Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP˜ ˜ ˜ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT MINH VI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

˜ ˜ ˜

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH

THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT MINH VIỆT

TS Nguyễn Hoàng Việt

Vũ Thị Thùy Linh

Nguyễn Văn Khánh

Mã SV: 09D100025 Lớp: K45A1

Hà nội, 5/5/2013

Trong điều kiện hiện nay nền kinh tế thị trường năng động cạnh tranh khốc liệt,nhất là khi đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO Quá trình hộinhập đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều đe doạ và thách thức cho sự tồntại và phát triển của mình, để có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường

có sự cạnh tranh khốc liệt và gay gắt thì đòi hỏi mỗi doanh nghiệp luôn phải tự đổimới, nâng cao năng lực phân tích môi trường chiến lược nhằm tạo lợi thế trên thịtrường Chính vì vậy, việc nghiên cứu hoàn thiện hoạt động phân tích môi trườngchiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, nhằm tạo cho doanhnghiệp một bộ máy hoạt động hiệu quả, có thể nhanh chóng thích ứng với sự biếnđộng của môi trường

Là sinh viên năm cuối trong đợt thực tập tốt nghiệp tại Công ty TNHH ThươngMại Kỹ Thuật Minh Việt nhận thấy tầm quan trọng của công tác phân tích môi

trường chiến lược kinh doanh đối với Công ty Vì vậy, em đã chọn đề tài: “Hoàn

thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt” làm khóa luận tốt nghiệp cho mình.

Khóa luận tốt nghiệp gồm và 3 chương:

Chương 1: Đề cập tới những lý luận cơ bản về phân tích môi trường chiến lược

kinh doanh

Chương 2: Trình bày sơ lược về thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh

doanh của công ty, chương này giúp người đọc nắm bắt thực trạng về việc phân tíchmôi trường chiến lược của công ty

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp, hoàn thiện phân tích môi trường chiến

lược kinh doanh của công ty Chương này đưa ra những kết luận và đề xuất vấn đềnghiên cứu, từ đó đưa ra những đề xuất hoàn thiện quy trình phân tích môi trườngchiến lược cạnh tranh của công ty, và những kiến nghị với Nhà nước

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành, sâu sắc tới Thầy T.S NguyễnHoàng Việt, cô giáo Vũ Thị Thùy Linh bộ môn Quản trị chiến lược đã tận tìnhhướng dẫn, chỉ bảo và đóng góp nhiều ý kiến bổ ích để em hoàn thành bài luận vănnày!

Nhân dịp này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo,cùng các cán

bộ nhân viên phòng kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật MinhViệt đã cung cấp tài liệu, tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian thựctập tại công ty để hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình!

Trong quá trình học tập của em không thể thiếu được công ơn giảng dạy của cácthầy cô trong khoa Quản trị doanh nghiệp – Trường Đại học Thương Mại đã truyềnđạt cho em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tạitrường

Cuối cùng, em muốn được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới bạn bè và gia đình –những người đã khích lệ, động viên em rất nhiều trong suốt quá trình học tập cũngnhư trong thời gian hoàn thành khóa luận này!

Trong quá trình nghiên cứu, do sự hiểu biết của em còn hạn chế nên bài khóa luậncủa em không thể tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được ý kiến đónggóp của các thầy cô giáo và các bạn để bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 15 tháng 5 năm 2012

Sinh viên thực hiệnNguyễn Văn Khánh

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong những năm gần đây, với chính sách mở cửa và đổi mới của Đảng, nềnkinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc Hơn nữa, ViệtNam hiện nay đã trở thành thành viên của WTO, xu hướng quốc tế hóa cùng với sựphát triển của khoa học và công nghệ v.v làm cho môi trường kinh doanh ngàycàng phức tạp và biến động không ngừng Môi trường kinh doanh luôn thay đổi,doanh nghiệp muốn thành công phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, đểlàm được điều này doanh nghiệp phải có khả năng dự báo xu thế thay đổi, biết khaithác lợi thế, hiểu được điểm mạnh, yếu của mình và của đối thủ cạnh tranh

Cùng với sự phát triển công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước ngành kinh doanhbăng tải công nghiệp của Việt nam liên tục phát triển Theo thống kê, trong 4 nămqua kim ngạch nhập khẩu băng tải công nghiệp liên tục tăng qua từng năm, bắt đầu

từ năm 2009 với kim ngạch 1,267 tỷ USD, tiếp đó năm 2010 đạt kim ngạch 1,357 tỷUSD, năm 2011 đạt kim ngạch 1,534 tỷ USD và năm 2012 đạt kim ngạch 1,603 tỷUSD Với chính sách lãi suất đang trong xu hướng giảm nhằm hỗ trợ doanh nghiệptái cơ cấu và cung cấp nguồn vốn hợp lý giúp doanh nghiệp tiếp tục tồn tại qua giaiđoạn khó khăn này, dự báo nhập khẩu băng tải công nghiệp trong năm 2013 sẽ tiếptục gia tăng Chính vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến công tác nghiên cứu, thuthập thông tin về môi trường kinh doanh đặc biệt là môi trường kinh doanh băng tảicông nghiệp, giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được đặc điểm của khách hàng, củađối thủ cạnh tranh, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng của thị trường mà doanhnghiệp tập trung hướng tới, những khó khăn thuận lợi trong quá trình hoạt động sảnxuất kinh doanh Khi doanh nghiệp nắm bắt được đầy đủ vấn đề đến từ phía môitrường kinh doanh thì doanh nghiệp có thể thấy được điểm mạnh, điểm yếu, nhữngthuận lợi, khó khăn Cũng như có cơ hội đến từ phía môi trường từ đó giúp công tyhoạch định và xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp theo đặc điểm loại hình,quy mô, tính chất của doanh nghiệp, nhất là trong môi trường kinh doanh luôn biếnđộng

Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt là một trong những công tykhá trẻ kinh doanh trong thị trường ngành kinh doanh băng tải công nghiệp, chính

vì vậy công ty thường xuyên gặp phải những khó khăn đến từ đối thủ cạnh tranh,nhà cung ứng, thị trường tiêu thụ… Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng,đối thủ cạnh tranh có nhiều động thái khó lường, nhà cung cấp luôn tìm cách giànhthế chủ động, sự thay đổi và khác biệt về quan điểm của các cơ quan nhà nước đangđặt ra cho công ty nhiều vấn đề khó khăn cần giải quyết Mặt khác trong quá trìnhthực tập nghiên cứu tại công ty cho thấy công ty chưa có những quy trình, hoạtđộng bài bản cũng như chưa có nhận thức được rõ tầm quan trọng của việc phântích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Vì vậy, em đề xuất và nghiên

cứu đề tài khóa luận: “ Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của

công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt” Nhằm giúp công ty có một cái

nhìn toàn diện hơn về môi trường chiến lược của công ty

2 XÁC LẬP CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Đề tài: “ Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty

TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt” nhằm giải quyết những vấn đề sau:

 Chiến lược kinh doanh là gì? Vị trí bản chất nội dung của chiến lược kinh doanh?Cấu trúc cạnh tranh của ngành kinh doanh (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal

Porter), các nhân tố thành công trong ngành kinh doanh (KFS- Key Factors of Sucess).

Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt như thế nào? Công ty đã đạt được những thànhcông và hạn chế gì? Đâu là nguyên nhân của thành công và hạn chế đó?

chiến lược của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

 Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về cấu trúc cạnh tranh trong ngành kinh doanh băng tải công nghiệp

 Phân tích thực trạng công tác phân tích môi trường chiến lược tại công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: các nhân tố, lực lượng, điều kiện thuộcngành kinh doanh có ảnh hưởng tới chiến lược của công ty kinh doanh của công ty.Đồng thời nghiên cứu công cụ phân tích môi trường ngành kinh doanh tại công tyTNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

 Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi về nội dung

Đề tài tập trung đến việc phân tích chiến lược kinh doanh của công ty với SBUbăng tải công nghiệp thông qua việc phân tích 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh củacông ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

 Phạm vi về không gian

Nghiên cứu tại công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt Sản phẩm dịch

vụ chính băng tải công nghiệp của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật MinhViệt Hướng tới đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất và khu vực thịtrường là khu vực phía Bắc

 Phạm vi về thời gian

Các thông tin, dữ liệu trong đề tài về công ty cũng như thị trường hoạt động đượcthực hiện trong những năm gần nhất, từ 2010 – 2013; các giải pháp đề xuất cho 3năm tiếp theo (2014 – 2017) và tầm nhìn 2020

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu định tính là phương pháp thu thập dữ liệu bằng chữ và là phươngpháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích tính chất đặc điểm của đối tượngnghiên cứu Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng quan điểm diễn giải, khôngchứng minh chỉ có giải thích bằng lý luận và dùng thuyết kiến tạo trong nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định lượng là phương pháp thu thập dữ liệu bằng số

và giải quyết quan hệ trong lý thuyết và nghiên cứu theo quan điểm diễn dịch Sửdụng các số liệu thu thập được và các mô hình biểu đồ để đánh giá đối tượng nghiêncứu, phương pháp nghiên cứu định lượng có thể chứng minh được trong thực tế và

theo chủ nghĩa khách quan

6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính củaluận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích môi trường chiến lược

kinh doanh của công ty kinh doanh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân tích

môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật MinhViệt

Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược

kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH MÔI

TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN

1.1.1 Các khái niệm có liên quan

1.1.1.1 Chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sựkhác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung vàcác phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng Một sốquan điểm về chiến lược như:

Theo Alfred Chandler (1962) một trong những nhà khởi sướng và phát triển lýthuyết về quản trị chiến lược phát biểu rằng: “ Chiến lược bao hàm ấn định các mụctiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành độngcũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Theo Jonhson và Scholes đã định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vicủa một tổ chức về dài hạn nhằm giành được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thôngqua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhucầu thị trường và thỏa mãn mong đợi cua các bên liên quan”

Tóm lại: Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanhnghiệp có thể đạt được nhằm đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tươngthích với những thay đổi tình thế, cũng sảy ra sự kiện bất thường Chiến lược nhằmtối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hóa những bất lợi cho doanh nghiệp

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến.Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủyếu để đạt được mục tiêu Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, cácnguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thunhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn vàlựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đượccác mục tiêu này.Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường

cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế

hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡngnhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiếnlược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựachọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thựchiện mục tiêu kinh doanh.

1.1.1.3 Ngành kinh doanh

Ngành kinh doanh là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ

có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong quá trình cạnh tranh các công ty này có ảnhhưởng đến các công ty khác Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và đadạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để có được mức thu nhậpcao hơn trung bình

Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, các tình thế cạnh tranh, và triểnvọng thu lợi nhuận trong tương lai Các đặc tính kinh tế của ngành biến đổi bởi một

số các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi côngnghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu), số lượng, qui môcủa những người mua và bán, mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến sảnphẩm của người bán, các kiểu kênh phân phối…Các lực lượng cạnh tranh có thểvừa phải, dữ dội, thậm chí là tàn khốc trong các ngành khác nhau Hơn nữa, cácngành cũng khác nhau rất lớn về các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, là chấtlượng, cải tiến hay rất nhiều các đặc tính hiệu năng khác

Diện mạo kinh tế của ngành và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dựkiến tương lai là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệtvời Sự khác biệt về các điều kiện ngành và cạnh tranh có thể khiến các công tytrong ngành không hấp dẫn rất khó có thể tìm ra lợi nhuận trong khi các công ty yếu

ở trong các ngành hấp dẫn vẫn dễ dàng thể hiện một hiệu năng tốt

Các tiêu chuẩn phân loại ngành kinh doanh:

 Số người bán & mức độkhác biệt hóa

 Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ động

 Cấu trúc chi phí

1.1.1.4 Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS- Key Factors of Sucess)

Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnhnhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành Đó làcác yếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực,các khả năng cạnh tranh, và các kết quả kinh doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ

và lãi Các nhân tố then chốt của thành công liên quan đến những gì mà mỗi thànhviên trong ngành phải có năng lực thực hiện hay tập trung hướng tới để giàng thắnglợi về tài chính hay cạnh tranh Các nhân tố then chốt của thành công trong ngànhquan trọng đến mức nó thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệptrong ngành, nó là những điều kiện tiên quyết của thành công trong ngành Nói cáchkhác, các nhân tố then chốt của thành công liên quan đến các đặc tính sản phẩm, cácnăng lực, các khả năng cạnh tranh, và thành tích thị trường có tác động trực tiếpnhất đến khả năng sinh lợi của công ty

1.1.2 Các lý thuyết có liên quan

1.1.2.1 Lý thuyết chu kỳ sống của ngành

Trong sự phát triển của mình, hầu hết các ngành trải qua một loạt các giai đoạn,

từ tăng trưởng đến bão hòa và cuối cùng là suy thoái Các giai đoạn này gắn liền vớicác hình thức và tính chất cạnh tranh khác nhau Sức mạnh và bản chất của mỗi lựclượng trong năm lực lượng cạnh tranh của Porter thay đổi khi ngành tiến triển Sựthay đổi sức mạnh và bản chất của các lực lượng cạnh tranh làm phát sinh các cơhội và đe dọa khác nhau trong mỗi giai đoạn tiến triển của ngành Nhiệm vụ của cácnhà quản trị là tiên liệu sức mạnh của mỗi lực lượng sẽ thay đổi thế nào trong mỗigiai đoạn phát triển và xây dựng chiến lược giành lợi thế của các cơ hội khi nó xuấthiện và tránh các đe dọa phát sinh

Hình 1.1 Mô hình chu kỳ sống của ngành

(Nguồn Chiến lược cạnh tranh của Michiel Poter)

Mô hình chu kỳ sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích các tác độngcủa sự tiến triển ngành đến các lực lượng cạnh tranh Với mô hình này chúng ta cóthể nhận diện năm môi trường cạnh tranh ngành tương ứng với các giai đoạn pháttriển của nó bao gồm: môi trường ngành thời kỳ đầu phát triển, môi trường mộtngành tăng trưởng, môi trường ngành tái tổ chức, môi trường một ngành bão hòa,môi trường một ngành suy thoái (Hình 1.1)

1.1.2.2 Lý thuyết mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuônkhổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phảiđương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượngcạnh tranh, như trong Hình 1.2 Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnhtranh trong phạm vi ngành, đó là: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranhtiềm tàng, mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành, sức mạnhthương lượng của người mua, sức mạnh thương lượng của người bán, đe dọa củacác sản phẩm thay thế

Hình 1.2 Mô hình lực lượng điều tiết cạnh tranh

( Nguồn Chiến lược cạnh tranh của Michael E.Porter 2006)

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của cáccông ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Trong khuôn khổcủa Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì,

nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theothời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi, như đã thể hiện trong tình huống mởđầu Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội vànguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiếnlược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một công ty, thông qua sự chọn lựachiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợithế cho mình

1.2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới

Cho đến nay trên thế giới có một số công trình nghiên cứu khoa học của một sốtác giả có liên quan đến đề tài “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp” như:

Fred R.David(2004), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê FredR.David đã trình bày một cách có hệ thống từ những khái niệm chung cho đến những

vấn đề quản trị chiến lược cụ thể, đưa ra cái nhìn tổng quan về chiến lược và quản trịchiến lược Cuốn sách cũng đề cập tới những nội dung căn bản của quá trình thực thichiến lược.

Philipkotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê 2001 Theo Philipkotler chiếnlược kinh doanh của một doanh nghiệp hướng theo thị trường là chiến lược chungcủa toàn doanh nghiệp được xây dựng theo quan điểm marketing

Garry D.Smith (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống

Kê Cuốn sách trình bày những kiến thức cần thiết, từ khái niệm, chiến lược kinhdoanh, phân tích môi trường kinh doanh và hoạch định chiến lược sách lược ởnhững tập đoàn kinh doanh lớn Phương pháp kiểm tra đánh giá việc thực hiệnchiến lược sách lược kinh doanh

Michael E Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ TP Hồ Chí

Minh

Tác phẩm tiên phong chiến lược cạnh tranh của Michael E Porter đã thay đổi cả

lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới Hấpdẫn trong sự đơn giản, phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tómtoàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng Ông giới thiệumột trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổquát – chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vịchiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc Ông chỉ ra phương pháp định nghĩalời thề cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toànmới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận Hơn một triệu nhà quản lý ở các tậpđoàn lớn và các công ty nhỏ, các nhà phân tích đầu tư, nhà tư vấn, sinh viên và cáchọc giả khắp nơi trên thế giới đã cụ thể hóa những ý tưởng của Porter và áp dụngchúng vào đánh giá các ngành, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những vịtrí cạnh tranh

1.2.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Trong nước hiện nay cũng có một số công trình nghiên cứu về phân tích môitrường chiến lược kinh doanh như:

Tập bài giảng Quản trị chiến lược, bộ môn Quản trị chiến lược, GS.TS NguyễnBách Khoa (2003) Tài liệu trình bày một số khái niệm liên quan đến quản trị chiến

lược Ngoài ra tài liệu còn đề cập đến các yếu tố đề ảnh hưởng đến hoạt động quảntrị chiến lược của doanh nghiệp

PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm, giáo trình quản trị chiến lược,Nhà xuất bản Thống Kê

Giáo trình đã cung cấp cho người đọc những nền tảng ban đầu về quản trị chiến lượctrong một doanh nghiệp, làm cơ sở để ứng dụng vào thực tế, nhằm giúp hoàn thiện hơncông tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh củaDN

Lê Thị Thanh Thủy, (2009) luận văn tốt nghiệp “Nghiên cứu ảnh hưởng của cácyếu tố môi trường kinh doanh đặc thù nhằm hoàn thiện quản trị công ty cổ phầnXNK Tạp Phẩm”, ĐHTM, PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan hướng dẫn

Luận văn đã đánh giá môi trường vĩ mô, từ đó đánh giá những bất ổn và biếnđộng khó lường của thị trường, có ảnh hưởng nhiều đến tình hình SXKD của doanhnghiệp Từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị tại công ty

Nguyễn Trang Nhung, (2009) luận văn tốt nghiệp “Nghiên cứu ảnh hưởng củacác yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù nhằm hoàn thiện quản trị công ty cổ phầnmay Bắc Giang”, ĐHTM, PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan hướng dẫn

Luận văn hệ thống hóa các lý luận cơ bản về môi trường kinh doanh đặc thù vàảnh hưởng của yếu tố môi trường kinh doanh đến công tác quản trị doanh nghiệp

Từ đó phân tích, đánh giá thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố này đến công tácquản trị của công ty Và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trịcủa mình

Tuy nhiên trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu chưa có công trình nào nghiêncứu giải quyết về vấn đề “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh

của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt” Chính vì vậy đề tài là một

vấn đề cấp thiết cần nghiên cứu giải quyết

1.3 MÔ HÌNH NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

1.3.1 Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu vấn đề phân tích môi trường chiến lược kinh doanh củaCông ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt gồm có các bước theo mô hìnhnhư sau:

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu

(Nguồn tác giả)

1.3.2 Nội dung nghiên cứu mô hình lý thuyết

1.3.2.1 Phân đoạn chiến lược

Mục đích của hoạt động phân đoạn chiến lược:

Nhận dạng & đánh giá các phân đoạn chiến lược, DN có thể: Tạo dựng lợi thếcạnh tranh tương đối bền vững, bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua các rào cản,đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định Từ đó doanh nghiệp có thể xácđịnh được trong bộ phận nào của ngành kinh doanh mà DN có thể trông đợi trongdài hạn mức lợi nhuận cao nhất Trong hoạt động phân đoạn chiến lược doanhnghiệp cần phải xác định sản phẩm mục tiêu, thị trường mục tiêu, khách hàng mụctiêu cho từng đoạn chiến lược của doanh nghiệp Có hai phương pháp phân đoạnchiến lược mà các doanh nghiệp thường sử dụng :

Phân tích và đánh giá cường độ

cạnh tranh

Nguy cơ gia

nhập tiềm tàng

Sản phẩm thay thế

Nhà cungcấp

Kháchhàng

Đối thủ cạnh tranh

Nhân tố thành công chủ yếu KFS

Giải pháp hạn chế áp lực cạnh tranhPhân đoạn chiến lược của công ty

Phương pháp phân tách :

Coi DN như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia những đoạn chiến lược khácnhau cấu thành nên hoạt động của DN Các tiêu chuẩn phân tách: Loại khách hàng,chức năng sử dụng, chu trình phân phối, cạnh tranh, công nghệ, cấu trúc chi phí

Phương pháp tập hợp:

Hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp thànhnhững phân đoạn chiến lược Các tiêu chuẩn tập hợp: sự thay thế, sự chia sẻ các nguồnlực

1.3.2.2 Phân tích cường độ cạnh tranh

Kỹ thuật chính dùng để phân tích cạnh tranh trong môi trường ngành là mô hìnhnăm lực lượng cạnh tranh Năm lực lượng cạnh tranh đó là: nguy cơ gia nhập tiềmtàng, đối thủ cạnh tranh, khả năng thương lượng của khách hàng, khả năng thươnglượng của nhà cung cấp, đe dọa của các sản phẩm thay thế Mỗi lực lượng càngmạnh, cạnh tranh trong ngành càng cao và càng hạ thấp tỷ lệ thu nhập mà nó có thểnhận được

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khảnăng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trongngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khaithác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.Vìvậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩnnhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ Tuy nhiên có một số trở ngại rào cản cho cácdoanh nghiệp không cùng ngành muốn gia nhập ngành: tính kinh tế theo quy mô,chuyên biệt hoá sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí, gia nhập vào các hệthống phân phối, chính sách của chính phủ…

Tính kinh tế của quy mô là là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũykinh nghiệm khi qui mô của nó tăng thêm Các nguồn tạo ra tính kinh tế theo quy

mô bao gồm sự giảm thấp chi phí thông qua sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớnsản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và

chi tiết, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn,

và tính kinh tế của qui mô trong quảng cáo

Một khi các lợi thế về chi phí là đáng kể trong ngành thì những người nhập cuộcphải ở vào tình thế, hoặc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chiphí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với qui mô lớn và chịu chi phívốn lớn Và rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn đó là khinguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệtcủa các công ty hiện tại Như vậy khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế vềquy mô thì đe dọa nhập cuộc giảm đi

Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổiviệc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các phí chuyển đổi có thể liênquan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí

cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ Nếu chi phí chuyển đổi cao,khách hàng bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại ngay cả khi sảnphẩm của người mới gia nhập tốt hơn Các chi phí về thời gian và tiền bạc như vậylàm cho hầu hết mọi người không muốn thay đổi trừ khi sự thay đổi hứa hẹn một sựđột biến về hiệu suất Trên quan điểm này cho thấy chi phí chuyển đổi cao là ràocản đối với những người muốn gia nhập vào thị trường

Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter đó là mức

độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành Bởi vì, các doanh nghiệptrong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéotheo các hành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi mộtdoanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khidoanh nghiệp nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.Hiếm khi có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành Bởi chúngluôn khác nhau về các nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đốithủ Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành phụ thuộc vào một sốyếu tố:

Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khitổng số khách hàng và nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếucác hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vịtrí chi phối thị trường.

Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thịphần Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu

có thể chỉ do thị trường mở rộng

Sự khác biệt sản phẩm thấp dẫn đến mức độ cạnh tranh cao Ngược lại, nếusản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽgiảm cạnh tranh

Khả năng thương lượng của khách hàng

Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cảxuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phíhoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạocho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Khả năng thươnglượng của khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu: Khách hàng có tập trung hay không,doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không, mức độ chung thủy của kháchhàng, khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng, chi phí chuyển đổi, khả nănghội nhập dọc thuận chiều

Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít vàlớn Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp Khi ngườimua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể sửdụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá Khi ngànhcung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của

họ Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do

đó nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá Khi đặc tính kinh

tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc Khi người mua có thể sửdụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụngkhả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mứcgiá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp,thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đếnchất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp Cácdoanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tốđầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính Các yếu tố làmtăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực

từ khách hàng: Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cungcấp, sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được, doanhnghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không, nhà cung cấp cótập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phíanhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi Những người cungcấp có quyền lực thương lượng cao nhất khi kinh doanh của một công ty phụ thộcvào họ ngược lại họ không phụ thuộc và hoạt động của công ty Trường hợp nàynhững người cung cấp chính là một đe dọa

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lựcthường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là loại sảnphẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏamãn một nhu cầu của người tiêu dùng Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thếhình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp cóthể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sảnphẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội đểtăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuấthiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp

1.3.2.3 Nhân tố thành công chủ yếu KFS (KFS- Key Factors of Sucess)

Từ hoạt động phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành cần chỉ ra đâu là nhân

tố thành công chủ yếu của ngành của doanh nghiệp Và doanh nghiệp đã thực hiệntốt nhân tố thành công nào? Tối thiểu thì các nhà quản trị cũng phải hiểu tình thếcủa ngành đủ để tìm thấy điều gì là quan trọng đối với thành công, điều gì ít quan

trọng hơn Và họ cũng cần phải biết điều các nguồn lực nào là đáng giá trong ngành

đó Chẩn đoán sai nhân tố then chốt cho thành công lâu dài sẽ dẫn đến một chiếnlược định hướng sai, đó là qua nhấn mạnh vào những mục tiêu cạnh tranh khôngquan trọng trong khi lại quan tâm không đầy đủ đến các khả năng cạnh tranh quantrọng hơn Ngược lại, công ty nhận thức đầy đủ về các nhân tố then chốt thành công

có thể duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững nhờ hướng chiến lược của mình vàocác nhân tố này, và đầu tư sức lực của mình vào một hay một số các nhân tố để thựchiện tốt hơn đối thủ Thực vậy, các nhân tố then chốt của thành công thể hiện những

cơ hội vàng cho lợi thế cạnh tranh, các công ty nổi bật trong một nhân tố then chốtluôn có được vị thế thị trường mạnh mẽ nhờ những cố gắng của họ Bởi vì, việc sửdụng một hay nhiều các nhân tố then chốt thành công trong ngành như là nền tảngcho chiến lược công ty, và việc cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh bằng sự xuất sắctrên một hay một số nhân tố then chốt là cách tiếp cận rất hữu ích Các nhân tố thenchốt thành công có thể tùy theo ngành và ngay cả trong một ngành nó cũng biến đổitheo từng khoản thời gian, bởi sự các lực lượng dẫn dắt và các điều kiện cạnh tranhthay đổi

Tuy nhiên, trong mỗi thời kỳ hiếm khi xuất hiện trong ngành nhiều hơn bốn nhân

tố then chốt thành công Ngay cả khi có đến ba, bốn nhân tố then chốt, thì chỉ mộthay hay nhân tố được xem là quan trọng hơn cả còn các nhân tố còn lại sẽ được coinhẹ hơn Như vậy, việc nhân diện các nhân tố then chốt của thành công trong ngànhphải chỉ ra được nhân tố nào là quan trọng hơn, và nhân tố nào ít quan trọng hơn

1.3.2.4 Giải pháp hạn chế áp lực cạnh tranh

Từ việc phân tích hoạt động phân tích môi trường chiến lược kinh doanh củacông ty các nhà quản trị đề xuất các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh Đồng thời dựatrên hoạt động phân tích các lực lượng điều tiết cạnh tranh doanh nghiệp cần xácđịnh được nhân tố thành công chủ yếu KFS để tập trung tăng cường khả năng cạnhtranh ở các nhân tố này Các giải pháp cần đánh giá hiệu quả của việc triển khai cácgiải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thông qua việc đánh giá doanhnghiệp đạt được những KFS nào trong ngành kinh doanh

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT MINH VIỆT

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT MINH VIỆT

2.1.1 Giới thiệu về công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

Công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt được thành lập vào tháng 5 năm

2002 với tổng số vốn điều lệ: 5.500.000.000đ, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanhmua bán lắp đặt thiết bị phụ tùng máy công nghiệp cho các nhà máy chè, xi măng,giấy…

Tên công ty: Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

Địa chỉ: Số 10 - Thái Thịnh - Hà Nội

Nhiệm vụ cơ bản của công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt là:

Củng cố uy tín và vị thế trên thị trường, chủ động quan hệ, giao dịch tìm kiếmnguồn hàng và các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm trên thị trường Công tyTNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt không ngừng phấn đấu vươn lên thành mộtcông ty phân phối thiết bị công nghiệp sản xuất chế biến hàng đầu tại Miền Bắc.Tiếp tục mở rộng và hợp tác với các đối tác trong nước và các nhà cung cấp nước

ngoài để không ngừng đổi mới công nghệ các sản phẩm của công ty nhằm cung cấpcho thị trường những sản phẩm tốt nhất.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty

(Nguồn phòng nhân sự)

Nhìn vào hình 2.1, có thể thấy cấu trúc tổ chức của công ty TNHH Thương Mại

Kỹ Thuật Minh Việt là cấu trúc tổ chức theo chức năng Trong cơ cấu này, vai trò củatừng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung.Quản lý của từng bộ phận chức năng: Kinh doanh, nhân sự, tài chính, quản lý kho

sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc là người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạtđộng trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt độngcủa công ty

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty

Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là mua bán cung ứng, lắp ráp thiết bịmáy móc phụ tùng dây chuyền cho một số ngành công nghiệp như: đường, giấy,chè, dệt… Sản phẩm của công ty bao gồm: Máy sấy, dây đai, băng tải, thiết bị sấy,dây xích công nghiệp, thiết bị điện, tự động hóa …Ngoài ra công ty còn cung cấp

Phó giám đốcGiám đốc

Phòng

kỹ thuật

Phòng tài chính-kế toán

Phòng quản lý kho

Phòng nhân sự Phòng hỗtrợ khách

hàng

Phòng

kinh

doanh

dịch vụ tư vấn kỹ thuật cho công ty cần đổi mới công nghệ sản xuất chế biến côngnghiệp

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2010– 2012)

( Đơn vị tiền: Triệu đồng )

Chỉ tiêu Năm

2010

Năm 2011

Năm 2012

So sánh năm 2011/ 2010

So sánh năm 2012/ 2011

Chênh lệch

Tỷ lệ

%

Chênh lệch

( Nguồn: Phòng tài chính - kế toán)

Nhận xét: Như vậy, doanh thu bán hàng của Công ty từ năm 2010 đến 2012 đều

tăng Đặc biệt là năm 2010, doanh thu Công ty tăng 15,91%, và lợi nhuận sau thuếtăng lên tới 9.85% Để có được kết quả kinh doanh tốt trong thời kỳ sau khủnghoảng là sự cố gắng rất lớn của toàn thể các nhân viên trong công ty Tuy nhiên, lợinhuận của năm 2012 lại giảm so với năm 2011 do tác động của cuộc khủng hoảngkép các công ty trong nước đều thu hẹp sản xuất ít đầu tư nên sản phẩm của công tykhông tiêu thụ được nhiều sản phẩm và chi phí đều tăng lên dẫn đến kết quả kinhdoanh không được tốt so với năm 2011

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu là một giai đoạn có ý nghĩa vô cùng quan trọngđối với quá trình nghiên cứu các hiện tượng kinh tế xã hội Cần phải có các phươngpháp thích hợp với các hiện tượng, làm cơ sở để lập kế hoạch thu thập dữ liệu nhằmđạt được hiệu quả cao nhất Mục đích của thu thập dữ liệu là để làm cơ sở khoa học,luận cứ chứng minh giả thuyết hay tìm ra vấn đề nghiên cứu Phương pháp thu thập

số liệu bao gồm phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và phương pháp thu thập dữliệu thứ cấp

Với mục tiêu thu thập những thông tin, dữ liệu sơ cấp đạt tính chính xác, kháchquan và phù hợp với quy mô của cuộc nghiên cứu, phương pháp mà tác giả sử dụng

là phiếu điều tra, phương pháp phỏng vấn và phương pháp quan sát trực tiếp có liênquan đến vấn đề cần nghiên cứu

Nội dung câu hỏi của phiếu điều tra phỏng vấn xoay quanh tình hình ảnhhưởng của môi trường chiến lược đến hoạt động kinh doanh của công TNHHThương Mại Kỹ Thuật Minh Việt trong thời gian gần đây

Cách tiến hành: mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm (Phụ lục 2) được phát cho 15khách hàng của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt Thời gian thực hiệnphát phiếu điều tra đến khách hàng từ 1/4 đến 25/4/2013 Kết quả thu về 15 phiếu hợp

lệ

Ưu nhược điểm của phương pháp: tổng hợp được ý kiến của nhiều người, thôngtin thu được có độ chính xác cao nhưng tốn nhiều công sức, thời gian

Bên cạnh hình thức phiếu điều tra đó là hình thức phỏng vấn trực tiếp lãnh đạocông ty Những người được phỏng vấn đó là ông Nguyễn Ngọc Chí (Giám đốc côngty), Lê Thị Thúy (Phó Giám đốc công ty), Ông Đặng Văn Phong (Trưởng phòngkinh doanh) Qua cuộc phỏng vấn tìm hiểu những tồn tại trong công tác phân tích

môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Từ đó đưa ra những đề xuất hoànthiện công tác phân tích môi trường của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật

Minh Việt

Trong quá trình thực tập tại phòng kinh doanh, trực tiếp tiếp cận thực tế về hoạtđộng kinh doanh của công ty, tác giả đã tiến hành quan sát trực tiếp đánh giá cáccán bộ quản lý, việc thực hiện các chính sách của công ty tại các bộ phận của côngty

Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hai nguồn là thông tin bên trong và bênngoài công ty

Nguồn thông tin bên trong công ty: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty trong ba năm 2010, 2011, 2012 ( doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu nguồn vốn,tài sản, cơ cấu sử dụng vốn lao động) Các thông tin này được lấy từ phòng tàichính- kế toán, phòng nhân sự của công ty

Nguồn thông tin từ bên ngoài công ty: các thông tin thu thập từ bên ngoài chủyếu là các tài liệu liên quan đến lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh, môitrường bên ngoài và môi trường ngành kinh doanh của doanh nghiệp ( tham khảocác giáo trình, các luận văn của khóa trước), thông tin về ngành băng tải côngnghiệp

2.2.2 Phương pháp xử lý, tổng hợp dữ liệu

Sử dụng phần mềm Excel để phân tích các dữ liệu thu thập được, biểu diễn các

dữ liệu này dưới dạng bảng, biểu đồ để sử dụng phân tích thực trạng hoàn thiệnphân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Phương pháp xử lý này sẽthể hiện được mối quan hệ giữa các biến số này rõ ràng và chính xác

2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT MINH VIỆT

2.3.1 Ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Tốc độ tăng trưởng kinh tế thấp (5,03%) trong năm 2012 cùng với số lượngdoanh nghiệp phá sản nhiều, thâm hụt ngân sách, nợ xấu tăng cao, hàng tồn kho lớn,

… đã làm đậm thêm những nỗi lo về một triển vọng kinh tế có thể còn ảm đạm hơnnữa trong năm 2013 Mặc dù trong năm qua nền kinh tế cũng có những điểm sángnhất định, như lạm phát thấp (6,81%), lãi suất giảm, tỷ giá ổn định, xuất siêu,… tuynhiên, câu hỏi đặt ra là liệu những điểm sáng ấy có mang tính dài hạn hay chỉ lànhững hiện tượng nhất thời, có tính chất ngắn hạn, đặc biệt là trong khi phần lớncác nước trong khu vực đang gia tăng tốc độ tăng trưởng thì Việt Nam dường nhưvẫn chưa tìm lại được chính mình Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu và kinh tếViệt Nam đang gặp khó khăn bởi ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh toàn cầu,công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt gặp phải một số nhiều khó khăntrong hoạt động kinh doanh khi giá thành sản phẩm chi phí kinh doanh tăng cao.Tình hình kinh tế Việt Nam khó khăn trong năm 2012 có hơn 55.000 doanh nghiệpphá sản là một vấn đề lớn đối với một công ty cung cấp sản phẩm băng tải côngnghiệp khi khách hàng chủ yếu của công ty là doanh nghiệp sản xuất Kinh tế khókhăn các doanh nghiệp hạn chế đầu tư vào sản xuất khiến thị trường đầu ra củacông ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt bị thu hẹp Cái khó nhất củadoanh nghiệp hiện nay là lãi suất tiền vay của Việt Nam cao, thậm chí cao nhất sovới khu vực Đông Nam Á nên doanh nghiệp làm ra chỉ đủ bù lãi suất khiến sứccạnh tranh thấp so với các doanh nghiệp nước ngoài có nguồn vốn hùng hậu Bướcsang năm 2013 tình hình kinh tế Việt Nam có một số điểm sáng như lãi xuất hạ, lạmphát được kiềm chế, tỷ giá ổn định nhưng vẫn là một năm khó khăn đối với cácdoanh nghiệp kinh doanh băng tải công nghiệp khi mà tình hình sản xuất trong nướcchưa được phục hồi

Theo thống kê, trong 4 năm qua kim ngạch nhập khẩu băng tải công nghiệp liêntục tăng qua từng năm, bắt đầu từ năm 2009 với kim ngạch 1,267 tỷ USD, tiếp đónăm 2010 đạt kim ngạch 1,357 tỷ USD, năm 2011 đạt kim ngạch 1,534 tỷ USD và năm 2012 đạt kim ngạch 1,603 tỷ USD Với chính sách lãi suất đang trong xuhướng giảm nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tái cơ cấu và cung cấp nguồn vốn hợp lýgiúp doanh nghiệp tiếp tục tồn tại qua giai đoạn khó khăn này, dự báo nhập khẩu

băng tải công nghiệp trong năm 2013 sẽ tiếp tục gia tăng Theo số liệu thống kê củatổng cục hải quan, băng: trong tháng 02/2013 kim ngạch nhập khẩu nhóm hàng này

là gần 984 triệu USD, giảm 32,7% so với tháng trước, nâng tổng kim ngạch nhậpkhẩu 2 tháng năm 2013 lên gần 2,43 tỷ USD, tăng 7,8% so với cùng kỳ 2012 Trong

đó, khu vực FDI nhập khẩu 1,39 tỷ USD, tăng 15,9% và các doanh nghiệp trongnước nhập khẩu gần 1,04 tỷ USD, giảm 1,1% so với 2 tháng năm 2012 Việc pháttriển ngành kinh băng tải công nghiệp phát triển chậm và có sự thay đổi trong yếu

tố khách hàng yêu cầu công ty TNHH Thương Mại Kỹ thuật Minh Việt cần có một

số thay đổi trong chiến lược kinh doanh cho phù hợp để nâng cao năng lực cạnhtranh với các doang nghiệp trong ngành

2.3.2 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

Tổng vốn kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt cho

đến thời điểm 31/12/2012 là 20,88 tỷ đồng ( Nguồn phòng tài chính kế toán) Trong

đó nợ phải trả của công ty chiếm 59,29% tổng nguồn vốn Bao gồm nợ ngắn hạnchiếm tỉ lệ chủ yếu và nợ dài hạn Công ty sử dụng vốn vay khá lớn để đáp ứng nhucầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Vốn chủ sở hữu của công ty tính đếnthời điểm 31/12/2012 là 8.500 triệu đồng, tăng 10% so với 2011 (7.650 triệu đồng),năm 2011 tăng 30,7% so với năm 2010 (6.500 triệu đồng) Nhu cầu sử dụng vốnvay của công ty ở mức cao chiếm 59,29% tổng nguồn vốn trong khi đó lãi suất tiềnvay ở mức rất cao Điều đó có ảnh hưởng lớn tới doanh thu và lợi nhuận của doanhnghiệp Hoạt động phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệpcần đầu tư kinh phí một cách đúng mức tuy nhiên nguồn vốn của doanh nghiệp hạnhẹp nên chưa có khoản đầu tư chính thức cho lĩnh vực này trong doanh nghiệp.Trong tình hình nguồn lực tài chính còn yếu hoạt động phân tích môi trường chiếnlược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt hoạt độngchưa hiệu quả, các nhân viên trong công ty không được khuyến khích tham gia hoạtđộng này

Nhân viên công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt được đánh giá là cótrình độ cao Tỷ lệ đại học và trên đại học của công ty chiếm 56% trong tổng số lao

động, còn lại số lao động khác chỉ chiếm 8% Chứng tỏ công ty rất chú trọng tớitrình độ của đội ngũ công nhân viên tạo tiền đề cho lợi thế cạnh tranh so với cáccông ty khác Ngoài ra ta thấy tỷ lệ nam và nữ chênh lệch nhau lớn Nam: 63% ; Nữ:37% thì công ty này cũng khai thác tốt nguồn lực lao động nam giới phù hợp vớingành nghề kinh doanh của công ty Tuy nhiên nguồn nhân lực tham gia vào hoạtđộng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty còn hạn chế chủ yếu

là các cán bộ quản lý cấp cao không có nhiều thời gian đầu tư cho hoạt động này Nhận thức của cán bộ lãnh đạo của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật MinhViệt về hoạt động phân tích môi trường chiến lược kinh doanh còn hạn chế Chính

vì vậy công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh chưa được đầu tư đúngmức về nhân lực kinh phí hoạt động

2.4 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT MINH VIỆT

2.4.1 Thực trạng phân đoạn chiến lược của công ty

Nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, bảo vệ lợi thế cạnh tranh thông quacác rào cản, đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định công ty TNHHThương Mại Kỹ Thuật Minh Việt thực hiện hoạt động phân đoạn chiến lược Hình2.2 thể hiện mô hình phân đoạn chiến lược trong công ty TNHH Thương Mại KỹThuật Minh Việt

Chiến lược kinh doanh công ty TNHHThương mại Kỹ thuật Minh Việt

Chiến lược

kinh doanh

thiết bị điện

Chiến lượckinh doanhmáy mócngành chếbiến chè

Chiến lượckinh doanhbăng tải côngnghiệp

Chiến lượckinh doanhphụ tùngngành giấy

Hình 2.2 Sơ đồ phân đoạn chiến lược công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh

Việt ( Nguồn phòng kinh doanh của công ty)

Theo ông Đặng Văn Phong (Trưởng phòng kinh doanh) để thực hiện xây dựngchiến lược tổng thể công ty đã phân chia chiến lược doanh nghiệp thành các đoạnchiến lược khác nhau sát với thực tế của từng đoạn chiến lược Dựa trên các tiêu chíchức năng sử dụng, loại khách hàng công nghệ… mà các nhà quản trị của công tyTNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt đã chia thành các đoạn chiến lược baogồm: Chiến lược kinh doanh thiết bị điện, chiến lược kinh doanh máy móc ngành chếbiến chè, chiến lược kinh doanh băng tải công nghiệp, chiến lược kinh doanh máymóc phụ tùng ngành giấy Từ thực tế cho thấy công ty TNHH Thương Mại Kỹ ThuậtMinh Việt đã sử dụng phương pháp phân đoạn chiến lược là phương pháp phân tách.Với việc phân đoạn chiến lược theo các đoạn chiến lược như trên giúp công ty TNHHThương Mại Kỹ Thuật Minh Việt có những chiến lược chi tiết hơn gắn với thực tếcủa từng tuyến sản phẩm mà công ty hiện đang kinh doanh

Bài khóa luận nghiên cứu phân tích đoạn chiến lược kinh doanh băng tải côngnghiệp gắn liền với các sản phẩm băng tải của công ty TNHH Thương Mại Kỹ ThuậtMinh Việt Với nguồn lực còn hạn chế công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật MinhViệt đã xác định thị trường mục tiêu của doanh nghiệp là khu vực phía Bắc chủ yếu

là Hà Nội và các tỉnh lân cận Đối tượng khách hàng mà công ty hướng tới là cácdoanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ Mục tiêu trong thời gian 5 năm tới của công ty làgia tăng thị phần của công ty ở thị trường phía Bắc lên khoảng 10% Hoạt động phânđoạn chiến lược tại công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt được đánh giá

là khá tốt giúp các hoạt động tác nghiệp của công ty thực hiện

2.4.2 Phân tích đánh giá cường độ cạnh tranh

2.4.2.1 Phân tích đánh giá gia nhập tiềm năng

Gia nhập tiềm năng là các doanh nghiệp có khả năng xâm nhập vào ngành làmgiảm thị phần cũng như lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành đó

Theo ông Đặng Văn Phong thì hiện nay công ty chưa chú trọng đến việc tạo ra cácrào cản nhàm hạn chế các doanh nghiệp gia nhập mới Tuy nhiên rào cản mà chínhngành tạo ra là rất lớn đối với các đối thủ tiềm năng Trong lĩnh vực kinh doanhbăng tải công nghiệp có yếu tố kỹ thuật cao cộng và giá thành sản phẩm lớn nên chi