Hoàn thiện tổ chức công tác nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos, CTCP Detech Link, Hà Nội

Nhận thức được tầm quantrọng và cần thiết của việc tổ chức công tác đào tạo nhân tại nhà hàng, ban lãnh đạo vànhà quản lý của Nhà hàng Bia tươi Cientos đã quan tâm và đưa ra biện pháp nh

Để hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện tổ chức côngtác nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos, CTCP Detech Link, Hà Nội”, em xin gửilời cảm ơn chân thành đến:

Các thầy cô giáo trong trường Đại học Thương Mại, những người đã dạy và tạođiều kiện tốt nhất cho em có cơ sở bước đầu để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệpnày Đặc biệt, em muốn bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới cô giáo TS Trần Thị Bích Hằng,phó trưởng khoa Khách sạn – Du lịch, trường Đại học Thương Mại đã nhiệt tìnhhướng dẫn và giúp đỡ em để đề tài khóa luận được hoàn thành

Em cũng xin chân thành cảm ơn tới Ban Giám đốc Nhà hàng Bia tươi Cientos,cùng các cô chú, anh chị nhân viên trong nhà hàng và anh Nguyễn Ngọc Toại đã luôntạo điều kiện thuận lợi, cũng như cung cấp những thông tin cần thiết cho bài khóaluận, giúp đỡ em trong quá trình tiếp xúc và tìm hiểu thực tế để hoàn thành khóa luậntốt nghiệp

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày…tháng…năm 2013

Sinh viên thực hiệnĐoàn Văn Vạn

LỜI CẢM ƠN 1

MỤC LỤC 2

DANH MỤC BẢNG BIỂU 3

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 4

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 2

3 Phạm vi nghiên cứu đề tài 2

4 Tình hình nghiên cứu đề tài 2

5 Kết cấu khóa luận 3

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NHÀ HÀNG 4

1.1 Nhà hàng, lao động và quản trị nhân lực trong nhà hàng 4

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm nhà hàng, kinh doanh nhà hàng 4

1.1.2 Khái niệm, đặc điểm và phân loại lao động trong kinh doanh nhà hàng 5

1.1.3 Khái niệm và nội dung quản trị nhân lực trong nhà hàng 7

1.2 Tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại nhà hàng 8

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên 8

1.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên 10

1.2.3 Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo nhân viên 11

1.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên 13

1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại nhà hàng 13

1.3.1 Nhân tố môi trường chủ quan 13

1.3.2 Nhân tố môi trường khách quan 14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NHÀ HÀNG BIA TƯƠI CIENTOS, CTCP DETECH LINK, HÀ NỘI 16

2.1 Phương pháp nghiên cứu các vấn đề 16

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 16

2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 16

2.2 Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos 16

2.2.1 Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của Nhà hàng Bia tươi Cientos 16

hàng Bia tươi Cientos 19

2.3 Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos 21

2.3.1 Đặc điểm tình hình nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos 21

2.3.2 Nội dung tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos 22

2.4 Đánh giá chung tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos 28 2.4.1 Ưu điểm và nguyên nhân 28

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 29

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NHÀ HÀNG BIA TƯƠI CIENTOS, CTCP DETECH LINK, HÀ NỘI 30

3.1 Dự báo triển vọng và quan điểm hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos 30

3.1.1 Dự báo triển vọng tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos 30

3.1.2 Quan điểm hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos 31

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos 32

3.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nhân viên 32

3.2.2 Hoàn thiện xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên 33

3.2.3 Hoàn thiện triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo nhân viên 34

3.2.4 Hoàn thiện đánh giá kết quả đào tạo nhân viên 36

3.2.5 Giải pháp hỗ trợ 37

3.3 Một số kiến nghị hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos 38

3.3.1 Đối với Nhà nước và Tổng cục Du lịch 38

3.3.2 Đối với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Hà Nội 39

KẾT LUẬN 40

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

PHỤ LỤC 1

STT Tên bảng biểu Trang

1 Bảng 2.3: Số lượng và cơ cấu lao động của Nhà hàng Bia tươi

2 Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo nhân viên các bộ phận của Nhà hàng Bia

3 Bảng 2.5: Dự kiến chi phí cho hoạt động đào tạo nhân viên tại Nhà

4 Bảng 2.6: Đánh giá kết quả học tập của nhân viên Nhà hàng Bia tươi

5 Bảng 3.1: Kế hoạch hoạt động kinh doanh của Nhà hàng Bia tươi

STT Từ viết tắt Nghĩa của từ viết tắt

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài

Với nền kinh tế hiện nay, ngành du lịch đóng vai trò rất quan trọng Ngành dulịch Việt Nam với quy mô phát triển ngày càng lớn, mỗi năm đón hàng triệu lượtkhách trong và ngoài nước đã góp phần không nhỏ vào nguồn thu ngân sách của Nhànước và tạo ra công ăn việc làm cho người lao động, bao gồm cả lao động trực tiếplàm trong ngành du lịch và lao động gián tiếp trong các ngành khác có liên quan Thunhập du lịch ngày càng cao, việc đầu tư du lịch được đẩy mạnh, hệ thống cơ sở vậtchất kỹ thuật, cơ sở lưu trú và dịch vụ du lịch phát triển nhanh Có thể nói du lịch đượccoi là ngành kinh tế mũi nhọn, ngành công nghiệp không khói của nước nhà, đóng gópvào sự phát triển văn hóa, kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước

Du lịch là một ngành có quan hệ và tác động với các ngành khác của nền kinh

tế, nó có quan hệ liên ngành, kết nối các quốc gia khác với nhau… Chính vì du lịch cómối quan hệ như vậy để du lịch có thể phát triển bền vững cần có những giải pháp đầu

tư và phát triển đồng bộ, trong đó việc quản trị nhân lực trong du lịch cần được chútrọng và quan tâm Nhân lực trong du lịch có vai trò rất quan trọng Nó quyết định đến

sự phát triển và quy mô của ngành Có thể thấy dù có nguồn tài chính phong phú, tàinguyên dồi dào, hệ thống cơ sở vật chất tốt mà đội ngũ nhân viên trình độ kém thì rấtkhó có nền du lịch phát triển mạnh mẽ

Cụ thể trong kinh doanh nhà hàng, đội ngũ nhân viên giữ vai trò rất quan trọng

Họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là người mang dịch vụ nhà hàng đến vớikhách Khách hàng thông qua đội ngũ nhân viên để cảm nhận chất lượng dịch vụ củanhà hàng Tuy nhiên, hiện nay trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng đội ngũ nhân viênnói chung vẫn còn yếu về chuyên môn, nghiệp vụ, tính chuyên nghiệp chưa cao, kỹnăng ứng xử với khách hàng còn kém Một phần nhân viên chưa được đào tạo mộtcách chính quy, chưa thạo nghiệp vụ, chất lượng còn thấp Tình hình tổ chức đào tạotrong các nhà hàng chưa được đầu tư, hầu hết chưa xác định được đúng nhu cầu đàotạo, nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo nhân viên Điều này dẫn đến tổ chứccông tác đào tạo không đạt hiệu quả

Là một nhà hàng nằm trên địa bàn thủ đô Hà Nội, nơi có sự cạnh tranh gay gắttrong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng thì vấn đề đào tạo nhân viên có ý nghĩa rất lớn đốivới hoạt động kinh doanh của Nhà hàng Bia tươi Cientos Nhận thức được tầm quantrọng và cần thiết của việc tổ chức công tác đào tạo nhân tại nhà hàng, ban lãnh đạo vànhà quản lý của Nhà hàng Bia tươi Cientos đã quan tâm và đưa ra biện pháp nhằmhoàn thiện công tác này Tuy nhiên, trên thực tế vấn đề tổ chức công tác đào tạo nhânviên tại nhà hàng còn nhiều hạn chế, chưa xác định nhu cầu, đối tượng và mục tiêu đào

tạo cho từng bộ phận nhân viên tại nhà hàng cũng như chưa thiết lập, xây dựng cáchthức, phương pháp đào tạo hợp lý.

Xuất phát từ thực tế đó, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện tổ chức công tác đào

tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos, CTCP Detech Link, Hà Nội” làm đề tài

khóa luận tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

a)Mục tiêu nghiên cứu đề tài: đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cơ bản hoàn thiện

tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos

b)Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài:

- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về tổ chức công tác đào tạo nhânviên tại nhà hàng

- Tìm hiểu, phân tích về thực trạng tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhàhàng Bia tươi Cientos trong thời gian qua, từ đó rút ra những kết luận và đánh giá về

tổ chức công tác đào tạo nhân viên cho Nhà hàng Bia tươi Cientos

- Đề xuất ra các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức công tác đàotạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos

3 Phạm vi nghiên cứu đề tài

- Về nội dung: các vấn đề lý luận và thực tiễn về tổ chức công tác đào tạo nhân

viên tại nhà hàng

- Về không gian: tại Nhà hàng Bia tươi Cientos, công ty cổ phần Detech Link,

Hà Nội

- Về thời gian: nghiên cứu thực trạng đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi

Cientos thời gian 2 năm (2011-2012), định hướng đề xuất giải pháp cho năm 2013

4 Tình hình nghiên cứu đề tài

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, em đã thu thập được một số luận văn củasinh viên các khóa thuộc trường Đại học Thương mại và các giáo trình có liên quannhư:

- Vũ Thùy Dương – Hoàng Văn Hải (chủ biên), Giáo trình Quản trị nhân lực,

NXB Thống kê, 2005

- Nguyễn Doãn Thị Liễu (chủ biên), Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh

nghiệp du lịch, NXB Thống kê, 2011.

- Nguyễn Thị Vui (2011), Luận văn “Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân

lực tại khách sạn Cầu Giấy”.

- Nguyễn Thị Trâm (2011), Luận văn “Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân

lực tại khách sạn Paramount”.

Các công trình nghiên cứu nói trên đã đưa ra những lý luận chung về đào tạonhân lực và lý luận riêng về đào tạo nhân lực tại khách sạn Nêu ra được ưu nhược

điểm của đào tạo nhân lực và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực chocác khách sạn Cầu Giấy và khách sạn Paramount Tuy nhiên, chưa có công trìnhnghiên cứu nào nghiên cứu chuyên sâu về tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhàhàng Bia tươi Cientos, Hà Nội Vì thế, đề tài: “Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạonhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos, CTCP Detech Link, Hà Nội” có tính năngkhông trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây và cần thiết được nghiên cứu.

5 Kết cấu khóa luận

Nội dung chính khóa luận được kết cấu 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại nhàhàng

Chương 2: Thực trạng tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươiCientos, công ty cổ phần Detech Link, Hà Nội

Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị hoàn thiện tổ chức công tác đào tạonhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos, công ty cổ phần Detech Link, Hà Nội

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NHÀ HÀNG 1.1 Nhà hàng, lao động và quản trị nhân lực trong nhà hàng

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm nhà hàng, kinh doanh nhà hàng

a) Khái niệm nhà hàng

Nhà hàng là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định,được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật thực hiện hoạt động kinh doanhdịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung khác nhau nhằm mục đích sinh lợi [2, 69]

b) Khái niệm và đặc điểm kinh doanh nhà hàng

* Khái niệm kinh doanh nhà hàng

Kinh doanh nhà hàng là việc thực hiện một, một số, hoặc tất cả các công đoạncủa quá trình đầu tư, từ sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổsung khác trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi

* Đặc điểm kinh doanh nhà hàng

Kinh doanh nhà hàng là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, theo các yếu tố tạo nênsản phẩm dịch vụ thì kinh doanh nhà hàng có những đặc điểm sau:

- Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm ăn uống của nhà hàng bao gồm hai nhóm làsản phẩm tự chế và hàng chuyên bán Sản phẩm kinh doanh nhà hàng là sản phẩm dịch

vụ nên có những đặc điểm của một sản phẩm dịch vụ, đó là: tính vô hình, tính đồngthời sản xuất và tiêu dùng dịch vụ, sự tham gia của khách hàng trong quá trình tạo radịch vụ, tính không đồng nhất, tính không thể lưu kho được

- Đặc điểm về khách hàng: Khách hàng của nhà hàng là yếu tố cấu thành khôngthể thiếu trong hệ thống cung ứng dịch vụ của nhà hàng Khách hàng của nhà hàng rất

đa dạng, đa dạng về đối tượng khách, đa dạng về nhu cầu của từng đối tượng khách, vềtuổi tác, về khẩu vị, phong tục tập quán, về sở thích và thói quen trong ăn uống Hơnnữa, nhu cầu khách đến với nhà hàng đòi hỏi ở bậc cao hơn đó là nhu cầu về tinh thần

- Đặc điểm về lao động: Lao động trong nhà hàng chủ yếu là lao động sốngphục vụ trực tiếp khách hàng, yêu cầu phải có sức khỏe tốt, có trình độ chuyên môn,hơn nữa yêu cầu về trình độ chuyên môn ngày càng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng

đa dạng và phong phú của khách hàng đồng thời thường xuyên nâng cao kiến thức, sựhiểu biết, nâng cao kỹ năng giao tiếp, nắm bắt nhanh, hiểu tâm lý khách hàng Cơ cấulao động trong nhà hàng rất đa dạng, mức độ chuyên môn hóa của các bộ phận chínhrất cao từ đội ngũ cán bộ quản lý đến các nhân viên trong nhà hàng

- Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng rất

đa dạng, từ bình dân đến cao cấp Tùy theo mục đích kinh doanh và khách hàng mục

tiêu để tạo lập cơ sở vật chất cho nhà hàng Các nhà hàng phải tạo ra sự tiện lợi trongquá trình sản xuất và phục vụ nhằm đảm bảo điều kiện vệ sinh, an toàn, thuận tiện choquá trình chế biến sản phẩm và phục vụ khách hàng.

1.1.2 Khái niệm, đặc điểm và phân loại lao động trong kinh doanh nhà hàng

a) Khái niệm lao động trong kinh doanh nhà hàng

Lao động trong kinh doanh nhà hàng là một bộ phận lao động xã hội cần thiếtđược phân công để thực hiện sản xuất và cung ứng các sản phẩm ăn uống và dịch vụnhà hàng cho khách hàng

b) Đặc điểm lao động trong nhà hàng

Lao động trong nhà hàng là một bộ phận lao động xã hội nên mang đầy đủ đặcđiểm chung của lao động xã hội Ngoài ra, do những đặc trưng của kinh doanh nhàhàng nên lao động trong nhà hàng có đặc điểm riêng sau:

- Lao động trong nhà hàng mang tính chất lao động dịch vụ: Kinh doanh nhàhàng là một lĩnh vực của kinh doanh dịch vụ Vì vậy, lao động trong nhà hàng mangtính chất lao động dịch vụ, lao động chủ yếu là lao động phi sản xuất vật chất, tác độnggóp phần tạo ra những cảm nhận của khách hàng

- Lao động trong nhà hàng mang tính chất phức tạp: Lao động trong nhà hàngphải làm việc trong môi trường lao động rất phức tạp, thể hiện rõ nét trong mối quan

hệ của người lao động trong nhà hàng, bao gồm mối quan hệ nhân giữa nhân viên vànhân viên, nhân viên và nhà quản trị, nhân viên với khách hàng Trong đó, mối quan

hệ giữa nhân viên với khách hàng là phức tạp nhất Các nhân viên phục vụ phảithường xuyên tiếp xúc với đa dạng các tập khách hàng từ quốc gia, các nền văn hóakhác nhau đến các thói quen sử dụng dịch vụ khác nhau, và để luôn đảm bảo phục vụkhách hàng một cách tốt nhất thì nhân viên luôn luôn phải chịu đựng áp lực công việccao, chịu sức ép về mặt tâm lý và luôn phải cố gắng làm hài lòng khách hàng

- Lao động trong nhà hàng mang tính chất thời vụ, thời điểm: Kinh doanh nhàhàng có tính thời điểm, thời vụ cao vì phải phụ thuộc nhiều vào nhu cầu của khách vàtài nguyên thiên nhiên tại điểm đến, do đó vào chính vụ cần nhiều lao động phục vụkhối lượng khách lớn, ngược lại vào thời điểm trái vụ cần ít lao động

- Lao động trong nhà nhà hàng có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao: Để cóthể phục vụ được nhiều khách hàng, giúp cho khách hàng có thể sử dụng những dịch

vụ tốt nhất thì lao động trong nhà hàng phải có chất lượng cao, phải có trình độ vàchuyên môn, yêu cầu công việc phải tương xứng với trình độ, khả năng, chuyên môncủa mình Do đó, nhà hàng cần tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nhân viên và đội ngũ kếcận để nâng cao nghiệp vụ chuyên sâu đối với nhân viên từng bộ phận, đảm bảo tínhchuyên môn hóa cao

- Lao động trong nhà hàng có khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp: Do đặcđiểm của sản phẩm nhà hàng chủ yếu là dịch vụ nên yếu tố con người đóng vai trò rấtquan trọng trong quá trình sản xuất Trong quá trình đó, máy móc có thể dùng hỗ trợchứ không thể thay thế cho con người Hơn nữa sản phẩm trong nhà hàng được tạo ratheo một quá trình mang tính tổng hợp cao và rất đa dạng nên khả năng cơ giới hóa tựđộng hóa là thấp.

- Lao động trong nhà hàng chủ yếu là lao động nữ: Do tính chất công việc củanhà hàng đòi hỏi phải có sự cẩn thận, khéo léo, giao tiếp ứng xử tinh tế, nhẹ nhàng Vìvậy, lao động nữ chiếm tỷ trọng cao trong kinh doanh nhà hàng nhất là các bộ phậnnghiệp vụ như bàn, bar, lễ tân

- Đặc điểm khác: Một số bộ phận sử dụng nhiều lao động nam như bộ phận bảo

vệ, bộ phận vật tư, bộ phận bếp; nhân viên làm trong nhà hàng đòi hỏi phải có sứckhỏe tốt, có sự phối kết hợp và thay thế, chuyển đổi vị trí cho nhau vào lúc cao điểm.Ngoài lao động chính thì nhà hàng cũng nên sử dụng nhiều lao động thời vụ vào lúccao điểm hoặc chính vụ…

c) Phân loại lao động trong nhà hàng

Căn cứ vào yêu cầu của hoạt động kinh doanh nhà hàng, đội ngũ lao động chiathành 2 nhóm đó là: lao động quản trị và lao động thực hiện

- Lao động quản trị gồm:

+ Giám đốc nhà hàng: là nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định sự thànhcông hay thất bại của doanh nghiệp, là người đề ra các mục tiêu chiến lược kinh doanh

và chịu trách nhiệm chung về hoạt động của doanh nghiệp theo pháp luật hiện hành

+ Trưởng các bộ phận chức năng: là những nhà quản trị cấp trung như trưởng

bộ phận nhân sự, tài chính Trưởng các phòng chức năng phải là các chuyên gia chứcnăng giỏi, có nhiều kinh nghiệm và trình độ phù hợp với công việc

+ Trưởng các bộ phận tác nghiệp: là người trực tiếp giám sát, quản lý nhân viên

ở các bộ phận tác nghiệp, chịu trách nhiệm điều hành một bộ phận tác nghiệp như bàn,bar, bếp…

+ Các nhân viên khác gồm: kế toán, bảo vệ, thủ quỹ, tạp vụ, y tế, lái xe,… Cácnhân viên này làm việc theo chức danh công tác đảm bảo các yêu cầu hợp lý.

1.1.3 Khái niệm và nội dung quản trị nhân lực trong nhà hàng

a) Khái niệm quản trị nhân lực trong nhà hàng

Quản trị nhân lực trong nhà hàng là tổng hợp những hoạt động quản trị liênquan đến việc đào tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngườitrong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của nhà hàng

b) Nội dung

- Hoạch định nguồn nhân lực:

+ Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là tiến trình phân tích và xác định nhucầu và sự sẵn sàng của nguồn nhân lực để mà tổ chức có thể đạt được mục tiêu

+ Nội dung: Nhà hàng cần xác định nhu cầu lao động trong từng thời kỳ kinh

doanh của nhà hàng từ đó đề ra chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu cầu lao động đã

dự kiến, đồng thời xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếulao động

+ Nội dung: Xác định mức lao động, tổ chức lao động và công việc cụ thể cho

từng bộ phận trong nhà hàng

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

+ Khái niệm: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình cung cấp cáckiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người laođộng nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc

+ Nội dung: Đào tạo liên quan đến bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng để đảmnhận tốt công việc hiện tại, bao gồm đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo chính trị,

lý luận, phương pháp công tác Phát triển nhân sự là những hoạt động tạo điều kiệncho người lao động trong việc hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghềnghiệp để thành đạt và vươn lên các đỉnh cao trong sự nghiệp

- Đánh giá nhân viên:

+ Khái niệm: Đánh giá nhân viên là quá trình xem xét quá trình công tác củanhân viên để biết được hiệu quả thực hiện công việc của họ.

+ Nội dung: Khó khăn chính trong việc đánh giá quá trình công tác của nhânviên là phải biết được hiệu quả thực hiện công việc của họ Vì vậy, để đánh giá hiệuquả công việc của nhân viên, nhà quản trị cần đánh giá cả về sự hiếu khách, thái độphục vụ của nhân viên

- Đãi ngộ nhân lực:

+ Khái niệm: Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinhthần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của nhà hàng

+ Nội dung: Đãi ngộ nhân viên trong nhà hàng bao gồm cả đãi ngộ vật chất vàphi vật chất

1.2 Tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại nhà hàng

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên

a) Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên trong nhà hàng cần căn cứ vào các yếu

tố cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh của nhà hàng:

Chiến lược kinh doanh của nhà hàng cho biết mục tiêu của nhà hàng trong từnggiai đoạn phát triển Những mục tiêu này đề ra yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lựcchuyên môn… đối với tất cả nhân viên trong nhà hàng để thích ứng với sự thay đổicủa môi trường kinh doanh, thực hiện tốt nhất mục tiêu đề ra Mục tiêu của đào tạo lànhằm thực hiện mục tiêu của nhà hàng

- Kế hoạch nhân sự của nhà hàng:

Ở mỗi thời kỳ, cơ cấu lao động trong nhà hàng lại có sự thay đổi để phù hợp vớichiến lược kinh doanh Kế hoạch nhân sự giúp nhà quản trị nhân sự nắm được tìnhhình lao động một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, từ đó có thểlượng hóa được nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng về lao động, cơ cấu ngànhnghề và trình độ chuyên môn sẽ biến động trong tương lai để xác định nhu cầu đào tạosát với yêu cầu thực tế

- Trình độ kỹ thuật, công nghệ của nhà hàng:

Tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ đặt ra yêu cầu khách quan là phải nângcao trình độ của người lao động để ứng dụng có hiệu quả những thành tựu mới củakhoa học kỹ thuật công nghệ vào trong hoạt động kinh doanh của nhà hàng

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Mỗi công việc đòi hỏi những kỹ năng và các hành vi cần thiết để thực hiện tốtcông việc, đòi hỏi các năng lực phẩm chất cần có của người lao động trong quá trìnhthực hiện công việc Vì vậy, tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra nội dung cần đượcđào tạo đối với người lao động.

- Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động

Đây là căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên trong nhà hàngvề: đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo

- Nguyện vọng của người lao động

Trong nhà hàng, nhu cầu đào tạo của mỗi người là khác nhau, điều đó tùy thuộcvào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu vươn lên và cả điều kiện cá nhân của họ làmviệc tại nhà hàng Nhu cầu thay đổi là đòi hỏi tất yếu của mỗi con người, do đó để xácđịnh chính xác nhu cầu, từ đó triển khai thực hiện quá trình đào tạo nhân viên có hiệuquả, cần phải nghiên cứu nguyện vọng và nhu cầu đào tạo của người lao động

b) Cấp độ phân tích nhu cầu

- Phân tích doanh nghiệp: Cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kếhoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

+ Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất,chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển,…

+ Trong quá trình chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định đượcnhững chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống

+ Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm,niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tácđộng của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổchức

- Phân tích tác nghiệp

+ Phân tích tác nghiệp sẽ xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện côngviệc tốt Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhânviên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

- Phân tích nhu cầu nhân viên

+ Chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sửdụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quanđiểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng vào các đối tượng thực sự cần thiết đàoĐào tạo theo kiểu phong trào vùa lãng phí tài chính, thời gian cho doanh nghiệp; vừagây khó chịu cho nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng

cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

c) Phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo

- Phỏng vấn và điều tra: Có thể phỏng vấn trực tiếp người lao động để lấy thôngtin, sau đó phỏng vấn thêm những người có liên quan và phỏng vấn người quản lý trựctiếp để bổ sung thêm thông tin, đồng thời kiểm tra thông tin của người lao động xem

có chính xác hay không và làm sáng tỏ thêm một số quan điểm nào đó

- Sử dụng bảng hỏi: Theo phương pháp này, bảng câu hỏi được thảo ra sẽ liệt kênhững câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ từ trước và gửi cho tất cả các nhân viên, nhữngngười có liên quan để họ điền vào các câu trả lời Tổng kết các câu trả lời của nhânviên, phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thựchiện trong doanh nghiệp Nhìn chung bảng câu hỏi cung cấp thông tin nhanh hơn và dễthực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn

- Phương pháp quan sát: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tíchchỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm

vụ, trách nhiệm khi thực hiện công việc khác nhau; các thông tin về điều kiện làmviệc; các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình là việc và hiệuquả thực hiện công việc…

- Phương pháp phân tích tài liệu: Dựa trên thông tin của nhân viên và các ghichép, mô tả hoạt động hằng ngày trong tài liệu Nhà phân tích thu thập được thông tincần thiết cho việc xác định nhu cầu đào tạo nhân viên

1.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên

a) Mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo nhân lực trong nhà hàng nhằm sử dụng tối đa hóa nguồn nhânlực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của nhà hàng thông qua việc giúp người laođộng hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiệnchức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, có thái độ tốt hơn, cũng nhưnâng cao khả năng, kiến thức thích ứng của họ với công việc trong tương lai Đồngthời trang bị những kỹ năng, kiến thức cần thiết giúp hoàn thiện và phát triển hơnchuyên môn, nghiệp vụ của người lao động; giúp họ hoàn thành công việc nhanhchóng và hiệu quả hơn, nâng cao mức độ thỏa mãn của họ trong công việc để tự tănghiệu suất làm việc nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

b) Đối tượng đào tạo

Là việc xác định, lựa chọn ra những người phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đàotạo của nhà hàng Căn cứ để lựa chọn đối tượng đào tạo đó là dựa vào mục tiêu kinhdoanh của nhà hàng, trình độ năng lực hiện tại của nhân viên, yêu cầu về công việctrong thời gian tới của họ và nhu cầu mong muốn, nguyện vọng của nhân viên Đối

tượng đào tạo có thể là nhân viên hoặc nhà quản trị; nhân viên đang làm việc tại nhàhàng và nhân viên mới vào nhà hàng.

c) Phương pháp đào tạo

Nhà hàng cần lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với nội dung đào tạo vàđiều kiện của nhà hàng Đối tượng đào tạo khác nhau thì hình thức và phương phápđào tạo cũng không giống nhau Ví dụ, đào tạo nhân viên có thể dùng phương phápkèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng công cụ mô phỏng…, đào tạo nhà quản trị có thể lựachon phương pháp trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống, mô hình ứng xử, nhậpvai, luân phiên công việc… Công tác đào tạo có thể diễn ra ngoài giờ làm việc trongnhững lớp học hay ngay tại nơi làm việc, nhân viên có thể vừa học vừa làm, nhanhchóng tiếp thu những kỹ năng được đào tạo

d) Ngân quỹ cho đào tạo

Đào tạo nhân viên đòi hỏi những khoản phí như: tiền lương giáo viên và nhữngngười cộng tác trong đào tạo và huấn luyện; chi phí cho trang thiết bị học tập; trợ cấpngười học… Vì vậy, cần phải có ngân quỹ dành riêng cho công tác đào tạo nhân viêntrong nhà hàng Ngân quỹ phải được thiết lập đầy đủ và chính xác trên cơ sở khả năngtài chính của doanh nghiệp và các mục tiêu đào tạo nhân viên

e) Biện pháp giám sát

Nhà hàng cần có biện pháp cụ thể để giám sát nhân viên và quá trình triển khaithực hiện chương trình đào tạo nhằm mang lại hiệu quả nhất Nhà quản trị cần thườngxuyên theo dõi, nắm bắt được tình hình học tập của nhân viên, tiếp nhận thông tinphản hồi từ nhân viên để kịp thời điều chỉnh nội dung đào tạo cho phù hợp, kịp thờiđộng viên cũng như xử lý những tình huống xảy ra

f) Phương pháp đánh giá

Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực có thể thông qua kết quả học tập của họcviên và tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo Ngoài ra, còn phảiđánh giá cả chương trình đào tạo nhân lực Công tác đánh giá thường dựa trên các tiêuchí như có đạt được mục tiêu đào tạo không, nội dung chương trình có phù hợp haykhông, phương pháp giảng dạy có tối ưu, chi phí về tiền bạc và thời gian có xứng đángvới kết quả đạt được hay không…

1.2.3 Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo nhân viên

Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã được xác định và phương pháp đào tạo nhân viên

đã được lựa chọn, nhà hàng cần triển khai thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra Quátrình triển khai thực hiện này thực hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối, hướng dẫn, động

viên của nhà quản trị trong việc tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt nhất mục tiêuđào tạo nhân sự đã vạch ra.

Sau khi đã được nhà quản trị cấp cao nhất có thẩm quyền phê duyệt, kế hoạchđào tạo nhân sự sẽ được phòng quản lý nhân sự và các bộ phận liên quan triển khaithực hiện Thông thường quá trình này được thực hiện trong nhà hàng hoặc bên ngoàinhà hàng

a) Triển khai thực hiện đào tạo tại nhà hàng

Việc thực hiện quá trình này bao gồm các công việc sau:

- Mời giảng viên Nếu giảng viên là người của nhà hàng thì cần báo ngay cho

họ biết kế hoạch để họ chuẩn bị, nếu là người thuê từ bên ngoài thì cần phải lập danhsách giảng viên để lựa chọn và có kế hoạch mời họ tham gia

- Thông báo danh sách và tập trung người học theo nhu cầu và kế hoạch đào tạo

đã được xây dựng và phê duyệt

- Chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã được xác định vàphương pháp đào tạo đã được lựa chọn Tài liệu bao hàm nội dung giảng dạy có thể dogiảng viên tự lựa chọn theo ý cá nhân, có thể do giảng viên soạn trên cơ sở đặt hàngcủa doanh nghiệp;

- Chuẩn bị các điều kiện vật chất như: địa điểm, trang thiết bị học tập, các dịch

vụ phục vụ cho việc học tập như đồ ăn, uống…

- Triển khai các chính sach đãi ngộ hợp lý cho cả hai đối tượng: Giảng viên vàhọc viên dựa trên cơ sở ngân quỹ cho đào tạo và phát triển nhân sự đã được phê duyệt

b) Triển khai thực hiện bên ngoài nhà hàng

Nhà hàng liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài nhà hàng để đưa người laođộng tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau Quá trình lựa chọn đối tác baogồm những nội dung sau:

- Căn cứ lựa chọn đối tác:

+ Uy tín năng lực của đối tác trong những năm gần đây

+ Các dịch vụ đào tạo và phát triển mà đối tác có khả năng cung cấp

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị

+ Khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo nhân viên của nhà hàng

+ Năng lực, trình độ của đội ngũ giảng viên

+ Chi phí đào tạo

- Ký hợp đồng triển khai:

Sau khi đã lựa chọn được đối tác thích hợp, nhà hàng ký hợp đồng để triển khai

kế hoạch đã đề ra Căn cứ vào nhu cầu đào tạo nhân viên của nhà hàng làm cơ sở sẽxây dựng chương trình, nội dung đào tạo cho phù hợp với từng đối tượng, sau đó gửi

các tài liệu giảng dạy cho nhà hàng để xem xét, phê duyệt trước khi tiến hành giảngdạy.

- Giám sát triển khai thực hiện:

Các nhà quản trị cần thường xuyên theo dõi tiến độ thực hiện, sự thay đổi trongnội dung, hình thức và phương pháp giảng dạy, sự tham gia của người được cử đi học

để đảm bảo cho quá trình đào tạo đạt được đúng mục tiêu đã xác định Dù đào tạo ởtrong hay ngoài nhà hàng, các nhà quản trị cần phải kiểm soát sát sao cho quá trìnhtriển khai thực hiện Ngoài các điều kiện vật chất, cần đến cách thức tổ chức khóa học,cung cấp thông tin phản hồi, động viên, khuyến khích người tham gia đào tạo

1.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên

a) Nội dung đánh giá kết quả đào tạo nhân viên gồm các nội dung sau:

- Đánh giá về mục tiêu đào tạo: mục tiêu đào tạo được xậy dựng đã đáp ứngđược chiến lược phát triển, kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp chưa? Mục tiêu đàotạo có phù hợp với nguyện vọng của các đối tượng được đào tạo hay không?

- Đánh giá kết quả đạt được: nhằm xác định khóa đào tạo có đạt được mục tiêu

đã đặt ra không? Để xác định được điều này cần tiến hành so sánh trình độ của cácnhân viên trước và sau khi được đào tạo, số lượng khách hàng và mức độ hài lòng củakhách hàng trước và sau khi có đào tạo Tiêu chí đánh giá bao gồm: số nhân viên đượcđào tạo so với kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp, các kỹ năng được đào tạo so vớinhu cầu thực tiễn phát triển của nhà hàng, mức độ hài lòng của khách hàng đối với cácdịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên nhà hàng…

b) Phương pháp đánh giá

Việc đánh giá được thực hiện thông qua các cuộc kiểm tra Dưới đây là một sốhình thức kiểm tra thường gặp:

- Phỏng vấn: Sử dụng các dạng câu hỏi khác nhau để kiểm tra học viên trong

đó chú trọng các câu hỏi mở là những câu hỏi mà câu trả lời có thể dưới dạng một ýkiến hay một lời bình luận để kiểm tra kiến thức tổng quát của học viên

Trắc nghiệm: Thông qua các bảng câu hỏi trắc nghiệm có không, đúng sai, chọn câu trả lời đúng để trắc nghiệm kiến thức, trắc nghiệm trí thông minh, kỹnăng giao tiếp… của học viên

Báo cáo dưới dạng một chuyên đề, dự án:

Học viên có thể tự chọn hoặc được giao một vấn đề cần phải giải quyết trongnhà hàng Bằng kiến thức đã được đào tạo, học viên cần xây dựng luận chứng kinh tế,

kỹ thuật cho vấn đề đó

- Xử lý các tình huống: Các tình huống có thật hoặc các tình huống giả địnhđược nêu ra để học viên tìm phương án trả lời Quyết định của học viên trong xâydựng và lựa chọn phương án sẽ đánh giá được năng lực học viên.

1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại nhà hàng

1.3.1 Nhân tố môi trường chủ quan

- Sứ mạng, mục tiêu, chiến lược kinh doanh của nhà hàng là kim chỉ nam chỉđường cho mọi hoạt động Với sứ mạng, mục tiêu, chiến lược khác nhau thì nhu cầuđào tạo, đối tượng đào tạo, kế hoạch đào tạo và việc triển khai thực hiện… là khácnhau Có thể nói đây là nền tảng cho việc xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch đàotạo cho nhà hàng Chiến lược kinh doanh của nhà hàng sẽ cho biết mục tiêu của nhàhàng trong từng giai đoạn phát triển Do vậy, nó sẽ gián tiếp ảnh hưởng tới công tác tổchức đào tạo của nhà hàng, công tác tổ chức đào tạo sẽ thay đổi để phù hợp với mụctiêu của nhà hàng

- Khả năng tài chính: việc đào tạo nhân viên sẽ tốn khoản tri phí không nhỏ, đòihỏi nhà hàng phải có ngân sách tài chính riêng cho công tác đào tạo nhân viên Mức độchi tiêu cho đào tạo sẽ quyết định số lượng và chất lượng tổ chức nhân viên của nhàhàng

- Quy mô và thứ hạng nhà hàng: ảnh hưởng lớn tới công tác tổ chức đào tạotrong nhà hàng Bởi với nhà hàng có quy mô và thứ hạng cao thì đồng nghĩa với dịch

vụ được cung cấp cũng phải hoàn hảo và đảm bảo chất lượng theo đúng tiêu chuẩn.Muốn như vậy thì đội ngũ nhân viên phải càng chuyên nghiệp và được bồi dưỡng, đàotạo nghiệp vụ tốt Điều đó đòi hỏi công tác tổ chức đào tạo cần phải tốt để xây dựngđược chương trình đào tạo xứng đáng với quy mô và thứ hạng của nhà hàng

- Lao động trong nhà hàng: trình độ, năng lực chuyên môn và nguyện vọng củangười lao động sẽ ảnh hưởng tới việc xác định được nhu cầu đào tạo của nhà hàng, từ

đó đưa ra được cách thức tổ chức đào tạo thích hợp

- Trình độ của nhà quản trị: nhà quản trị có ảnh hưởng không nhỏ tới việc đưa

ra những hình thức tổ chức đào tạo phù hợp với tình hình tài chính của doanh nghiệpcũng như phù hợp với mong muốn, nguyện vọng và năng lực của nhân viên

1.3.2 Nhân tố môi trường khách quan

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật: khoa học kỹ thuật phát triển cùng với đó

là sự ra đời của nhiều máy móc và những kiến thức mới, do đó sẽ nảy sinh nhiều nhucầu cần được đào tạo thêm Cùng với nhu cầu đó thì xây dựng kế hoạch đào tạo cũng

có những thay đổi vì vậy, việc tổ chức công tác đào tạo nhân viên cần được quan tâmchú trọng để hoàn thiện hơn

- Yếu tố kinh tế: do khủng hoảng kinh tế, đồng tiền mất giá nên nhu cầu tiêudùng các sản phẩm dịch vụ cũng giảm dần, do đó lợi nhuận và hiệu quả kinh doanhcũng giảm, dẫn tới chi phí hoạt động giành cho đào tạo sẽ bị cắt giảm, từ đó ảnh hưởngtới công tác tổ chức đào tạo.

- Nhu cầu ngày càng cao của khách hàng: ngày nay chất lượng cuộc sống vànhu cầu của con người tăng lên theo đà phát triển của xã hội kèm theo đó là nhữngyêu cầu đáp ứng cao hơn về chất lượng dịch vụ Mặt khác, khách hàng lại có nhữngtập tính và thói quen rất khác nhau do họ đến từ nhiều quốc gia, nhiều nền văn hóakhác nhau, khác nhau về trình độ, giới tính, sức khỏe… Vì vậy, để đáp ứng nhu cầungày càng cao của khách hàng thì cần phải đào tạo ra một đội ngũ nhân viên có chuyênmôn và năng lực tốt Muốn vậy công tác tổ chức đào tạo phải được xây dựng một cáchbài bản và hoàn thiện hơn

- Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của nhà hàng: trên địa bàn Hà Nộihiện nay có rất nhiều nhà hàng cao cấp, mỗi nhà hàng này đều cạnh tranh với nhauthông qua những chiến lược và cách thức quảng bá riêng, đặc trưng để thu hút thậtnhiều khách tìm đến với nhà hàng mình Ngoài những hình thức trên thì mỗi nhà hàngcòn thu hút khách thông qua việc tạo ra nét đặc trưng và phong cách phục vụ mới lạ từđội ngũ nhân viên Để được như vậy nhà hàng cần xây dựng và tổ chức công tác đàotạo một cách bài bản, hợp lý và độc đáo nhằm nâng cao chất lượng lao động mà khôngtốn nhiều chi phí, nhưng vẫn đạt hiệu quả như mong đợi

- Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng: tính thời vụ ảnh hưởng tới nhu cầulao động của nhà hàng, trong thời điểm chính vụ thì nhu cầu về lao động cao và ngượclại thời điểm chính vụ thì nhu cầu lại giảm đi rất nhiều Ở thời điểm trái vụ việc sửdụng lao động không hết công suất sẽ gây lãng phí lớn, nguồn lao động sẽ bị dịchchuyển việc làm hoặc bị cắt giảm Do vậy nên các nhân viên luôn mong muốn nhàhàng thiết lập và xây dựng được những khóa đào tạo mới, phù hợp với tình hình củanhà hàng nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ của họ Để đáp ứng được mong muốn đócủa nhân viên thì cần phải có công tác tổ chức đào tạo tốt Như vậy, có thể thấy tínhthời vụ trong kinh doanh nhà hàng ảnh hưởng không nhỏ tới tổ chức công tác đào tạonhân viên của nhà hàng

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NHÀ HÀNG BIA TƯƠI CIENTOS, CTCP DETECH LINK, HÀ NỘI 2.1 Phương pháp nghiên cứu các vấn đề

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Để đánh giá thực trạng tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Biatươi Cientos, em sử dụng dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu có sẵn đã được thuthập từ trước, nhằm mục đích khác với mục đích nghiên cứu của đề tài Căn cứ vào nộidung của đề tài khóa luận nghiên cứu, em đã tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp từmột số nguồn sau:

- Tập hợp các tài liệu mà Nhà hàng Bia tươi Cientos đã cung cấp Các tài liệunày bao gồm: giới thiệu về nhà hàng, bảng kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàngnăm 2011 và 2012, bảng cơ cấu lao động của nhà hàng…

- Tham khảo các sách, báo, website và các luận văn nghiên cứu về hoạt độngđào tạo cũng như công tác tổ chức đào tạo nhân viên tại các khách sạn, nhà hàng đãthực hiện trong các năm trước nhằm tìm hiểu các vấn đề lý luận cơ bản trong kinhdoanh nhà hàng và vấn đề đào tạo, tổ chức đào tạo nhân viên trong nhà hàng

2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Với các dữ liệu thu thập tại nhà hàng, em đã nghiên cứu và tiến hành xử lý phântích dữ liệu bằng các phương pháp tổng hợp, so sánh và phân tích

- Phương pháp tổng hợp: sử dụng để tổng hợp kết quả đã thu thập được sau đódùng phương pháp diễn dịch, quy nạp để đưa ra các đánh giá, kết luận cụ thể

- Phương pháp so sánh: sử dụng để so sánh kết quả kinh doanh đã thu thập vàtổng hợp được trong hai năm 2011 và 2012, kết quả đạt được năm 2012, mục tiêu tớinăm 2013 của nhà hàng Từ đó thấy được sự biến đổi kết quả kinh doanh của Nhàhàng Bia tươi Cientos trong giai đoạn 2011- 2012, sự biến đổi ấy có ảnh hưởng nhưthế nào đến kết quả kinh doanh, tình hình sử dụng, chi phí sử dụng lao động của nhàhàng

- Phương pháp phân tích: được sử dụng để phân tích các kết quả đã tổng hợpđược để thấy sự tăng giảm của các chỉ tiêu và tìm hiểu nguyên nhân tại sao lại có sựtăng giảm về lợi nhuận, doanh thu, chi phí… và sự tăng giảm đó có ảnh hưởng như thếnào đến mục tiêu đạt được của nhà hàng cũng như ảnh hưởng như thế nào đến tổ chứccông tác đào tạo nhân viên tại nhà hàng.

2.2 Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Bia tươi Cientos

2.2.1 Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của Nhà hàng Bia tươi Cientos

a) Quá trình hình thành và phát triển

Nhà hàng Bia tươi Cientos trực thuộc Công ty cổ phần hỗ trợ và phát triển côngnghệ DETECH, được thành lập vào 11/02/1991 Mặc dù mới du nhập vào Việt Namđược một thời gian chưa phải là dài song bỏ qua bao thứ đồ uống hấp dẫn khác biatươi Tiệp nhanh chóng chiếm được cảm tình và chiếm lĩnh thị trường Việt Nam Giờđây ở bất kỳ đâu, bất kỳ thời điểm nào bạn cũng dễ dàng nhận thấy sự xuất hiện củaloại đồ uống này Không nằm ngoài xu thế đó, ngay từ khi mới xuất hiện tại Việt Nambia Tiệp với hương vị đậm đà khó quên cũng giành được sự yêu thích và ủng hộ củanhiều người sành bia

Đã từ lâu, Nhà hàng Bia tươi Cientos tự hào là điểm đến uy tín của nhữngdoanh nhân, thực khách Cientos sở hữu khoảng diện tích rộng 2000m2 cùng lối kiếntrúc hiện đại pha chút cổ điển Thực khách khi đến đây đều cảm nhận thấy sự ấm cúng,sang trọng rất đỗi thân thiện Với không gian hai tầng thoáng đãng thích hợp vớinhững bữa tiệc lớn, bên cạnh đó nhà hàng cũng có thể đáp ứng nhu cầu của nhữngkhách hàng cần không gian riêng bởi hai phòng VIP có sức chứa từ 20 đến 50 khách,

lý tưởng cho việc tổ chức các buổi tiệc thân mật và sang trọng

Nằm trên con đường 107 Nguyễn Phong Sắc - Cầu Giấy – một trong những conđường khá sầm uất của thủ đô Hà Nội, Nhà hàng Bia tươi Cientos nằm ở vị trí kháthuận lợi, gần những điểm du lịch nổi tiếng và đặc trưng ở Hà Nội như: bảo tàng Dântộc học, trung tâm hội nghị Quốc gia, khu liên hợp thể thao Quốc gia Mỹ Đình, trườngĐại học Quốc gia Hà Nội, công viên Thủ Lệ,… Với vị trí lý tưởng như vậy, nhà hàngthu hút được rất nhiều khách hàng đến du lịch và công tác

Khách hàng đến với Nhà hàng Bia tươi Tiệp Cientos không chỉ hài lòng bởichất lượng bia, bởi thái độ phục vụ chuyên nghiệp và một không gian sang trọng, ấm

áp mà nơi đây còn hấp dẫn bởi một thực đơn phong phú, độc đáo Đó là những món ănhội tụ trong đó tinh hoa của ẩm thực Á-Âu như món ăn Pháp, Đức hay những món ănmang hồn dân tộc như thịt thú rừng cho đến các loại hải sản… Qua bàn tay khéo léo

của những người đầu bếp tài ba, mọi món ăn đều trở nên mới lạ, hấp dẫn khiến thựckhách dù khó tính và sành ăn đến mấy cũng phải trầm trồ khen ngợi Nhà hàng Biatươi Cientos đã tạo được uy tín vững chắc trong lòng thực khách và đạt được nhiềugiải thưởng cao quý Giờ đây nhắc đến địa chỉ bia Tiệp, Cientos luôn là lựa chọn đầutiên và là điểm đến quen thuộc của nhiều người.

b) Bộ máy tổ chức quản lý

Qua sơ đồ 2.1 (xem phụ lục 1) cho thấy:

Bộ máy quản lý của Nhà hàng Bia tươi Cientos được tổ chức theo mô hình trựctuyến chức năng Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng có đặc trưng là có tính chuyênmôn hóa cao, đơn giản hóa việc đào tạo chuyên viên quản lý, thực hiện thống nhấtgiữa quản lý và điều hành, phối hợp chức năng để đạt được mục đích cao cấp nhấttrong nhà hàng đã đề ra

c) Đặc điểm hoạt động kinh doanh

* Sản phẩm

- Dịch vụ ăn uống:

+ Tổ chức tiệc cưới chuyên nghiệp: Với diện tích hơn 2000m2 và sức chứa trên

1000 người, nhà hàng rất thuận lợi để kinh doanh loại hình dịch vụ này giúp đem lạinhiều lợi nhuận và thu nhập cho doanh nghiệp Có thể nói rằng Cientos là một trongnhững nhà hàng được khách hàng đặt tiệc cưới nhiều nhất Hà Nội Được thiết kế để tổchức các chương trình ca nhạc lớn, sân khấu của Cientos nằm ở vị trí trung tâm khánphòng được trang bị dàn đèn hiện đại và các thiết bị âm thanh tối tân Với diện tíchmặt bằng rộng lại thêm đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và nhiệt tình của Cientos cókhả năng phục vụ đám cưới lớn với số lượng trên 150 mâm 6 người Các đầu bếp taynghề cao của Cientos sẽ nấu những món ngon theo lựa chọn của cô dâu chú rể dựa trênthực đơn tiệc cưới phong phú được Nhà hàng thiết kế riêng cho từng mùa vu quy Bêncạnh những thực đơn cưới cố định, bạn có thể đổi món tương ứng trong danh sách củaNhà hàng

+ Tổ chức hội nghị, hội thảo, sinh nhật… : Với hệ thống phòng Vip được đầu tưhiện đại và sang trọng có sức chứa lớn Nhà hàng Cientos nhận đặt tiệc hội nghị, sinhnhật hay các hội thảo quan trọng trong và ngoài nước Bên cạnh đó Nhà hàng có bãi để

xe riêng với sức chứa lên đến hàng trăm xe máy, xe hơi

- Dịch vụ bổ sung: hoạt động kinh doanh dịch vụ này tuy chiếm một tỷ lệ nhỏtrong tổng doanh thu hàng năm của nhà hàng song cũng góp vào chất lượng dịch vụchung và làm phong phú them các dịch vụ mà nhà hàng cung ứng Mỗi khi dịch vụ ănuống gia tăng sẽ kéo theo sự gia tăng của nhóm dịch vụ này Dịch vụ bổ sung của Nhàhàng Bia tươi Cientos bao gồm: karaoke, massage, bar,… Dịch vụ bổ sung của nhà

hàng chưa đa dạng hóa, đặc biệt nhà hàng chưa đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng về

dịch vụ ăn uống đi kèm nên chưa được khách hàng đánh giá cao

* Thị trường khách

- Đối với thị trường trong nước: là thị trường nhà hàng kinh doanh hiệu quảnhất, đem lại doanh thu và lợi nhuận chính cho Nhà hàng Bởi hương vị bia mới lạ dunhập vào thị trường Việt Nam gần đây và không phải ở đâu hay bất cứ nơi nào cũng cóthể thưởng thức được loại bia đó nên khá hấp dẫn khách tiêu dùng đến đây thưởngthức là rất lớn Thêm vào đó, nhà hàng ngoài phục vụ nhu cầu ăn uống của khách hàng

ra còn chuyên về tổ chức các tiệc cưới hỏi, hội thảo, hội nghị, tiệc sinh nhật,…mànhững loại tiệc như này thì thường tổ chức trong nội địa hơn, đảm bảo tính chất gần, đilại dễ dàng, thuận tiện, họp mặt gặp gỡ bạn bè được thuận lợi hơn nên hoạt động củathị trường trong nước khá sôi động, tích cực và hiệu quả

- Đối với thị trường nước ngoài: là thị trường mà nhà hàng kinh doanh kém hiệuquả hơn thị trường trong nước Bởi có thể thương hiệu bia Tiệp này không còn quá xa

lạ với họ nữa, họ không còn có nhu cầu tiêu dùng chúng mà họ đến du lịch và muốnkhám phá những món ăn lạ khác mang đậm hương vị dân tộc Việt Nam hơn Chủ yếu

là khách du lịch đến từ các nước châu Âu như Anh, Pháp, Đức… Xác định thị trườngkhách đến từ các nước châu Á như Trung Quốc, Đài Loan là thị trường mới trongchiến lược kinh doanh của nhà hàng

d) Kết quả kinh doanh

Qua bảng 2.2 (xem phụ lục 2) cho thấy:

- Về doanh thu: Tổng doanh thu của nhà hàng năm 2012 so với năm 2011 tăng

515 triệu đồng, tương ứng tăng 102,09% Xét về tỷ trọng của các lĩnh vực kinh doanhthì kinh doanh ăn uống chiếm tỷ trọng cao nhất, năm 2012 tăng so với năm 2011 là4,81 %, trong khi tỷ trọng của dịch vụ khác lại giảm 4,81 % nên cũng gây khá nhiềubất lợi và khó khăn cho nhà hàng

- Về chi phí: Chi phí của nhà hàng năm 2012 tăng so với năm 2011 là 2804 trđ

tương ứng tăng 113,92%

- Về vốn: Tổng số vốn của nhà hàng năm 2012 cũng giảm so với năm 2011 là

450 trđ tương ứng giảm 95,24%

- Về lao động: Tổng số lao động của doanh nghiệp năm 2012 giảm so với năm

2011 là 10 người tương ứng giảm 87,5 %

- Về lợi nhuận: Năm 2012 so với năm 2011 thì nhà hàng có mức lợi nhuận

giảm 1305 trđ tương ứng giảm 64,64% Tỷ suất lợi nhuận năm 2012 giảm so với năm

2011 là 5,5 %