Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng

ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG26 2.3.1.. Công ty

TÓM LƯỢC

1 Tên đề tài: “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ

phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng”

2 Giáo viên hướng dẫn: Thầy giáo Đào Lê Đức

3 Sinh viên thực tập: Nguyễn Thị Thu Mã sinh viên: 11H102040

4 Thời gian ngiên cứu: Từ 04/03/2013 đến 20/4/2013.

5 Mục tiêu nghiên cứu:

Đề tài “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổphần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng” nhằm giải quyết 3 mục tiêu cơ bản:

Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về việc phân tích môi trường chiến lược củacông ty kinh doanh

Đánh giá được thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công

ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng Từ đó rút ra thành công, hạn chế vànhững nguyên nhân của thành công, hạn chế đó

Đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện phân tích môi trường chiếnlược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, qua đó gópphần giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới

6 Nội dung chính:

Phần mở đầu: Tổng quan nghiên cứu về hoàn thiện phân tích môi trường chiếnlược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, đưa ra tính cấpthiết, xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu của đề tài cũng như các mục tiêu, phạm vinghiên cứu và kết cấu của khóa luận

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoàn thiện phân tích môitrường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng

Chương 2: Làm rõ phương pháp nghiên cứu, giới thiệu về công ty, chỉ ra cácyếu tố môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến phân tích môi trường chiến lược kinhdoanh của công ty và thực trạng công tác này tại công ty ở thời điểm hiện tại thông quacác dữ liệu sơ cấp, thứ cấp thu được

Chương 3: Chỉ ra được những thành công, hạn chế của công ty trong quá trìnhphân tích môi trường chiến lược kinh doanh Đồng thời trên cơ sở thực trạng, đề xuấtnhững giải pháp nhỏ

7 Kết quả đạt được:

1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt

nghiệp

1 Đảm bảo tính logic,

khoa học

2 Tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan

3 Tổng hợp kết quả phỏng vấn 1 Trung thực, khách quan

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập tại trường đại học Thương mại và thực tập tạicông ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, em đã được trang bị những kiếnthức kinh nghiệm thực tế giúp em hoàn thành bài khoá luận tốt nghiệp Em xin chânthành cảm ơn tập thể và các cá nhân đã giúp đỡ em hoàn thành bài khoá luận này

Em xin chân thành cảm ơn ban chủ nhiệm khoa và các thầy giáo, cô giáo trongkhoa Quản trị doanh nghiệp đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong suốtthời gian học tập và rèn luyện tại trường

Em xin chân thành cảm ơn đến thầy giáo Đào Lê Đức - giảng viên khoa QTKD

đã hướng dẫn, giúp đỡ em tận tình trong suốt quá trình thực tập và viết khoá luận tốtnghiệp của mình

Em vô cùng cảm ơn ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên củacông ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng đã giúp đỡ em trong suốt quá trìnhthực tập tại công ty

Do điều kiện về thời gian và trình độ chuyên môn còn nhiều hạn chế, bài khoáluận này của em không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự giúp

đỡ, đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo cũng như của ban lãnh đạo cùng toàn thểcán bộ công nhân viên trong công ty để bài khoá luận của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 18 tháng 04, năm 2013.

Sinh viên

Nguyễn Thị Thu

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp K7HQ1B

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 XÁC LẬP CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI 4

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG 5

1.1 CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 5

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 5

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.1.1.2 Khái niệm về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 5

1.1.1.3 Môi trường chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến phân tích môi trường chiến lược kinh doanh 6

1.1.2.1 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược 6

1.1.2.2 Một số công cụ để phân tích môi trường chiến lược kinh doanh 7

1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI 9

1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới 9

1.2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước 10

1.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 11

1.3.1 Mô hình nghiên cứu phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.3.2 Nội dung phân tích môi trường chiến lược kinh doanh 11

1.3.2.1 Nhận diện SBU của công ty 11

1.3.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty 12

1.3.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 13

1.3.2.4 Phân tích môi trường bên trong 19

1.3.2.5 Phân tích tình thế chiến lược của doanh nghiệp 21

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG 23

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG 23

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 25

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 26

2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG26 2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài 26

2.3.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong 28

2.4 THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG 28

2.4.1 Thực trạng nhận diện SBU của công ty 28

2.4.2 Thực trạng xác định mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty 30

2.4.3 Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài 31

2.4.3.1 Thực trạng phân tích môi trường vĩ mô 31

Hình 2.4: Biểu đồ mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường vĩ mô 32

2.4.3.2 Thực trạng phân tích môi trường ngành 32

2.4.4 Thực trạng phân tích môi trường bên trong 37

2.4.5 Thực trạng phân tích tình thế chiến lược của công ty 38

CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỀ HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG 40

3.1 CÁC KẾT LUẬN THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG40 3.1.1 Những kết quả đạt được 40

3.1.2 Những tồn tại chưa được giải quyết 41

3.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại 41

3.2 CÁC DỰ BÁO THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 42

3.2.1 Dự báo tình hình trong thời gian tới 42

3.2.2 Định hướng phát triển của công ty trong tương lai 42

3.3 CÁC ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ VỚI VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 43

3.3.1 Đề xuất về nhận dạng SBU của công ty 43

3.3.2 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện thiết lập mục tiêu của công ty 43

3.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài 44

3.3.4 Phân tích môi trường bên trong 45

3.3.5 Các giải pháp phân tích tình thế của công ty 46

KẾT LUẬN 49

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 50

PHỤ LỤC 1 51

PHỤ LỤC 2 63

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp K7HQ1B

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

2 Hình 1.2: Ma trận BCG

3 Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu phân tích môi trường chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp

4 Hình 1.4: Mô hình cấu trúc môi trường chiến lược

5 Hình 1.5: Mô hình năm tác động của môi trường vi mô (Michael

E.Porter)

6 Hình 1.6: Cấu trúc chuỗi giá trị của Federal Express

7 Hình 2.1: Cấu trúc tổ chức công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Phát huy những thành tựu của hơn 25 năm đổi mới công nghiệp hóa - hiệnđại hóa đất nước, nông nghiệp Việt Nam ngày càng phát triển mạnh và khẳng địnhđược một vị trí quan trọng trong nền kinh tế nước nhà Hiện tại, nông nghiệp vẫnchiếm hơn 50% lực lượng lao động của toàn xã hội và đóng góp khoảng 20% GDP

và 1/5 kim ngạch xuất khẩu của quốc gia Theo các chuyên gia kinh tế nhìn nhận,trong tương lai giá nông sản trên thế giới tăng cao do biến đổi khí hậu, quá trình cạnkiệt của nhiên liệu…, do vậy khả năng phát triển của nông nghiệp là một tiềm năng

to lớn chưa từng có

Trong sản xuất nông nghiệp, có nhiều yếu tố tác động đến năng suất và sảnlượng cây trồng như: đất đai, thời tiết khí hậu, các thiết bị kỹ thuật, giống, phânbón…v.v Song phân bón có vai trò quan trọng và là yếu tố có tính quyết địnhthường xuyên Bởi vậy, ở Việt Nam phân bón được xếp vào loại các mặt hàng chiếnlược hết sức quan trọng

Thị trường phân bón nước ta trong năm 2012 với nhiều biến động Theo sốliệu thống kê của Tổng cục Hải quan Việt Nam, năm qua Việt Nam đã nhập khẩu3.9 triệu phân bón các loại, trị giá 1.6 tỷ USD, giảm 6.9% về lượng và giảm 4.8%

về trị giá so với năm 2011 Tính riêng tháng 12/2012, nhập khẩu phân bón cũnggiảm cả lượng và trị giá so với tháng liền kề trước đó, giảm lần lượt 10.6% và giảm12.8%, đạt 295.5 nghìn tấn, trị giá 122.1 triệu USD Trung Quốc – thị trường chínhcung cấp mặt hàng phân bón cho Việt Nam trong năm 2012, chiếm 54% tỷ trọng,với 2.1 triệu USD, trị giá 848.7 triệu USD

Năm 2013 tiếp tục được dự báo vẫn là một năm không ổn định của nền kinh

tế Với nhiều yếu tố tác động như: giá đầu vào tăng, sự cạnh tranh về chất lượng sảnphẩm, sự gia nhập của các doanh nghiệp sản xuất phân bón trong nước làm tăng khảnăng cạnh tranh, cơ chế chính sách của nhà nước… sẽ là những nhân tố trực tiếpgây biến động cho hoạt động kinh doanh phân bón chung của các doanh nghiệpkinh doanh Sự vận động không ngừng của nền kinh tế, môi trường kinh doanh luônbiến đổi, do đó các doanh nghiệp có thể phải đối mặt với những thách thức và cơhội từ sự biến đổi khó lường này Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải đặc biệtchú trọng tới các hoạt động phân tích môi trường kinh doanh, khai thác tối đa triệt

để các cơ hội từ đó giảm thiểu được những rủi ro không cần thiết, hay những rủi rođến từ sự biến đổi của môi trường kinh doanh

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp

K7HQ1B

Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng là một doanh nghiệp kinhdoanh với chức năng chính chuyên phân phối và kinh doanh nhập khẩu các mặthàng vật tư nông nghiệp, bán buôn bán lẻ phân bón hóa học phục vụ sản xuất nôngnghiệp và nguyên liệu chế biến thức ăn gia súc, vì vậy tác động của môi trường kinhdoanh có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động nhập khẩu, buôn bán của công ty Giá cảphân bón nhập khẩu trên thế giới biến động, thị trường phân bón trong nước vớinhững thay đổi phức tạp đòi hỏi công ty cần có cách ứng phó kịp thời các yếu tốmôi trường kinh doanh Tuy nhiên tại công ty, việc xây dựng và áp dụng các công

cụ phân tích môi trường chiến lược kinh doanh chưa được thực hiện tốt khiến chotình hình kinh doanh của công ty trong những năm qua gặp nhiều khó khăn Cụ thểtrong năm 2011, công ty đã để thua lỗ trên 7 tỷ đồng và bỏ lỡ nhiều cơ hội kinhdoanh trong năm 2012

Dựa trên tình hình thực tế thị trường và tại công ty, tác giả lựa chọn đề tài

“Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng” làm khóa luận tốt nghiệp với mong muốn nghiên cứu và đưa ra các giải pháp để hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược

kinh doanh của công ty trong thời gian tới

2 XÁC LẬP CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Để trả lời cho tính cấp thiết nêu trên thì khoá luận cần lãm rõ các nội dung sau:Các nội dung, lý thuyết và khái niệm nào về vấn đề quản trị chiến lược, môitrường kinh doanh của doanh nghiệp và những công cụ phân tích môi trường chiếnlược kinh doanh?

Ảnh hưởng các nhân tố môi trường bên ngoài, môi trường bên trong đếncông tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty như thế nào?

Thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phầnVật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng hiện nay như thế nào?

Những thành công, hạn chế trong quá phân tích môi trường chiến lược kinhdoanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng là gì?

Những thay đổi của môi trường kinh doanh và định hướng phát triển củacông ty trong tương lai là gì?

Những giải pháp nào giúp hoàn thiện công tác phân tích môi trường chiếnlược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng?

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Khóa luận tiến hành nghiên cứu với mục đích tập trung làm rõ được phântích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1

Hải Phòng, từ đó đưa ra những giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh trongmôi trường kinh doanh hiện tại của công ty Với mục tiêu chung như vậy, đề tàiđịnh hướng ra 3 mục tiêu cụ thể:

Một là, hệ thống hóa được cơ sở lý luận về việc phân tích môi trường chiếnlược của công ty kinh doanh

Hai là, đánh giá được thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanhcủa công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng Từ đó rút ra thành công, hạnchế và những nguyên nhân của thành công, hạn chế đó

Ba là, đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện phân tích môi trườngchiến lược của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, qua đó góp phầngiúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: các nhân tố cấu thành, quy trình phân tích và cácnhân tố môi trường ảnh hưởng đến phân tích môi trường chiến lược của Công ty Cổphần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng

Về thời gian: Các dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài phân tíchmôi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 HảiPhòng được thu thập trong thời gian từ năm 2010 đến năm 2012

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong quá trình phân tích và thực hiện khóa luận, tác giả đã sử dụng cácphương pháp nghiên cứu sau:

* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp tại phòng nghiệp vụ kinh doanh,tài chính - kế toán, tổ chức – hành chính của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1Hải Phòng về báo cáo tài chính, các thông tin về thị trường, khách hàng… ảnhhưởng đến hoạt động kinh doanh để phục vụ quá trình nghiên cứu khóa luận

* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Khoá luận tiến hành xây dựng bảng câu hỏi điều tra trắc nghiệm nhân viên vàbảng câu hỏi điều tra phỏng vấn chuyên sâu với các nhà quản trị của công ty Cổ

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp

K7HQ1B

phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng.

* Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

Thông qua kết quả thu thập dữ liệu từ sơ cấp và thứ cấp, các dữ liệu nàyđược đi sâu phân tích, nghiên cứu Từ đó có những nhận định đánh giá thông quaphương pháp tổng hợp để có cái nhìn chung nhất, dự báo vấn đề nghiên cứu

* Khoá luận đã sử dụng phần mềm Microsoft Excel 2010 để tiến hành tổnghợp các số liệu từ phiếu điều tra trắc nghiệm thu được và mô hình hóa các số liệu đã

có bằng các công cụ như bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ…

* Ngoài các phương pháp kể trên, khóa luận còn sử dụng phương pháp quynạp, diễn giải để trình bày các kết quả có được từ việc nghiên cứu đề tài

6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Ngoài phần lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình

vẽ, phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục thì kết cấu củakhóa luận gồm 3 chương như sau:

- Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoàn thiện phân tích môitrường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và đánh giá thực trạng về phân tích môitrường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng

- Chương 3: Các kết luận và đề xuất về hoàn thiện phân tích môi trường chiếnlược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG

1.1 CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinhdoanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinhdoanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khácnhau

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục

tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

Theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa

các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa làm”.

Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của

một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.

Có nhiều khái niệm với cách tiếp cận khác nhau, nhưng đề tài chủ yếu bámsát và tiếp cận khái niệm của Johnson & Scholes

1.1.1.2 Khái niệm về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng,điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp trên thị trường

1.1.1.3 Môi trường chiến lược kinh doanh

Môi trường chiến lược kinh doanh là môi trường của ngành kinh doanh màdoanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trựctiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu sự ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp

Ví dụ: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh …

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp

K7HQ1B

Môi trường vĩ mô bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến cácquyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp như: kinh tế, chính trị, vănhóa, luật pháp…

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp là những yếu tố bên trong của doanhnghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động kinh doanh và quản trị của doanhnghiệp bao gồm các nhân tố: quản trị, marketing, tài chính, sản xuất, nhân lực…

1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến phân tích môi trường chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược

* Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một tập hợp quyết định và hành động, thể hiện thôngqua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kếnhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức

* Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Mô hình quản trị chiến lược tổng quát là mô hình động, quá trình diễn biếnliên tục từ hoạch định chiến lược đến thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.Khi phát hiện có sự sai sót trong quá trình thì tiến hành điều chỉnh và hình thànhmột chiến lược mới, nó luôn diễn ra không ngừng

Thông tin phản hồi

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại)

Phân tích bên ngoài để xác

định cơ hội và nguy cơ

Điều chỉnh NVKD của doanh nghiệp

Đo lường

và đánh giá kết quả

Xác định

NVKD và chiến

lược hiện tại

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Phân bổ nguồn lực

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Phân tích bên trong

để xác định các điểm

mạnh và điểm yếu

Xây dựng các chính sách

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá

chiến lược

* Các giai đoạn quản trị chiến lược

Hoạch định chiến lược bao gồm các công việc: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược,hoạch định sứ mạng kinh doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, phân tích môitrường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong và lựa chọn chiến lược

Thực thi chiến lược bao gồm các công việc: Thiết lập các mục tiêu hàngnăm, hoạch định các chính sách, phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huyvăn hóa và lãnh đạo doanh nghiệp

Đánh giá chiến lược bao gồm các công việc: Xem xét lại môi trường bêntrong, xem xét lại môi trường bên ngoài, thiết lập ma trận đánh giá thành công và đềxuất các hành động điều chỉnh

1.1.2.2 Một số công cụ để phân tích môi trường chiến lược kinh doanh

a Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS

Bảng 1.1: Mô thức EFAS

(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – đại học Thương Mại) ọc Thương Mại)i h c Thương Mại)ng M i)ại học Thương Mại)

Các nhân tố chiến lược Độ quan

b Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong IFAS

Các bước xây dựng mô thức IFAS

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.

Bước2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan

trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định chomỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sựthành công của doanh nghiệp Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bêntrong, nếu các yếu tố đó được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanhnghiệp thì có độ quan trọng càng cao

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ

vào đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước 2phải căn cứ vào ngành hàng

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm

xác định điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng

điểm quan trọng của từng biến số Tổng điểm số quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0(kém) và 2.5 là giá trị trung bình

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp

K7HQ1B

Bảng 1.2: Mô thức IFAS

(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – đại học Thương Mại) ọc Thương Mại)i h c Thương Mại)ng M i)ại học Thương Mại)

Các nhân tố chiến lược Độ quan

Quy trình phân tích gồm 3 bước:

Bước 1: Phân đoạn chiến lược công ty thành các SBU và đánh giá triển vọngcủa chúng (về mặt thị phần, quy mô)

Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG

Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU

 Lợi nhuận cao

 Nhu cầu tài chính lớn

Cash cows

 Lợi nhuận cao

 Ít nhu cầu tài chính

(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – đại học Thương Mại)

SBU Star, có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao, cólợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng nhiều tiềm năng to lớn

và lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Tuy nhiên các SBU này cầnđược cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn

SBU Question marks, đây là những SBU ở vị trí cạnh tranh tương đối yếu,

có thị phần tương đối thấp Tuy vậy chúng ở trong ngành tăng trưởng cao, có triểnvọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn

SBU Cash cows, đây là những SBU trong ngành tăng trưởng thấp ở giaiđoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên hầunhư không có cơ hội phát triển và nhu cầu về vốn đầu tư lớn.

SBU Dog, các SBU này có khả năng sinh lợi kém, nhu cầu đầu tư ít, nên tìmcách loại bỏ SBU này

Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU

+ Dùng vốn từ Cash cows đầu tư vào Question marks và nuôi dưỡng Starđang hình thành

Mục tiêu: củng cố vị thế Star và chuyển Question marks triển vọng thànhStar

+ Bỏ qua Question marks ít triển vọng để giảm áp lực về vốn đầu tư

+ Để Dog thoát khỏi ngành kinh doanh

+ Công ty cần xác định một cấu trúc kinh doanh cân bằng

1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Ở VIỆT NAM

VÀ TRÊN THẾ GIỚI

Xuất phát từ vai trò quan trọng của hoạt động phân tích môi trường chiến lượctrong doanh nghiệp, do đó mà các công trình nghiên cứu vấn đề này đã thu hút được sự

quan tâm rất nhiều các nhà nghiên cứu trong nước và trên thế giới

1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

Garry D.Smith, D.R.Arnold, B.G.Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược kinh

doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội Cuốn sách cung cấp cho người đọc những

kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môitrường kinh doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh ở các tập đoànkinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên Tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giáviệc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh

Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống

kê, Hà Nội Sách đưa ra cái nhìn tổng quan về hệ thống quản trị chiến lược đi từviệc tìm hiểu bản chất, nhiệm vụ, đánh giá các yếu tố môi trường chiến lược kinhdoanh, phân tích và lựa chọn chiến lược và các vấn đề thực thi, đánh giá và điềuchỉnh chiến lược, cuối cùng là quản trị chiến lược quốc tế

Michael.E.Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ Nội dung

tài liệu cơ bản nói về những vấn đề liên quan đến chiến lược cạnh tranh như: cácchiến lược cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường, chiến lược đốivới khách hàng, môi trường ngành tổng quát, quyết định chiến lược

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp

K7HQ1B

Simon Ramo (2010), Dự báo chiến lược trong kinh doanh, Nhà xuất bản

Thành phố Hồ Chí Minh Quốn sách đã đưa ra những nguyên tắc dự báo chiến lượctrong kinh doanh có khả năng mang lại sự tăng trưởng và lợi nhuận cho các doanhnghiệp như: Dự báo ngắn hạn, phép ngoại suy, khả năng và các yếu tố ngoại cảnh…ngoài ra còn dựa vào những khả năng trong tương lai

1.2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước

Liên quan đến vấn đề nghiên cứu phân tích môi trường chiến lược kinh doanh công ty ở trong nước có các công trình sau đây:

Luận văn “Phân tích TOWS hoạch định chiến lược phát triển thị trường của

công ty Cổ phần Xây dựng và Chế biến lương thực Vĩnh Hà” – sinh viên thực hiện

Phạm Hồng Hải, giáo viên hướng dẫn: GS.TS Nguyễn Bách Khoa, khoa Quản trịdoanh nghiệp năm 2011 Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược, chiếnlược phát triển thị trường và mô thức TOWS Từ đó đánh giá thực trạng việc phân tíchTOWS hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần Xây dựng vàChế biến lương thực Vĩnh Hà Cuối cùng luận văn đưa ra các kết luận và giải pháp đểhoàn thiện việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty

Luận văn “Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường bên trong nhằm hoàn thiện

quản trị Công ty Cổ phần X20 – chi nhánh Hà Nội” – sinh viên thực hiện Nguyễn Thị

Hồng Nhung – Lớp K43A1, giáo viên hướng dẫn Th.S Lê Tiến Đạt, khoa quản trịdoanh nghiệp Luận văn tiến hành nghiên cứu môi trường bên trong công ty bao gồmnghiên cứu các nội dung về quản trị, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, tinh thần và vănhóa doanh nghiệp Bên cạnh việc nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường bên trongcòn đưa ra những tác động, ảnh hưởng của các yếu tố đó tới hoạt động quản trị củacông ty Tuy nhiên các giải pháp luận văn đưa ra chưa cụ thể để công ty có thể áp dụngmột cách hiệu quả vào công tác quản trị chiến lược của công ty

Bên cạnh đó còn có một số sách tham khảo liên quan đến vấn đề nghiên cứuphân tích môi trường chiến lược kinh doanh công ty như:

Th.S Nguyễn Thanh Hải (2009), Hoạch định chiến lược kinh doanh trình bày

lý do và quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu của doanh nghiệp, đánh giátổng quan tình hình nội lực, phân tích môi trường kinh doanh, đưa ra các chiến lượcthay thế và hướng dẫn lựa chọn chiến lược tối ưu Đây là cuốn sách nghiên cứu vềhoạch định chiến lược cụ thể nhất

Tập bài giảng quản trị chiến lược (2011), khoa quản trị doanh nghiệp, trường

đại học Thương Mại Sách trình bày đầy đủ các nội dung từ những khái luận chiến

lược, quản trị chiến lược, đặc biệt là các nội dung liên quan đến phân tích môi trườngchiến lược kinh doanh

Từ đó có thể thấy rằng, chưa có hoặc còn thiếu những nghiên cứu về công ty Cổphần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng đối với hoạt động phân tích môi trường chiếnlược kinh doanh của công ty Vì vậy tác giả đã lựa chọn nội dung: “Hoàn thiện phântích môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 HảiPhòng” để nghiên cứu làm khóa luận tốt nghiệp

1.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

1.3.1 Mô hình nghiên cứu phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thông qua thu thập tài liệu nghiên cứu, khoá luận đưa ra mô hình phân tíchmôi trường chiến lược kinh doanh công ty bao gồm các giai đoạn sau:

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

(Nguồn: Tác giả)

1.3.2 Nội dung phân tích môi trường chiến lược kinh doanh

1.3.2.1 Nhận diện SBU của công ty

SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinhdoanh có liên quan (cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thànhcông của doanh nghiệp

SBU có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanhnghiệp

SBU có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định Cần phải điều chỉnh chiến lược của SBU với các chiến lược của các SBU

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp

K7HQ1B

Nhận diện SBU của công ty

Phân tích môi trường bên trongPhân tích môi trường bên ngoài

Xác lập mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty

Phân tích tình thế chiến lược

Một số tiêu chí quan trọng xác định SBU

1 Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác

biệt hóa về công nghệ

Doanh nghiệp sản xuất nước giải khát:

SBU: Nước cola; SBU: Nước chanh

2 Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác

biệt hóa theo công dụng

Doanh nghiệp dược phẩm:

SBU: Thuốc điều trị bệnh cao huyết ápSBU: Thuốc điều trị bệnh cúm

biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị

Doanh nghiệp sản xuất thuốc lá:

SBU: Nhãn hiệu A; SBU: Nhãn hiệu B

5 Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác

biệt hóa theo phân loại khách hàng

Doanh nghiệp sản xuất cà phê:

SBU: Bán lẻ cho khách hàng cá nhânSBU: Phân phối cho các nhà hàng, khách sạn

6 Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác

biệt hóa theo phân đoạn thị trường

Doanh nghiệp sản xuất đệm:

SBU: Sản phẩm giá cao dành cho kháchhàng chuộng chất lượng và hình thức, đượcbán dưới thương hiệu uy tín của doanhnghiệp

SBU: Sản phẩm giá thấp được bán dưới nhãnhàng trên

1.3.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty

a Khái niệm mục tiêu dài hạn

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể màdoanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu dài hạnnhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thựchiện cụ thể, có thể đo lường được

b Mục tiêu chiến lược dài hạn

Mục tiêu dài hạn (3-5 năm) là các kết quả doanh nghiệp phải đạt được trongdài hạn Mục tiêu dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược Mục tiêunày có thể được cụ thể hóa thành những mục tiêu nhỏ hơn như: mục tiêu tăngtrưởng thị phần, tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận; hay tăng trưởng thị trường vềmặt địa lý, mở rộng thị trường về cả chiều rộng lẫn chiều sâu

c Những yêu cầu trong xây dựng mục tiêu chiến lược dài hạn

Mục tiêu chiến lược dài hạn cần đảm bảo những yêu cầu sau:

Tính khả thi: Các mục tiêu đưa ra phải phản ánh được nguyện vọng và phùhợp với thực lực của doanh nghiệp Những mục tiêu này phải là kết quả tổng thểhoạt động của doanh nghiệp có thể thực hiện trong một môi trường thực tế

Tính thách thức: Nội dung mục tiêu phải mang tính thách thức trên cơ sở kỳvọng cao để các nhà quản trị, các nhân viên phải thực sự nỗ lực cố gắng để hoànthành Tuy nhiên nếu mục tiêu được đặt quá cao, không sát thực tế sẽ trở nên phảntác dụng

Tính linh hoạt: Các mục tiêu được hình thành dựa trên các dự báo về tươnglai, do đó chúng phải được xây dựng linh hoạt tức là phải có khả năng điều chỉnhcho phù hợp với môi trường kinh doanh thực tế

Tính đo lường được: Một mục tiêu phải thể hiện tính đo lường được Do đócác mục tiêu nên được đưa ra các dạng con số tuyệt đối hoặc tương đối Tính địnhlượng được liên quan đến việc xác lập các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá thành tích

Tính thúc đẩy: Các mục tiêu đưa ra phải hướng tới những điều tốt đẹp và sựphát triển cho doanh nghiệp

Tính hợp lý: Mục tiêu đưa ra phải thực tế, phù hợp với năng lực của doanhnghiệp

Tính dễ hiểu: Các mục tiêu đưa ra phải rõ ràng, dễ hiểu

1.3.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố: nhóm lực lượng kinh tế, nhómlực lượng chính trị - pháp luật, nhóm lực lượng văn hóa xã hội và nhóm lực lượng

tự nhiên – công nghệ Các nhóm lực lượng này có ảnh hưởng đến các quyết địnhchiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp Chúng tạo ra những cơ hội và tháchthức cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

* Nhóm lực lượng kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanhnghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các chiếnlược khác nhau Các yếu tố chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãisuất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chínhtiền tệ…

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Nhà phân phốiNhà cung ứng

Khách hàng

Cổ đông

Đối thủ cạnh tranh Nhóm quan tâm đặc biệt

Tổ chức tín dụng

Công đoàn

Công chúng

Hình 1.4: Mô hình cấu trúc môi trường chiến lược

(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – đại học Thương Mại)

* Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật

Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sáchcủa chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao củachính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và toàn thế giới.Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặcbiệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay buộc các nhà quản trị chiến lượckhông những phải quan tâm đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xáccác xu hướng chính trị, chính phủ và luật pháp trong nước, khu vực và toàn thế giới

* Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội

Những thay đổi về địa lý, văn hóa xã hội và nhân khẩu có ảnh hưởng quantrọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng Vìvậy, hầu hết các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuấtphát từ yếu tố này mặc dù sự tác động của chúng thường mang tính dài hạn

* Nhóm lực lượng tự nhiên - công nghệ

Các ảnh hưởng về công nghệ cho thấy những cơ hội và thách thức cần được xemxét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật,

sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản phẩm/ dịch vụ màcòn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, quá trình sảnxuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

b Môi trường ngành của doanh nghiệp

Môi trường ngành bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, kháchhàng, sản phẩm/ dịch vụ thay thế, công chúng…

5 Quy n l c tền lực tương ứng của các bên liên ực tương ứng của các bên liên ương Mại)ng ng c a các bên liên ứng của các bên liên ủa các bên liên

4 Quyền lực thương lượngcủa

người mua

Hình 1.5: Mô hình năm tác động của môi trường vi mô (Michael E.Porter)

(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược - đại học Thương Mại)

a1 Đe dọa gia nhập mới

Lực lượng thứ nhất trong năm lực lượng của Porter là đối thủ cạnh tranh tiềmnăng Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không cạnh tranhtrong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường Sự xuất hiện của đối thủ tiềmnăng cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khả năngcạnh tranh của đối thủ tiềm năng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn của

sự ra nhập vào ngành kinh doanh Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệpcần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào

đó Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại

Các rào cản gia nhập gồm ba nguồn rào cản: sự trung thành nhãn hiệu, lợithế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế của quy mô Ngoài ra còn rào cản chi phíchuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa

Sự trung thành của nhãn hiệu: Sự ưa thích của người mua về sản phẩm của

các công ty hiện tại được gọi là sự trung thành nhãn hiệu Một công ty có thể tạo ra

sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty,

6 Cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp hiện tại

Người mua

Sự thay thế

3 Quyền lực thương lượng của người cung ứng

2 Đe dọa của các sản phẩm/ dịch vụ tha

thế

sự bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chươngtrình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi Sự trungthành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thịphần của các công ty hiện tại Do đó, nó giảm đi mối đe dọa nhập cuộc của nhữngđối thủ tiềm tàng, chính các đối thủ có ý muốn nhập cuộc thấy rằng nhiệm vụ xua đi

sở thích của khách hàng đã được thiết lập một cách tốt đẹp là điều hết sức khó khăn

và tốn kém

Lợi thế chi phí tuyệt đối: Các công ty hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt

đối về chi phí so với những người nhập cuộc Các lợi thế về chi phí tuyệt đối nhưvậy sinh ra từ: vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ; việc kiểm soátcác đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật liệu, máy móc thiết bị và kỹnăng quản trị; tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn bởi vì các công ty hiện tại chịu rủi rothấp hơn các công ty chưa được thiết lập Nếu các công ty hiện tại có lợi thế về chiphí tuyệt đối thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm xuống

Tính kinh tế của quy mô: Tính kinh tế của quy mô là sự cải thiện hiệu quả

biên do doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm khi quy mô của nó tăng thêm Cácnguồn tạo ra tính kinh tế theo quy mô bao gồm sự giảm thấp chi phí thông qua sảnxuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu mua sắmkhối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết, lợi thế có được bởi sự phân bố chiphí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của quy mô trong quảngcáo Một khi các lợi thế về chi phí là đáng kể trong ngành thì những người nhậpcuộc phải ở vào tình thế, hoặc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế vềchi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phívốn lớn Và rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn là khi nguồncung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của cáccông ty hiện tại Như vậy khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì

đe dọa nhập cuộc giảm đi

Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi

khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Cácchi phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phíhuấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên

hệ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm củacông ty hiện tại ngay cả khi sản phẩm của người gia nhập mới tốt hơn

Quy định của chính phủ: Về lịch sử, quy định của chính phủ đã tạo thành

một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành Thông qua việc cấp phép hay các yêucầu đặc biệt, chính phủ có thể kiểm soát sự xâm nhập vào một ngành

a2 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Lực lượng thứ hai trong năm lực lượng của Porter là cạnh tranh giữa các đốithủ trong ngành Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở

Rào cản rời ngành: Rào cản rời ngành là những nhân tố xúc cảm, chiến lược

và kinh tế có thể giữ chân một công ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp.Nếu các rào cản rời ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành khôngsinh lợi, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm Điều này có thể gây ra dư thừanăng lực sản xuất Sau đó năng lực sản xuất dư thừa có khuynh hướng làm sâu sắchơn cạnh tranh giá, vì các công ty đều thấy việc cắt giảm giá là một cố gắng để nhậnthêm các đơn hàng hỏng sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ Các rào cản rời ngànhphổ biến bao gồm: Đầu tư vào các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà không cóphương án sử dụng khác và không thể bán đi; chi phí cố định để rời ngành quá caonhư là tiền trả công nhân dư thừa; những gắn bó cảm xúc với ngành; sự phụ thuộckinh tế vào ngành

Mức độ tập trung của ngành: Mức độ tập trung cao có nghĩa rằng khả năng

thống lĩnh thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệthống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung Khi chỉ có một số ítdoanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở lên ít cạnh tranh,thị trường tiến gần đến tình trạng độc quyền Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ rarằng ngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiều doanh nghiệp, không có doanhnghiệp nào có được thị phần quan trọng Hiện tượng này gọi là thị trường bị phântán, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại trở nên rất gay gắt Cácdoanh nghiệp thường luôn cố gắng để gia tăng phần thị trường của mình Thị trường

ở các ngành này thường diễn ra các cuộc chiến về giá cả

Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh không bao giờ ổn

định và ngày càng dữ dội Sự hòa trộn giữa các quan niệm hoặc giữa các mục tiêuhay giữa nhiều nhiệm vụ của một tổ chức khiến cho việc phân tích cạnh tranh trởnên phức tạp, nhiều khi phải tiêu hao rất nhiều công sức và tiền bạc cho các dịch vụ

tư vấn Trong những trường hợp như vậy, các doanh nghiệp sẽ nỗ lực và đầu tư rấtnhiều cho các chiến lược cạnh tranh

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp

K7HQ1B

Ngoài ra, mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở:mức độ tăng trưởng của ngành; tình trạng dư thừa công suất; đặc điểm của sảnphẩm/ dịch vụ; tình trạng sàng lọc trong ngành.

a3 Năng lực thương lượng của khách hàng

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượngcủa người mua Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùngcuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là cáccông ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bánbuôn bán lẻ Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ

ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫnđến tăng chi phí hoạt động) Ngược lại khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá

và có được lợi nhuận cao hơn Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay khôngtùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty

Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: Khingành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp Khi người muathực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụngquyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá Khi ngành cungcấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ.Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó

nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá Khi đặc tính kinh tếcủa người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc Khi người mua có thể sửdụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụngkhả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá

a4 Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lựcthương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọakhi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà

họ cung cấp cho công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công tymột cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khảnăng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa

họ và công ty

Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: Sản phẩm mà nhà cungcấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty Trong ngành củacông ty không phải là một khách hàng quan trọng với nhà cung cấp Các sản phẩm

tương ứng của nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém chocông ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác Nhà cung cấp

có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp vớicông ty Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhàcung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá

a5 Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe dọa từ các sản phẩmthay thế Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ

những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Sự tồn tại

của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạnkhả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lời của nó Tuy nhiên, nếu sảnphẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó là trường hợp các sản phẩmthay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hộităng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm Kết quả là, chiến lược của nó sẽ đượcthiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

1.3.2.4 Phân tích môi trường bên trong

a Các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp

Môi trường bên trong của doanh nghiệp được nhận dạng trên cơ sở nguồnlực của doanh nghiệp Nguồn lực bên trong doanh nghiệp được chia thành nguồnlực hữu hình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình gồm các nguồn lực về vật chất, tài chính, con người, tổchức… Nguồn lực về vật chất là nền tảng cho doanh nghiệp hoạt động Nguồn lựctài chính được xem là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của công ty

và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Nguồn lực về vốn là tiền đề vậtchất cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn lực vô hình gồm các nguồn lực về công nghệ, danh tiếng, bí quyết…Các nguồn lực này mang tính đặc thù riêng của từng tổ chức Nếu doanh nghiệp sởhữu tốt các nguồn lực này giúp doanh nghiệp thành công vào tạo được giá trị củamình

b Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện khả năng sử dụng các nguồnlực, đã được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanhnghiệp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn Năng lực được phát hiện khi có sựtương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình Năng lực thường dựa trên việc

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp

K7HQ1B

phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệttốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnhtranh không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm năng lực cạnh tranh phimarketing và năng lực cạnh tranh marketing Năng lực cạnh tranh phi marketingbao gồm vị thế tài chính, năng lực quản trị và lãnh đạo, nguồn nhân lực, năng lựcR&D và năng lực sản xuất tác nghiệp Năng lực cạnh tranh marketing gồm tổ chứcmarketing, hệ thống thông tin marketing, hoạch định chiến lược marketing, cácchính sách marketing hỗn hợp, kiểm tra marketing và hiệu suất hoạt độngmarketing

c Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng

Chuỗi giá trị bao gồm hai hoạt động chính là hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ

Các hoạt động cơ bản

Hình 1.6: Cấu trúc chuỗi giá trị của Federal Express

(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược - đại học Thương Mại)

* Hoạt động cơ bản

Hậu cần nhập: Nguyên vật liệu sẽ được tiếp nhận từ phía các nhà cung cấp

của doanh nghiệp Chúng sẽ được bảo quản và lưu trữ cho đến khi được đưa vàoquá trình sản xuất Hoạt động này cũng bao gồm việc vận chuyển nguyên vật liệutrong nội bộ doanh nghiệp đến các địa điểm cần thiết

Sản xuất: Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình khai thác sản xuất hoặc lắp ráp.

Sản xuất

Hậu cần nhập

Hậu cần xuất

MKT

và bán hàng

Dịch vụ

Hậu cần xuất: Lúc này sản phẩm đã được sản xuất hoàn thiện, bắt đầu được

chuyển đến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn đại lý, các nhà bán lẻ haytrực tiếp đến tận tay người tiêu dùng

Marketing và bán hàng: Hoạt động này chú trọng vào truyền thông

marketing và xúc tiến hỗn hợp Mục tiêu chính là việc cung cấp các sản phẩm dịch

vụ theo đúng với nhu cầu khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp

Dịch vụ: Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà doanh nghiệp có thể cung

cấp như dịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo, hướngdẫn…

* Hoạt động bổ trợ

Quản trị thu mua: Đảm nhận các công việc thanh toán của nguyên vật liệu,

dịch vụ và các phương tiện vật chất khác Mục tiêu của hoạt động này là nhằm đảmbảo mức giá thấp nhất có thể cho các khoản thanh toán để có được mức chất lượngcao nhất có thể

Phát triển công nghệ: Công nghệ được coi là một nguồn lực quan trọng

trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạophát triển nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của bản thân

Quản trị nguồn nhân lực: Tổ chức cần phải quản lý được việc tuyển dụng,

lựa chọn, đào tạo – bồi dưỡng phát triển và sự khen thưởng Nhiệm vụ và mục tiêucủa tổ chức sẽ được thực hiện song song với một chiến lược nhân lực hiệu quả

Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hoạt động này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay

kế hoạch chiến lược; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin MIS, các máy móctrang thiết bị phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều khiển chúng, giống như

bộ phận kế toán

1.3.2.5 Phân tích tình thế chiến lược của doanh nghiệp

Trên cơ sở nhận dạng các yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bêntrong, doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận TOWS để phân tích tình thế chiến lược

Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnhhưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó xây dựng cácchiến lược thế vị phù hợp

Quy trình thực hiện gồm 8 bước:

Bước 1: Tiến hành liệt kê các cơ hội của môi trường bên ngoài

Bước 2: Tiến hành liệt kê các đe dọa của môi trường bên ngoài

Bước 3: Tiến hành liệt kê các điểm mạnh bên trong

Bước 4: Tiến hành liệt kê các điểm yếu bên trong

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp

K7HQ1B

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài để xác định các chiến lược nhóm SO.

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài để xác định các chiến lược nhóm WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong và các thách thức bên ngoài để xác định các chiến lược nhóm ST

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong và các thách thức bên ngoài để xác định các chiến lược nhóm WT

Bảng 1.3: Mô thức TOWS

(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – đại học Thương Mại)

STRENGHS Các điểm mạnh

WEAKNESSES Các điểm yếuOPPORTUNITIES

Các cơ hội

SO Strategies Chiến lược phát huy điểmmạnh để tận dụng cơ hội

WO Strategies Chiến lược hạn chế điểm yếu

để tận dụng cơ hội THREATS

Các thách thức

ST Strategies Chiến lược phát huy điểmmạnh để hạn chế thách thức

WT Strategies Chiến lược vượt điểm yếu để né

và tránh thách thức

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI

PHÒNG

Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng trước năm 1960 là hợp tác

xã mua bán nhỏ tư liệu công cụ phục vụ sản xuất nông nghiệp dưới sự chỉ đạo của

Ủy ban nông nghiệp trung ương Công ty được hình thành đến nay đã trên 45 năm,trong quá trình phát triển công ty đã có nhiều sự thay đổi

Ngày 08/09/2004, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn có quyết định số2732/QĐ-BNN-TCCB về việc tiến hành cổ phần hóa công ty Cổ phần Vật tư nôngnghiệp 1 Hải Phòng Thời điểm xác định giá trị doanh nghiệp cổ phần hóa là31/12/2001

Ngày 19/10/2005 Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn có quyết định2822/QĐ/BNN-ĐMDN về chuyển doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần.Công ty tiến hành cổ phần hóa và đến ngày 31/12/2005 công ty Cổ phần Vật tưnông nghiệp 1 Hải Phòng chính thức đi vào hoạt động với số vốn điều lệ là26.241.790.000 đồng Trong đó: Cổ phần Nhà nước chiếm 57%, cổ phần ưu đãi cho

người lao động 9,48%, cổ phần đấu giá công khai 33,52% (Nguồn: báo cáo tài

chính – phòng kế toán.)

Địa chỉ: Số 10 Minh Khai – Quận Hồng Bàng – Thành phố Hải Phòng

Điện thoại: 031 – 3.821.077 Fax: 031 – 3.842.673 Email:cam1@hn.vnn.vn

Công ty có chức năng hoạt động là chuyên phân phối và kinh doanh các mặthàng vật tư nông nghiệp, bán buôn bán lẻ phân bón hóa học phục vụ sản xuất nôngnghiệp Đồng thời, nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện các hoạt động kinhdoanh các mặt hàng vật tư nông nghiệp cũng như các dịch vụ theo đăng ký kinhdoanh và mục đích thành lập của công ty; thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước; thựchiện việc chăm lo và không ngừng cải tiến điều kiện việc làm, đời sống vật chất,tinh thần, bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật, trình độchuyên môn cho cán bộ, công nhân viên công ty…

Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng có cơ cấu quản lý trựctuyến chức năng Bộ máy tổ chức sắp xếp trên cơ sở gọn nhẹ với các phòng banđược phân chia rõ ràng để hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra hiệu quả

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp

K7HQ1B

Hình 2.1: Cấu trúc tổ chức công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng

(Nguồn: phòng tổ chức – hành chính) Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (2010 – 2012)

(Nguồn: phòng tài chính – kế toán) Đơng Mại)n v tính: T ị tính: Tỷ đồng ỷ đồng đồngng

8 Chi phí quản lý doanh nghiệp 0,68 2,1 2,1 308,8 100

9 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 0,32 (7,4) 0,4 (23) 5,4

12 Lợi nhuận từ hoạt động khác (0,14) (0,03) 0,05 21,42 16,67

13 Lợi nhuận trước thuế 0,18 (7,4) 0,45 (41) 6,1

14 Lợi nhuận sau thuế 0,14 (7,4) 0,45 (53) 6,1Bảng 2.1 phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh của công ty với tốc độtăng trưởng qua các năm không giống nhau

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNGHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG KHO VẬT CÁCH

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG N.V KINH DOANH

TỔNG KHO KIỀN BÁI

TRẠM KINH DOANH

PHÒNG XÂY

DỰNG CƠ

BẢN

So với năm 2010, sản lượng mua bán hàng hóa năm 2011 giảm 33%, doanh

số giảm 11%, lợi nhuận sau thuế là âm 7,4 tỷ đồng Vậy trong năm 2011, công tythua lỗ 7,4 tỷ đồng – đây là kết quả kinh doanh xấu nhất từ trước đến nay Nguyênnhân chủ yếu là do công ty chưa thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinhdoanh dẫn đến việc nhận định không chính xác về giá cả và nhu cầu sử dụng mặthàng phân bón nên kinh doanh bị thua lỗ lớn

Bước sang năm 2012, tình hình kinh doanh của công ty có dấu hiệu khả quanhơn Doanh thu và lợi nhuận sau thuế tăng so với năm 2011 Cụ thể là: doanh thutăng 12%, lợi nhuận sau thuế là 450 triệu đồng Như vậy, kết quả kinh doanh tuychưa cao nhưng công ty đã có những dấu hiệu kinh doanh tốt hơn so với năm 2010

và năm 2011

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

* Phương pháp sử dụng phiếu điều tra

Để có được những thông tin nghiên cứu về những tồn tại trong công tác phântích môi trường chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1Hải Phòng, tác giả đã tiến hành điều tra trắc nghiệm các cán bộ quản lý và các nhânviên của công ty bao gồm 16 câu hỏi

Đối tượng điều tra cụ thể là: các cán bộ nhân viên trong công ty Cổ phần Vật

tư nông nghiệp 1 Hải Phòng (Danh sách nhân viên được điều tra được đính kèmtrong phần phụ lục)

Nội dung câu hỏi của phiếu điều tra đơn giản, dễ trả lời, xoay quanh tìnhhình ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến công ty trong thời gian gần đây

Cách tiến hành: Mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm được phát cho 10 nhân viêncủa công ty, kết quả thu về 10 phiếu hợp lệ

Nội dung những câu hỏi trong phiếu phỏng vấn muốn làm rõ hơn những nội dung

mà bảng điều tra trắc nghiệm chưa đi sâu chi tiết, để có thể đánh giá về tình hình môitrường chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp

K7HQ1B

Cách tiến hành: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị trong công ty

để làm rõ các yếu tố môi trường kinh doanh tác động đến công ty như thế nào, từ đó

có thể đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn về sự ảnh hưởng của môi trườngkinh doanh đối với công ty

2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm các nội dung: Kết quả báocáo về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 HảiPhòng trong thời gian 3 năm (2010 – 2012) lấy từ phòng tài chính – kế toán Các tàiliệu liên quan đến công tác phân tích môi trường chiến lược của công ty lấy từphòng nghiệp vụ kinh doanh Các số liệu đầu vào của công ty như số lượng các nhàcung cấp hàng hóa, nguyên liệu… lấy từ phòng tài chính – kế toán Thu thập thôngtin trên một số trang báo điện tử tin cậy để có được những dữ liệu cần thiết như:

www.tinphanbon.com , www.vinanet.com, www.mof.gov

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Khóa luận sử dụng phần mềm excel để xử lý và mô hình hoá những dữ liệuthu thập được dưới dạng đồ thị, từ đó rút ra những đánh giá về vấn đề nghiên cứu

Đối với dữ liệu sơ cấp: Trên cơ sở thu thập thông tin qua phiếu điều tra trắcnghiệm, qua phỏng vấn các nhà quản trị trong công ty để thu thập những ý kiến bổsung nhằm phân tích rõ hơn nữa thực trạng môi trường kinh doanh trong công ty,đồng thời sử dụng phần mềm excel để xử lý số liệu

Đối với dữ liệu thứ cấp: Trên cơ sở thu thập các dữ liệu thứ cấp sử dụngphương pháp thống kê và phương pháp so sánh Lập bảng thống kê số liệu, số tuyệtđối giữa các năm với nhau để thấy được sự khác biệt giữa các năm

2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP

1 HẢI PHÒNG

2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài

Năm 2012 là một năm với nhiều biến động với thị trường phân bón trongnước do có sự xuất hiện thêm một số doanh nghiệp sản xuất phân bón Thị trườngphân bón có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp nhập khẩu với các doanhnghiệp tự sản xuất phân bón về giá cả, chất lượng Chẳng hạn, đầu quý 1 năm 2012,giá phân bón trong nước ở mức cao 10.500đ/kg, sang quý 2 lại giảm đột ngột xuống9.800đ/kg do nguồn cung trong nước tăng Cuối năm 2012, đầu năm 2013 giá phânbón trong nước lại tăng do giá nguyên liệu tăng Theo một số doanh nghiệp sản xuất

phân bón cho biết: việc tăng giá điện, xăng dầu, cao su, lưu huỳnh, nhất là than tăngđến 40% vừa qua đã làm tăng giá phân bón đúng vụ đông xuân Sau khi giá thantăng, giá thành của phân đạm đã tăng 18%, với phân lân là 7% Với các công tynhập khẩu phân bón cũng chịu ảnh hưởng từ giá phân bón trên thế giới Sự thay đổi

về giá cả, thông tin thị trường với nhiều biến đổi dẫn đến việc phân tích môi trườngkinh doanh của doanh nghiệp cũng trở nên khó khăn hơn

Chính sách của chính phủ cũng ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh chungcủa các doanh nghiệp Năm 2013, chính phủ sẽ tăng thuế xuất nhập khẩu và một sốquy định đối với mặt hàng phân bón Một số loại phân bón nhập khẩu hiện có thuếsuất thuế nhập khẩu ưu đãi là 5% sẽ tăng thuế lên thành 6,5% Từ đó các doanhnghiệp sẽ phải có các chính sách điều chỉnh về giá cả cũng như các giải pháp chocông tác hoạch định chiến lược để phù hợp với điều kiện kinh doanh của mình Do

đó, hoạt động nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệpcũng tăng thêm phần khó khăn

Lạm phát tăng, lãi suất tín dụng tăng cao trong năm 2011 gây ra nhiều tháchthức cho công ty trên nhiều lĩnh vực hoạt động Đặc biệt hoạt động tài chính củacông ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng dẫn đến việc thiếu vốn đầu tư cho một số dự ánkinh doanh Công ty cũng cắt giảm chi phí tài chính cho một số hoạt động quản trịcủa doanh nghiệp như: hoạt động nghiên cứu thị trường, R&D và marketing… gâykhó khăn đến công tác phân tích môi trường chiến lược của công ty và không manglại hiệu quả kinh doanh cao cho công ty

Sự xuất hiện thêm nhiều cơ sở sản xuất phân bón của các doanh nghiệp cótuy tín và thị phần lớn như: công ty TNHH một thành viên DAP – VINACHEM HảiPhòng với năng lực sản xuất 330 nghìn tấn/ năm, công ty TNHH một thành viênphân đạm và hoá chất Hà Bắc – Bắc Giang… làm gia tăng mức độ cạnh tranh trongngành Hầu hết các doanh nghiệp này đều có quy mô lớn với công nghệ tiên tiến,hiện đại, có tiềm lực mạnh về tài chính Họ có khả năng thống lĩnh thị trường hiệntại và hướng đến các thị trường mục tiêu của các công ty khác Môi trường kinhdoanh tăng thêm mức độ cạnh tranh đòi hỏi công ty phải có sự đầu tư nghiên cứusát sao về thị trường và khách hàng Công tác phân tích môi trường chiến lược kinhdoanh của công ty càng trở nên cấp thiết hơn

Để đảm bảo các hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục và không bị gián đoạn,công ty đã phải nhập nguồn phân bón trong và ngoài nước Công ty đã thiết lậpđược mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng tại thị trường Trung Quốc, Indonesia…Phân bón chủ yếu được nhập khẩu nên công ty gặp không ít khó khăn khi tỷ giá

SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040) Lớp

K7HQ1B

biến động Do vậy, công ty không chỉ có các nguồn cung ứng nước ngoài mà cònthiết lập với một số nhà cung ứng trong nước như: Công ty Cổ Phần Mai Linh, công

ty Cổ phần Dầu khí Hà Nội… Hiện công ty đang chủ động lựa chọn thêm một sốnhà cung ứng trong nước và hạn chế nhập khẩu để giảm được chi phí, tiết kiệm thờigian và giảm giá thành Qua đó, yếu tố nhà cung cấp cũng có tác động đến công tácphân tích môi trường chiến lược của công ty

2.3.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong

Yếu tố nhân lực đóng vai trò quan trọng và quyết định nhiều đến khả năngthành công của một doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên được coi là một công cụ cạnhtranh quan trọng của công ty Với trình độ học vấn cao, khả năng về chuyên môn tốt

và kinh nghiệm làm việc trong nhiều năm hầu hết các cán bộ công nhân viên đã đápứng được công việc hiện tại của công ty Tuy nhiên, còn một số hạn chế của banlãnh đạo trong công tác quản trị chiến lược Theo đánh giá chung, hoạt động kinhdoanh của công ty chưa mang lại hiệu quả cao do khả năng thích ứng kém với sựthay đổi của các yếu tố môi trường Nhà quản trị thiếu kiến thức về khả năng phântích môi tường chiến lược kinh doanh dẫn đến các quyết định chiến lược kinh doanhchưa chính xác

Môi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn đến khả năng sáng tạo cũng như năngsuất làm việc của các thành viên trong công ty Đánh giá được tầm quan trọng củavấn đề này, công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng luôn cố gắng hoànthiện về mặt cơ sở vật chất để đáp ứng tốt nhất nhu cầu làm việc của nhân viên Cácphòng đều được lắp hệ thống chiếu sáng, hệ thống máy điều hoà nhiệt độ, hệ thốngmáy tính mạng được trang bị đầy đủ… Do đó, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viênthực hiện các công tác nghiên cứu môi trường chiến lược kinh doanh cũng như cáchoạt động khác của doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn

Từ việc phân tích trên cho ta thấy ảnh hưởng của các nhân tố môi trường cótác động rất lớn đến việc phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty.Đánh giá được sự quan trọng của những tác động này sẽ giúp công ty chủ động hơntrong việc nhận diện các cơ hội và thách thức cũng như những điểm mạnh và điểmyếu đang tồn tại công ty

2.4 THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG

2.4.1 Thực trạng nhận diện SBU của công ty

Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng là công ty kinh doanhnhiều ngành nghề có quy mô lớn, vì vậy việc áp dụng các đơn vị kinh doanh chiến