Chiến lược Marketing của Công ty CP Hoá dầu Petrolimex

Chiến lược Marketing của Công ty CP Hoá dầu Petrolimex

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 3

1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.1.2 Phân loại chiến lược 3

1.1.3 Vai trò của chiến lược 5

1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING 6

1.2.1 Đặc điểm của chiến lược marketing 6

1.2.2 Nội dung chiến lược marketing 7

1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING 8

1.3.1 Phân tích chiến lược 9

1.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược 16

1.3.3 Phương pháp lựa chọn chiến lược 17

1.3.4 Giải pháp chiến lược 23

Chương 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU PETROLIMEX 25

2.1 KHÁI QUÁT VỀ SẢN PHẨM DẦU NHỜN 25

2.1.1 Đặc điểm của ngành hàng dầu nhờn 25

2.1.2 Dự báo sự tăng trưởng, qui mô và cơ cấu của thị trường dầu nhờn 35

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX 37

2.2.1 Sơ lược về Công ty CP Hóa dầu Petrolimex và đánh giá nội lực củaCông ty 37

2.2.2 Kết quả kinh doanh trong những năm gần đây 43

2.2.3 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược Marketing của PLC 49

2.2.4 Tóm lược điểm mạnh - yếu của PLC 53

VIỆT NAM 54

2.3.1 Phân tích môi trường ngành 54

2.3.2 Phân tích yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến thị trường dầu nhờn 73

2.3.3 Tóm lược cơ hội và các mối đe dọa 78

Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU PETROLIMEX ĐẾN NĂM 2015 79

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU PETROLIMEX 79

3.1.1 Định hướng phát triển của PLC đến năm 2015 79

3.1.2 Mục tiêu phát triển của PLC đến năm 2015 80

3.2 MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX 82

3.3 CHIẾN LƯỢC MARKETING HỖN HỢP 84

3.3.1 Chiến lược sản phẩm 84

3.3.2 Chiến lược phân phối 86

3.3.3 Chiến lược truyền thông và khuyến mãi 95

3.3.4 Chiến lược giá 100

PLC Công ty CP Hóa Dầu Petrolimex.

JASO Hội tiêu chuẩn động cơ Nhật bảnASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông nam ÁAFTA Khu vực Thương mại tự do ASEANBTA Hiệp định Thương mại song phươngFDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP Tổng sản phẩm quốc nộiVAT Thuế Giá trị gia tăng

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DMNCN Dầu mỡ nhờn công nghiệp

Bảng 1.1: Đặc điểm các chiến lược của Doanh nghiệp 4

Hình 1.1: Sơ đồ Quy trình hoạch định chiến lược Marketing 8

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.porter 11

Hình 1.3: Sơ đồ mô hình ma trận Boston consulting Group 19

Hình 1.4: Sơ đồ các Chiến lược 20

Bảng 1.2: Mô hình Mc Kinsey- General Electric 21

Bảng 1.3: Mô hình phân tích ma trận SWOT 22

Bảng 2.1: Nhu cầu dầu lon của thị trường 35

Hình 2.1: Đồ thị Ước tính nhu cầu về dầu lon 36

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty hoá dầu Petrolimex 38

Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ nhân lực ngành đến năm 2007 39

Bảng 2.3: Công suất nhà máy dầu nhờn của PLC 42

Bảng 2.4: Doanh thu toàn công ty 44

Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh năm 2007-2008 45

Bảng 2.6: Yếu tố thành công từ thị trường 56

Bảng 2.7: Yếu tố thành công từ nguồn lực công ty 56

Hình 2.3: Biểu đồ thị phần 60

Hình 2.4: Đồ thị The Boston Consulting Group portfolio matrix OF PLC 60

Bảng 2.8: Phân tích cạnh tranh 61

Hình 2.5: Phân tích cạnh tranh 62

Hình 2.6: Sơ đồ Mô hình phân phối 64

Hình 2.7: Sơ đồ Chuỗi giá trị 65

MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường dầu nhờn tại Việt Nam trong những năm qua phát triển rấtmạnh với sự có mặt của hơn 30 nhãn hiệu dầu nhờn trong và ngoài nước,trong đó có mặt hầu hết các nhãn hiệu nổi tiếng toàn cầu như Shell, BP,Castrol, ExxoMobil Cạnh tranh cùng các nhãn hiệu nổi tiếng đó có sản phẩmdầu nhờn nhãn hiệu PLC

Dầu nhờn PLC là nhãn hiệu của nhóm sản phẩm do Công ty CP HóaDầu Petrolimex (PLC) sản xuất và là nhãn hiệu dầu nhờn nội địa đầu tiên tạiViệt Nam Với mạng lưới phân phối rộng khắp các vùng đất nước bao gồm hệthống các Công ty Xăng dầu thuộc Tổng công ty Xăng dầu Việt nam(Petrolimex), các cây xăng và các điểm bán lẻ đã góp phần giúp dầu nhờnPLC xâm nhập và chiếm được thị phần tương đối lớn trên thị trường Tuynhiên, với việc thiếu một chiến lược marketing phù hợp cũng như một chínhsách đầu tư hợp lý, đồng thời với sự lớn mạnh nhanh chóng của các đối thủcạnh tranh đã làm cho dầu nhờn PLC mất dần ưu thế và thị trường của mình.Mặc dù sản lượng và doanh thu vẫn tăng qua các năm, nhưng tốc độ phát triểnchưa theo kịp với tốc độ phát triển của thị trường cũng như của các đối thủcạnh tranh, thị phần của dầu nhờn PLC ngày càng bị thu hẹp Do vậy, vấn đềđặt ra đối với PLC là xây dựng một chiến lược marketing hợp lý để tăngdoanh số, tăng thị phần của đơn vị

Nhằm đáp ứng các yêu cầu trên, đề tài “Chiến lược Marketing của

Công ty CP Hoá dầu Petrolimex” được chọn là đề tài nghiên cứu cho luận

văn tốt nghiệp cao học của học viên.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là: Đề xuất định hướng hoạch định

Chiến lược Marketing cho Công ty CP Hoá dầu Petrolimex (PLC) tronggiai đoạn từ nay đến năm 2015

Để đạt được mục tiêu đó, những nhiệm vụ nghiên cứu chủ yếu là:- Khái quát lý luận về xây dựng chiến lược Marketing.

- Phân tích môi trường marketinh của Công ty CP Hóa dầu Petrolimex,từ đó xác định thời cơ, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở địnhhướng chiến lược Marketing của PLC;

- Đề xuất xây dựng Chiến lược Marketing phù hợp với PLC và hệthống các giải pháp để thực hiện có hiệu quả chiến lược Marketing này.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Chiến lược Marketing của

Công ty CP Hóa dầu Petrolimex (PLC).

- Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược

Marketing của Công ty CP Hóa dầu Petrolimex (PLC) tại Việt Nam.

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chung được sử dụng trong luận văn là phươngpháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Trên cơ sở các phương phápchung này, luận văn sử dụng các phương pháp cụ thể gồm: Phương pháp tổnghợp, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích.

5 Những đóng góp của đề tài nghiên cứu.

Hệ thống hóa lý luận về chiến lược Marketing; phân tích môi trường bêntrong và môi trường bên ngoài của Công ty CP hóa dầu Petrolimex về sản phẩmdầu nhờn; làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để đề xuất cácgiải pháp xây dựng chiến lược marketing của PLC tại Việt Nam

6 Kết cấu của luận văn.

Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, có kết cấugồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing.

Chương 2: Thực trạng môi trường Marketing của Công ty Hoá dầu

Petrolimex

Chương 3: Định hướng chiến lược marketing của Công ty Hoá dầu

Petrolimex đến năm 2015.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC.1.1.1 Khái niệm chiến lược.

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa,về sau được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác của đời sống xã hội như chínhtrị, ngoại giao, kinh tế, khoa học công nghệ, môi trường… Cho đến nay, đangcó rất nhiều quan niệm về thuật ngữ chiến lược, trong đó có thể kể đến một sốquan niệm của các chiến lược gia hàng đầu thế giới.

Theo Herry Minztbeg's: "Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết địnhvà hoạt động một cách liên tục".

Theo Michael Porter: "Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thếcạnh tranh".

Theo Alfred Chandker: "Chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản vàdài hạn, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ cácnguồn lực để đạt được mục tiêu đó".

Theo cách tiếp cận khác, chiến lược là phương tiện để trả lời các câuhỏi: Vị trí của một tổ chức, tổ chức muốn đi đến đâu, đi đến đó bằng cáchnào, làm thế nào để xác định được tiến độ.

Theo phương diện khai thác tiềm năng, điểm mạnh, khắc phục điểmyếu và khả năng thích ứng với biến đổi môi trường của một tổ chức, có thể

định nghĩa: Chiến lược là cách thức xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn

và là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh nhằm phân bổ các nguồn lựcđể đạt được mục tiêu đó.

1.1.2 Phân loại chiến lược.

Tuỳ thuộc vào cơ sở căn cứ để phân loại các chiến lược khác nhau, theocấp độ, có thể phân chia thành chiến lược ngành và chiến lược doanh nghiệp.

Từ chiến lược ngành hay chiến lược doanh nghiệp có thể căn cứ vàonội dung để phân chia thành chiến lược tổng quát (chiến lược chung) và chiếnlược bộ phận

Một doanh nghiệp xây dựng một chiến lược phát triển riêng phù hợpvới thị trường cạnh tranh Đối với chiến lược đơn vị kinh doanh nhỏ doanhnghiệp thường áp dụng các chiến lược chi phí thấp, thị trường ngách; chiếnlược sản phẩm phân hoá cao, thị trường ngách; chiến lược chi phí thấp, phânhoá cao, thị trường ngách Đối với chiến lược đơn vị kinh doanh lớn thườngáp dụng các chiến lược chi phí thấp; chiến lược phân hoá sản phẩm; chiếnlược kết hợp (chi phí thấp-phân hoá sản phẩm).

Bảng 1.1: Đặc điểm các chiến lược của Doanh nghiệpChiến lược

Trọng tâmcủa chiến

Phạm vithịtrường

Đặcđiểm của

Nhu cầu

thị trườngChính sách giá

Chi phí thấp,thị trường

Hạ thấp tổngthể chi phí

Thị trường

thích hợp Đơn giản Co giãn

Phụ thuộc thế lựcngành, chính sách

giá thấp.Phân hoá sản

phẩm cao,thị trường

Chất lượngsản phẩmđược chuyênmôn hoá sâu

Thị trườngthích hợp

Sản phẩmphân hoá

Không

co giãn Giá cao

Kết hợp chiphí thấpphân hoá

cao, thịtrường ngách

Chi phí thấpvà đảm bảochất lượng

sản phẩmcao

Thị trườngthích hợp

Sản phẩmphân hoá

Không

co giãn Giá cao

Chi phí thấp Hạ thấp tổngchi phí Thị trườngrộng lớn Đơn giảnCo giãn

Phụ thuộc thế lựccủa ngành, chính

sách giá thấpPhân hoá sản

Chất lượngcao

Thị trườnglớn

Đa dạng

hoá Ít co giãn

Chính sách giátương đối caoChiến lược

kết hợp

Chất lượngcao, chi phí

Thị trườnglớn

Đa dạng

hoá Ít co giãn

Chính sách giátương đối cao

Chiến lược tổng quát của một doanh nghiệp đề cập đến những vấn đềquan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định đến sự sống còn của tổ chứcnhư chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định, chiến lược thu hẹp.

Chiến lược bộ phận một doanh nghiệp vạch ra cho từng giai đoạn ứngvới từng phân kỳ nhằm vào việc hoàn thành chiến lược tổng quát Muốn thựchiện tốt chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, các nhà quản lý phải chú ýđến việc hình thành và thực hiện các chiến lược của lĩnh vực bộ phận, khôngcó chiến lược nào thực hiện được một cách tốt đẹp nếu không có kế hoạch vàphối hợp các nhiệm vụ bộ phận Việc hình thành các chiến lược hỗ trợ liênquan đến từng lĩnh vực bộ phận là cần thiết, sự thay đổi một bộ phận sẽ tácđộng đến hoạt động của các bộ phận khác, vì vậy các chiến lược bộ phậnkhông thể xem xét một cách độc lập mà phải được kết hợp trong mối quan hệvốn có Chiến lược bộ phận bao gồm chiến lược marketing; chiến lược sảnxuất và nghiên cứu phát triển; chiến lược tài chính; chiến lược nhân sự; nguồnđầu vào và chúng có quan hệ gắn bó với nhau.

Chiến lược marketing của một doanh nghiệp gồm có chiến lược sảnphẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến bán hàngvà tất cả đều nhằm làm tăng trưởng thị phần và lợi ích của doanh nghiệp.

1.1.3 Vai trò của chiến lược.

Chiến lược cho phép một tổ chức năng động hơn thay vì chỉ phản ứnglại môi trường hoạt động với những sự kiện và trong việc định hình tương lai,tổ chức dự báo trước, sáng tạo và tác động môi trường, do đó, có thể kiểmsoát được hoạt động.

Những lợi thế do chiến lược mang lại là giúp tổ chức thấy rõ cơ hội từmôi trường để tận dụng và phát huy được các ưu điểm của mình trong hoạchđịnh mục tiêu chiến lược; xác định những nguy cơ và khó khăn thách thức đểchủ động đối phó và quản trị có hiệu quả; giúp các nhà quản lý sử dụng mộtcách có hiệu quả bằng việc phân bổ hợp lý các nguồn lực của tổ chức cho

mục tiêu ưu tiên; phối hợp hành động một cách tốt nhất giữa các bộ phậntrong quá trình thực hiện nhiệm vụ mục tiêu, làm cho các cá nhân, bộ phậnchủ động xác định nhiệm vụ và các mối quan hệ cần thiết để thực hiện.

Những hạn chế của chiến lược là chi phí bằng tiền, thời gian, công sứcnhiều, nhất là đối với các tổ chức mới bắt đầu xây dựng chiến lược; các cơ hộivà thách thức mang tính dự báo, nên việc xây dựng chiến lược có thể bị chệchhướng khi các dự báo thiếu chính xác; các yếu tố bên trong và bên ngoài củamột tổ chức thường giả định ít thay đổi, trong khi môi trường bên ngoài luônbiến động.

Tóm lại, về mặt lịch sử, điểm lợi ích chính của chiến lược là giúp các tổchức tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương cáchtiếp cận hệ thống và việc lựa chọn chiến lược áp dụng tại tổ chức sẽ hợp lý,lôgíc cao hơn, nhưng đóng góp quan trọng hơn cả của chiến lược là giúp chongười quản lý nhìn nhận sự vận động theo một quá trình tổng quan, do đó,cách thức thực hiện chiến lược đặc biệt quan trọng.

1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING.

1.2.1 Đặc điểm của chiến lược marketing.

Chiến lược marketing thuộc chiến lược bộ phận của chiến lược doanhnghiệp Có nhiều sự trùng lặp giữa chiến lược marketing và chiến lược chungcủa doanh nghiệp, marketing đánh giá nhu cầu của người tiêu thụ và khả năngcủa doanh nghiệp, để đạt được lợi thế cạnh tranh trong những thị trường quantrọng và những khảo sát này hướng dẫn cho ý định kinh doanh lẫn các mụctiêu của doanh nghiệp Hầu hết công việc hoạch định chiến lược của doanhnghiệp đều có liên quan đến những thông số marketing, mở rộng thị trường,sức tăng trưởng của thị trường và đôi khi khó phân biệt được những hoạchđịnh chiến lược kinh doanh chung của doanh nghiệp với việc hoạch địnhchiến lược marketing, chính vì vậy một số doanh nghiệp cho rằng việc hoạchđịnh chiến lược chung được gọi là "hoạch định chiến lược marketing".

Marketing đóng một vai trò quan trọng trong việc triển khai kế hoạchchiến lược của doanh nghiệp ở nhiều phương diện Đầu tiên, marketing cungcấp hình ảnh có tác dụng dẫn dắt cho việc hoạch định chiến lược, chiến lượccủa doanh nghiệp phải suy tính trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh cùngnhững nhóm khách hàng quan trọng, tiếp theo, marketing cung cấp số liệucho những nhà lập chiến lược, giúp họ nhận ra cơ hội thị trường hấp dẫn vàđánh giá tiềm năng của doanh nghiệp để có thể đạt được lợi thế đó, sau cùng,marketing vạch ra những chiến lược để hoàn thành mục tiêu chung.

1.2.2 Nội dung chiến lược marketing.

Tuỳ thuộc vào đặc điểm thị trường, đặc tính sản phẩm và trong từnggiai đoạn, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các loại chiến lược sảnphẩm, giá, phân phối, xúc tiến bán hàng phù hợp hoặc phối thức giữa chúng

Chiến lược sản phẩm thường được nhận biết trên thị trường vào giai

đoạn thứ 3 của chu kỳ sống sản phẩm hiện có, do nhu cầu về chất lượng hoặcthị hiếu của người tiêu dùng, doanh nghiệp cần đổi mới tạo ra sự khác biệtcủa sản phẩm

Chiến lược giá, giá luôn được coi như là tiêu chí cơ bản đối với đại

đa số khách hàng sử dụng sản phẩm Khi chất lượng và các yếu tố dịch vụliên quan đối với một sản phẩm như nhau thì việc đầu tư tăng năng suấthoặc giảm chi phí nhằm giảm giá bán đưa đến lợi ích cho người tiêu dùnglà cần thiết, tuy nhiên, bên cạnh đó cũng không loại trừ một số ít trườnghợp doanh nghiệp bán giá cao đánh vào tâm lý, thị hiếu của những nhà tiêudùng có thu nhập cao.

Chiến lược phân phối, tuỳ thuộc vào khả năng về tài chính, khả năng

quản lý bán hàng cũng như do các đặc tính sản phẩm, các doanh nghiệp có thểthiết lập qui mô hệ thống phân phối phù hợp và các hình thức bán hàng khácnhau thông qua kênh phân phối.

Chiến lược xúc tiến bán hàng, nhằm thúc đẩy sản lượng bán ra đối với

từng loại sản phẩm thông qua hệ thống thông tin đại chúng, các dịch vụ hậumãi kèm theo, cách thức thực hiện cũng phụ thuộc rất nhiều vào đặc tính sảnphẩm và tính chất ngành hàng.

1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING.

Qui trình hoạch định chiến lược marketing cũng tương tự như qui trìnhxây dựng chiến lược nói chung của một tổ chức, bao gồm 4 giai đoạn, đó là phântích chiến lược, xác định hệ thống mục tiêu chiến lược, đưa ra các phương pháplựa chọn chiến lược và giải pháp chiến lược, tuy nhiên, xây dựng chiến lượcmarketing chú trọng nhiều đến các yếu tố thị trường, hành vi của người mua, đốithủ cạnh tranh Giai đoạn phân tích chiến lược và xác định hệ thống mục tiêuchiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ, thực hiện điều tra, nghiên cứu để xácđịnh các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnhnội tại doanh nghiệp nhằm đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lượcthay thế Giai đoạn đưa ra các phương pháp lựa chọn chiến lược, giải pháp chiếnlược gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, gồm có các hoạt độngcơ bản là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phốicác nguồn lực, đo lường kết quả và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Đây làgiai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược.

Hình 1.1: Sơ đồ Quy trình hoạch định chiến lược MarketingPhân tích chiến lược

Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược

Phương pháp lựa chọn chiến lược

Giải pháp chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục.Một sự thay đổi ở bất kỳ yếu tố cơ bản nào trong lưu trình có thể đòi hỏi sựthay đổi một hoặc tất cả các yếu tố khác và quá trình không bao giờ kết thúcmà luôn tiếp tục ở mức độ cao hơn Trong thực tế, quá trình quản trị chiếnlược không phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ từng bước tách riêng theolưu trình mà sẽ có sự phối hợp lẫn nhau.

1.3.1 Phân tích chiến lược.

Giai đoạn chủ yếu đầu tiên của việc xây dựng chiến lược marketinglà mô tả môi trường và sự định vị của doanh nghiệp trong đó Mô tả môitrường, dự báo cơ hội, thách thức và xác định thị trường trọng điểm, cáckhúc thị trường chính yếu, trình bày kích cỡ của thị trường (tính bằng đơnvị hay bằng tiền) theo kiểu tổng gộp hoặc theo khúc tuyến trong các nămvừa qua, xem xét lại nhu cầu khách hàng và các yếu tố trong môi trườngmarketing tác động đến việc tiêu dùng của khách hàng; rà soát lại sảnphẩm, trình bày doanh số, giá cả, các chỉ số liên quan đối với sản phẩmkinh doanh; định dạng các đối thủ cạnh tranh đồng thời mô tả chiến lượccủa từng đối thủ về các mặt chất lượng sản phẩm, việc xác lập giá, phânphối, xúc tiến bán hàng; trình bày thị phần mà doanh nghiệp và các đốithủ cạnh tranh nắm giữ; mô tả khuynh hướng mới nhất của việc bán hàngvà những phát triển trong các kênh phân phối chính yếu.

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô.

Phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp xác định nhu cầu thịtrường đối với sản phẩm kinh doanh Môi trường vĩ mô bao gồm các lựclượng chủ yếu đang tạo thành những cơ hội và các đe dọa đối với doanhnghiệp Các lực lượng này gồm môi trường kinh tế, thiên nhiên, kỹ thuật côngnghệ, chính trị, dân số và văn hoá.

Môi trường kinh tế nói lên sự thay đổi tốc độ tăng trưởng nền kinh tế,

chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, thu nhập thực tế, cán cân thanh toánảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.

Môi trường thiên nhiên trình bày các khan hiếm ngặt nghèo về một số

nguyên liệu nào đó, sự can thiệp ngày càng nhiều của chính quyền trong việcquản trị tài nguyên thiên nhiên.

Môi trường kỹ thuật công nghệ cho thấy sự biến chuyển theo nhịp gia

tốc kỹ thuật học, những cơ may canh tân, kinh phí giành cho nghiên cứu vàphát triển cao Thay đổi về công nghệ làm cho sản phẩm đáp ứng nhu cầungày càng cao của khách hàng và tăng sự ảnh hưởng về biến đổi kỹ thuậtcông nghệ.

Môi trường chính trị thể hiện sự điều tiết quan trọng chủ yếu đến các

doanh nghiệp, sự cưỡng bức thực hiện có tính chất mạnh mẽ của cơ quancông quyền và sự phát triển các nhóm hoạt động công ích Sự ổn định chínhtrị, nhất quán về đường lối chính sách tạo thuận lợi cho doanh nghiệp hoạchđịnh chiến lược.

Môi trường dân số và văn hoá cho thấy một kết cấu độ tuổi đang thay

đổi trong dân số, sự thay đổi trong các gia đình, sự tăng lên của các hộ khônggia đình, di chuyển chỗ ở của dân chúng và tỷ lệ dân số được giáo dục, sốlượng lao động trí óc, sự thoả mãn đời sống và phong tục tập quán.

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành.

Phân tích môi trường ngành giúp doanh nghiệp xác định vị trí của tổchức so với các đối thủ trong thị trường kinh doanh Môi trường ngành baogồm các yếu tố trong ngành quyết định tính chất mức độ cạnh tranh trongngành đó Có thể phân tích dựa theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh củaM Porter.

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Mỗi một lực lượng trong số 5 lực lượng tác động mạnh thì coi đó làmột sự đe dọa về lợi nhuận Một tác động cạnh tranh yếu có thể coi là cơ hộicho việc tìm kiếm lợi nhuận đối với doanh nghiệp Cường độ của 5 lực lượngnày thường thay đổi theo thời gian, do đó các nhà quản trị chiến lược phải biếttận dụng cơ hội và tránh mối đe dọa mỗi khi chúng xuất hiện và đưa ra đốisách phù hợp.

Lực lượng thứ nhất, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động

trong ngành Trong một ngành sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cạnhtranh với nhau trên các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ kèmtheo và thời gian đáp ứng yêu cầu Sự cạnh tranh gay gắt dẫn tới cạnh tranhquyết liệt về giá làm tăng nguy cơ giảm lợi nhuận đối với mỗi doanh nghiệp,ngược lại, cạnh tranh yếu đồng nghĩa với cơ hội tăng giá bán và tổng lợi

Tổ chức nhậpngành tiềm năng

Người muaCác nhà

cung cấp

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranhÉp giá

của nhà cung cấp

Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới

Ép giá của người muaĐe dọa của sản

phẩm thay thế

nhuận tăng lên nếu so sánh cùng một khối lượng sản phẩm bán ra Sự cạnhtranh giữa các doanh nghiệp trong ngành chỉ sự tác động tổng hợp 3 yếu tố,đó là cơ cấu ngành, mức độ cầu và trở ngại thoát ly ngành

Yếu tố cơ cấu ngành cho biết sự phân bố về số lượng và qui mô các

doanh nghiệp trong ngành Ngành phân tán bao gồm số lượng lớn các doanh

nghiệp có qui mô vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào có vai trò chi phốitoàn ngành Đặc trưng của ngành phân tán là các doanh nghiệp không có sứcmạnh chi phối thị trường và thường chấp nhận mức giá thị trường qui định.Số lượng các doanh nghiệp càng nhiều, khả năng sản xuất đồng đều thì mức

độ cạnh tranh càng lớn Ngành hợp nhất bao gồm số lượng ít các doanh

nghiệp có qui mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một doanh nghiệp độcquyền Đặc trưng của ngành hợp nhất là các doanh nghiệp hoạt động phụthuộc vào nhau, hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trựctiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp khác trong ngành, do vậy, việc đối phóvề khả năng cạnh tranh giá là mối đe dọa chủ yếu Doanh nghiệp cố gắng làmgiảm mối đe dọa này bằng việc theo sau các mức giá được định bởi doanhnghiệp dẫn đầu trong ngành và xu hướng cạnh tranh về chất lượng, mẫu mãsản phẩm và chất lượng dịch vụ xuất hiện Sự né tránh cạnh tranh về giá cả làđặc trưng của ngành hợp nhất.

Yếu tố mức độ cầu cho phép các doanh nghiệp tăng doanh thu khi cầutăng mà không ảnh hưởng đến thị phần các doanh nghiệp khác, nó mang đếncơ hội mở rộng hoạt động cho các doanh nghiệp Ngược lại khi cầu giảm, sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên mạnh mẽ hơn, một doanh nghiệpchỉ có thể tăng trưởng bằng việc lấy thị phần của doanh nghiệp khác.

Yếu tố trở ngại doanh nghiệp ra khỏi ngành là khi doanh nghiệp có đầutư lớn nhưng khó có thể sử dụng vào ngành khác, muốn ra khỏi ngành buộcphải bỏ đi toàn bộ tài sản này, gây thiệt hại lớn; do những chi phí cố định rấtlớn, phải bồi thường vi phạm hợp đồng hoặc các yếu tố tâm lý, sự gắn bó tình

cảm đối với ngành cản trở việc thoát ly khỏi ngành Những trở ngại ra khỏingành đe dọa khi cầu đang có xu hướng giảm, nếu trở ngại đó khó vượt quathì các doanh nghiệp vẫn phải duy trì hoạt động mặc dù hoạt động đó khôngmang lại nhiều hứa hẹn tốt đẹp và điều này làm cho sự cạnh tranh trở nên gaygắt trên thương trường.

Lực lượng thứ hai, sự đe dọa của người nhập ngành tiềm năng Người

nhập ngành tiềm năng là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưngcó khả năng tham gia vào lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong ngành đó.Thông thường doanh nghiệp nhập ngành mang đến cho ngành một năng lựcmới về kỹ thuật công nghệ và họ đe dọa về lợi ích của các doanh nghiệp hiệnđang hoạt động trong ngành bằng việc giành thị phần Để đánh giá mức độ đedọa của những doanh nghiệp nhập ngành tiềm năng cần xem xét trở ngại đốivới việc tham gia vào một ngành kinh doanh đó là rào chắn và sự phản ứng lạicủa các doanh nghiệp trong ngành.

Mỗi một ngành công nghiệp hay một lĩnh vực kinh doanh đều tồn tạimột rào chắn ngăn cản không cho người khác nhập vào ngành, rào chắn đó cóthể là vốn đầu tư tối thiểu ban đầu lớn; uy tín các doanh nghiệp hiện tại vớinhãn mác nỗi tiếng, sản phẩm được ưa chuộng; mạng lưới phân phối của cácdoanh nghiệp hiện tại đã chiếm giữ, khó khăn thâm nhập; các rào cản pháp lývới các điều kiện khắt khe; về bản quyền công nghệ; kinh nghiệm của cácdoanh nghiệp hiện tại và các ưu thế về chi phí thấp làm giảm bớt sự đe dọathâm nhập vào ngành của các đối thủ tiềm năng.

Sự phản ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành phụ thuộc vào lịchsử tinh thần đấu tranh chống những người mới nhập cuộc của các doanhnghiệp hiện tại; sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành, đặc biệt là đối với cácsản phẩm mức tăng trưởng thấp hoặc không tăng; vốn sử dụng của các doanhnghiệp hiện tại lớn và có nguồn lực để đấu tranh.

Lực lượng thứ ba, sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế Sản phẩm

thay thế là những sản phẩm của các doanh nghiệp trong những ngành khácnhưng thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng giống như các doanh nghiệp trongngành đã gián tiếp cạnh tranh Đe dọa của sản phẩm thay thế là rất cao khi đặctính sản phẩm và dịch vụ thay thế tốt hơn sản phẩm, dịch vụ ngành và chi phícủa sản phẩm, dịch vụ thay thế thấp hơn Như vậy, sự tồn tại những sản phẩmthay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn, giới hạn mức giá một doanhnghiệp định ra, nên giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp, ngược lai, nếucó ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và tìm kiếm lợinhuận nhiều hơn Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổcông nghệ Muốn đạt được thành công, doanh nghiệp cần vận dụng công nghệmới, đầu tư nguồn lực áp dụng trong phát triển chiến lược.

Lực lượng thứ tư, sức ép giá của người mua Các doanh nghiệp bán

sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng là mối quan hệ thị trường, người muathường sử dụng quyền lực trong thương thuyết để đặt ra những điều kiện cólợi cho họ và bất lợi cho doanh nghiệp như ép giá, đòi hỏi chất lượng sảnphẩm, dịch vụ và những điều kiện khác như thanh toán, giao hàng Nếungười mua có ưu thế sẽ làm cho lợi nhuận ngành giảm, ngược lại, thì tạo chodoanh nghiệp cơ hội tăng giá thu lợi nhuận cao hơn Thường người mua cónhiều thế mạnh hơn với các điều kiện lượng hàng người mua chiếm tỷ trọnglớn trong tổng khối lượng của người bán ra, họ có thể sử dụng sức mua nhưmột đòn bẩy để yêu cầu giảm giá; sản phẩm của ngành là sản phẩm tiêu chuẩnhoá, không khác biệt và việc chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp kháckhông gây tốn kém; người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hộinhập hoặc đã hội nhập một phần với các bạn hàng cung cấp (tự sản xuất); sảnphẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua;người mua có đầy đủ thông tin và phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép

trong thương thuyết; người mua là những nhà bán lẻ có khả năng tác động lớnđến hành vi mua sắm của người tiêu dùng.

Nếu các điều kiện nói trên làm cho khách hàng không đạt được mụctiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế trong việc thươnglượng giá bằng việc thay đổi một hoặc nhiều điều kiện trên hoặc phải tìmkhách hàng ít có ưu thế hơn.

Lực lượng thứ năm, sức ép về giá của người cung cấp Để có đầu vào

các doanh nghiệp phải quan hệ với các nhà cung cấp Nếu nhà cung cấp đầuvào có vị thế, quyền lực sẽ áp đặt các điều kiện giá cả, chất lượng, giao hàng,thanh toán , đe dọa đến lợi ích doanh nghiệp trong ngành và đó coi như làmột lực lượng cạnh tranh Yếu tố làm tăng thế mạnh của một nhà cung cấpcũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm, cụthể là số lượng nhà cung cấp ít, các nhà cung cấp tập trung hoá cao; các nhàcung cấp không có sức ép sản phẩm thay thế; nhà cung cấp bán nhiều loạihàng hoá, trong đó hàng hoá doanh nghiệp mua chỉ là một phần nhỏ; sảnphẩm của các nhà cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng đối vớidoanh nghiệp; nhóm nhà cung cấp đã cá biệt hoá sản phẩm, tạo ra độcquyền; nhóm nhà cung cấp tạo mối đe dọa hội nhập phía dưới hoặc các nhàcung cấp có bản quyền và để có thể cải thiện vị thế, các doanh nghiệp cóthể đe dọa hội nhập dọc bằng việc mua lại các cơ sở cung cấp hàng chochính họ hoặc mua bản quyền.

1.3.1.3 Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp.

Phân tích hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp xácđịnh các điểm mạnh, điểm yếu so với các đối thủ, từ đó có các chính sách vàcác mục tiêu phù hợp Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả cácyếu tố liên quan chính sách marketing, nguồn lực tài chính, nguồn cung cấpđầu vào và tổ chức quản lý chung của doanh nghiệp Các nhà quản trị phảithường xuyên thu thập thông tin và phân tích các yếu tố nội bộ nhằm xác định

rõ các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp dựa trên cơ sở so sánh với các doanhnghiệp khác trong ngành và qua kết quả hoạt động của doanh nghiệp trongtừng giai đoạn, đưa ra các biện pháp hạn chế các nhược điểm, phát huy ưuđiểm để đạt hiệu quả tối đa

Tóm lại, phân tích chiến lược thường dựa vào dự báo biến động củamôi trường, với mục đích xác định những cơ hội, các mối đe dọa từ môitrường bên ngoài và xác định vị trí của doanh nghiệp và thấy được điểmmạnh, điểm yếu từ môi trường ngành và hoàn cảnh nội tại Cơ hội là nhữngyếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Điểm mạnh làcơ sở để doanh nghiệp triển khai chiến lược và những điểm yếu là các điểmcần được điều chỉnh khi xây dựng chiến lược.

1.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược.

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là kết quả kỳ vọng màdoanh nghiệp phấn đấu để đạt tới, các mục tiêu là cơ sở cho việc thiết kế côngviệc tổ chức các hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho các nhà quản trị đưa racác quyết định phù hợp Về mặt tác nghiệp, các mục tiêu được sử dụng đểđánh giá mức độ thành đạt ở mọi cấp, chúng là tiêu chuẩn để đánh giá hoạtđộng của cá nhân, các bộ phận Nói chung các mục tiêu sẽ định hướng và pháttriển tinh thần làm việc của doanh nghiệp, một mục tiêu đúng phải đảm bảotính cụ thể định lượng, khả thi, tính nhất quán, hợp lý và linh hoạt.

Để xác định được mục tiêu phù hợp, doanh nghiệp phải căn cứ vàochức năng và nhiệm vụ, đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu và các cơhội, mối đe dọa mà doanh nghiệp thấy được trong quá trình phân tích.

Theo thời gian, doanh nghiệp có mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Mục

tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 chủ đề về lợi nhuận; năng suất; vị thếcạnh tranh; mở rộng sản xuất kinh doanh phát triển việc làm; nâng cao trìnhđộ đội ngũ cán bộ quản lý và người lao động; vị trí dẫn đầu công nghệ và sảnxuất sản phẩm mới; trách nhiệm trước công luận.

Mục tiêu ngắn hạn thường là các vấn đề ưu tiên thực hiện hoặc từngbước công việc để thực hiện mục tiêu dài hạn Các mục tiêu ngắn hạn liênquan đến các lĩnh vực mức tăng doanh thu; tăng nguồn vốn đầu tư; mở rộngmạng lưới tiêu thụ; giảm giá thành theo công đoạn công việc.

Theo chỉ số lĩnh vực, doanh nghiệp thường theo đuổi các mục tiêu lợi

nhuận; sự tăng trưởng; thoả mãn nhu cầu của khách hàng Chỉ số lợi nhuậncần đạt trong một thời gian nhất định hoặc xác định bằng số tương đối như tốcđộ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận Sự tăng trưởng là mục tiêu phản ánh mộtcách tổng hợp, toàn diện của doanh nghiệp Có thể phân biệt ba mức tăngtrưởng là tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ấn định và suy giảm (lấy mốc pháttriển hiện tại của ngành hoặc của chính doanh nghiệp), tuỳ thuộc vào thếmạnh doanh nghiệp, cơ hội trong môi trường kinh doanh Tăng trưởng ấnđịnh thường là phù hợp với tốc độ tăng của toàn ngành nhằm duy trì và cũngcố mức độ đã đạt được; mục tiêu suy giảm nghĩa là giảm tốc độ tăng trưởngmột cách có chủ định xuống thấp hơn so với toàn ngành hoặc thậm chí ở mứcđộ làm qui mô của doanh nghiệp thu hẹp lại, có nhiều tình huống buộc doanhnghiệp phải lựa chọn mục tiêu này Mục tiêu thoả mãn nhu cầu khách hàng làmục tiêu chủ yếu, là điều kiện thành công của doanh nghiệp, tạo cho doanhnghiệp có những khách hàng thường xuyên và khả năng mở rộng thị trường.Có hai điều kiện để đạt được mục tiêu này đó là tập trung vào nhu cầu kháchhàng và tìm cách thảo mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất.

1.3.3 Phương pháp lựa chọn chiến lược.

Để thành công, doanh nghiệp phải thực hiện tốt việc làm hài lòngkhách hàng so với đối thủ cạnh tranh Các chiến lược marketing phải thíchnghi, đáp ứng và mang đến các sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu ngàycàng cao của khách hàng, điều này thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra chiến lượcnhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.

Một doanh nghiệp nếu khống chế được thị trường có thể áp dụng mộthoặc nhiều chiến lược dẫn đạo thị trường và thường có thị phần lớn nhất, họcó thể mở rộng toàn bộ thị trường bằng cách truy tìm người tiêu dùng mới, cảitiến tính năng đa dạng và công dụng mới của sản phẩm Thị trường được mởrộng hoặc tăng thị phần bằng việc đầu tư nhiều hơn nhằm thu hút khách hàngbên phía các đối thủ cạnh tranh cũng mang lại cho họ nguồn lợi lớn Để dẫnđạo thị trường, doanh nghiệp cũng có thể cải tiến kỹ thuật, hiệu năng cạnhtranh, phân chia giá trị cho người tiêu dùng nhằm làm bức chắn đối với cácmối đe dọa tiềm tàng và phản công khi cần thiết.

Các doanh nghiệp đang đứng hàng thứ hai có nhiều cách tiếp cận thịtrường, một trong các cách đó là năng nổ tấn công vào thị trường đối thủ cạnhtranh để đạt được thị phần nhiều hơn Họ tấn công vào các doanh nghiệp hàngđầu và các doanh nghiệp khác cùng tầm, nếu doanh nghiệp đủ mạnh, họ cóthể tung ra một cuộc tấn công chính diện, qua việc đổ dồn tiềm lực trực tiếpđối chọi với các đối thủ cạnh tranh Một doanh nghiệp thuộc loại hàng hainhưng hơi yếu có thể tung ra những cuộc tấn công theo phương diện bằngcách tập trung sức mạnh đánh vào chỗ yếu của đối thủ cạnh tranh, hoặc giántiếp bằng cách tách khỏi đối thủ và triển khai các sản phẩm mới, thị trườngmới hay kỹ thuật mới Một cách khác dễ thấy đối với doanh nghiệp hạng haikhi tiếp cận thị trường là lựa chọn chiến lược bám theo để tìm kiếm thị phầnvà lợi nhuận ổn định bằng cách đi theo các chương trình marketing về sảnphẩm, giá cả, xúc tiến bán hàng của đối thủ cạnh tranh, họ có thể theo sáthoặc giữ một khoảng cách hoặc theo sát một mặt nào đó và thỉnh thoảng đitheo cách riêng của mình Mục tiêu của doanh nghiệp bám theo là gìn giữkhách hàng hiện có và thu hút một phần khá tốt đẹp ở những cái mới màkhông gây nên sự trả đũa từ phía doanh nghiệp hàng đầu hoặc các đối thủcạnh tranh khác Nhiều doanh nghiệp đi theo chiến lược này thu được lợinhuận lớn hơn các doanh nghiệp dẫn đầu.

Những doanh nghiệp nhỏ hoặc thậm chí doanh nghiệp loại lớn nhưngchưa có được sự định vị chắc chắn trong một thị trường thường áp dụng cácchiến lược trám vào thị trường Họ chuyên vào việc phục vụ những khoảngkhuyết trên thị trường mà đối thủ cạnh tranh xem nhẹ hoặc bỏ sót Các doanhnghiệp thuộc dạng này né tránh việc đối đầu với doanh nghiệp mạnh bằngviệc chuyên môn hoá theo thị trường, khách hàng, sản phẩm hoặc phối thứcmarketing Thông qua việc lấp, trám khôn ngoan, và với thị phần bé trongngành họ vẫn có thể đạt được lợi nhuận như các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn.Có thể lựa chọn phương án chiến lược thông qua các mô hình phân tích sau:

Mô hình Boston Consulting Group (BCG).

Đây là một ma trận khá cổ điển và đơn giản trong vận dụng, nó thíchhợp với các vấn đề về chi phí và được thiết lập bởi hai biến số Trục ngangthể hiện phần thị trường tương đối của phân đoạn được đo từ 0 đến 10 Trụcdọc là tỷ lệ phát triển của phân đoạn, thường được đo từ 10% đến 25%.

Hình 1.3: Sơ đồ mô hình ma trận Boston consulting Group

Dựa vào các dự liệu doanh thu của từng phân đoạn, thị phần, tỷ lệ pháttriển để định vị doanh nghiệp theo từng lĩnh vực hoạt động vào 4 ô trong ma

Tỷ lệ tăng trưởngcủa phân đoạn

Thị phần tương đối

trận Với mỗi ô, sẽ thể hiện một đặc điểm và những hướng chiến lược chodoanh nghiệp.

Hình 1.4: Sơ đồ các Chiến lược

Ngôi sao:

- Khả năng sinh lợi lớn.

- Lượng tiền thu về cân bằng.- Rủi ro trung bình.

Lưỡng lự:

- Sinh lợi kém.- Nhu cầu vốn.- Rủi ro lớn.

Giữ vị trí cạnh tranh chiphối.

Đầu tư khối lượng vốn lớn để vươn lên chi phối hoặc phân đoạn lại hoặctừ bỏ.

Con bò sữa:- Sinh lợi cao.- Không có nhu cầu vốn.

- Rủi ro thấp.

Điểm chết:

- Sinh lợi kém, thậm chí lỗ.

- Nhu cầu vốn ít.- Rủi ro trung bình.

Sinh lợi.Từ bỏ hoặc duy trì ổn định không đầu tư.

Ưu điểm của cách tiếp cận BCG là đơn giản, có tính thực hành cao,nhưng hạn chế ở cơ chế máy móc, thụ động và phạm vi chỉ áp dụng hẹp vớimô hình chiến lược chi phí (khối lượng)

Mô hình Mc Kinsey-General Electric.

Căn cứ vào 2 tiêu thức để xây dựng mô hình.

Thứ nhất là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh đượcđánh giá căn cứ vào nhiều yếu tố như thị phần, công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịchvụ hậu mãi, giá cả, chi phí, năng lực sản xuất , sau khi đánh giá được năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp để chia 3 mức cạnh tranh mạnh, trung bình, yếu.

Thứ hai là tình hình môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanhphân chia thành 3 trạng thái: môi trường có nhiều cơ hội; môi trường có mộtsố cơ hội và một số nguy cơ; và môi trường có nhiều bất lợi.

Căn cứ vào hai tiêu thức trên, doanh nghiệp hình thành ma trận để lựachọn và xác định chiến lược phát triển thích hợp.

Cụ thể, ở ô A, doanh nghiệp có nhiều lợi thế và môi trường có nhiều cơhội Nếu doanh nghiệp muốn duy trì thế mạnh về hiệu quả, chất lượng nênchọn chiến lược tăng trưởng nội bộ Thông thường các doanh nghiệp đầu đàntrong ngành sản xuất hay sử dụng chiến lược này Nếu doanh nghiệp muốncũng cố thế mạnh về cung cấp vật tư và mạnh lưới tiêu thụ sản phẩm thì sửdụng chiến lược thôn tính theo chiều dọc Những doanh nghiệp nào chưa thựcsự mạnh nhưng muốn mở rộng tỷ trọng trên thị trường và khả năng cạnh tranhcủa mình thì dùng chiến lược hợp nhất hoặc thôn tính theo chiều ngang.

Bảng 1.2: Mô hình Mc Kinsey- General Electric

Tình hìnhmôi

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Môi trường cónhiều cơ hội.

-Hợp nhất.

-Thôn tính theochiều ngang.

-Hợp nhất.

-Thôn tính theochiều ngang.-Chiến lược liêndoanh.

-Chuyểnhướng sảnxuất.

-Bán bớt.

Môi trường cómột số cơ hộivà bất lợi.

-Thôn tính theochiều dọc.

-Thôn tính theochiều ngang.

-Chiến lược ổnđịnh.

- Hợp nhất.

-Thôn tính theochiều ngang.-Liên doanh.-Bán bớt.

-Chuyểnhướng sảnxuất.

-Bán bớt.

Môi trườngnhiều bất lợi.

Thôn tính theochiều dọc.

-Thôn tính theochiều ngang.-Bán bớt.

-Bán bớt.

-Thôn tính theochiều dọc.

-Thôn tính theochiều ngang.-Ổn định.

-Giải thể.

Mô hình ma trận SWOT.

Thực chất của phương pháp này là phân tích các mặt mạnh (Strengths),mặt yếu (Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (Threats) đểlựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên phải thống kê điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội và mối đe dọa Nhà quản trị chiến lược tiến hành so sánh một cáchhệ thống các cặp yếu tố phối hợp lôgíc để hình thành chiến lược Quá trìnhnày tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tương ứng với các nhóm này là cácphương án chiến lược cần xem xét.

Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài đề xuất phươngán S/O thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh và tận dụng cơ hội.

Kết hợp điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài và đề xuấtphương án chiến lược S/T Chiến lược này lợi dụng thế mạnh để đối phó vớinguy cơ đe dọa từ bên ngoài.

Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương ánchiến lược W/O Chiến lược này khắc phục điểm yếu bên trong bằng cách tậndụng cơ hội bên ngoài.

Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuấtphương án chiến lược W/T Chiến lược này nhằm giảm thiểu điểm yếu bêntrong và phòng thủ các mối đe dọa từ bên ngoài.

Bảng 1.3: Mô hình phân tích ma trận SWOT

MA TRẬN SWOTCÁC CƠ HỘI (O)CÁC MỐI ĐE DOẠ (T)CÁC ĐIỂM MẠNH (S) Các chiến lược S/O

Sử dụng điểm mạnh đểtận dụng cơ hội.

c chiến lược S/T

Sử dụng điểm mạnh để tránhcác mối đe dọa.

CÁC ĐIỂM YẾU (W) Các chiến lược W/O

Vượt qua điểm yếu bằngcách tận dụng cơ hội.

Các chiến lược W/T

Tối thiểu hoá những điểmyếu và tránh các mối đe dọa.Tóm lại, việc xây dựng chiến lược marketing là cần thiết giúp cho

doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh phát triển trong điều kiện môitrường kinh doanh biến động phức tạp và có nhiều rủi ro Xây dựng chiếnlược marketing, doanh nghiệp lựa chọn, sử dụng các mô hình phân tích để xácđịnh cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu nhằm đưa ra các mục tiêu vàlựa chọn phương án chiến lược phù hợp.

Trên cơ sở phân tích theo trình bày ở phần trên, có nhiều phương án lựachọn chiến lược marketing Trong khuôn khổ Luận văn chỉ sử dụng mô hìnhma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối vớidoanh nghiệp Quyết định thực hiện phương án chiến lược marketing sẽ là cơsở lý luận quan trọng cho việc xây dựng chiến lược marketing của Công ty Cổphần Hoá dầu Petrolimex (PLC) tại thị trường Việt Nam như yêu cầu Luậnvăn đặt ra.

1.3.4 Giải pháp chiến lược.

Sau khi đưa ra các phương án chiến lược, các nhà quản trị cần phảiphân tích, so sánh, đánh giá và quyết định lựa chọn giải pháp chiến lược.Giải pháp chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, mụctiêu của doanh nghiệp, phù hợp với điều kiện môi trường và nguồn lực củadoanh nghiệp Đối với lĩnh vực marketing có thể lựa chọn một trong cácgiải pháp chiến lược sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán hàng hoặcphối thức giữa chúng, ngoài ra, doanh nghiệp phải tính đến các nguồn lựctài chính, chính sách tạo nguồn đầu vào nhằm thực hiện có hiệu quả chiếnlược doanh nghiệp.

Chiến lược sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt của sản phẩm với tính

năng, mẫu mã mới thoả mãn nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp đặt trọng tâmvào việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm nhằm duy trì kéo dài chu kỳ sốngcủa sản phẩm

Chiến lược giá luôn được coi là yếu tố đảm bảo cho các mục tiêu

doanh nghiệp nếu các yếu tố chất lượng, dịch vụ đã xác định Việc giảm giábán trên thị trường cơ bản đồng nghĩa với việc tiết kiệm chi phí, sản lượngbán ra tăng và phù hợp với lợi ích người tiêu dùng.

Chiến lược phân phối áp dụng nhằm mục đích tìm kiếm thị trường

mới, đẩy mạnh sản lượng bán ra Đặc điểm của sản phẩm và ngành hàng quiđịnh cách thức thực hiện kênh phân phối.

Chiến lược xúc tiến bán hàng quảng bá sản phẩm của doanh nghiệp

nhằm duy trì và phát triển quan hệ lâu dài với các khách hàng.

Ngoài ra, nguồn đầu vào làm ổn định chất lượng sản phẩm, ổn định giáở mọi thời điểm, hỗ trợ kinh doanh trong trường hợp biến động giá thị trườngtheo chiều hướng bất lợi và năng lực tài chính cho thấy sức mạnh doanhnghiệp sử dụng trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược trên thị trườngcạnh tranh.

2.1.1.1 Khái niệm về dầu nhờn.

Dầu nhờn là loại sản phẩm có nguồn gốc từ dầu mỏ, là sản phẩm củacông nghiệp hóa dầu có thành phần chủ yếu là dầu gốc và các chất phụ gia.Dầu nhờn có nhiều công dụng, có thể sử dụng để bôi trơn, làm kín, làm mát,tẩy rửa, bảo quản, truyền nhiệt, cách điện… cho các chi tiết máy móc, thiết bị,động cơ, hệ thống truyền chuyển động thủy lực, hệ thống truyền nhiệt… Dầunhờn thuộc loại sản phẩm chất lỏng nên được chứa đựng trong các bao bì cóthể tích khác nhau

Sự tăng trưởng không ngừng hàng năm của công nghiệp khai thác dầumỏ và hóa dầu trên cơ sở ứng dụng những thành tựu khoa học – công nghệ mớicùng với sự mở rộng sử dụng máy móc, thiết bị trong quá trình công nghiệphóa nền kinh tế cũng như và đời sống sinh hoạt của dân cư, đã thúc đẩy ngànhsản xuất dầu nhờn phát triển nhanh cả về quy mô sản xuất, chất lượng và chủngloại sản phẩm Với tư cách là loại sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng đểphát triển công nghiệp và các ngành kinh tế khác cũng như nâng cao chất lượngcuộc sống, sản phẩm dầu nhờn phải đạt được chất lượng nhất định.

2.1.1.2 Chất lượng sản phẩm dầu nhờn.

Chất lượng dầu nhờn là khái niệm phức tạp, phụ thuộc vào mục đích vàphương pháp sử dụng dầu nhờn trong từng trường hợp cụ thể Vì dầu nhờn là“thức ăn” không thể thiếu và rất cần thiết cho các trang thiết bị, máy móc, chomột nền công nghiệp hiện đại, cho nên chất lượng dầu nhờn thể được hiệnthông qua thuộc tính chủ yếu của dầu nhờn là tính bôi trơn

Tính bôi trơn là tính chất quan trọng nhất của dầu nhờn, nhờ đó màviệc sử dụng dầu nhờn có vai trò to lớn, đảm bảo cho máy móc thiết bị có thểvận hành tốt, đồng thời kéo dài tuổi thọ của chúng Tính bôi trơn chỉ thể hiệnkhi có sự bôi trơn phân giới và sự bôi trơn nữa lỏng:

- Bôi trơn phân giới thể hiện lớp dầu vô cùng mỏng nằm trong vùngtác động của các lực lên phân tử của bề mặt kim loại.

- Bôi trơn nữa lỏng là quá trình bôi trơn khi lớp dầu giữa các chi tiếtlàm việc có phần nào bị phá vỡ và do đó tại những chổ tiếp xúc của các chitiết phát sinh ra ma sát phân giới hoặc ma sát khô.

Ngoài tính bôi trơn, chất lượng dầu nhờn còn được thể hiện thông quanhiều tính chất khác như:

- Tính oxy hoá.

- Khả năng tạo muội than.

- Hiện tượng đóng lớp sơn trong động cơ.- Hiện tượng tạo cặn trong động cơ.- Tính nổ của dầu trong động cơ.- Nhiệt độ đông đặc, tính lưu động…

Do dầu nhờn là sản phẩm được chế biến từ dầu gốc và phụ gia theo tỷlệ nhất định, vì vậy chất lượng dầu nhờn phụ thuộc rất lớn và dầu gốc, phụ giavà qui trình chế biến ở giai đoạn này.

Phụ gia là những chất hữu cơ, cơ kim và vô cơ, thậm chí là nhữngnguyên tố được thêm vào dầu nhờn để nâng cao tính chất riêng biệt cho sảnphẩm cuối cùng Ngày nay các chủng loại phụ gia sử dụng chủ yếu cho dầunhờn bao gồm:

- Phụ gia tăng chỉ số nhớt: làm tăng độ nhớt của dầu mỏ, làm cho tốc

độ thay đổi độ nhớt của dầu theo nhiệt độ giảm đi.

- Phụ gia dùng để ức chế quá trình oxy hoá: là chậm quá trình oxy

hoá của dầu, giảm bớt hiện tượng ăn mòn chi tiết và tạo cặn.

- Phụ gia tẩy rửa: ngăn cản, loại trừ các cặn không tan trong dầu, cặn

sạn, cacbon và các hợp chất chì trên các bộ phận của động cơ đốt trong.

- Phụ gia phân tán: ngăn ngừa làm chậm quá trình tạo cặn và lắng

đọng trong điều kiện hoạt động ở nhiệt độ thấp.

- Phụ gia ức chế ăn mòn: làm giảm thiểu việc tạo thành ác peoxyt hữu

cơ, axit và các thành phần oxy hoá khác làm xuống cấp dầu động cơ, bảo vệcác bề mặt khỏi bị ăn mòn.

- Chất ức chế rỉ: nếu động cơ làm việc không có thời gian ngừng lâu

thời dầu nhờn làm chức năng chống rỉ tương đối tốtvì khi động cơ dừng trongthời gian ngắn thì dầu chưa kịp chảy hế khỏi các chi tiết.

- Phụ gia chống ăn mòn: gồm các nhóm hoá cah61t có chứa hợp chất

photpho, lưu huỳnh và các chất dẩn xuất béo có khả năng bám dính trên bềmặt kim loại nhằm giảm bớt sự ọ sát, toả nhiệt trong quá trình làm việc.

- Phụ gia biến tính, giảm ma sát: có chức năng làm tăng độ bền của

màng dầu, giữ bền mặt kim loại tách rời nhau, ngăn không cho lớp dầu bị pháhoại trong điều kiện tải trọng lớn, nhiệt độ cao.

- Phụ gia hạ điểm đông đặc: nhằm hạ thấp nhiệt độ đông đặc của dầu,

tăng khả năng lưu động của dầu ở điều kiện nhiệt độ thấp.

- Phụ gia ức chế tạo bọt: bọt do không khí trộn mạnh vào dầu ảnh

hưởng xấu đến tính chất bội trơn, làm tăng sự oxy hoá của chúng, ngăn cản sựlưu thông của dầu, gây hiện tượng bội trơn không đầy đủ Để tránh và giảmsự tạo bọt người ta sử dụng phụ gia chống tạo bọt.

2.1.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dầu nhờn.

Dầu nhờn sau xuất xưởng và lưu thông trên trên thị trường cần đượckiểm soát chặt chẽ về chất lượng thông qua kiểm nghiệm đánh giá về chấtlượng Việc phân tích đánh giá chất lượng trước hết phải được thực hiện trongcác phòng thí nghiệm chuyên ngành, có đầy đủ các thiết bị hoá nghiệmchuyên dùng đồng thời được thực hiện bởi các hoá nghiệm viên có tay nghề

cao và thực hiện theo đúng tiêu chuẩn về phương pháp thử Xuất phát từ cáctính chất của dầu nhờn, các chỉ tiêu cơ bản để đánh giá chất lượng dầu nhờnngày nay bao gồm:

- Độ nhớt: cấp độ độ nhớt được lấy làm cơ sở cho hệt thống phân loại

dầu nhờn, cần phải chọn độ nhốt phù hợp từng động cơ và điều kiện hoạtđộng của chúng.

- Chỉ số độ nhớt: đặc trưng cho mức độ thay đổi của độ nhớt theo

nhiệt độ.

- Điểm bắt cháy: là nhiệt độ thấp nhất tại đó lượng hơi thoát trên bề

mặt dầu nhờn đủ đề bắt cháy khi ngọn lưa tới gần.

- Điểm đông đặc: cho biết giới hạn nhiệt độthấp nhất mà dầu nhờn có

thể sử dụng được Điểm đông đặc của dầu được xác định theo phương phápASTM-D.97.

- Trị số axit và kiềm: hiện nay nhiều phụ gia sử dụng nhằm nâng cao

chất lượng dầu nhờn, tuỳ vào thành phần phụ gia mà dầu có sẵn tính kiềm hayaxit Do vậy việc xác định trị số trung hoà là một chỉ số về tuổi thọ sử dụngcủa dầu.

- Hàm lượng tro và tro sunphat: dùng để chỉ nồng độ phụ gia trong

dầu mới.

- Tỷ trọng: chỉ tiêu tỷ trọng cho thấy sự lẫn sản phẩm khác vào dầu

khi thấy một giá trị bất thường của khối lượng riêng.

- Độ bền oxy hoá: sự oxy hoá của dầu phụ thuộc vào nhiệt độ, lượng

oxy hoá chứa trong dầu và khả năng xúc tác của kim loại Khả năng chốngoxy hoá là một nhu cầu quan trọng của những dầu làm việc trong điều kiện cónước, nhiệt độ cao, áp suất lớn, thời gian thay dầu lâu.

- Ăn mòn đồng: ăn mòn đồng được xác định theo ASTM-D.130 ở

những nhiệt độ khác nhau và trong những khoảng thời gian khác nhau, tuỳthuộc vào từng loại dầu sao cho thích hợp với điều kiện làm việc của dầu đó.

Ngoài các chỉ tiêu trên dầu nhờn còn có các chỉ tiêu kháccần xác địnhnhư: hàm lượng nước, độ bay hơi, sự lẫn nhiên liệu…

2.1.1.3 Phân loại dầu nhờn.

Hiện nay, để đáp ứng nhu cầu đa dạng và ngày càng tăng của nền kinhtế phát triển, trên thế giới đã sản xuất ra nhiều chủng loại dầu nhờn khác nhau.Vì vậy, chỉ các chuyên gia sâu về từng loại, lĩnh vực dầu nhờn mới có thể amhiểu tường tận về sản phẩm của mình và không một ai có thể hy vọng hiểusâu và đầy đủ về tất cả chủng loại dầu nhờn hiện nay Tuy nhiên, theo cáchphân loại phổ biến hiện nay, dầu nhờn được chia thành hai loại chính là dầuđộng cơ và dầu công nghiệp.

- Dầu động cơ là nhóm dầu quan trọng nhất trong các loại dầu bôi trơn,tính trung bình chúng chiếm khoảng 40% tổng các loại dầu bôi trơn Dầuđộng cơ được sử dụng để bôi trơn cho các hệ thống động cơ như hệt hốngpiston, xylanh, tay biên, trục khuỷu, hệ thống truyền động xupap…

- Dầu công nghiệp bao gồm các loại dầu nhờn được sử dụng để bôitrơn các máy móc công nghiệp nói chung nhằm duy trì hoạt động của tất cảcác loại máy móc, thiết bị công nghiệp Theo tiêu chuẩn ISO.3448 có thểphân loại dầu công nghiệp chuyên dụng thành các nhóm như:

+ Dầu nhờn truyền động bánh răng.+ Dầu máy nén.

+ Dầu thuỷ lực.+ Dầu các điện.

2.1.1.4 Một số nhân tố ảnh hưởng tới việc sử dụng dầu nhờn.

Trong một xã hội mà nền kinh tế còn chưa phát triển như Việt Nam thìcác thiết bị, động cơ cần bôi trơn bằng dầu nhờn là rất nhiều, với mỗi loạimáy móc lại có những yêu cầu riêng về bôi trơn

2.1.1.4.1 Dầu nhờn được lựa chọn sử dụng phụ thuộc vào yêu cầu kỹthuật của từng thế hệ động cơ

Các sản phẩm dầu nhờn có độ tiêu chuẩn hoá rất cao, dầu nhờn thườngđược pha chế từ dầu gốc (một sản phẩm của quá trình cracking dầu mỏ) vàcác loại phụ gia dầu nhờn để đạt được các tính năng cơ bản của dầu nhờn làhạn chế ma sát, giảm mài mòn, làm mát, chống ăn mòn, truyền công suất, tạokín, làm sạch, truyền nhiệt, cách điện…Việc xác định mức độ đáp ứng cáctính năng cơ bản của một loại dầu nhờn thông qua các thông số kỹ thuật cơbản như tỷ trọng, chỉ số độ nhớt, trị số kiềm tổng, nhiệt độ chớp cháy…

Dựa trên các chỉ tiêu kỹ thuật này, nhiều hiệp hội có uy tín trên thế giớiđã phân loại dầu nhờn thành các cấp chất lượng khác nhau Phổ biến nhất hiệnnay là phân loại dầu nhờn theo API (Viện nghiên cứu dầu mỏ Hoa Kỳ), theoSEA (Hiệp hội kỹ sư ô tô) và JASO (Tổ chức tiêu chuẩn ô tô Nhật Bản)

Tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Namcũng thống nhất cách phân loại sản phẩm dầu nhờn động cơ theo API vàSAE Ví dụ, đối với dầu nhờn động cơ 4 thì chạy xăng, API phân chia dầunhờn thành các cấp chất lượng từ thấp đến cao là SA, SB, SC, SD, SE, SF,SG, SJ… Chữ cái S là chỉ dầu nhờn cho động cơ 4 thì chạy xăng, chữ cái sauchỉ cấp chất lượng của dầu nhờn Dầu nhờn được xếp vào nhóm dầu có chữcái càng về sau thì càng đáp ứng cao hơn các tính năng của dầu nhờn, giúpcho động cơ làm việc ở các điều kiện ngày càng khắc nghiệt hơn Tại ViệtNam, căn cứ vào các tiêu chuẩn này, trên nhãn mác sản phẩm của bất kỳ nhàsản xuất nào với bất kỳ thương hiệu nào cũng đều phải ghi rõ dầu nhờn độngcơ được xếp loại như thế nào theo API và SAE

Thông thường các nhà sản xuất động cơ đều có khuyến cáo người sửdụng nên thay loại dầu nhờn có cấp chất lượng dầu theo API tối thiểu để đảmbảo cho động cơ vận hành an toàn Do vậy, người tiêu dùng khi chọn mua dầunhờn động cơ phải căn cứ vào các yêu cầu bôi trơn của động cơ để lựa chọn

chủng loại dầu nhờn cho phù hợp Nhãn hiệu hay tên tuổi nhà sản xuất khôngphải là tiêu chuẩn để lựa chọn dầu nhờn Hay nói một cách khác, khi có nhu cầuthay dầu, người tiêu dùng hoàn toàn có thể thay đổi nhãn hiệu dầu nhờn từ hãngnày sang hãng khác mà vẫn đảm bảo động cơ vận hành an toàn nếu cấp chấtlượng dầu phù hợp yêu cầu của động cơ Đặc biệt là khi sản phẩm dầu nhờn đóđược bày bán thuận tiện cho việc mua và thay dầu của người tiêu dùng.

Như vậy, khi phát triển hệ thống kênh phân phối dầu nhờn, việc pháttriển mạng lưới bán lẻ càng rộng, càng bao phủ khắp địa bàn thì sản phẩmcàng dễ được tiêu thụ Ngoài đặc điểm nổi bật về mức độ tiêu chuẩn hoá vàtính thay thế thì dầu nhờn còn có đặc điểm là giá trị một đơn vị sản phẩmkhông quá cao.

2.1.1.4.2 Dầu nhờn có giá trị rất nhỏ so với giá trị động cơ nên quyếtđịnh mua dầu của khách hàng nhanh

Quyết định mua dầu nhờn của khách hàng

Theo kết quả điều tra 382 khách hàng đã từng mua dầu nhờn để thaydầu cho động cơ trong số 400 khách hàng được điều tra thì 74.97% số ngườiđược hỏi đồng ý rằng các yếu tố kỹ thuật trong quá trình vận hành hành độngcơ như thời gian, số km xe chạy, điều kiện vận hành, thời tiết và các khuyếncáo của nhà sản xuất là yếu tố quan trọng và rất quan trọng để người tiêu dùngra quyết định thay dầu Do vậy, nếu được nhắc nhở về các hạn mức kỹ thuậtđảm bảo an toàn vận hành kể trên thì người tiêu dùng sẵn sàng mua và thaydầu ngay cho xe máy của họ 80,89% khách hàng được điều tra đồng ý thaydầu động cơ khi người sản xuất hoặc bảo dưỡng xe khuyến cáo họ Một trongnhững lý do quan trọng của việc khách hành ra quyết định mua nhanh là dogiá bán một lít dầu dù ở cấp chất lượng cao, thương hiệu danh tiếng …cũng làrất nhỏ so với giá trị của động cơ, dù là loại rẻ tiền nhất Đặc biệt, việc thaydầu cho xe máy ngoài việc bảo vệ động cơ xe con để đảm bảo an toàn chongười và xe khi tham gia giao thông.

Ở một góc độ khác, ta cũng dễ dàng nhận ra các sản phẩm dầu nhờn cócùng cấp chất lượng nhưng mức độ thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng lạirất khác nhau Ngay cả trên giác độ kỹ thuật cũng có thể chứng minh được.Giống như 2 bát cơm nấu bằng hai loại gạo tám xoan đựng trong bát và nấubằng gạo tạp giao lại chỉ được gói trong giấy, đều đáp ứng và đạt được tiêuchuẩn gần như nhau về cung cấp calo cho cơ thể nhưng bát cơm nấu bằng gạotám xoan ăn ngon hơn, được người sử dụng nhớ đến lâu hơn và giá cũng đắthơn rất nhiều so với bát cơm nấu bằng gạo tạp giao Thêm vào đó, nếu so giátrị quá nhỏ của bát cơm với giá trị của một mâm cỗ thì để mâm cỗ hoàn hảo,người sử dụng dễ dàng bỏ thêm một chút chi phí nữa để được dùng bát cơmnầu bằng gạo tám và đựng trong bát chứ không lựa chọn phương án còn lại.Trường hợp lựa chọn một trong nhiều nhãn hiệu sản phẩm dầu nhờn có cùngcấp chất lượng để thay cho động cơ cũng tương tự như vậy Ví dụ: khi so sánhgiá trị của một chiếc xe máy từ 10 triệu đến trên 150 triệu đồng – là đồ vậtcần sử dụng dầu nhờn, thì giá trị lượng dầu nhờn cần cho mỗi lần thay dầu từ15 ngàn đồng đến 100 ngàn đồng là không đáng kể để người sử dụng xe máyphải cân nhắc quá nhiều khi quyết định lựa chọn sản phẩm dầu nhờn cho xemáy của mình Mặt khác, giá bán của các sản phẩm tương tự nhau giữa cáchãng trên thị trường với cùng dung tích và cấp chất lượng thường chênh lệchkhông lớn chỉ từ 500 – 5000 đ/sản phẩm cũng có tác động tới việc ra quyếtđịnh nhanh chóng của người sử dụng xe máy về thay dầu xe máy

Chính vì đặc điểm sản phẩm dầu nhờn có giá trị đơn vị sản phẩmkhông lớn, được đóng gói công nghiệp rất thuận tiện cho việc trưng bày, tồntrữ… nên gần như bất cứ nơi nào cũng có thể tổ chức bán sản phẩm này được.Do vậy, việc cố gắng tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm giá bán chưa phải làđiểm quyết định để người tiêu dùng quyết định mua sản phẩm Mà việc tổchức kênh phân phối sản phẩm thuận tiện nhất cho việc mua và thay dầu củangười tiêu dùng cuối cùng mới là một vấn đề lớn cần được nhà sản xuất quantâm coi trọng.

2.1.1.4.3 Dầu nhờn và dịch vụ thay dầu

Có 82% khách hàng thuê dịch vụ thay dầu tại các điểm rửa và bảodưỡng xe và gần 80% khách hàng thay dầu khi có sự khuyến cáo của ngườilàm dịch vụ thay dầu là kết quả thu được khi điều tra 382 khách hàng đã từngmua dầu để thay cho xe máy trong số 400 khách hàng được điều tra

Là một sản phẩm phụ trợ, phục vụ cho việc vận hành an toàn của độngcơ nên các nhà sản xuất thường khuyến cáo rất chi tiết và nghiêm ngặt vềchủng loại, cấp chất lượng dầu và quy trình thay dầu Thông thường các nhàmáy không quan tâm hoặc không đủ kiến thức về động cơ để tự tin quyết địnhloại dầu và thời điểm thay dầu thích hợp mà phải dựa vào tư vấn của nhữngngười có chuyên môn Ví dụ, một động cơ chế tạo theo thiết kế của nhữngnăm 1997 và hoạt động trong phòng thí nghiệm sử dụng dầu có cấp chấtlượng API:SG thì phải sau 6000h vận hành mới cần thay dầu Nhưng nếuđộng cơ đã cũ lại vận hành trong điều kiện liên tục trong điều kiện môi trườngbên ngoài, để đảm bảo an toàn cho động cơ thì số giờ vận hành chỉ còn rấtthấp khoảng từ 1500-2000h đã phải thay dầu Thông thường những nhàchuyên môn được người sử dụng động cơ tham khảo là các dịch vụ kỹ thuậtsau bán hàng của nhà cung cấp Mặt khác, để thay dầu cho động cơ cần phảicó dụng cụ, chuyên môn nhất định và không phải ai cũng có thể làm đượccông việc này Do vậy để sử dụng thuận tiện và đúng yêu cầu kỹ thuật củađộng cơ và sản phẩm dầu nhờn thì hầu hết khách hàng đều cần đến dịch vụ tưvấn sử dụng và dịch vụ thay dầu kèm theo.

Như vậy, nhà sản xuất muốn kênh phân phối dầu nhờn của mình hoạtđộng có hiệu quả thì phải chú trọng phát triển những điểm bán lẻ có kèm dịchvụ thay dầu.

Ngoài ra, riêng các sản phẩm dầu nhờn còn có một số đặc điểm khác như:- Thời hạn sử dụng sản phẩm ngắn và tương đối ổn định Ví dụ như,dầu nhờn dùng cho xe máy: với tư cách là phương tiện đi lại phổ biến, điều

kiện giao thông cho một chiếc xe máy cụ thể và số km vận hành trong mộtđơn vị thời gian là ít thay đổi Do vậy đối với mỗi chiếc xe cụ thể có thể quyđổi về một đơn vị thời gian hoặc đơn vị km vận hành cụ thể để xác định chukỳ thay dầu phù hợp nhất cho chiếc xe đó Thông thường chu kỳ thay dầu củamột xe máy đi tại thành phố trong mùa khô tốt nhất là khoảng 2000km –tương đương khoảng 2-4 tháng Nghĩa là sau khoảng 2-4 tháng, thì xe máycần được thay một hộp dầu mới, tương tự như hộp dầu đã sử dụng để động cơđược bảo vệ và vận hành an toàn trong quá trình hoạt động Xe càng cũ, thờigian hoạt động càng lâu thì chu kỳ thay dầu càng ngắn lại Như vậy, đối vớimỗi điểm bán lẻ dầu nhờn, số lượng dầu nhờn có thể tiêu thụ được là tươngđối ổn định Số lượng dầu tiêu thụ chỉ tăng trưởng khi trong khu vực lượng xemáy tăng trưởng mạnh Ngược lại sản lượng bán ở một điểm sẽ sụt giảm nếutrong địa bàn bán lẻ có thêm các điểm bán lẻ mới Nếu so các khả năng làmthay đổi sản lượng dầu ở một điểm bán lẻ thì khả năng sụt giảm sản lượng ởmột điểm nhiều hơn Do vậy để tổ chức kênh phân phối hiệu quả, tăng trưởngsản lượng ổn định đòi hỏi kênh phải có độ bao phủ rộng Mật độ các điểm bánlẻ càng lớn thì sản lượng càng cao và ổn định.

- Là sản phẩm tiêu dùng có bị ảnh hưởng bởi yếu tố thời tiết Dầunhờn là sản phẩm được chế tạo để bảo vệ động cơ, tuy nhiên khả năng bảo vệđộng cơ sẽ mất nếu dầu bị nhiễm nước Do vậy vào mùa mưa, nếu động cơ bịnhiễm nước sẽ gây hỏng dầu nên nhu cầu thay dầu cũng có thay đổi Tuynhiên mùa mưa ở một số vùng của Việt Nam có điều kiện giao thông quá kémlại không thể sử dụng được xe máy nên cũng không có nhu cầu sử dụng dầunhờn động cơ Đối với những vùng thị trường có điều kiện giao thông quákém và bị phụ thuộc nhiều vào thời tiết như vùng Nam trung bộ, Tây nguyên,nông thôn Tây Nam bộ thì việc lựa chọn các trung gian phân phối chuyênnghiệp, phân phối nhiều loại sản phẩm có liên quan đến bảo dưỡng xe máyhoặc sản phẩm tiêu dùng thiết yếu khác sẽ bền vững hơn Vì vào những vùng

thị trường này, dân cư thưa, việc tiêu dùng dầu lon lại theo mùa, nếu trunggian phân phối này chỉ chuyên phân phối dầu lon sẽ thất thu vào mùa tiêudùng thấp điểm, họ sẽ không thể hợp tác lâu dài với nhà sản xuất được.

2.1.2 Dự báo sự tăng trưởng, qui mô và cơ cấu của thị trường dầu nhờn.

Theo đánh giá của Hiệp hội xe đạp xe máy Việt Nam, hiện nay bìnhquân 7 người dân có 1 xe máy và quy mô thị trường sẽ bão hoà ở mức 5-6người có 1 xe máy vào năm 2008 – 2009, với mức sử dụng bình quân 4lít/xemáy/năm Ta có thể thấy mối tương quan giữa mức tăng của xe máy và mứctăng của dầu nhờn qua bảng sau:

Bảng 2.1: Nhu cầu dầu lon của thị trường

Tổng tăng

thêm Tổngtăng thêm Tổng

tăng thêm Tổng

tăng thêm Tổng

Số xe gắn máy 1000 cái 5,549837 6,386 1,971 8,357 1,914 10,271 1,291 11,562

Lượng dầu lon cung cấp 1.000MT 22,196 3,348 25,544 7,884 33,428 7,656 41,084 5,164 46,248

Nguồn: Báo cáo của PLC.

Cùng với tốc độ tăng trưởng của xe máy máy thì cơ cấu, chủng loại độngcơ sử dụng cho xe máy cũng đã thay đổi rất nhiều so với trước năm 2000 Các loạixe máy tiêu thụ trên thị trường chủ yếu là các loại xe có kiểu động cơ được chế tạovào những năm 1986 và 1997 với phân khối lớn đòi hỏi loại dầu lon phù hợp phảicó dung tích dầu 0,8lít-1,0lít và cấp chất lượng dầu nhờn theo API từ SE trở lên

Cơ cấu của thị trường khách hàng dầu lon chủ yếu là các cá nhânnhững người sử dụng xe máy Những cá nhân này có lượng tiêu thụ dầukhông lớn nhưng số lượng khách hàng tham gia vào thị trường lại rất đôngđảo và đa dạng Ngoài ra còn có các nhà sản xuất ô tô, xe máy cần sử dụngdầu lon cho việc bảo quản xe trước khi xuất xưởng và bảo dưỡng trong thờigian bảo hành xe tại hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng của họ Số lượngcác nhà sản xuất xe máy trên thị trường khách hàng sản phẩm dầu lon khôngnhiều nhưng sản lượng tiêu thụ ổn định và có ảnh hưởng lâu dài đến việc lựa