cặn

- Phụ gia tẩy rửa: ngăn cản, loại trừ các cặn không tan trong dầu, cặn

sạn, cacbon và các hợp chất chì trên các bộ phận của động cơ đốt trong

- Phụ gia phân tán: ngăn ngừa làm chậm quá trình tạo cặn và lắng

đọng trong điều kiện hoạt động ở nhiệt độ thấp

- Phụ gia ức chế ăn mòn: làm giảm thiểu việc tạo thành ác peoxyt hữu

cơ, axit và các thành phần oxy hoá khác làm xuống cấp dầu động cơ, bảo vệ các bề mặt khỏi bị ăn mòn

- Chất ức chế rỉ: nếu động cơ làm việc không có thời gian ngừng lâu

thời dầu nhờn làm chức năng chống rỉ tương đối tốtvì khi động cơ dừng trong thời gian ngắn thì dầu chưa kịp chảy hế khỏi các chi tiết

- Phụ gia chống ăn mòn: gồm các nhóm hoá cah61t có chứa hợp chất

photpho, lưu huỳnh và các chất dẩn xuất béo có khả năng bám dính trên bề mặt kim loại nhằm giảm bớt sự ọ sát, toả nhiệt trong quá trình làm việc

- Phụ gia biến tính, giảm ma sát: có chức năng làm tăng độ bền của

màng dầu, giữ bền mặt kim loại tách rời nhau, ngăn không cho lớp dầu bị phá hoại trong điều kiện tải trọng lớn, nhiệt độ cao

- Phụ gia hạ điểm đông đặc: nhằm hạ thấp nhiệt độ đông đặc của dầu,

tăng khả năng lưu động của dầu ở điều kiện nhiệt độ thấp

- Phụ gia ức chế tạo bọt: bọt do không khí trộn mạnh vào dầu ảnh

hưởng xấu đến tính chất bội trơn, làm tăng sự oxy hoá của chúng, ngăn cản sự lưu thông của dầu, gây hiện tượng bội trơn không đầy đủ Để tránh và giảm

sự tạo bọt người ta sử dụng phụ gia chống tạo bọt

2.1.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dầu nhờn.

Dầu nhờn sau xuất xưởng và lưu thông trên trên thị trường cần được kiểm soát chặt chẽ về chất lượng thông qua kiểm nghiệm đánh giá về chất lượng Việc phân tích đánh giá chất lượng trước hết phải được thực hiện trong các phòng thí nghiệm chuyên ngành, có đầy đủ các thiết bị hoá nghiệm chuyên dùng đồng thời được thực hiện bởi các hoá nghiệm viên có tay nghề

cao và thực hiện theo đúng tiêu chuẩn về phương pháp thử Xuất phát từ các tính chất của dầu nhờn, các chỉ tiêu cơ bản để đánh giá chất lượng dầu nhờn ngày nay bao gồm:

- Độ nhớt: cấp độ độ nhớt được lấy làm cơ sở cho hệt thống phân loại

dầu nhờn, cần phải chọn độ nhốt phù hợp từng động cơ và điều kiện hoạt động của chúng

- Chỉ số độ nhớt: đặc trưng cho mức độ thay đổi của độ nhớt theo

nhiệt độ

- Điểm bắt cháy: là nhiệt độ thấp nhất tại đó lượng hơi thoát trên bề

mặt dầu nhờn đủ đề bắt cháy khi ngọn lưa tới gần

- Điểm đông đặc: cho biết giới hạn nhiệt độthấp nhất mà dầu nhờn có

thể sử dụng được Điểm đông đặc của dầu được xác định theo phương pháp ASTM-D.97

- Trị số axit và kiềm: hiện nay nhiều phụ gia sử dụng nhằm nâng cao

chất lượng dầu nhờn, tuỳ vào thành phần phụ gia mà dầu có sẵn tính kiềm hay axit Do vậy việc xác định trị số trung hoà là một chỉ số về tuổi thọ sử dụng của dầu

- Hàm lượng tro và tro sunphat: dùng để chỉ nồng độ phụ gia trong

dầu mới

- Tỷ trọng: chỉ tiêu tỷ trọng cho thấy sự lẫn sản phẩm khác vào dầu

khi thấy một giá trị bất thường của khối lượng riêng

- Độ bền oxy hoá: sự oxy hoá của dầu phụ thuộc vào nhiệt độ, lượng

oxy hoá chứa trong dầu và khả năng xúc tác của kim loại Khả năng chống oxy hoá là một nhu cầu quan trọng của những dầu làm việc trong điều kiện có nước, nhiệt độ cao, áp suất lớn, thời gian thay dầu lâu

- Ăn mòn đồng: ăn mòn đồng được xác định theo ASTM-D.130 ở

những nhiệt độ khác nhau và trong những khoảng thời gian khác nhau, tuỳ thuộc vào từng loại dầu sao cho thích hợp với điều kiện làm việc của dầu đó

Ngoài các chỉ tiêu trên dầu nhờn còn có các chỉ tiêu kháccần xác định như: hàm lượng nước, độ bay hơi, sự lẫn nhiên liệu…

2.1.1.3 Phân loại dầu nhờn.

Hiện nay, để đáp ứng nhu cầu đa dạng và ngày càng tăng của nền kinh

tế phát triển, trên thế giới đã sản xuất ra nhiều chủng loại dầu nhờn khác nhau

Vì vậy, chỉ các chuyên gia sâu về từng loại, lĩnh vực dầu nhờn mới có thể am hiểu tường tận về sản phẩm của mình và không một ai có thể hy vọng hiểu sâu và đầy đủ về tất cả chủng loại dầu nhờn hiện nay Tuy nhiên, theo cách phân loại phổ biến hiện nay, dầu nhờn được chia thành hai loại chính là dầu động cơ và dầu công nghiệp

- Dầu động cơ là nhóm dầu quan trọng nhất trong các loại dầu bôi trơn, tính trung bình chúng chiếm khoảng 40% tổng các loại dầu bôi trơn Dầu động cơ được sử dụng để bôi trơn cho các hệ thống động cơ như hệt hống piston, xylanh, tay biên, trục khuỷu, hệ thống truyền động xupap…

- Dầu công nghiệp bao gồm các loại dầu nhờn được sử dụng để bôi trơn các máy móc công nghiệp nói chung nhằm duy trì hoạt động của tất cả các loại máy móc, thiết bị công nghiệp Theo tiêu chuẩn ISO.3448 có thể phân loại dầu công nghiệp chuyên dụng thành các nhóm như:

+ Dầu nhờn truyền động bánh răng

+ Dầu máy nén

+ Dầu thuỷ lực

+ Dầu các điện

2.1.1.4 Một số nhân tố ảnh hưởng tới việc sử dụng dầu nhờn.

Trong một xã hội mà nền kinh tế còn chưa phát triển như Việt Nam thì các thiết bị, động cơ cần bôi trơn bằng dầu nhờn là rất nhiều, với mỗi loại máy móc lại có những yêu cầu riêng về bôi trơn

2.1.1.4.1 Dầu nhờn được lựa chọn sử dụng phụ thuộc vào yêu cầu kỹ thuật của từng thế hệ động cơ

Các sản phẩm dầu nhờn có độ tiêu chuẩn hoá rất cao, dầu nhờn thường được pha chế từ dầu gốc (một sản phẩm của quá trình cracking dầu mỏ) và các loại phụ gia dầu nhờn để đạt được các tính năng cơ bản của dầu nhờn là hạn chế ma sát, giảm mài mòn, làm mát, chống ăn mòn, truyền công suất, tạo kín, làm sạch, truyền nhiệt, cách điện…Việc xác định mức độ đáp ứng các tính năng cơ bản của một loại dầu nhờn thông qua các thông số kỹ thuật cơ bản như tỷ trọng, chỉ số độ nhớt, trị số kiềm tổng, nhiệt độ chớp cháy…

Dựa trên các chỉ tiêu kỹ thuật này, nhiều hiệp hội có uy tín trên thế giới

đã phân loại dầu nhờn thành các cấp chất lượng khác nhau Phổ biến nhất hiện nay là phân loại dầu nhờn theo API (Viện nghiên cứu dầu mỏ Hoa Kỳ), theo SEA (Hiệp hội kỹ sư ô tô) và JASO (Tổ chức tiêu chuẩn ô tô Nhật Bản)

Tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam cũng thống nhất cách phân loại sản phẩm dầu nhờn động cơ theo API và SAE

Ví dụ, đối với dầu nhờn động cơ 4 thì chạy xăng, API phân chia dầu nhờn thành các cấp chất lượng từ thấp đến cao là SA, SB, SC, SD, SE, SF, SG, SJ… Chữ cái S là chỉ dầu nhờn cho động cơ 4 thì chạy xăng, chữ cái sau chỉ cấp chất lượng của dầu nhờn Dầu nhờn được xếp vào nhóm dầu có chữ cái càng về sau thì càng đáp ứng cao hơn các tính năng của dầu nhờn, giúp cho động cơ làm việc ở các điều kiện ngày càng khắc nghiệt hơn Tại Việt Nam, căn cứ vào các tiêu chuẩn này, trên nhãn mác sản phẩm của bất kỳ nhà sản xuất nào với bất kỳ thương hiệu nào cũng đều phải ghi rõ dầu nhờn động cơ được xếp loại như thế nào theo API và SAE

Thông thường các nhà sản xuất động cơ đều có khuyến cáo người sử dụng nên thay loại dầu nhờn có cấp chất lượng dầu theo API tối thiểu để đảm bảo cho động cơ vận hành an toàn Do vậy, người tiêu dùng khi chọn mua dầu nhờn động cơ phải căn cứ vào các yêu cầu bôi trơn của động cơ để lựa chọn

chủng loại dầu nhờn cho phù hợp Nhãn hiệu hay tên tuổi nhà sản xuất không phải là tiêu chuẩn để lựa chọn dầu nhờn Hay nói một cách khác, khi có nhu cầu thay dầu, người tiêu dùng hoàn toàn có thể thay đổi nhãn hiệu dầu nhờn từ hãng này sang hãng khác mà vẫn đảm bảo động cơ vận hành an toàn nếu cấp chất lượng dầu phù hợp yêu cầu của động cơ Đặc biệt là khi sản phẩm dầu nhờn đó được bày bán thuận tiện cho việc mua và thay dầu của người tiêu dùng.

Như vậy, khi phát triển hệ thống kênh phân phối dầu nhờn, việc phát triển mạng lưới bán lẻ càng rộng, càng bao phủ khắp địa bàn thì sản phẩm càng dễ được tiêu thụ Ngoài đặc điểm nổi bật về mức độ tiêu chuẩn hoá và tính thay thế thì dầu nhờn còn có đặc điểm là giá trị một đơn vị sản phẩm không quá cao

2.1.1.4.2 Dầu nhờn có giá trị rất nhỏ so với giá trị động cơ nên quyết định mua dầu của khách hàng nhanh

Quyết định mua dầu nhờn của khách hàng

Theo kết quả điều tra 382 khách hàng đã từng mua dầu nhờn để thay dầu cho động cơ trong số 400 khách hàng được điều tra thì 74.97% số người được hỏi đồng ý rằng các yếu tố kỹ thuật trong quá trình vận hành hành động

cơ như thời gian, số km xe chạy, điều kiện vận hành, thời tiết và các khuyến cáo của nhà sản xuất là yếu tố quan trọng và rất quan trọng để người tiêu dùng

ra quyết định thay dầu Do vậy, nếu được nhắc nhở về các hạn mức kỹ thuật đảm bảo an toàn vận hành kể trên thì người tiêu dùng sẵn sàng mua và thay dầu ngay cho xe máy của họ 80,89% khách hàng được điều tra đồng ý thay dầu động cơ khi người sản xuất hoặc bảo dưỡng xe khuyến cáo họ Một trong những lý do quan trọng của việc khách hành ra quyết định mua nhanh là do giá bán một lít dầu dù ở cấp chất lượng cao, thương hiệu danh tiếng …cũng là rất nhỏ so với giá trị của động cơ, dù là loại rẻ tiền nhất Đặc biệt, việc thay dầu cho xe máy ngoài việc bảo vệ động cơ xe con để đảm bảo an toàn cho người và xe khi tham gia giao thông

Ở một góc độ khác, ta cũng dễ dàng nhận ra các sản phẩm dầu nhờn có cùng cấp chất lượng nhưng mức độ thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng lại rất khác nhau Ngay cả trên giác độ kỹ thuật cũng có thể chứng minh được Giống như 2 bát cơm nấu bằng hai loại gạo tám xoan đựng trong bát và nấu bằng gạo tạp giao lại chỉ được gói trong giấy, đều đáp ứng và đạt được tiêu chuẩn gần như nhau về cung cấp calo cho cơ thể nhưng bát cơm nấu bằng gạo tám xoan ăn ngon hơn, được người sử dụng nhớ đến lâu hơn và giá cũng đắt hơn rất nhiều so với bát cơm nấu bằng gạo tạp giao Thêm vào đó, nếu so giá trị quá nhỏ của bát cơm với giá trị của một mâm cỗ thì để mâm cỗ hoàn hảo, người sử dụng dễ dàng bỏ thêm một chút chi phí nữa để được dùng bát cơm nầu bằng gạo tám và đựng trong bát chứ không lựa chọn phương án còn lại Trường hợp lựa chọn một trong nhiều nhãn hiệu sản phẩm dầu nhờn có cùng cấp chất lượng để thay cho động cơ cũng tương tự như vậy Ví dụ: khi so sánh giá trị của một chiếc xe máy từ 10 triệu đến trên 150 triệu đồng – là đồ vật cần sử dụng dầu nhờn, thì giá trị lượng dầu nhờn cần cho mỗi lần thay dầu từ

15 ngàn đồng đến 100 ngàn đồng là không đáng kể để người sử dụng xe máy phải cân nhắc quá nhiều khi quyết định lựa chọn sản phẩm dầu nhờn cho xe máy của mình Mặt khác, giá bán của các sản phẩm tương tự nhau giữa các hãng trên thị trường với cùng dung tích và cấp chất lượng thường chênh lệch không lớn chỉ từ 500 – 5000 đ/sản phẩm cũng có tác động tới việc ra quyết định nhanh chóng của người sử dụng xe máy về thay dầu xe máy

Chính vì đặc điểm sản phẩm dầu nhờn có giá trị đơn vị sản phẩm không lớn, được đóng gói công nghiệp rất thuận tiện cho việc trưng bày, tồn trữ… nên gần như bất cứ nơi nào cũng có thể tổ chức bán sản phẩm này được

Do vậy, việc cố gắng tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm giá bán chưa phải là điểm quyết định để người tiêu dùng quyết định mua sản phẩm Mà việc tổ chức kênh phân phối sản phẩm thuận tiện nhất cho việc mua và thay dầu của người tiêu dùng cuối cùng mới là một vấn đề lớn cần được nhà sản xuất quan tâm coi trọng

2.1.1.4.3 Dầu nhờn và dịch vụ thay dầu

Có 82% khách hàng thuê dịch vụ thay dầu tại các điểm rửa và bảo dưỡng xe và gần 80% khách hàng thay dầu khi có sự khuyến cáo của người làm dịch vụ thay dầu là kết quả thu được khi điều tra 382 khách hàng đã từng mua dầu để thay cho xe máy trong số 400 khách hàng được điều tra

Là một sản phẩm phụ trợ, phục vụ cho việc vận hành an toàn của động

cơ nên các nhà sản xuất thường khuyến cáo rất chi tiết và nghiêm ngặt về chủng loại, cấp chất lượng dầu và quy trình thay dầu Thông thường các nhà máy không quan tâm hoặc không đủ kiến thức về động cơ để tự tin quyết định loại dầu và thời điểm thay dầu thích hợp mà phải dựa vào tư vấn của những người có chuyên môn Ví dụ, một động cơ chế tạo theo thiết kế của những năm 1997 và hoạt động trong phòng thí nghiệm sử dụng dầu có cấp chất lượng API:SG thì phải sau 6000h vận hành mới cần thay dầu Nhưng nếu động cơ đã cũ lại vận hành trong điều kiện liên tục trong điều kiện môi trường bên ngoài, để đảm bảo an toàn cho động cơ thì số giờ vận hành chỉ còn rất thấp khoảng từ 1500-2000h đã phải thay dầu Thông thường những nhà chuyên môn được người sử dụng động cơ tham khảo là các dịch vụ kỹ thuật sau bán hàng của nhà cung cấp Mặt khác, để thay dầu cho động cơ cần phải

có dụng cụ, chuyên môn nhất định và không phải ai cũng có thể làm được công việc này Do vậy để sử dụng thuận tiện và đúng yêu cầu kỹ thuật của động cơ và sản phẩm dầu nhờn thì hầu hết khách hàng đều cần đến dịch vụ tư vấn sử dụng và dịch vụ thay dầu kèm theo

Như vậy, nhà sản xuất muốn kênh phân phối dầu nhờn của mình hoạt động có hiệu quả thì phải chú trọng phát triển những điểm bán lẻ có kèm dịch

vụ thay dầu

Ngoài ra, riêng các sản phẩm dầu nhờn còn có một số đặc điểm khác như:

- Thời hạn sử dụng sản phẩm ngắn và tương đối ổn định Ví dụ như, dầu nhờn dùng cho xe máy: với tư cách là phương tiện đi lại phổ biến, điều

kiện giao thông cho một chiếc xe máy cụ thể và số km vận hành trong một đơn vị thời gian là ít thay đổi Do vậy đối với mỗi chiếc xe cụ thể có thể quy đổi về một đơn vị thời gian hoặc đơn vị km vận hành cụ thể để xác định chu

kỳ thay dầu phù hợp nhất cho chiếc xe đó Thông thường chu kỳ thay dầu của một xe máy đi tại thành phố trong mùa khô tốt nhất là khoảng 2000km – tương đương khoảng 2-4 tháng Nghĩa là sau khoảng 2-4 tháng, thì xe máy cần được thay một hộp dầu mới, tương tự như hộp dầu đã sử dụng để động cơ được bảo vệ và vận hành an toàn trong quá trình hoạt động Xe càng cũ, thời gian hoạt động càng lâu thì chu kỳ thay dầu càng ngắn lại Như vậy, đối với mỗi điểm bán lẻ dầu nhờn, số lượng dầu nhờn có thể tiêu thụ được là tương đối ổn định Số lượng dầu tiêu thụ chỉ tăng trưởng khi trong khu vực lượng xe máy tăng trưởng mạnh Ngược lại sản lượng bán ở một điểm sẽ sụt giảm nếu trong địa bàn bán lẻ có thêm các điểm bán lẻ mới Nếu so các khả năng làm thay đổi sản lượng dầu ở một điểm bán lẻ thì khả năng sụt giảm sản lượng ở một điểm nhiều hơn Do vậy để tổ chức kênh phân phối hiệu quả, tăng trưởng sản lượng ổn định đòi hỏi kênh phải có độ bao phủ rộng Mật độ các điểm bán

lẻ càng lớn thì sản lượng càng cao và ổn định

- Là sản phẩm tiêu dùng có bị ảnh hưởng bởi yếu tố thời tiết Dầu nhờn là sản phẩm được chế tạo để bảo vệ động cơ, tuy nhiên khả năng bảo vệ động cơ sẽ mất nếu dầu bị nhiễm nước Do vậy vào mùa mưa, nếu động cơ bị nhiễm nước sẽ gây hỏng dầu nên nhu cầu thay dầu cũng có thay đổi Tuy nhiên mùa mưa ở một số vùng của Việt Nam có điều kiện giao thông quá kém lại không thể sử dụng được xe máy nên cũng không có nhu cầu sử dụng dầu nhờn động cơ Đối với những vùng thị trường có điều kiện giao thông quá kém và bị phụ thuộc nhiều vào thời tiết như vùng Nam trung bộ, Tây nguyên, nông thôn Tây Nam bộ thì việc lựa chọn các trung gian phân phối chuyên nghiệp, phân phối nhiều loại sản phẩm có liên quan đến bảo dưỡng xe máy hoặc sản phẩm tiêu dùng thiết yếu khác sẽ bền vững hơn Vì vào những vùng