Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

Là sinh viên năm cuối trong đợt thực tập tốt nghiệp tại Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt nhận thấy tầm quan trọng của công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh đối vớ

TÓM LƯỢC

Trong điều kiện hiện nay nền kinh tế thị trường năng động cạnh tranh khốc liệt, nhất

là khi đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO Quá trình hội nhập đã vàđang đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều đe doạ và thách thức cho sự tồn tại và pháttriển của mình, để có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường có sự cạnhtranh khốc liệt và gay gắt thì đòi hỏi mỗi doanh nghiệp luôn phải tự đổi mới, nâng caonăng lực phân tích môi trường chiến lược nhằm tạo lợi thế trên thị trường Chính vìvậy, việc nghiên cứu hoàn thiện hoạt động phân tích môi trường chiến lược kinh doanhcủa mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, nhằm tạo cho doanh nghiệp một bộ máy hoạtđộng hiệu quả, có thể nhanh chóng thích ứng với sự biến động của môi trường

Là sinh viên năm cuối trong đợt thực tập tốt nghiệp tại Công ty TNHH Thương Mại

Kỹ Thuật Minh Việt nhận thấy tầm quan trọng của công tác phân tích môi trường chiến

lược kinh doanh đối với Công ty Vì vậy, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt”

làm khóa luận tốt nghiệp cho mình

Khóa luận tốt nghiệp gồm và 3 chương:

Chương 1: Đề cập tới những lý luận cơ bản về phân tích môi trường chiến lược

kinh doanh

Chương 2: Trình bày sơ lược về thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh

doanh của công ty, chương này giúp người đọc nắm bắt thực trạng về việc phân tíchmôi trường chiến lược của công ty

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp, hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược

kinh doanh của công ty Chương này đưa ra những kết luận và đề xuất vấn đề nghiêncứu, từ đó đưa ra những đề xuất hoàn thiện quy trình phân tích môi trường chiến lượccạnh tranh của công ty, và những kiến nghị với Nhà nước

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành, sâu sắc tới Thầy T.S NguyễnHoàng Việt, cô giáo Vũ Thị Thùy Linh bộ môn Quản trị chiến lược đã tận tình hướngdẫn, chỉ bảo và đóng góp nhiều ý kiến bổ ích để em hoàn thành bài luận văn này!

Nhân dịp này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo,cùng các cán bộnhân viên phòng kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt đãcung cấp tài liệu, tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian thực tập tại công

ty để hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình!

Trong quá trình học tập của em không thể thiếu được công ơn giảng dạy của cácthầy cô trong khoa Quản trị doanh nghiệp – Trường Đại học Thương Mại đã truyền đạtcho em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tại trường Cuối cùng, em muốn được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới bạn bè và gia đình – nhữngngười đã khích lệ, động viên em rất nhiều trong suốt quá trình học tập cũng như trongthời gian hoàn thành khóa luận này!

Trong quá trình nghiên cứu, do sự hiểu biết của em còn hạn chế nên bài khóa luậncủa em không thể tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được ý kiến đóng gópcủa các thầy cô giáo và các bạn để bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 2 tháng 5 năm 2012

Sinh viên thực hiệnNguyễn Văn Khánh

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong những năm gần đây, với chính sách mở cửa và đổi mới của Đảng, nền kinh tếnước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc Hơn nữa, Việt Nam hiệnnay đã trở thành thành viên của WTO, xu hướng quốc tế hóa cùng với sự phát triển củakhoa học và công nghệ v.v làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp vàbiến động không ngừng Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, doanh nghiệp muốnthành công phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, để làm được điều này doanhnghiệp phải có khả năng dự báo xu thế thay đổi, biết khai thác lợi thế, hiểu được điểmmạnh, yếu của mình và của đối thủ cạnh tranh

Cùng với sự phát triển công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước ngành kinh doanhbăng tải công nghiệp của Việt nam liên tục phát triển Theo thống kê, trong 4 năm quakim ngạch nhập khẩu băng tải công nghiệp liên tục tăng qua từng năm, bắt đầu từ năm

2009 với kim ngạch 1,267 tỷ USD, tiếp đó năm 2010 đạt kim ngạch 1,357 tỷ USD,năm 2011 đạt kim ngạch 1,534 tỷ USD và năm 2012 đạt kim ngạch 1,603 tỷ USD Vớichính sách lãi suất đang trong xu hướng giảm nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tái cơ cấu vàcung cấp nguồn vốn hợp lý giúp doanh nghiệp tiếp tục tồn tại qua giai đoạn khó khănnày, dự báo nhập khẩu băng tải công nghiệp trong năm 2013 sẽ tiếp tục gia tăng Chính

vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến công tác nghiên cứu, thu thập thông tin về môitrường kinh doanh đặc biệt là môi trường kinh doanh băng tải công nghiệp, giúp chodoanh nghiệp nắm bắt được đặc điểm của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh, phongtục tập quán, thói quen tiêu dùng của thị trường mà doanh nghiệp tập trung hướng tới,những khó khăn thuận lợi trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Khi doanhnghiệp nắm bắt được đầy đủ vấn đề đến từ phía môi trường kinh doanh thì doanhnghiệp có thể thấy được điểm mạnh, điểm yếu, những thuận lợi, khó khăn Cũng như

có cơ hội đến từ phía môi trường từ đó giúp công ty hoạch định và xây dựng các chiếnlược kinh doanh phù hợp theo đặc điểm loại hình, quy mô, tính chất của doanh nghiệp,nhất là trong môi trường kinh doanh luôn biến động

Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt là một trong những công ty khátrẻ kinh doanh trong thị trường ngành kinh doanh băng tải công nghiệp, chính vì vậycông ty thường xuyên gặp phải những khó khăn đến từ đối thủ cạnh tranh, nhà cungứng, thị trường tiêu thụ… Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, đối thủ cạnhtranh có nhiều động thái khó lường, nhà cung cấp luôn tìm cách giành thế chủ động, sựthay đổi và khác biệt về quan điểm của các cơ quan nhà nước đang đặt ra cho công tynhiều vấn đề khó khăn cần giải quyết Mặt khác trong quá trình thực tập nghiên cứu tạicông ty cho thấy công ty chưa có những quy trình, hoạt động bài bản cũng như chưa cónhận thức được rõ tầm quan trọng của việc phân tích môi trường chiến lược kinh doanh

của công ty Vì vậy, em đề xuất và nghiên cứu đề tài khóa luận: “ Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt” Nhằm giúp công ty có một cái nhìn toàn diện hơn về môi trường chiến lược của

công ty

2 XÁC LẬP CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Đề tài: “ Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty

TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt” nhằm giải quyết những vấn đề sau:

 Chiến lược kinh doanh là gì? Vị trí bản chất nội dung của chiến lược kinh doanh?Cấu trúc cạnh tranh của ngành kinh doanh (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal

Porter), các nhân tố thành công trong ngành kinh doanh (KFS- Key Factors of Sucess).

 Thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHHThương Mại Kỹ Thuật Minh Việt như thế nào? Công ty đã đạt được những thành công

và hạn chế gì? Đâu là nguyên nhân của thành công và hạn chế đó?

 Những giải pháp, đề xuất nhằm nâng cao khả năng phân tích môi trường chiếnlược của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

 Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về cấu trúc cạnh tranh trong ngành kinh doanh băng tải công nghiệp

 Phân tích thực trạng công tác phân tích môi trường chiến lược tại công ty TNHHThương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

 Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường chiến lược tại công

ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: các nhân tố, lực lượng, điều kiện thuộc ngànhkinh doanh có ảnh hưởng tới chiến lược của công ty kinh doanh của công ty Đồng thờinghiên cứu công cụ phân tích môi trường ngành kinh doanh tại công ty TNHH ThươngMại Kỹ Thuật Minh Việt

 Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi về nội dung

Đề tài tập trung đến việc phân tích chiến lược kinh doanh của công ty với SBU băngtải công nghiệp thông qua việc phân tích 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của công tyTNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

 Phạm vi về không gian

Nghiên cứu tại công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt Sản phẩm dịch vụchính băng tải công nghiệp của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.Hướng tới đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất và khu vực thị trường làkhu vực phía Bắc

 Phạm vi về thời gian

Các thông tin, dữ liệu trong đề tài về công ty cũng như thị trường hoạt động đượcthực hiện trong những năm gần nhất, từ 2010 – 2013; các giải pháp đề xuất cho 3 nămtiếp theo (2014 – 2017) và tầm nhìn 2020

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

 Phương pháp nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính là phương pháp thu thập dữ liệu bằng chữ và là phương pháptiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích tính chất đặc điểm của đối tượng nghiêncứu Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng quan điểm diễn giải, không chứngminh chỉ có giải thích bằng lý luận và dùng thuyết kiến tạo trong nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng là phương pháp thu thập dữ liệu bằng số và

giải quyết quan hệ trong lý thuyết và nghiên cứu theo quan điểm diễn dịch Sử dụngcác số liệu thu thập được và các mô hình biểu đồ để đánh giá đối tượng nghiên cứu,phương pháp nghiên cứu định lượng có thể chứng minh được trong thực tế và theo chủnghĩa khách quan

6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính củaluận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích môi trường chiến lược kinh

doanh của công ty kinh doanh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân tích

môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh

doanh của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH MÔI

TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN

1.1.1 Các khái niệm có liên quan

1.1.1.1 Chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sựkhác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và cácphương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng Một số quan điểm

về chiến lược như:

Theo Alfred Chandler (1962) một trong những nhà khởi sướng và phát triển lýthuyết về quản trị chiến lược phát biểu rằng: “ Chiến lược bao hàm ấn định các mụctiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành độngcũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Theo Jonhson và Scholes đã định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi củamột tổ chức về dài hạn nhằm giành được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việcđịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thịtrường và thỏa mãn mong đợi cua các bên liên quan”

Tóm lại: Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanhnghiệp có thể đạt được nhằm đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tươngthích với những thay đổi tình thế, cũng sảy ra sự kiện bất thường Chiến lược nhằm tối

đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hóa những bất lợi cho doanh nghiệp

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến Thứnhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu đểđạt được mục tiêu Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lựccần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng

và bố trí các nguồn lực này Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn cácđường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêunày.Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họaquỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn

diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vịkinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh là việc ấnđịnh các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thứchành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.

1.1.1.3 Ngành kinh doanh

Ngành kinh doanh là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ cóthể thay thế chặt chẽ với nhau Trong quá trình cạnh tranh các công ty này có ảnhhưởng đến các công ty khác Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạngcác chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để có được mức thu nhập cao hơntrung bình

Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, các tình thế cạnh tranh, và triểnvọng thu lợi nhuận trong tương lai Các đặc tính kinh tế của ngành biến đổi bởi một sốcác nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi công nghệ,ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu), số lượng, qui mô của nhữngngười mua và bán, mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến sản phẩm của ngườibán, các kiểu kênh phân phối…Các lực lượng cạnh tranh có thể vừa phải, dữ dội, thậmchí là tàn khốc trong các ngành khác nhau Hơn nữa, các ngành cũng khác nhau rất lớn

về các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, là chất lượng, cải tiến hay rất nhiều các đặctính hiệu năng khác

Diện mạo kinh tế của ngành và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiếntương lai là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt vời Sựkhác biệt về các điều kiện ngành và cạnh tranh có thể khiến các công ty trong ngànhkhông hấp dẫn rất khó có thể tìm ra lợi nhuận trong khi các công ty yếu ở trong cácngành hấp dẫn vẫn dễ dàng thể hiện một hiệu năng tốt

Các tiêu chuẩn phân loại ngành kinh doanh:

 Số người bán & mức độkhác biệt hóa

 Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ động

 Cấu trúc chi phí

 Mức độ nhất thể hóa dọc

 Mức độ toàn cầu hóa

1.1.1.4 Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS- Key Factors of Sucess)

Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnhnhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành Đó là cácyếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khảnăng cạnh tranh, và các kết quả kinh doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ và lãi Cácnhân tố then chốt của thành công liên quan đến những gì mà mỗi thành viên trongngành phải có năng lực thực hiện hay tập trung hướng tới để giàng thắng lợi về tàichính hay cạnh tranh Các nhân tố then chốt của thành công trong ngành quan trọngđến mức nó thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong ngành, nó lànhững điều kiện tiên quyết của thành công trong ngành Nói cách khác, các nhân tốthen chốt của thành công liên quan đến các đặc tính sản phẩm, các năng lực, các khảnăng cạnh tranh, và thành tích thị trường có tác động trực tiếp nhất đến khả năng sinhlợi của công ty

1.1.2 Các lý thuyết có liên quan

1.1.2.1 Lý thuyết chu kỳ sống của ngành

Trong sự phát triển của mình, hầu hết các ngành trải qua một loạt các giai đoạn, từtăng trưởng đến bão hòa và cuối cùng là suy thoái Các giai đoạn này gắn liền với cáchình thức và tính chất cạnh tranh khác nhau Sức mạnh và bản chất của mỗi lực lượngtrong năm lực lượng cạnh tranh của Porter thay đổi khi ngành tiến triển Sự thay đổisức mạnh và bản chất của các lực lượng cạnh tranh làm phát sinh các cơ hội và đe dọakhác nhau trong mỗi giai đoạn tiến triển của ngành Nhiệm vụ của các nhà quản trị làtiên liệu sức mạnh của mỗi lực lượng sẽ thay đổi thế nào trong mỗi giai đoạn phát triển

và xây dựng chiến lược giành lợi thế của các cơ hội khi nó xuất hiện và tránh các đedọa phát sinh

Hình 1.1 Mô hình chu kỳ sống của ngành

(Nguồn Chiến lược cạnh tranh của Michiel Poter)

Mô hình chu kỳ sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích các tác độngcủa sự tiến triển ngành đến các lực lượng cạnh tranh Với mô hình này chúng ta có thểnhận diện năm môi trường cạnh tranh ngành tương ứng với các giai đoạn phát triển của

nó bao gồm: môi trường ngành thời kỳ đầu phát triển, môi trường một ngành tăngtrưởng, môi trường ngành tái tổ chức, môi trường một ngành bão hòa, môi trường mộtngành suy thoái (Hình 1.1)

1.1.2.2 Lý thuyết mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuônkhổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đươngđầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh,như trong Hình 1.2 Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm

vi ngành, đó là: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, mức độ cạnhtranh giữa các công ty hiện có trong ngành, sức mạnh thương lượng của người mua,sức mạnh thương lượng của người bán, đe dọa của các sản phẩm thay thế

Hình 1.2 Mô hình lực lượng điều tiết cạnh tranh

( Nguồn Chiến lược cạnh tranh của Michael E.Porter 2006)

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của cáccông ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Trong khuôn khổcủa Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì, nó sẽlàm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian,khi các điều kiện ngành thay đổi, như đã thể hiện trong tình huống mở đầu Nhiệm vụđặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thayđổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa,

đó là khả năng để một công ty, thông qua sự chọn lựa chiến lược, dịch chuyển sứcmạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

1.2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới

Cho đến nay trên thế giới có một số công trình nghiên cứu khoa học của một số tácgiả có liên quan đến đề tài “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp” như:

Fred R.David(2004), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê FredR David

đã trình bày một cách có hệ thống từ những khái niệm chung cho đến những vấn đề quản

trị chiến lược cụ thể, đưa ra cái nhìn tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược.Cuốn sách cũng đề cập tới những nội dung căn bản của quá trình thực thi chiến lược.Philipkotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê 2001 Theo Philipkotler chiến lượckinh doanh của một doanh nghiệp hướng theo thị trường là chiến lược chung của toàndoanh nghiệp được xây dựng theo quan điểm marketing.

Garry D.Smith (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống

Kê Cuốn sách trình bày những kiến thức cần thiết, từ khái niệm, chiến lược kinhdoanh, phân tích môi trường kinh doanh và hoạch định chiến lược sách lược ở nhữngtập đoàn kinh doanh lớn Phương pháp kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lượcsách lược kinh doanh

Michael E Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ TP Hồ Chí Minh.

Tác phẩm tiên phong chiến lược cạnh tranh của Michael E Porter đã thay đổi cả lýthuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới Hấp dẫntrong sự đơn giản, phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ

sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng Ông giới thiệu một trongnhững công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát – chi phíthấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thànhmột hoạt động có cấu trúc Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lời thề cạnh tranh theochi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo vàphân chia lợi nhuận Hơn một triệu nhà quản lý ở các tập đoàn lớn và các công ty nhỏ,các nhà phân tích đầu tư, nhà tư vấn, sinh viên và các học giả khắp nơi trên thế giới đã

cụ thể hóa những ý tưởng của Porter và áp dụng chúng vào đánh giá các ngành, tìmhiểu các đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những vị trí cạnh tranh

1.2.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Trong nước hiện nay cũng có một số công trình nghiên cứu về phân tích môi trườngchiến lược kinh doanh như:

Tập bài giảng Quản trị chiến lược, bộ môn Quản trị chiến lược, GS.TS NguyễnBách Khoa (2003) Tài liệu trình bày một số khái niệm liên quan đến quản trị chiếnlược Ngoài ra tài liệu còn đề cập đến các yếu tố đề ảnh hưởng đến hoạt động quản trịchiến lược của doanh nghiệp

PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm, giáo trình quản trị chiến lược, Nhàxuất bản Thống Kê.

Giáo trình đã cung cấp cho người đọc những nền tảng ban đầu về quản trị chiến lượctrong một doanh nghiệp, làm cơ sở để ứng dụng vào thực tế, nhằm giúp hoàn thiện hơncông tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của DN

Lê Thị Thanh Thủy, (2009) luận văn tốt nghiệp “Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu

tố môi trường kinh doanh đặc thù nhằm hoàn thiện quản trị công ty cổ phần XNK TạpPhẩm”, ĐHTM, PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan hướng dẫn

Luận văn đã đánh giá môi trường vĩ mô, từ đó đánh giá những bất ổn và biến độngkhó lường của thị trường, có ảnh hưởng nhiều đến tình hình SXKD của doanh nghiệp

Từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị tại công ty

Nguyễn Trang Nhung, (2009) luận văn tốt nghiệp “Nghiên cứu ảnh hưởng của cácyếu tố môi trường kinh doanh đặc thù nhằm hoàn thiện quản trị công ty cổ phần mayBắc Giang”, ĐHTM, PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan hướng dẫn

Luận văn hệ thống hóa các lý luận cơ bản về môi trường kinh doanh đặc thù và ảnhhưởng của yếu tố môi trường kinh doanh đến công tác quản trị doanh nghiệp Từ đóphân tích, đánh giá thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố này đến công tác quản trị củacông ty Và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị của mình

Tuy nhiên trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu chưa có công trình nào nghiên cứugiải quyết về vấn đề “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công

ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt” Chính vì vậy đề tài là một vấn đề cấp

thiết cần nghiên cứu giải quyết

1.3 MÔ HÌNH NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

1.3.1 Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu vấn đề phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Công tyTNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt gồm có các bước theo mô hình như sau:

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu

(Nguồn tác giả)

1.3.2 Nội dung nghiên cứu mô hình lý thuyết

1.3.2.1 Phân đoạn chiến lược

Mục đích của hoạt động phân đoạn chiến lược:

Nhận dạng & đánh giá các phân đoạn chiến lược, DN có thể: Tạo dựng lợi thế cạnhtranh tương đối bền vững, bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua các rào cản, đảmbảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định Từ đó doanh nghiệp có thể xác định đượctrong bộ phận nào của ngành kinh doanh mà DN có thể trông đợi trong dài hạn mức lợinhuận cao nhất Trong hoạt động phân đoạn chiến lược doanh nghiệp cần phải xác địnhsản phẩm mục tiêu, thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu cho từng đoạn chiến lượccủa doanh nghiệp Có hai phương pháp phân đoạn chiến lược mà các doanh nghiệpthường sử dụng :

Phương pháp phân tách :

Phân tích và đánh giá cường độ

cạnh tranh

Nguy cơ gia

nhập tiềm tàng Đối thủ cạnh tranh Khách hàng Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế

Nhân tố thành công chủ yếu KFS

Giải pháp hạn chế áp lực cạnh tranhPhân đoạn chiến lược của công ty

Coi DN như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia những đoạn chiến lược khácnhau cấu thành nên hoạt động của DN Các tiêu chuẩn phân tách: Loại khách hàng,chức năng sử dụng, chu trình phân phối, cạnh tranh, công nghệ, cấu trúc chi phí

Phương pháp tập hợp:

Hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp thành nhữngphân đoạn chiến lược Các tiêu chuẩn tập hợp: sự thay thế, sự chia sẻ các nguồn lực

1.3.2.2 Phân tích cường độ cạnh tranh

Kỹ thuật chính dùng để phân tích cạnh tranh trong môi trường ngành là mô hình nămlực lượng cạnh tranh Năm lực lượng cạnh tranh đó là: nguy cơ gia nhập tiềm tàng, đốithủ cạnh tranh, khả năng thương lượng của khách hàng, khả năng thương lượng của nhàcung cấp, đe dọa của các sản phẩm thay thế Mỗi lực lượng càng mạnh, cạnh tranh trongngành càng cao và càng hạ thấp tỷ lệ thu nhập mà nó có thể nhận được

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khảnăng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trongngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai tháccác năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy,những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vàolĩnh vực kinh doanh của họ Tuy nhiên có một số trở ngại rào cản cho các doanhnghiệp không cùng ngành muốn gia nhập ngành: tính kinh tế theo quy mô, chuyên biệthoá sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí, gia nhập vào các hệ thống phânphối, chính sách của chính phủ…

 Tính kinh tế theo quy mô

Tính kinh tế của quy mô là là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũykinh nghiệm khi qui mô của nó tăng thêm Các nguồn tạo ra tính kinh tế theo quy môbao gồm sự giảm thấp chi phí thông qua sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sảnphẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chitiết, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tínhkinh tế của qui mô trong quảng cáo

Một khi các lợi thế về chi phí là đáng kể trong ngành thì những người nhập cuộcphải ở vào tình thế, hoặc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí,hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với qui mô lớn và chịu chi phí vốn lớn.

Và rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn đó là khi nguồn cung sảnphẩm tăng lên sẽ làm giảm giá điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiệntại Như vậy khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe dọa nhậpcuộc giảm đi

 Chi phí chuyển đổi

Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổiviệc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các phí chuyển đổi có thể liên quanđến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phítinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng

bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại ngay cả khi sản phẩm của ngườimới gia nhập tốt hơn Các chi phí về thời gian và tiền bạc như vậy làm cho hầu hết mọingười không muốn thay đổi trừ khi sự thay đổi hứa hẹn một sự đột biến về hiệu suất.Trên quan điểm này cho thấy chi phí chuyển đổi cao là rào cản đối với những ngườimuốn gia nhập vào thị trường

 Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành

Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter đó là mức độganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành Bởi vì, các doanh nghiệp trongmột ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo cáchành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp

bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nhậnthức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Hiếm khi có được sự đồngnhất của các doanh nghiệp trong một ngành Bởi chúng luôn khác nhau về các nguồnlực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ Mức độ cạnh tranh giữa cáccông ty hiện có trong ngành phụ thuộc vào một số yếu tố:

 Số lượng công ty trong ngành

Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng

số khách hàng và nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các

hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chiphối thị trường.

 Tăng trưởng của ngành

Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần.Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ

do thị trường mở rộng

 Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ

Sự khác biệt sản phẩm thấp dẫn đến mức độ cạnh tranh cao Ngược lại, nếusản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảmcạnh tranh

Khả năng thương lượng của khách hàng

Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuốnghoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt độngcủa công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơhội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Khả năng thương lượng của khách hàngdựa trên một số chỉ tiêu: Khách hàng có tập trung hay không, doanh nghiệp có phải lànhà cung cấp chính không, mức độ chung thủy của khách hàng, khả năng tìm sản phẩmthay thế của khách hàng, chi phí chuyển đổi, khả năng hội nhập dọc thuận chiều

Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít vàlớn Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp Khi người muathực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụngquyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá Khi ngành cung cấpphụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ Khingười mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó nó kíchthích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá Khi đặc tính kinh tế của ngườimua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc Khi người mua có thể sử dụng đe dọa vớicác nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này nhưmột công cụ dẫn đến giảm giá

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mứcgiá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thayđổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đến chấtlượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanhnghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vàokhác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính Các yếu tố làm tăng áp lực

từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ kháchhàng: Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp, sảnphẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được, doanh nghiệp cóphải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không, nhà cung cấp có tập trung haykhông, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ caohơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi Những người cung cấp có quyền lực thươnglượng cao nhất khi kinh doanh của một công ty phụ thộc vào họ ngược lại họ khôngphụ thuộc và hoạt động của công ty Trường hợp này những người cung cấp chính làmột đe dọa

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lựcthường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là loại sảnphẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏamãn một nhu cầu của người tiêu dùng Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thếhình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thểđịnh ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩmcủa một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá vàkiếm được lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trongnội bộ doanh nghiệp

1.3.2.3 Nhân tố thành công chủ yếu KFS (KFS- Key Factors of Sucess)

Từ hoạt động phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành cần chỉ ra đâu là nhân tốthành công chủ yếu của ngành của doanh nghiệp Và doanh nghiệp đã thực hiện tốtnhân tố thành công nào? Tối thiểu thì các nhà quản trị cũng phải hiểu tình thế của

ngành đủ để tìm thấy điều gì là quan trọng đối với thành công, điều gì ít quan trọnghơn Và họ cũng cần phải biết điều các nguồn lực nào là đáng giá trong ngành đó Chẩnđoán sai nhân tố then chốt cho thành công lâu dài sẽ dẫn đến một chiến lược địnhhướng sai, đó là qua nhấn mạnh vào những mục tiêu cạnh tranh không quan trọng trongkhi lại quan tâm không đầy đủ đến các khả năng cạnh tranh quan trọng hơn Ngược lại,công ty nhận thức đầy đủ về các nhân tố then chốt thành công có thể duy trì được lợithế cạnh tranh bền vững nhờ hướng chiến lược của mình vào các nhân tố này, và đầu tưsức lực của mình vào một hay một số các nhân tố để thực hiện tốt hơn đối thủ Thựcvậy, các nhân tố then chốt của thành công thể hiện những cơ hội vàng cho lợi thế cạnhtranh, các công ty nổi bật trong một nhân tố then chốt luôn có được vị thế thị trườngmạnh mẽ nhờ những cố gắng của họ Bởi vì, việc sử dụng một hay nhiều các nhân tốthen chốt thành công trong ngành như là nền tảng cho chiến lược công ty, và việc cốgắng duy trì lợi thế cạnh tranh bằng sự xuất sắc trên một hay một số nhân tố then chốt

là cách tiếp cận rất hữu ích Các nhân tố then chốt thành công có thể tùy theo ngành vàngay cả trong một ngành nó cũng biến đổi theo từng khoản thời gian, bởi sự các lựclượng dẫn dắt và các điều kiện cạnh tranh thay đổi

Tuy nhiên, trong mỗi thời kỳ hiếm khi xuất hiện trong ngành nhiều hơn bốn nhân tốthen chốt thành công Ngay cả khi có đến ba, bốn nhân tố then chốt, thì chỉ một hayhay nhân tố được xem là quan trọng hơn cả còn các nhân tố còn lại sẽ được coi nhẹhơn Như vậy, việc nhân diện các nhân tố then chốt của thành công trong ngành phảichỉ ra được nhân tố nào là quan trọng hơn, và nhân tố nào ít quan trọng hơn

1.3.2.4 Giải pháp hạn chế áp lực cạnh tranh

Từ việc phân tích hoạt động phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công tycác nhà quản trị đề xuất các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh Đồng thời dựa trên hoạtđộng phân tích các lực lượng điều tiết cạnh tranh doanh nghiệp cần xác định được nhân

tố thành công chủ yếu KFS để tập trung tăng cường khả năng cạnh tranh ở các nhân tốnày Các giải pháp cần đánh giá hiệu quả của việc triển khai các giải pháp nâng caonăng lực cạnh tranh của công ty thông qua việc đánh giá doanh nghiệp đạt được nhữngKFS nào trong ngành kinh doanh

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT MINH VIỆT 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT MINH VIỆT 2.1.1 Giới thiệu về công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

Công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt được thành lập vào tháng 5 năm 2002với tổng số vốn điều lệ: 5.500.000.000đ, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh mua bánlắp đặt thiết bị phụ tùng máy công nghiệp cho các nhà máy chè, xi măng, giấy…

Tên công ty: Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

Địa chỉ: Số 10 - Thái Thịnh - Hà Nội

Nhiệm vụ cơ bản của công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt là:

Củng cố uy tín và vị thế trên thị trường, chủ động quan hệ, giao dịch tìm kiếmnguồn hàng và các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm trên thị trường Công tyTNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt không ngừng phấn đấu vươn lên thành mộtcông ty phân phối thiết bị công nghiệp sản xuất chế biến hàng đầu tại Miền Bắc Tiếptục mở rộng và hợp tác với các đối tác trong nước và các nhà cung cấp nước ngoài đểkhông ngừng đổi mới công nghệ các sản phẩm của công ty nhằm cung cấp cho thịtrường những sản phẩm tốt nhất

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty

và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty

Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là mua bán cung ứng, lắp ráp thiết bị máymóc phụ tùng dây chuyền cho một số ngành công nghiệp như: đường, giấy, chè, dệt…Sản phẩm của công ty bao gồm: Máy sấy, dây đai, băng tải, thiết bị sấy, dây xích côngnghiệp, thiết bị điện, tự động hóa …Ngoài ra công ty còn cung cấp dịch vụ tư vấn kỹthuật cho công ty cần đổi mới công nghệ sản xuất chế biến công nghiệp

Phó giám đốcGiám đốc

Phòng

kỹ thuật

Phòng tài chính -

kế toán

Phòng quản lý kho

Phòng nhân sự

Phòng

hỗ trợ khách hàng

Phòng

kinh

doanh

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2010– 2012)

( Đơn vị tiền: Triệu đồng )

2010

Năm 2011

Năm 2012

So sánh năm 2011/ 2010

So sánh năm 2012/ 2011 Chênh

lệch

Tỷ lệ

%

Chênh lệch

Tỷ lệ

%

Doanh thu bán

hàng 36.540 42.354 45.435 5.814 15,91 3.081 7,27Giá vốn hàng bán 26.420 30.401 35.571 3.981 15,07 5.161 16,98Chi phí bán hàng

( Nguồn: Phòng tài chính - kế toán)

Nhận xét: Như vậy, doanh thu bán hàng của Công ty từ năm 2010 đến 2012 đều

tăng Đặc biệt là năm 2010, doanh thu Công ty tăng 15,91%, và lợi nhuận sau thuế tănglên tới 9.85% Để có được kết quả kinh doanh tốt trong thời kỳ sau khủng hoảng là sự

cố gắng rất lớn của toàn thể các nhân viên trong công ty Tuy nhiên, lợi nhuận của năm

2012 lại giảm so với năm 2011 do tác động của cuộc khủng hoảng kép các công tytrong nước đều thu hẹp sản xuất ít đầu tư nên sản phẩm của công ty không tiêu thụđược nhiều sản phẩm và chi phí đều tăng lên dẫn đến kết quả kinh doanh không đượctốt so với năm 2011

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu là một giai đoạn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đốivới quá trình nghiên cứu các hiện tượng kinh tế xã hội Cần phải có các phương phápthích hợp với các hiện tượng, làm cơ sở để lập kế hoạch thu thập dữ liệu nhằm đạtđược hiệu quả cao nhất Mục đích của thu thập dữ liệu là để làm cơ sở khoa học, luận

cứ chứng minh giả thuyết hay tìm ra vấn đề nghiên cứu Phương pháp thu thập số liệubao gồm phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Với mục tiêu thu thập những thông tin, dữ liệu sơ cấp đạt tính chính xác, kháchquan và phù hợp với quy mô của cuộc nghiên cứu, phương pháp mà tác giả sử dụng làphiếu điều tra, phương pháp phỏng vấn và phương pháp quan sát trực tiếp có liên quanđến vấn đề cần nghiên cứu

 Phương pháp sử dụng phiếu điều tra

Nội dung câu hỏi của phiếu điều tra phỏng vấn xoay quanh tình hình ảnh hưởngcủa môi trường chiến lược đến hoạt động kinh doanh của công TNHH Thương Mại KỹThuật Minh Việt trong thời gian gần đây

Cách tiến hành: mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm (Phụ lục 2) được phát cho 15 kháchhàng của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt Thời gian thực hiện phátphiếu điều tra đến khách hàng từ 1/4 đến 25/4/2013 Kết quả thu về 15 phiếu hợp lệ

Ưu nhược điểm của phương pháp: tổng hợp được ý kiến của nhiều người, thông tinthu được có độ chính xác cao nhưng tốn nhiều công sức, thời gian

 Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu

Bên cạnh hình thức phiếu điều tra đó là hình thức phỏng vấn trực tiếp lãnh đạocông ty Những người được phỏng vấn đó là ông Nguyễn Ngọc Chí (Giám đốc côngty), Lê Thị Thúy (Phó Giám đốc công ty), Ông Đặng Văn Phong (Trưởng phòng kinhdoanh) Qua cuộc phỏng vấn tìm hiểu những tồn tại trong công tác phân tích môitrường chiến lược kinh doanh của công ty Từ đó đưa ra những đề xuất hoàn thiện công

tác phân tích môi trường của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

 Phương pháp quan sát trực tiếp

Trong quá trình thực tập tại phòng kinh doanh, trực tiếp tiếp cận thực tế về hoạtđộng kinh doanh của công ty, tác giả đã tiến hành quan sát trực tiếp đánh giá các cán

bộ quản lý, việc thực hiện các chính sách của công ty tại các bộ phận của công ty

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hai nguồn là thông tin bên trong và bênngoài công ty

Nguồn thông tin bên trong công ty: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty trong ba năm 2010, 2011, 2012 ( doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu nguồn vốn, tàisản, cơ cấu sử dụng vốn lao động) Các thông tin này được lấy từ phòng tài chính- kếtoán, phòng nhân sự của công ty

Nguồn thông tin từ bên ngoài công ty: các thông tin thu thập từ bên ngoài chủ yếu

là các tài liệu liên quan đến lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh, môi trườngbên ngoài và môi trường ngành kinh doanh của doanh nghiệp ( tham khảo các giáotrình, các luận văn của khóa trước), thông tin về ngành băng tải công nghiệp

2.2.2 Phương pháp xử lý, tổng hợp dữ liệu

Sử dụng phần mềm Excel để phân tích các dữ liệu thu thập được, biểu diễn các dữliệu này dưới dạng bảng, biểu đồ để sử dụng phân tích thực trạng hoàn thiện phân tíchmôi trường chiến lược kinh doanh của công ty Phương pháp xử lý này sẽ thể hiệnđược mối quan hệ giữa các biến số này rõ ràng và chính xác

2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT MINH VIỆT

2.3.1 Ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

 Tình hình kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế thấp (5,03%) trong năm 2012 cùng với số lượng doanhnghiệp phá sản nhiều, thâm hụt ngân sách, nợ xấu tăng cao, hàng tồn kho lớn,… đã làmđậm thêm những nỗi lo về một triển vọng kinh tế có thể còn ảm đạm hơn nữa trongnăm 2013 Mặc dù trong năm qua nền kinh tế cũng có những điểm sáng nhất định, nhưlạm phát thấp (6,81%), lãi suất giảm, tỷ giá ổn định, xuất siêu,… tuy nhiên, câu hỏi đặt

ra là liệu những điểm sáng ấy có mang tính dài hạn hay chỉ là những hiện tượng nhất

thời, có tính chất ngắn hạn, đặc biệt là trong khi phần lớn các nước trong khu vực đanggia tăng tốc độ tăng trưởng thì Việt Nam dường như vẫn chưa tìm lại được chính mình.Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu và kinh tế Việt Nam đang gặp khó khăn bởi ảnhhưởng của cuộc khủng hoảng kinh toàn cầu, công ty TNHH Thương Mại Kỹ ThuậtMinh Việt gặp phải một số nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh khi giá thànhsản phẩm chi phí kinh doanh tăng cao Tình hình kinh tế Việt Nam khó khăn trong năm

2012 có hơn 55.000 doanh nghiệp phá sản là một vấn đề lớn đối với một công ty cungcấp sản phẩm băng tải công nghiệp khi khách hàng chủ yếu của công ty là doanhnghiệp sản xuất Kinh tế khó khăn các doanh nghiệp hạn chế đầu tư vào sản xuất khiếnthị trường đầu ra của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt bị thu hẹp Cáikhó nhất của doanh nghiệp hiện nay là lãi suất tiền vay của Việt Nam cao, thậm chí caonhất so với khu vực Đông Nam Á nên doanh nghiệp làm ra chỉ đủ bù lãi suất khiến sứccạnh tranh thấp so với các doanh nghiệp nước ngoài có nguồn vốn hùng hậu Bướcsang năm 2013 tình hình kinh tế Việt Nam có một số điểm sáng như lãi xuất hạ, lạmphát được kiềm chế, tỷ giá ổn định nhưng vẫn là một năm khó khăn đối với các doanhnghiệp kinh doanh băng tải công nghiệp khi mà tình hình sản xuất trong nước chưađược phục hồi

 Tình hình phát triển của ngành

Theo thống kê, trong 4 năm qua kim ngạch nhập khẩu băng tải công nghiệp liên tụctăng qua từng năm, bắt đầu từ năm 2009 với kim ngạch 1,267 tỷ USD, tiếp đó năm

2010 đạt kim ngạch 1,357 tỷ USD, năm 2011 đạt kim ngạch 1,534 tỷ USD và năm

2012 đạt kim ngạch 1,603 tỷ USD Với chính sách lãi suất đang trong xu hướng giảmnhằm hỗ trợ doanh nghiệp tái cơ cấu và cung cấp nguồn vốn hợp lý giúp doanh nghiệptiếp tục tồn tại qua giai đoạn khó khăn này, dự báo nhập khẩu băng tải công nghiệptrong năm 2013 sẽ tiếp tục gia tăng Theo số liệu thống kê của tổng cục hải quan, băng:trong tháng 02/2013 kim ngạch nhập khẩu nhóm hàng này là gần 984 triệu USD, giảm32,7% so với tháng trước, nâng tổng kim ngạch nhập khẩu 2 tháng năm 2013 lên gần2,43 tỷ USD, tăng 7,8% so với cùng kỳ 2012 Trong đó, khu vực FDI nhập khẩu 1,39

tỷ USD, tăng 15,9% và các doanh nghiệp trong nước nhập khẩu gần 1,04 tỷ USD, giảm1,1% so với 2 tháng năm 2012 Việc phát triển ngành kinh băng tải công nghiệp phát

triển chậm và có sự thay đổi trong yếu tố khách hàng yêu cầu công ty TNHH ThươngMại Kỹ thuật Minh Việt cần có một số thay đổi trong chiến lược kinh doanh cho phùhợp để nâng cao năng lực cạnh tranh với các doang nghiệp trong ngành.

2.3.2 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp

Tổng vốn kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt cho đến

thời điểm 31/12/2012 là 20,88 tỷ đồng ( Nguồn phòng tài chính kế toán) Trong đó nợ

phải trả của công ty chiếm 59,29% tổng nguồn vốn Bao gồm nợ ngắn hạn chiếm tỉ lệchủ yếu và nợ dài hạn Công ty sử dụng vốn vay khá lớn để đáp ứng nhu cầu vốn chohoạt động sản xuất kinh doanh Vốn chủ sở hữu của công ty tính đến thời điểm31/12/2012 là 8.500 triệu đồng, tăng 10% so với 2011 (7.650 triệu đồng), năm 2011tăng 30,7% so với năm 2010 (6.500 triệu đồng) Nhu cầu sử dụng vốn vay của công ty

ở mức cao chiếm 59,29% tổng nguồn vốn trong khi đó lãi suất tiền vay ở mức rất cao.Điều đó có ảnh hưởng lớn tới doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Hoạt độngphân tích môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần đầu tư kinh phí mộtcách đúng mức tuy nhiên nguồn vốn của doanh nghiệp hạn hẹp nên chưa có khoản đầu

tư chính thức cho lĩnh vực này trong doanh nghiệp Trong tình hình nguồn lực tài chínhcòn yếu hoạt động phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHHThương Mại Kỹ Thuật Minh Việt hoạt động chưa hiệu quả, các nhân viên trong công

ty không được khuyến khích tham gia hoạt động này

 Tình hình nhân lực của doanh nghiệp

Nhân viên công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt được đánh giá là cótrình độ cao Tỷ lệ đại học và trên đại học của công ty chiếm 56% trong tổng số laođộng, còn lại số lao động khác chỉ chiếm 8% Chứng tỏ công ty rất chú trọng tới trình

độ của đội ngũ công nhân viên tạo tiền đề cho lợi thế cạnh tranh so với các công tykhác Ngoài ra ta thấy tỷ lệ nam và nữ chênh lệch nhau lớn Nam: 63% ; Nữ: 37% thìcông ty này cũng khai thác tốt nguồn lực lao động nam giới phù hợp với ngành nghềkinh doanh của công ty Tuy nhiên nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động phân tíchmôi trường chiến lược kinh doanh của công ty còn hạn chế chủ yếu là các cán bộ quản

lý cấp cao không có nhiều thời gian đầu tư cho hoạt động này

Nhận thức của cán bộ lãnh đạo của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật MinhViệt về hoạt động phân tích môi trường chiến lược kinh doanh còn hạn chế Chính vìvậy công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh chưa được đầu tư đúng mức

về nhân lực kinh phí hoạt động

2.4 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT MINH VIỆT

2.4.1 Thực trạng phân đoạn chiến lược của công ty

Nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, bảo vệ lợi thế cạnh tranh thông qua cácrào cản, đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định công ty TNHH Thương Mại

Kỹ Thuật Minh Việt thực hiện hoạt động phân đoạn chiến lược Hình 2.2 thể hiện môhình phân đoạn chiến lược trong công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

Hình 2.2 Sơ đồ phân đoạn chiến lược công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

( Nguồn phòng kinh doanh của công ty)

Theo ông Đặng Văn Phong (Trưởng phòng kinh doanh) để thực hiện xây dựngchiến lược tổng thể công ty đã phân chia chiến lược doanh nghiệp thành các đoạn chiếnlược khác nhau sát với thực tế của từng đoạn chiến lược Dựa trên các tiêu chí chức năng

sử dụng, loại khách hàng công nghệ… mà các nhà quản trị của công ty TNHH ThươngMại Kỹ Thuật Minh Việt đã chia thành các đoạn chiến lược bao gồm: Chiến lược kinh

Chiến lược kinh doanh công ty TNHH Thương mại Kỹ thuật Minh Việt

Chiến lược

kinh doanh

thiết bị điện

Chiến lược kinh doanh máy móc ngành chế biến chè

Chiến lược kinh doanh băng tải công nghiệp

Chiến lược kinh doanh phụ tùng ngành giấy

doanh thiết bị điện, chiến lược kinh doanh máy móc ngành chế biến chè, chiến lược kinhdoanh băng tải công nghiệp, chiến lược kinh doanh máy móc phụ tùng ngành giấy Từthực tế cho thấy công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt đã sử dụng phươngpháp phân đoạn chiến lược là phương pháp phân tách Với việc phân đoạn chiến lượctheo các đoạn chiến lược như trên giúp công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

có những chiến lược chi tiết hơn gắn với thực tế của từng tuyến sản phẩm mà công tyhiện đang kinh doanh

Bài khóa luận nghiên cứu phân tích đoạn chiến lược kinh doanh băng tải công nghiệpgắn liền với các sản phẩm băng tải của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.Với nguồn lực còn hạn chế công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt đã xác địnhthị trường mục tiêu của doanh nghiệp là khu vực phía Bắc chủ yếu là Hà Nội và các tỉnhlân cận Đối tượng khách hàng mà công ty hướng tới là các doanh nghiệp sản xuất vừa

và nhỏ Mục tiêu trong thời gian 5 năm tới của công ty là gia tăng thị phần của công ty ởthị trường phía Bắc lên khoảng 10% Hoạt động phân đoạn chiến lược tại công ty TNHHThương Mại Kỹ Thuật Minh Việt được đánh giá là khá tốt giúp các hoạt động tác nghiệpcủa công ty thực hiện

2.4.2 Phân tích đánh giá cường độ cạnh tranh

2.4.2.1 Phân tích đánh giá gia nhập tiềm năng

Gia nhập tiềm năng là các doanh nghiệp có khả năng xâm nhập vào ngành làm giảmthị phần cũng như lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành đó

Theo ông Đặng Văn Phong thì hiện nay công ty chưa chú trọng đến việc tạo ra các ràocản nhàm hạn chế các doanh nghiệp gia nhập mới Tuy nhiên rào cản mà chính ngànhtạo ra là rất lớn đối với các đối thủ tiềm năng Trong lĩnh vực kinh doanh băng tải côngnghiệp có yếu tố kỹ thuật cao cộng và giá thành sản phẩm lớn nên chi phí đầu tư banđầu lớn là rào cản lớn của các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành Các doanh nghiệpkinh doanh băng tải công nghiệp của Việt Nam chủ yếu là nhập khẩu sản phẩm củanước ngoài Sản phẩm các công ty trong ngành là hệ thống băng tải công nghiệp có giátrị hàng tỷ đồng có hệ thống lên hàng chục tỷ đồng ví dụ như hệ thống băng tải của

tổng công ty giấy Việt Nam VINAPACO có giá 15,656 tỷ ( Nguồn phòng kinh doanh).

Số vốn mà các doanh nghiệp cần bỏ gia khi tham gia vào ngành là lớn chi phí đầu tư