Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần GSC Việt Nam

Kênh 3 cấp: kênh này các trung gian đảm nhận tất cả các chức năng như: phân phối, tồn trữ hàng hóa, sự chuyên môn hóa cao.+ Chính sách xúc tiến: là một lĩnh vực hoạt động liên quan đén v

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO đem lại nhiều cơ hội phát triển, đồng thời nó cũng đem lại rất nhiều thách thức cho các doanh nghiệp trong nước Sự kiện này cũng làm cho mức độ canh tranh trên thị trường trở nên gay gắt hơn bởi không chỉ những doanh nghiệp trong nước mà còn của rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập vào thị trường nội địa Đây cũng là một thách thức đối với những doanh nghiệp không có chuẩn bị trước, nhưng cũng có thể là một cơ hội để nâng cao vị thế đối với những doanh nghiệp đã chuẩn bị kỹ lưỡng Vì thế để thành công đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành nhận dạng, dự báo nhanh chóng và chính xác hơn hay nói cách khác các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh

Hiện nay, do sự phát triển khá mạnh của nền kinh tế thị trường nên ngành kinh doanh thiết bị nội thất, đặc biệt là nội thất văn phòng cũng đã và đang phát triển mạnh

Có nhiều doanh nghiệp đã gia nhập vào ngành này vì vậy sức cạnh tranh của ngành ngày một khốc liệt Như vậy ngành nội thất vừa chứa đựng những cơ hội nhưng cũng tiềm ẩn những thách thức mới cần phải quan tâm

Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần GSC Việt Nam, Tác giả nhận thấy cho tới thời điểm này việc xây dựng, phân tích và vận dụng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty còn nhiều hạn chế Điều này làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh cũng như bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng khó khăn hơn khi phải chống đỡ với sự thay đổi của thị trường Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề

này với công ty nên Tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần GSC Việt Nam”

2 Xác lập các vấn đề của đề tài

Đề tài đặt ra và trả lời những câu hỏi nghiên cứu sau:

- Chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò và các loại hình của chiến lược kinh doanh? Nội dung và quy trình triển khai chiến lược kinh doanh như thế nào?

- Công ty đang theo đuổi chiến lược kinh doanh nào? Tình thế triển khai chiến lược kinh doanh của công ty? Những thuận lợi, khó khăn triển khai chiến lược kinh doanh?

- Thực trạng quy trình và nội dung triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần GSC Việt Nam? Thành công và hạn chế triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần GSC Việt Nam

- Giải pháp nào để Công ty Cổ phần GSC triển khai hiệu quả và thành công chiến lược kinh doanh này

3 Mục đích nghiên cứu.

+ Về mặt lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

+ Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần GSC Việt Nam, quy trình, nội dung, những thành công và tồn tại trong quá trình triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần GSC Việt Nam

Đưa ra những kiến nghị và giải pháp để hoàn thiện việc triển khai chiến lược kinh doanh và hoàn thành mục tiêu xây dựng GSC trở thành thương hiệu dẫn đầu ngành trang trí nội thất tại Việt Nam

4 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về thời gian: Dữ liệu thống kê kết quả hoạt động kinh doanh trong ba năm từ

2010 đến 2012, các đề xuất có giá trị thực hiện đến năm 2015

- Phạm vi về không gian: nghiên cứu tại Công ty cổ phần GSC Việt Nam( kios số 9,

Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội) đối với sản phẩm nội thất văn phòng trên thị trường

Hà Nội

- Phạm vi về nội dung: nghiên cứu vấn đề hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần GSC Việt Nam Tuy nhiên do thời gian và nguồn lực hạn hẹp đề tài tập trung giải quyết các nội dung: hoàn thiện xây dựng mục tiêu ngắn hạn, hoàn thiện nội dung chính sách marketing và nhân sự, hoàn thiện phân bổ nguồn lực trong triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần GSC Việt Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận dựa trên quan điểm duy vật biện chứng đồng thời áp dụng tư duy logics,

sử dụng số liệu thực tế đẻ luận giải thông qua hai phương pháp chính:

- Phương pháp thống kê, định lượng: áp dụng để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, phân tích số liệu so cấp từ điều tra trắc nghiệm

- Phương pháp phân tích, so sánh, định tính: áp dụng để phân tích hệ thống lý luận, phân tích số liệu thứ cấp, luận giải các giái pháp trong chương III

6 Kết cấu đề tài khóa luận

Ngoài phần mục lục, lời cảm ơn, lời mở đầu, danh mục bảng, biểu hình, danh mục

từ viết tắt, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài được chia làm ba phần:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Chương 2:Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần GSC Việt Nam.

Chương 3:Các kết luận và đề xuất hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần GSC Việt Nam.

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN

KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA, KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.

( Nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)

1.1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Tùy theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau:

 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:

+) Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

+) Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng

phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến.

 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

+) Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp

+) Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường

+) Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược kinh doanh

Mc Kinsey và các cộng sự trong công ty của ông đã gắn các áp lực thực hiện nhiệm

vụ để khám phá cách thức mà một doanh nghiệp nên làm để thực thi chiến lược và để đạt những mục tiêu đã đặt ra Khám phá đó chính là khung 7S(Stategy – chiến lược, structure – cấu trúc, System – hệ thống, Style – phong cách, Staff – nhân viên, Skill –

kỹ năng, và Shared values – những mục tiêu cao cả) nổi tiếng Khung phân tích của McKinsey được phát triển nhằm đơn giản hóa sự phức tạp trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ của thực thi chiến lược

Sơ đồ 1.1: Mô hình 7 – S của Mckinsey

Cơ cấu tổ chức (Structure): Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm

structure

strateg y

system s

staff Shared values

Chiến lược(tratergy): Một loạt các hoạt động duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh Chiến lược nhằm tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại.

Những hệ thống (Systems): Các quá trình, quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày Các quy trình đều đặn, cũng như các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược

Kỹ năng (Skills): Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP), nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

Đội ngũ cán bộ( Staff): Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi

Phong cách (Style): Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau Phong cách được hiểu là những điều mà các nhà quản trị cholà quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng

Mục tiêu cao cả ( Share values): Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức

1.2.2 Lý thuyết về quy trình và nội dung triển khai chiến lược kinh doanh

Sơ đồ: 1.2 Quy trình triển khai chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược) Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh

Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các nguồn lực của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược kinh doanh Đây là giai đoạn hành động của quản lý chiến lược, nó đảm bảo cho chiến lược được thực hiện thành công

Xây dựng bộ máy tổ chức triển khai chiến lược

Chỉ đạo thực hiện chiến lược

Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh CL

Các bước tổ chức thực hiện, triển khai chiến lược :

 Xây dựng bộ máy tổ chức triển khai chiến lược

Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định, được bố trí theo cấp và những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục đích đã được xác định của chiến lược Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là bước đầu tiên quan trọng của giai đoạn thực hiện, triển khai chiến lược Nhiệm vụ của bước này là phải xác định được những cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lược, các

cá nhân nào có trách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việc thực hiện chiến lược, chức năng

và nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân

 Chỉ đạo thực hiện chiến lược

Chỉ đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược, đưa chiến lược vào thực hiện trong thực tiễn Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến lược bao gồm:

Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lược thông suốt.Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược

về nhiệm vụ của mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận như thế nào

Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án của chiến lược

Tổ chức và vận hành các quỹ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn, lao động, tài nguyên, thời gian

Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp cụ thể giữa các bộ phận

 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện, triển khai chiến lược Tất cả các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công Qúa trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định hướng và không bị cản trở

Nội dung bước này:

- Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi

- Đo lường và đánh giá kết quả đạt được

- Xem xét các vấn đề

- Tiến hành điều chỉnh chiến lược

Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện triển khai chiến lược kinh doanh là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên

và động viên phối hợp nguồn lực nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược

1.3 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CLKD Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI

1.3.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới:

- Khái luận về quản trị chiến lược của tác giả Fred R.David Đây là cuốn sách trình bày hệ thống các vấn đề về chiến lược và đưa ra cái nhìn tổng quát về chiến lược

- Chiến lược và sách lược kinh doanh của tác giả Garry D.smith Cuốn sách này đưa ra những kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh cụ thể, việc hoạnh định chiến lược, tổ chức, kiểm tra và giám sát thực hiện chiến lược kinh doanh

Trong cuốn “Chiến lược đại dương xanh” thì tái cấu trúc chiến lược cũng được nhắc đến.Theo cuốn sách thì tái cấu trúc chiến lược là cách thức mà các kiến thức và ý tưởn

g được áp dụng trong quá trình sáng tạo để tạo ra sự tăng trưởng nội sinh cho một tổ chức

Cụ thể là nó chỉ ra rằng quá trình sáng tạo có thể xảy ra trong bất kỳ tổ chức nào, vào bất kỳ thời điểm nào bởi sự tái tạo hữu ý những dữ liệu hiện có và các yếu tố thị trườn

g theo một cách hoàn toàn mới

1.3.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu về quản trị chiến lược và triển khai chiến lược kinh doanh đã được quan tâm trong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy ở bậc đại học và sau đại học nước ta ở lĩnh vực kinh tế và quản trị kinh doanh nhưng tính đến thời điểm hiện nay thì các công trình nghiên cứu chuyên sâu về lĩnh vực này còn chưa nhiều Trong nghiên cứu khoa học cũng đã có một số đề tài về triển khai chiến lược kinh doanh…Có thể kể tên 1 số tài liệu sau:

- Lê Thế Giới (2007), “Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê

- Nguyễn Bách Khoa (2004), “Chiến lược kinh doanh quốc tế”, NXB Thống kê

- Giáo trình Quản trị chiến lược – ĐH Kinh tế Quốc dân – PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm

- Một số đề tài luận văn liên quan đến đề tài tác giả đang nghiên cứu:

Đề tài “Giải pháp marketing tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội sản phẩm máy tính xách tay của công ty TNHH Bách Phương”- SVTH Ngô Thị Hà, GVHD TH.S Đỗ Thị Bình, LVTN 2011

Đề tài “Phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa” – SVTH Nguyễn Thị Bình, GVHD GV Nguyễn Hoàng Long, LVTN 2011

Đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường sản phẩm Sen Vòi tại Công ty cổ phần thương mại Viglacera” – SVTH Lại Thùy Trang, GVHD: Đinh Văn Thành, LVTN 2012

Trong quá trình điều tra từ ban giám đốc công ty cổ phần GSC Việt Nam và tra cứu đề tài luận văn trên thư viện của trường Đại học Thương mại, tác giả thấy có khá nhiều đề tài liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh, tuy nhiên chưa có sinh viên nào nghiên cứu về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần GSC Việt Nam

1.4 PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG TRIỂN KHAI CLKD CỦA DOANH NGHIỆP

1.4.1 Mô hình nghiên cứu

Các nội dung của triển khai chiến lược kinh doanh bao gồm các bước thực hiện chiến lược cụ thể, ở mỗi bước có những nội dung nhất định mà nhà quản trị phải nghiên cứu và phân tích để làm rõ Các nội dung đó được mô hình hóa như sau:

Hình 1.3: Mô hình các nội dung triển khai chiến lược kinh doanh

1.4.2 Nội dung nghiên cứu

1.4.2.1 Hoàn thiện nhận dạng SBU và chiến lược kinh doanh

Hoàn thiện nhận dạng SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị kinh

doanh thuộc một tổ chức kinh doanh, nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn

vị này phục vụ một thị trường bên ngoài xác định vì vậy SBU có sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng

Một SBU có thể là một bộ phận, một sản phẩm riêng biệt, hoặc trọn một dây chuyền sản xuất Khi các doanh nghiệp trở nên lớn, việc vận hành sản xuất kinh doanh thường chậm chạm, khó điều chỉnh, phức tạp và khó tập trung, mọi người bị dãn xa nhau Chính vì vậy SBU có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình

Hoàn thiện xây dựng các mục tiêu ngắn hạn

Hoàn thiện xây dựng các chính sách bộ phận triển khai chiến lược KD

Hoàn thiện nguồn nhân lực

và ngân sách triển khai chiến lược kinh doanh

Hoàn thiện đánh giá triển khai chiến lược kinh doanh

Nhận dạng chiến lược kinh doanh: Việc nhận dạng loại hình nội dung chiến lược

kinh doanh là tiền đề cần thiết để xây dựng các nội dung triển khai chiến lược, các nội dung cần nhận dạng bao gồm: Loại chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi, thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu, mục tiêu chiến lược và định hướng thực hiện

1.4.2.2 Hoàn thiện phân tích tình thế triển khai chiến lược kinh doanh

Phân tích tình thế CLKD nhằm mục đích thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong

và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp

Phân tích TOWS là công cụ kết hợp quan trọng giúp nhà quản trị quản lý phát triển

4 dạng chiến lược kết hợp: SO, WO, ST, WT Việc kết hợp các nhân tố bên trong và bên ngoài là phần khó nhất của việc phát triển mô thức SWOT, đòi hỏi nhà quản trị phải phán đoán tốt, không có hình mẫu nào là tốt nhất cho sự kết hợp

Mô thức SWOT được thiết lập qua 8 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội từ bên ngoài của công ty

- Bước 2: Liệt kê các thách thức từ bên ngoài của công ty

- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong công ty

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

- Bước 5: Hoạch định chiến lược SO (kết hợp các cơ hội bên ngoài và các thế mạnh bên trong của công ty và ghi chép kết quả các chiến lược SO thích hợp vào ô)

- Bước 6: Hoạch định chiến lược WO (kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi chép kết quả các chiến lược WO)

- Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi chép kết quả các chiến lược ST)

- Bước 8: Hoạch định chiến lược WT (kết hợp các điểm yếu bên trong và các thách thức bên ngoài công ty và ghi chép kết quả các chiến lược WT)

1.4.2.3 Hoàn thiện xây dựng các mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu ngắn hạn là những trạng thái, cột mốc, những tiêu thức mà doanh nghiệp

muốn đạt được trong khoảng thời gian dưới 1 năm Khi xác định mục tiêu ngắn hạn cần xem xét các nhân tố: mục tiêu chiến lược, thực tế môi trường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp Việc xác định mục tiêu là cơ sở quyết định chính sách của doanh nghiệp, vì vậy mục tiêu ngắn hạn cần phải đảm bảo năm tiêu chí sau đây:

S – Specific: Cụ thể, rõ ràng

M – Measurable: Đo điếm được

A – Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.

R – Realistic: Thực tế, không viển vông.

T – Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra

1.4.2.4 Hoàn thiện xây dựng các chính sách bộ phận triển khai CLKD

Trong triển khai chiến lược kinh doanh thì chính sách quan trọng và hữu hiệu nhất

là chính sách marketing và chính sách nhân sự Chính sách marketing bao gồm: chính sách phân đoạn thị trường, chính sách định vị sản phẩm, chính sách giá, chính sách sản phẩm, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến Chính sách nhân sự bao gồm công tác tuyển dụng, tổ chức, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển và đãi ngộ nhân sự

a) Chính sách marketing

+ Chính sách phân đoạn thị trường: phân đoạn thị trường là quá trình phân chia tập

khách hàng thành các nhóm với nhu cầu, đặc điểm và thái độ khác nhau Các nhóm khách hàng đó gọi là đoạn thị trường Đoạn thị trường là một nhóm khách hàng đáp ứng như nhau đối với một kích thích marketing xác định

+ Chính sách phân phối: Chính sách phân phối sản phẩm là những quyết định đưa

hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ thống tổ chức và công nghệ để nhằm điều hòa, cân đối và thực hiện hàng hóa thỏa mãn tới nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và hợp lý nhất Doanh nghiệp có thể sử dụng các chính sách phân phối sau: chính sách phân phối hạn chế, chính sách phân phối hữu hạn, chính sách phân phối đại

lý đặc quyền Các loại trung gian được sử dụng trong phân phối hàng hóa đó là: trung gian phân phối buôn bán, trung gian bán lẻ Số lượng trung gian và phương thức phân phối khách nhau sẽ hình thành nên nhiều loại kênh phân phối.Thông thường có các loại kênh cơ bản sau:

Kênh cấp 0: là kiểu kênh phân phối mà nhà sản xuất bỏ qua tất cả các trung gian marketing và sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng của mình để phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng

Kênh 1 cấp: là sự liên kết trực tiếp với người bán lẻ, nhà sản xuất thi hành một số biện pháp kiểm soát và tác động lên hoạt động của họ

Kênh 2 cấp: trên thị trường hàng tiêu dùng có 2 loại trung gian là trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ còn trên thị trường hàng công nghiệp có thể là người phân phối hoặc đại lý công nghiệp

Kênh 3 cấp: kênh này các trung gian đảm nhận tất cả các chức năng như: phân phối, tồn trữ hàng hóa, sự chuyên môn hóa cao.

+ Chính sách xúc tiến: là một lĩnh vực hoạt động liên quan đén việc chào hàng và

chiêu khách hàng để nhằm xấy dựng lên mối quan hệ mật thiết với bạn hàng và khách hàng mục tiêu nhằm thông tin, giáo dục và thuyết phục, khuyến khích khách hàng để

từ đó đáp ứng nhu cầu mong muốn từ những khách hàng ở thị trường mục tiêu định trước, các công cụ chính trong xúc tiến thương mại cho chiến lược kinh doanh bao gồm: quảng cáo, chào hàng cá nhân trực tiếp, xúc tiến bàn hàng khuyến mại, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp.Thông qua chính sách này doanh nghiệp có thể tìm kiếm, phát hiện, tạo ra và phát triển nhu cầu của người tiêu dùng, từ đó tạo nên lòng ham muốn và tiêu dùng sản phẩm trên cơ sở cung cấp thông tin cần thiết cho việc nhận thức và hiểu biết về sản phẩm

+ Chính sách giá: là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận, đồng

thời tạo ra sự tin tưởng của người tiêu dùng với doanh nghiệp xây dựng uy tín lâu dài trên thị trường Doanh nghiệp có thể thực hiện chính sách một giá, hoặc chính sách giá linh hoạt, giá thấp, cao hơn hoặc bằng gia với thị trường Điều đó phụ thuộc vào các nhân tố bên trong doanh nghiệp và các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Doanh nghiệp

có thể định giá theo các phương pháp định giá tương quan với đối thủ cạnh tranh hoặc định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh Việc định giá co sản phẩm có thể theo đuổi một trong các mục tiêu sau: đảm bảo sự sống còn, tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, tăng tối

đa lợi nhuận trước mắt, tăng tối đa mức tiêu thụ dành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm

+ Chính sách sản phẩm: là nền tảng, xương sống của các quyết định marketing nói

chung Chính sách sản phẩm là các quyết định về chủng loại chất lượng, mẫu mã, bao

bì, nhãn hiệu, lợi ích cốt lõi của sản phẩm Chính sách sản phẩm hỗ trợ chiến lược kinh doanh bao gồm nội dung chính sau: chính sách chủng loại và chính sách chất lượng sản phẩm Chính sách chủng loại sản phẩm được xem xét trên cả ba mặt: chiều dài – chiều rộng – độ bền tương hợp Chất lượng sản phẩm được đo lường bởi khách hàng

có 4 cấp chất lượng gồm: thấp, cao, trung bình, hảo hạng

b, Chính sách nhân sự

Chính sách tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Chính sách đào tạo là việc công ty sử dụng những chương trình giúp nhân viên của mình nâng cao kiến thức và kỹ năng phục vụ cho xông việc của mình Công ty có thể

có những chính sách đào tạo ngay trong chính công ty hoặc đào tạo nước ngoài Việc

thực hiện tốt chính sách đãi ngộ giúp công ty luôn có lực lượng nhân lực chất lượng cao và phục vụ tốt cho việc triển khai chiến lược hiệu quả.

Chính sách đãi ngộ của công ty bao gồm việc gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện chiến lược.Chính sách đãi ngộ tốt đòi hỏi công ty phải có chế độ đãi ngộ thống nhất, giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ, tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ chiến lược, thích ứng văn hóa hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ chiến lược

1.4.2.5 Hoàn thiện nguồn nhân lực và ngân sách triển khai chiến lược kinh doanh a) Phân bổ nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong một tổ chức vì mọi hoạt động đều được thực hiện bởi con người Như vậy, doanh nghiệp phải nhận thức được tầm quan trọng đó để từ đó có sự bố trí, sắp xếp và chính sách đãi ngộ hợp lý giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để chiến lược kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả nhất

b) Phân bổ ngân quỹ chiến lược

Vốn và các nguồn lực khác cần phải được xác định và phân bổ cụ thể để có thể chuyển định hướng chiến lược thành những chương trình, hàng động cụ thể Phân bổ ngân quỹ chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngân quỹ, hệ thống cung cấp thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện chiến lược

Hệ thống này được thiết kế nhằm đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại với nhu cầu tài chính để triển khai chiến lược mới Ngân quỹ triển khai chiến lược phải đảm bảo duy trì phát triển nguồn nhân lực, trang thiết bị và thực hiện các chiến thuật, chính sách theo khách hàng đầu ra

1.4.2.6 Hoàn thiện đánh giá triển khai chiến lược kinh doanh

Đối với triển khai CLKD , giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược rất quan trọng vì

nó giúp doanh nghiệp phát hiện những cơ hội và né tránh những đe dọa, duy trì những kết quả phù hợp với mong muốn của nhà quản trị, giải quyết các vấn đề tồn tại

Hoạt động kiểm tra đánh giá phải đảm bảo tính linh hoạt: sự linh hoạt trong công tác kiểm tra đánh giá giúp doanh nghiệp có những điều chỉnh kịp thời do đó hiệu quả kiểm tra của chiến lược sẽ cao hơn Các doanh nghiệp phải kết hợp hai hình thức kiểm tra là: kiểm tra định kỳ và kiểm tra bất thường

Kiểm tra đánh giá chiến lược phải đảm bảo tính dự phòng: tính dự phòng đòi hỏi việc kiểm tra phải trở thành căn cứ, các cơ sở để xác định mục tiêu và các giải pháp tuơng lai hoặc là cơ sở để điều chỉnh chiến lược phù hợp với xu hường và mức độ biến động của môi trường kinh doanh

Công tác kiểm tra, đánh giá phải tập trung vào các điểm nội dung thiết yếu, quan trọng

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu lực triển khai CLKD

•Thị phần

Thị phần của doanh nghiệp được hiểu là tỷ lệ thị trường mà DN chiếm được thị phần được tính bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu một mặt hang cụ thể của DN so với doanh thu của tòan thị trường về mặt hàng đó

Doanh thu bán hàng của doanh nghiệp

Thị phần của doanh nghiệp = x 100% Doanh thu bán hàng của toàn ngành

• Doanh thu và lợi nhuận

Doanh thu và lợi nhuận là 2 mục tiêu chung, lâu dài của các doanh nghiệp.Tùy theo từng giai đọan phát triển của doanh nghiệp mà nó được đưa lên vị trí quan trọng nhất hay không? Với công tác triển khai CLKD mục tiêu chung của DN là tăng doanh thu

và lợi nhuận, vì vậy để đánh giá hiệu quả của triển khai CLKD cần quan tâm tới cả mục tiêu doanh thu và lợi nhuận

Doanh thu bán hàng = Sản lượng tiêu thụ x Đơn giá

Lợi nhuận = Doanh thu – Tổng chi phí

• Mức độ nhận biết của khách hàng với thương hiệu

Thương hiệu là dấu hiệu đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hóa Một chiến lược thành công nếu nó làm tăng mức độ nhận biết của khách hàng với thương hiệu của DN, khi nhắc tới thương hiệu DN để lại nhiều ấn tượng

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN GSC VIỆT NAM

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GSC VIỆT NAM

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần GSC Việt Nam Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN GSC VIỆT NAM

Showroom: Tầng 2, Số 9, Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội.

Tel : +84-4-62.811.855 (4lines) - Fax : 04.35.400.168.

Website: www.giaiphapvanphong.net Email: sales@giaiphapvanphong.net

www.gscvietnam.com.vn sales@gscvietnam.com.vn

Giấy ĐKKD số: 0103010923 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp ngày

17/02/2006, thay đổi lần thứ 2 ngày 28 tháng 07 năm 2008

Công ty Cổ phần GSC Việt Nam thành lập năm 2006 với vốn điều lệ 20 tỷ VNĐ,dựa trên các thành viên sáng lập tâm huyết với việc kinh doanh và sản xuất Nội Thất, GSC Việt Nam chuyên cung cấp tổng thể hệ thống nội thất cho các công trình, năm 2007 GSC chính thức là đại lý cấp 1 của Nội Thất Hòa Phát Năm 2008 công ty chuyển về trụ sở mới tại tòa nhà B7-TT3, Bắc Linh Đàm, Đại Kim, Hoàng Mai, Hà Nội Trong năm 2008 GSC Việt Nam tăng cường đội ngũ thiết kế, lên kế hoạch nhập khẩu, tăng cường phân phối dự án theo quy mô, năm 2010 GSC thành lập thêm xưởng sản xuất đồ gỗ Veneer với chức năng sản xuất các sản phẩm veneer phục vụ các dự án nội thất tổng thể, sang năm 2011 Công ty tập trung thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động bán

lẻ, khai thác sâu hơn khối khách hàng tư nhân, các dự án nội thất vốn ngoài ngân sách.Công ty đã có những thành công lớn trong việc ký kết hợp đồng với những khách hàng lớn như : Huyndai Việt Nam, Công ty Toyota Việt Nam, Tập đoàn điện lực Việt Nam…

Công ty CP GSC Việt Nam hiện có gần 90 nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng chiếm trên 70% làm việc tại 3 địa điểm chính của công ty là Hội sơ Linh Đàm ( 45 người), chi nhánh Phong Sắc (37 người), tại kho cầu Diễn(4 người) Từ lúc hình thành công ty có trụ sở chính tại 16 Nguyễn Phong Sắc (kéo dài), Cầu Giấy, Hà Nội, hiện nay công ty đã chuyển trụ sở chính về Số 9, Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Thực hiện chiến lược tạo dựng uy tín và thâm nhập thị trường trong và ngoài nước của Công ty cổ phần GSC Việt Nam trong lĩnh vực nội thất, nhiệm vụ chủ yếu trong thời điểm này là hoàn thiện bộ máy, thiết lập cơ chế giao diện với các đơn vị trong công ty bao gồm con người, quy trình làm việc trong quá trình triển khai dự án và điều

hành sản xuất kinh doanh nhằm phù hợp với định hướng tạo dựng uy tín và thâm nhập thị trường.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng, bao gồm nhiều bộ phận chức năng được chuyên môn hóa đảm nhận những chức năng khác nhau Bộ phận lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong việc ra quyết định và dựa trên ý kiến từ các bộ phận khác

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

(Nguồn : Phòng tổ chức nhân sự)

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

KD & TƯ VẤN TRỰC TUYẾN

CÔNG NGHỆ TT VÀ VIỄN THÔNG

MẠNG & TỔNG ĐÀI ĐIỆN THOẠI PHẦN MỀM & TMĐT

PHÒNG THIẾT KẾ PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG CUNG ỨNG PHÒNG NHÂN SỰ ĐÀO TẠO

Ban điều hành của công ty có nhiệm vụ chỉ huy toàn bộ bộ máy hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm điều hành và chỉ huy thực hiện nhiệm vụ của các ban.

Khối kinh doanh tổng hợp phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của công ty và các thị trường đưa ra khuyến nghị và trực tiếp quan hệ khách hàng và ký hết hợp đồngKhối nghiệp vụ thực hiện xây dựng thương hiệu tổ chức các sự kiện của công ty, thực hiện công tác xây dựng kế hoạch, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của các đơn vị, quản lý tiến trình dự án đầu tư và đảm bảo các hoạt động của công ty tuân thủ đúng pháp luật, là đầu mối liên hệ với các cổ đông

Khối kỹ thuật thực hiện quy hoạch, thiết kế các trang thiết bị nội thất như bàn ghế học sinh, sinh viên, bàn ghế hội họp và các vách ngăn văn phòng, vách ngăn di động…

và xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật cho vật tư, các thiết bị phụ trợ, xây dựng các hướng dẫn thi công, kiểm tra chất lượng xây lắp, tổ chức kiểm tra và nghiệm thu công trìnhThông qua mô hình tổ chức của công ty ta có thể thấy rằng quy mô công ty vẫn còn hạn hẹp, Sự phân quyền chưa rõ ràng, quyền hành vẫn tập trung phần lớn vào cấp trên, mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế

2.2 PHƯƠNG PHÁP HỆ NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài là phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

+ Đối với dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp điều tra trắc nghiệm

Mục đích: Các câu hỏi trong phiếu điều tra nhằm thu thập thông tin về Công ty cổ

phần GSC Việt Nam, tìm hiểu về tình hình triển khai chiến lược của Công ty Từ kết quả thu thập được, xử lý và phân tích định lượng để sử dụng cho phần phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty

Cách thức:Tác giả đã xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm gồm 11 câu hỏi dưới

dạng câu hỏi được tích theo thứ tự độ ưu tiên Các phiếu điều tra trắc nghiệm được phát cho 20 thành viên của Công ty, phát ra 20 phiếu, thu về 20 phiếu Thời gian phát phiếu ngày 6/4/2013, thời gian thu phiếu ngày 8/4/2013 Các thành viên tham gia trả lời phiếu điều tra trắc nghiệm làm ở các bộ phận khác nhau (Phụ lục 3) Các câu hỏi liên quan chủ yếu tới hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp

Mục đích: Nắm bắt được ý kiến Ban giám đốc trong Công ty về sự tác động từ môi

trường kinh doanh tới hoạt động kinh doanh của Công ty, quan điểm về việc triển khai chiến lược và những khó khăn mà Công ty gặp phải khi triển khai chiến lược

Cách thức: Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu gồm 12 câu hỏi

và phỏng vấn trức tiếp giám đốc và trưởng phòng kinh doanh của Công ty (phụ lục 3)

+ Đối với dữ liệu thứ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp được lấy thông tin từ hai nguồn bên trong (Nguồn báo cáo tài chính của doanh nghiệp… để viết thực trạng của doanh nghiệp) và bên ngoài(Các trang Website của Công ty, sách báo… làm cơ sở viết về lý luận) Công ty

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Thông qua kết quả thu thập nhập dữ liệu ở các bộ phận đó là các dữ liệu sơ cấp và

các dữ liệu thứ cấp, các dữ liệu này sẽ được đi sâu nghiên cứu để tìm ra các yếu tố còn tồn tại tiềm ẩn mà chỉ quan sát thì không thể thấy được Từ đó có những nhận định đánh giá thông qua phương pháp tổng hợp nhằm có một cái nhìn chung nhất về vấn đề nghiên cứu Mô hình hóa các nội dung: Đây là phương pháp thống kê bằng các mô hình, các kết quả phân tích được cụ thể hóa bằng các mô hình thông qua các công cụ như bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ… nhằm tạo ra sự liên kết các mắt xích của vấn đề nghiên cứu

2.3 PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN VIỆC TRIỂN KHAI CLKD CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GSC VIỆT NAM

2.3.1 Tác động của yếu tố môi trường bên ngoài đến việc triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Trong vòng 5 năm trở lại đây, công nghiệp đồ gỗ nội thất đã trở thành một trong 10 ngành có tiềm năng của Việt Nam Theo số liệu mới nhất của tổng cục Hải Quan, kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ tính lũy kế đến năm 2012 đạt trên 4,6 tỷ đô la Mỹ, sức tiêu dùng đồ gỗ cuả thị trường nội địa Việt Nam vào khoảng hơn 2,5 tỷ USD Theo các chuyên gia, kim ngạch xuất khẩu gỗ sẽ tiếp tục tăng và dự báo sẽ đạt 3,2 tỷ

đô la Mỹ trong năm tới Xu hướng hàng nội thất bằng các loại gỗ rừng trồng như cao

su, keo, tràm có ở mức giá trung bình vẫn tiếp tục được ưa chuộng, đây là thuận lợi đối với GSC Tuy nhiên ngành nội thất nó còn phụ thuộc vào tốc độ phát triển của ngành

xây dựng nhất là bất động sản Việc coi bất động sản là lĩnh vực phi sản xuất, hạn chế

vốn cho vay vào bất động sản ảnh hưởng rất nhiều đến ngành nội thất, các công ty nội thất vì thế cũng ảnh hưởng nhiều trong đó có cả Công ty cổ phần GSC Việt Nam.Tại thị trường Việt Nam, rất nhiều công ty nước ngoài đã vào Việt Nam để kinh doanh, rất nhiều công ty kiến trúc nội thất đến Việt Nam, họ đã mang theo nhiều kiến trúc sư và quản lý có kinh nghiệm đến Các Công việc liên quan đến kiến trúc và nội thất có hàm lượng giá trị cao đều do họ đảm trách, cũng đúng khi mà các công ty nội

thất của Việt Nam đều mới phát triển, tuổi đời phần lớn chưa đạt đến 10 tuổi, trình độ quản lý, trình độ nghề nghiệp còn non nớt, đó là những khó khăn đối với GSC, Vì thế việc định hình và phát triển được trong năm 2013 của các công ty nội thất quả thực còn nhiều chông gai, cần nhiều sự cố gắng nội lực đồng tâm của các cấp quản lý đến nhân viên mới mong tồn tại được, thêm nữa cần có cơ chế chính sách ổn định của nhà nước hỗ trợ.

 Môi trường chính trị - pháp luật

Việt Nam được đánh giá là nước có môi trường chính trị, xã hội, an ninh ổn định,

sự ổn định về chính trị và sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn khiến các nhà đầu

tư có cái nhìn lạc quan về thị trường, bởi vậy đây là thuận lợi, là yếu tố thu hút một số lượng lớn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần GSC Việt Nam nói riêng Mặt khác, nền chính trị ổn định cũng góp phần thúc đẩy sản xuất của các doanh nghiệp, Doanh nghiệp không phải chịu sức ép về bất ổn định chính trị, có các điều kiện sơ sở để phục vụ sản xuất Chính trị ổn định mang lại nguồn vốn nước ngoài đổ vào doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể dựa vào nguồn vốn đó để phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị phần

Về môi trường pháp luật, nghiên cứu tác động của hệ thống luật pháp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh nội thất trang trí, chủ yếu xét tới hệ thống luật kinh tế quy định quyền lợi, trách nhiệm của doanh nghiệp, luật sở hữu trí tuệ, luật cạnh tranh Hệ thống luật pháp được xây dựng ngày càng hoàn thiện tạo hành lang pháp lý cho hoạt động kinh tế, buộc các doanh nghiệp phải chấp nhận sự điều tiết của Nhà nước trong nền kinh tế thị trường của Việt Nam hiện nay Đồng thời hệ thống pháp luật này duy trì sự ổn định về chính trị, tạo niềm tin cho các nhà đầu tư cũng như hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp nói chung và của Công ty cổ phần GSC Việt Nam nói riêng Tuy nhiên hệ thống luật kinh tế vẫn có những khuyết điểm mà Việt Nam đang từng

bước khắc phục Điển hình là về Luật cạnh tranh được quốc hội thông qua ngày

3/12/2004 và chính thức có hiệu lực từ 1/7/2005 Một trong những hạn chế là Luật cạnh tranh mặc dù đã có hiệu lực hơn 5 năm nhưng những hiểu biết về nó vẫn giới hạn trong một số ít người mà chưa lan tỏa đến từng doanh nghiệp – Đối tượng chính của pháp luật cạnh tranh

 Môi trường văn hóa- xã hội

Việt Nam hiện nay vẫn là một nước đang phát triển,theo số liệu mà Tổng cục Thống kê vừa công bố dân số Việt Nam hiện tại xấp xỉ 89 triệu dân và sẽ tăng lên khoảng 92 triệu trong năm 2015 tạo cơ hội cho Công ty gia tăng thị phần Phần lớn người dân Việt Nam tập trung ở nông thôn, thường có mức sống thấp, có nhu cầu cao các loại nội thất trang trí đơn giản, giá thành rẻ, mặt khác, theo Ông Vũ Tiến Thập,

Giám đốc công ty D’Funi cho hay, hiện nay đồ gỗ Việt Nam đang bị đồ gỗ ngoại cạnh tranh gay gắt ngay trên sân nhà Trước hết là đồ gỗ Trung Quốc đang tràn ngập cả nước với giá rẻ, thứ hai mạng lưới showroom dày đặc của các công ty đa quốc gia Và cuối cùng là những Doanh nghiệp Việt Nam mua đồ gỗ từ các nước Ý, Nhật, Mỹ về bán trong nước là những khó khăn mà GSC đang phải đối đầu.

Theo đánh giá của bộ phận phân tích và tư vấn đầu tư, trên thị trường nội địa, nhóm sản phẩm đồ gỗ nội thất đang bị lấn át bởi hàng ngoại nhập Các tên tuổi lớn về bán đồ gỗ nội thất hiện nay trên thị trường nội địa như Ngọc Diệp, Lợi Đông, thì chủ yếu là bán hàng nhập từ nước ngoài Một kết quả khảo sát của Hiệp hội Gỗ và Lâm sản Việt Nam cho thấy, trong năm qua, đồ gỗ Việt Nam chỉ chiếm khoảng 20% doanh số trên thị trường nội địa, 80% doanh số còn lại thuộc về đồ gố ngoại, Đây là thách thức mà Công ty cổ phần GSC Việt Nam nói riêng và các doanh nghiệp nội thất Việt Nam nói chung đang phải đối mặt

 Môi trường công nghệ

Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ, tình hình ứng dụng của khoa học

kỹ thuật và công nghệ vào sản xuất trên thế giới cũng như trong nước ảnh hưởng tới trình độ kỹ thuật công nghệ và khả năng đổi mới kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp

do đó ảnh hưởng tới năng suất chất lượng sản phẩm tức là ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Trình độ kỹ thuật, công nghệ sản xuất đồ gỗ còn thấp và chưa được đầu tư đúng đắn, đang diễn ra tình trạng đầu tư dây chuyền trùng lặp trong ngành nội thất là những khó khăn mà Công ty cổ phần GSC có thể khắc phục bằng cách nâng cấp các dây chuyền hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế để có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này

trường chưa lâu nên việc dễ bị lấn án quyền thương lượng là dễ xảy ra Hiện tại Công

ty có một số nhà cung ứng chính như: Hòa phát, Fami , Ngoài ra Công ty cũng tham gia là nhà cung ứng cho riêng mình tức Công ty cũng có xưởng sản xuất đồ nội thất riêng ở địa chỉ đường K3 – Cầu Diễn

 Khách hàng

Khách hàng là một vấn đề vô cùng quan trọng và được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm chú ý Nếu như sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra mà không có người hoặc là không được người tiêu dùng chấp nhận rộng rãi thì doanh nghiệp không thể tiến hành sản xuất được Mật độ dân cư, mức độ thu nhập, tâm lý và sở thích tiêu dùng… của khách hàng ảnh hưởng lớn tới sản lượng và giá cả sản phẩm sản xuất của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới sự cạnh tranh của doanh nghiệp vì vậy ảnh hưởng tới hiệu quả của doanh nghiệp Nội thất nói chung là một trong những mặt hàng thiết yếu, khách hàng có thể mặc cả về giá thành nên sức mạnh khách hàng tương đối mạnh trong ngành này.Đối với GSC khách hàng của Công ty chủ yếu là các tổ chức ví dụ như Ngân hàng Vietcombank, UBND Quận Long Biên, Các văn phòng, showroom, nhà hàng – khách sạn Hầu hết khách hàng của công ty đều yêu cầu sản phẩm không chỉ đảm bảo độ bền, đẹp khi sử dụng mà còn thể hiện khả năng thẩm mỹ, trang trí trong mỗi gian phòng

 Đối thủ cạnh tranh

Ngành nội thất là một trong những ngành có môi trường cạnh tranh cao, Việt Nam

đã hòa mình vào dòng chảy WTO, tất cả các mặt hàng đều phải chịu sự cạnh tranh gay gắt Nội thất là sản phẩm đặc biệt, do vậy sự cạnh tranh trên thị trường nội thất cũng luôn quyết liệt và được sự quan tâm của tòan xã hội.Đối thủ cạnh tranh trong nước là các doanh nghiệp chuyên về nội thất trang trí như Ngọc Diệp, Lợi Đông Đây là những đối thủ có kinh nghiệm lâu năm và tiềm lực tài chính mạnh luôn đem lại những khó khăn nhất định cho công ty trong quá trình cạnh tranh trên thị trường, Công ty đã đánh giá được những cơ hội, thách thức từ môi trường kinh doanh trong từng thời điểm để có được những quyết định chiến lược đúng đắn

2.3.2 Tác động của yếu tố môi trường bên trong đến việc triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty

Theo Fred R David các yếu tố bên trong doanh nghiệp cần nhận định đánh giá bao gồm chủ yếu các yếu tố quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, hoạt động hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

- Quản trị: Trong kinh doanh,quản trị bao gồm việc cân nhắc, tạo ra hệ thống, quy

trình và tối đa hóa “hiệu suất” hoặc và “ quản lý hoạt động kinh doanh” bằng quá trình

tư duy và ra quyết định của nhà quản lý Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần

GSC Việt Nam được tổ chức khá đơn giản Khối lượng công việc được phân chia cho các bộ phận chức năng theo đúng chuyên môn của từng bộ phận với các khối lượng công việc tương ứng Công ty có một giám đốc và hai phó giám đốc điều hành chung cho mọi hoạt động của công ty dẫn tới phải ôm một khối lượng công việc khá lớn nhưng hiện tại bộ máy của Công ty vẫn hoạt động khá trơn tru.

- Marketing: Marketing là quá trình nghiên cứu thị trường, dự báo, thiết lập và thỏa

mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ Về phía GSC những chính sách Marketing đã được công ty áp dụng tương đối hiệu quả đó là chính sách về sản phẩm,về giá, về phân phối, về xúc tiến thương mại Công ty thường xuyên đưa ra các chương trình, các hoạt động quảng cáo, PR, marketing trực tiếp sản phẩm đến khách hàng, nhằm phục vụ tối đa nhu cầu và đem lại cho khách hàng những sản phẩm chất tốt nhất, có tính thẩm mĩ cao

- Tài chính kế toán: Vốn điều lệ của Công ty là 20 tỷ đồng Tổng vốn kinh doanh của

Công ty tới năm 2012 là 25 tỷ đồng, doanh thu và lợi nhuận của công ty trong 3 năm

từ 2010 – 2012 đều có những chuyển biến đáng kể Do mới thành lập nên nguồn tài chính của Công ty để đầu tư và phát triển còn hạn hẹp, và gặp nhiều khó khăn trong vấn đề vay vốn

- Sản xuất tác nghiệp: Công ty cổ phần GSC Việt Nam vừa nhập hàng hóa để phục vụ

cho việc bán ra, vừa nhập nguyên liệu để sản xuất ra các sản phẩm nội thất như vách ngăn di động, tủ ngăn, bàn, ghế hội trường Về hàng hóa phục vụ hoạt động bán, Công ty sau khi nhập hàng tiến hành lắp ráp ngay cho các công trình để đáp ứng yêu cầu của khách hàng

- Nghiên cứu – phát triển: Hoạt động nghiên cứu và phát triển đã được Công ty chú

trọng nhưng cũng như các doanh nghiệp nói chung khác các doanh nghiệp Việt Nam thiếu chuyên môn cũng như các nguồn tài chính để hỗ trợ cho công tác R&D Vì vậy thực tế hoạt động này cũng chưa mang lại hiệu quả cao

- Hệ thống thông tin: Thông tin phục vụ công tác quản trị được thu thập từ hai nguồn

bên trong và bên ngoài Công ty Do bộ máy khá đơn giản nên các thông tin nội bộ được cập nhập kịp thời và liên tục từ các phòng ban cho Giám đốc Tuy nhiên công tác thu thập thông tin đặc biệt là thông tin bên ngoài doanh nghiệp chưa phục vụ đắc lực cho việc ra quyết định của nhà quản trị bởi các thông tin chủ yêu còn ở dạng thô, chưa

xử lý bởi đội ngũ chuyên viên còn thiếu

2.4 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU SƠ CẤP VÀ THỨ CẤP TRIỂN KHAI CLKD CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GSC VIỆT NAM

2.4.1 Thực trạng SBU và chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần GSC Việt Nam

Với số lượng phiếu phát ra là 20, thu về là 20, tất cả các phiếu đều hợp lệ,Tác giả thu được kết quản đánh giá như sau:

Công ty cổ phần GSC Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nội thất, theo kết quả phỏng vấn Ông Lê Văn Chiến – Giám đốc công ty Ông cho biết Công ty tập trung vào sản phẩm nội thất bao gồm bàn, ghế, tủ, các vách ngăn di động Công ty là đại lý cấp

1 của tập đoàn Hòa Phát nên đa số các sản phẩm của Công ty được nhập từ đây, ngoài

ra công ty còn nhập hàng từ Fami và một phần nhỏ là tự sản xuất

Mục tiêu dài hạn của Công ty là tăng thị phần của công ty trên thị trường nội thất

và xây dựng thương hiệu Công ty trở thành công ty sản xuất và phân phối nội thất hàng đầu trên thị trường Hà Nội, như vậy kết qủa điều tra cho thấy được chiến lược hiện tại của Công ty đó là chiến lược thâm nhập thị trường, chủ yếu là thị trường Hà Nội

Về lợi thế cạnh tranh, theo kết quả phỏng vấn chuyên gia, Ông Lê Văn Chiến –

Giám đốc Công ty cho biết:” Lợi thế cạnh tranh của Công ty hiện tại đó là Công ty là Đại lý phân phối chính thức của tập đoàn Hòa Phát có uy tín lâu năm và sản phẩm của Công ty – trang trí nội thất là sản phẩm mà hầu như ngành nào cũng cần tới, nó rất phổ biến trên thị trường nên cũng tạo cho Công ty những lợi thế nhất định trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay” Như vậy Công ty đã định vị sản phẩm khá tốt và việc

tạo lợi thế cạnh tranh dựa trên chất lượng sản phẩm đúng hãng là yếu tố làm nên thành công cho chiến lược kinh doanh hiện tại

2.4.2 Thực trạng phân tích tình thế triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần GSC Việt Nam

2.4.2.1 Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài

Trên cơ sở tiến hành điều tra, khảo sát tại Công ty Cổ phần GSC Việt Nam, với mỗi câu hỏi trắc nghiệm theo 5 mức ảnh hưởng: 1-Rất không tốt, 2- Không tốt, 3- Bình thường, 4- Khá tốt, 5- Rất tốt, đề tài thu được các kết quả về sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tới công ty như sau:

 Môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế - chính trị - pháp luật

Các yếu tố kinh tế - chính trị - pháp luật có mức ảnh hưởng tới việc triển khai chiến lược kinh doanh thể hiện qua hình 2.2:

Hình 2.2: Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tố kinh tế - chính trị - PL

( Nguồn: kết quả điều tra trắc nghiệm năm 2013)

Theo điều tra trắc nghiệm cho thấy mức độ ảnh hưởng của thu nhập bình quân có

cơ hội khá lớn tới việc triển khai chiến lược kinh doanh, có 10% ý kiến khi điều tra cho là yếu tố này có mức độ ảnh hưởng rất tốt, 30% đánh giá là ảnh hưởng khá tốt bởi mức độ thu nhập bình quân chi phối rất nhiều khả năng mua sắm của người tiêu dùng Khi thu nhập cao thì người tiêu dùng có nhiều nhu cầu mua sắm hơn và doanh nghiệp triển khai chiến lược dễ dàng hơn,khi thu nhập thấp thì việc triển khai chiến lược kinh doanh khó khăn hơn, 30% ý kiến đánh giá ở mức độ rất không tốt và không tốt, Như vậy thu nhập bình quân vừa là cơ hội đối với GSC khi thu nhập bình quân cao, vừa là thách thức khi mức thu nhập bình quân ở mức thấp

Tốc độ tăng trưởng được thể hiện qua thu nhập bình quân vì thế tốc độ tăng trưởng cũng ảnh hưởng khá lớn tới việc triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Qua điều tra có 50% ý kiến đánh giá cho rằng mức độ ảnh hưởng rất tốt và khá tốt tới triển khai chiến lược kinh doanh, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng là cơ hội để Công ty cổ phần GSC Việt Nam gia tăng thị phần của mình, mặt khác 30% đánh giá là không tốt bởi tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng đồng nghĩa với việc GSC phải đối đầu với nhiều rủi ro

Một doanh nghiệp hoạt động trong một nền chính trị ổn định, thì sẽ đem lại nhiều lợi nhuận cao chính vì thế chính trị ổn định là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới việc triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Qua điều tra trắc nghiệm có 70% ý kiến đánh giá là yếu tố này ảnh hưởng rất tốt và khá tốt cụ thể nề chính trị Việt Nam ổn định là cơ hội để GSC triển khai chiến lược kinh doanh của mình

Lãi suất ngân hàng cũng ảnh hưởng rất nhiều đến thị trường 40% ý kiến điều tra đánh giá là ảnh hưởng rất không tốt và không tốt, tức lãi suất cao là thách thức đối với GSC.Lãi suất cao Công ty thu hẹp nguồn vốn vay ngân hàng, ảnh hưởng tới việc triển khai chiến lược, nhưng nếu như lãi suất thấp Công ty có thể vay được số lượng vốn lớn và do đó Công ty có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn, việc triển khai các chính sách kinh doanh dễ dàng hơn

Ngoài ra luật pháp cũng ảnh hưởng không nhỏ tới việc triển khai chính sách kinh doanh của Công ty Công ty phải hoạt động theo đúng theo khung pháp luật mà nhà nước đã đề ra.

Yếu tố văn hóa – xã hội – công nghệ

Dây chuyền sản xuất hiện đại, đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ trên thế giới đều tác động một cách trực tiếp hoặc gián tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, có thể theo hai chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực, mức

độ ảnh hưởng của các yếu tố này thể hiện qua hình 2.3:

Hình 2.3: Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tố văn hóa – xã hội – CN

(Nguồn: kết quả điều tra trắc nghiệm năm 2013)

Qua điều tra trắc nghiệm có 50% ý kiến điều tra cho rằng dây chuyền sản xuất hiện đại có ảnh hưởng rất tốt và khá tốt đến việc triển khai chiến lược kinh doanh và mang lại nhiều cơ hội cho Công ty cổ phần GSC Việt Nam, dây chuyền sản xuất hiện đại thì công ty có được những sản phẩm chất lượng, thời gian thực hiện chiến lược cũng thu hẹp lại và linh hoạt hơn, Công ty có nhiều uy tín hơn nhất là trong trường hợp công ty

ký những hợp đồng lớn mà thời gian thực hiện hợp đồng ngắn thì càng thể hiện rõ sự quan trọng của yếu tố này, 20% đánh giá là không tốt bởi dây chuyền sản xuất hiện đại đồng nghĩa với việc đội ngũ lao động cũng phải có tay nghề cao, đòi hỏi công ty phải đào tạo nâng cao tay nghề, dẫn đến chi phí sẽ cao hơn

Ngoài ra, đổi mới công nghệ cũng có mức ảnh hưởng nhất định tới Công ty, nó ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất chất lượng sản phẩm tức ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần GSC Việt Nam theo điều tra trắc nghiệm cán bộ công nhân viên trong công ty thì yếu tố này có 60% ý kiến cho rằng ảnh hưởng rất tốt và khá tốt, 10% ý kiến đánh giá có mức độ ảnh hưởng không tốt

Tốc độ phát triển công nghệ trên thế giới có 50% cho rằng ảnh hưởng ở mức độ rất không tốt và không tốt, bởi Công nghệ trên thế giới phát triển mạnh với chi phí cho nghiên cứu về lĩnh vực công nghệ là rất lớn, Công ty chỉ nên quan tâm để triển khai chiến lược kinh doanh một cách tối ưu nhất

 Môi trường ngành

Sức mua của khách hàng, sự cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh và người cung ứng là các yếu tố chủ yếu đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường ngành điều đó được thể hiện qua hình 2.4:

Hình 2.4: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường ngành

(Nguồn: kết quả điều tra trắc nghiệm năm 2013)

Khách hàng là một vấn đề vô cùng quan trọng và được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm chú ý qua điều tra trắc nghiệm có tới 50% ý kiến đánh giá cho rằng yếu

tố này có mức độ ảnh hưởng rất tốt và khá tốt tới việc triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty, thực tế cũng nói lên điều đó Công ty cổ phần GSC Việt Nam là công ty hoạt động trên lĩnh vực thương mại chuyên cung cấp sản phẩm về trang trí nội thất nên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, khách hàng là nhân tố cốt lõi của công ty.Đây

là cơ hội mà công ty cần nắm bắt và phát huy

Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành với nhau ảnh hưởng trực tiếp tới lượng cung cầu sản phẩm của mỗi doanh nghiệp Đồi với GSC sức mạnh của đối thủ cạnh tranh cũng có mức ảnh hưởng lớn tới việc triển khai chiến lược kinh doanh bởi đây là công ty mới thành lập chưa được 10 năm, chưa có uy tín,lại có nhiều Công ty khác đã có chỗ đứng trên thị trường và được người tiêu dùng tin cậy như Ngọc Diệp, Lợi Đông, yếu tố này 50% đánh giá là có mức độ ảnh hưởng rất không tốt và không tốt, GSC cần có chiến lược cụ thể để vượt qua thách thức này mang lại uy tín và thương hiệu cho công ty

Người cung ứng là yếu tố có mức độ ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, qua điều tra có 40% ý kiến đánh giá là ảnh hưởng rất tốt và khá tốt, 30% ý kiến đánh giá là ảnh hưởng rất không tốt và không tốt.Thực tế nếu các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp là không có sự thay thế và do các nhà độc quyền cung cấp thì việc đảm bảo yếu tố đầu vào của doanh nghiệp phụ thuộc vào các nhà cung ứng rất lớn, chi phí về các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp phụ thuộc vào các nhà cung ứng rất lớn, chi phí về các yếu tố đầu vào sẽ cao hơn bình thường nên sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Còn nếu các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp là sẵn có và có thể chuyển đổi thì việc đảm bảo về số lượng, chất lượng

cũng như hạ chi phí về các yếu tố đầu vào là dễ dàng và không bị phụ thuộc vào người cung ứng thì sẽ nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh.Vì vậy Công ty cổ phần GSC Việt Nam cần đặc biệt chú trọng yếu tố này để đảm bảo hàng hóa luôn sẵn sàng khi khách hàng cần.

Như vậy, qua việc phỏng vấn nhà quản trị và qua điều tra trắc nghiệm, cơ hội, thách thức của Công ty có thể được tổng hợp lại như sau:

Cơ hội:Việt Nam gia nhập WTO mở cửa nhiều cơ hội hội nhập công nghệ mới, công ty được tiếp cận với những công nghệ mới trên thế giới, được sử dụng những máy móc thiết bị hiện đại nhất cho các hoạt động kinh doanh, chất lượng cuộc sống đang được nâng cao, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng cũng là một cơ hội cho sự triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả

Thách thức: thách thức lớn nhất trong việc triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty là hệ thống ngân hàng hiện đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, vướng mắc vì thế thị trường kinh doanh nội thất sẽ khó khởi sắc, nếu không có sự tiếp sức của chính sách tiền mặc dù cho chất lượng sống tốt, giá trị bất động sản tăng Cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt Việt Nam gia nhập WTO mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực trang trí nội thất khi mà hàng Trung Quốc tràn ngập thị trường Việt Nam với giá rẻ hơn, mẫu mã đẹp hơn Công nghệ trên thế giới luôn thay đổi và phát triển, doanh nghiệp cần nắm bắt để theo kịp sự phát triển của công nghệ mới có thể cạnh tranh được trên thị trường, điều này khiến công ty phải mất một khoản chi phí không nhỏ

2.4.2.2: Thực trạng phân tích môi trường bên trong.

 Nguồn nhân lực của Công ty

Mức độ ảnh hưởng của nguồn nhân lực của Công ty được thể hiện qua hình 2.7:

Hình 2.5: Đánh giá mức độ ảnh hưởng nguồn nhân lực của Công ty

(Nguồn: kết quả điều tra trắc nghiệm năm 2013)

Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần GSC Việt Nam được tổ chức khá đơn giản Khối lượng công việc được phân chia cho các bộ phận chức năng theo đúng

chuyên môn của từng bộ phận với các khổi lượng công việc tương ứng Công ty có quy mô gần 100 nhân viên với một giám đốc, hai phó giám đốc và phải ôm một khối lượng công việc khá lớn, theo điều tra 60% ý kiến cho rằng có sự ảnh hưởng rất tốt và khá tốt, 10% ý kiến cho rằng sự ảnh hưởng không tốt, điều đó thể hiện mặc dù đội ngũ lãnh đạo phải ôm đồm một khối lượng công việc rất lớn nhưng công việc vẫn diễn ra thuận lợi, hơn nữa đó lại là cơ hội đối với GSC khi các nhà quản trị có thể bao quát được toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty.Trình độ của nhân viên cũng có mức

độ ảnh hưởng khá tốt, cụ thể qua điều tra có 40% ý kiến cho rằng có sự ảnh hưởng rất tốt và khá tốt, 30% đánh giá là ảnh hưởng rất không tốt và không tốt, số lượng lao động qua điều tra có 40% cho rằng ảnh hưởng rất tốt và khá tốt với số lượng lao động của Công ty cổ phần GSC Việt Nam có quy mô 86 nhân viên được đánh giá là hợp lý,

là cơ hội thuận lợi để các hoạt động kinh doanh diễn ra bình thường

 Tài chính, kế toán

Vốn điều lệ của Công ty là 20 tỷ đồng Tổng vốn kinh doanh của Công ty tới năm

2012 là 25 tỷ đồng, doanh thu và lợi nhuận của công ty trong 3 năm từ 2010 – 2012 đều có những chuyển biến đáng kể Do mới thành lập nên nguồn tài chính của Công ty

để đầu tư và phát triển còn hạn hẹp, và gặp nhiều khó khăn trong vấn đề vay vốn

 Sản xuất tác nghiệp

Công ty cổ phần GSC Việt Nam vừa nhập hàng hóa để phục vụ cho việc bán ra, vừa nhập nguyên liệu để sản xuất ra các sản phẩm nội thất như vách ngăn di động, tủ ngăn, bàn, ghế hội trường Về hàng hóa phục vụ hoạt động bán, Công ty sau khi nhập hàng tiến hành lắp ráp ngay cho các công trình để đáp ứng yêu cầu của khách hàng mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về sản xuất thể hiện qua hình 2.9:

Hình 2.6: Đánh giá mức độ ảnh hưởng yếu tố sản xuất tác nghiệp

(Nguồn: kết quả điều tra trắc nghiệm năm 2013)

Yếu tố quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh mà khách hàng chú trọng tới đó là giá cả và chất lượng sản phẩm, đối với giá cả của sản phẩm qua điều tra

yếu tố này có 50% nhân viên đánh giá là rất tốt và khá tốt đây là cơ hội của công ty bởi công ty là đại lý cấp 1 của tập đoàn Hòa Phát nên giá nhập vào mềm hơn giá của các Công ty khác, bên cạnh đó theo kết quả phỏng vấn giám đốc ông Lê Văn Chiến cho biết, hiện tại năng lực bên trong công ty được đánh giá là điểm mạnh nhất đó chính là giá cả sản phẩm Hiện nay, công ty GSC đang thực hiện chiến lược “cạnh tranh về giá” nhằm giúp công ty gia tăng số lượng khách hàng, GSC đã biết vận dụng chính sách giá trong hoạt động kinh doanh của mình để thu hút khách hàng đó cũng là

lý do mà trong thời gian gần đây có nhiều khách hàng đã chủ động tìm kiếm tới Công

ty để ký kết hợp đồng ,về chất lượng sản phẩm có 40% đánh giá là rất tốt và khá tốt, 30% đánh giá là rất không tốt và không tốt, như vậy thực sự chất lượng sản phẩm của Công ty vẫn chưa tốt, vẫn còn những ý kiến đánh giá là rất không tốt và không tốt, Công ty cần cân nhắc vấn đề này, bên cạnh đó, sự đa dạng của sản phẩm do công ty cung cấp, sự khác biệt hóa của sản phẩm cũng quan trọng bởi nó tạo nên sự khác biệt của Công ty, tạo nên ưu thế cho công ty giúp quá trình triển khai chiến lược kinh doanh diễn ra thuận lợi hơn chính vì thế hai yếu tố này được đánh giá 40% sự ảnh hưởng là rất tốt và khá tốt Mạng lưới bán hàng cũng có tầm ảnh hưởng lớn với 40% ý kiến đánh giá là rất không tốt và không tốt điều này cho thấy mạng lưới bán hàng của công ty chưa hợp lý, công ty chưa triển khai triệt để được hết các mạng lưới bán hàng tiềm năng trên thị trường Hà Nội

Tóm lại, yếu tố sản xuất tác nghiệp của công ty chưa thực sự được đánh giá mức độ ảnh hưởng tốt, những ý kiến đánh giá không tốt vẫn còn nhiều, điều này cho thấy việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty còn yếu, các quy trình kinh doanh mà công ty đã xây dựng vẫn chưa thực sự phù hợp với tình hình thực

tế khiến cho việc nâng cao thị phần còn gặp nhiều khó khăn

 Nghiên cứu – phát triển

Khi xét đến vấn đề này Công ty phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng như nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, mức độ ảnh hưởng của hoạt động nghiên cứu – phát triển được thể hiện qua hình 2.8:

Hình 2.7: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tố nghiên cứu – phát triển

(Nguồn: kết quả điều tra trắc nghiệm năm 2013)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển đã được Công ty chú trọng nhưng cũng như các doanh nghiệp nói chung khác các doanh nghiệp Việt Nam thiếu chuyên môn cũng như các nguồn tài chính để hỗ trợ cho công tác R&D Vì vậy thực tế hoạt động này cũng chưa mang lại hiệu quả cao mức độ quan trọng của hoạt động này theo ý kiến nhân viên trong công ty qua điều tra có 40% ý kiến khi điều tra đánh giá là rất không tốt và không tốt, do việc nghiên cứu này tốn chí phí rất lớn, một công ty với quy mô vừa không nên quá chú trọng tới yếu tố này Thông tin phục vụ công tác quản trị được thu thập từ hai nguồn bên trong và bên ngoài Công ty,do bộ máy khá đơn giản nên các thông tin nội bộ được cập nhập kịp thời và liên tục từ các phòng ban cho giám đốc Tuy nhiên công tác thu thập thông tin đặc biệt là thông tin bên ngoài doanh nghiệp chưa phục vụ đắc lực cho việc ra quyết định của nhà quản trị bởi các thông tin chủ yêu còn ở dạng thô, chưa được xử lý bởi đội ngũ chuyên viên còn thiếu.Yếu tố hệ thống thông tin của công ty cũng có ảnh hưởng lớn với 30% ý kiến đánh giá là ảnh hưởng rất không tốt và không tốt, 40% đánh giá rất tốt và khá tốt vì hầu như các hoạt động bên mảng kế toán, nhân sự đều phải sử dụng tới yếu tố này.

Qua việc phỏng vấn nhà quản trị và qua điều tra trắc nghiệm về điểm mạnh, điểm yếu của Công ty hiện tại, Tác giả có những ghi nhận như sau:

Điểm mạnh: Các điểm mạnh được cho là quan trọng và ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh là nhân tố chất lượng sản phẩm khá tốt và giá thành cạnh tranh hợp lý Điểm yếu: Các điểm yếu được cho là quan trọng và ảnh hưởng tới việc triển khai chính sách kinh doanh của Công ty qua phỏng vấn Giám đốc Công ty Ông Lê Văn Chiến thì Ông cho biết đầu tiên là việc nghiên cứu thị trường của Công ty chưa được tốt, quảng cáo chưa hiệu quả, năng lực tài chính vẫn thấp, chưa lấy được nhiều uy tín

từ khách hàng, quy mô vẫn còn nhỏ do đó mà GSC chưa tiếp cận được sâu tới khách hàng hiện tại và các khách hàng tiềm năng

2.4.3 Thực trạng xác định mục tiêu ngắn hạn của Công ty cổ phần GSC Việt Nam

Công ty cổ phần GSC Việt Nam cỏ SBU là sản phẩm trang trí nội thất, Qua phỏng

vấn chuyên sâu Giám đốc Công ty Ông Lê Văn Chiến Ông cho biết” mục tiêu hàng năm của Công ty đó là đạt 15 tỷ/ tháng/ 3 phòng kinh doanh, ngoài ra công ty tiếp tục tập trung hơn nữa vào chính sách chất lượng sản phẩm, coi đây là yếu tố sống còn của doanh nghiệp và cũng là chính sách cốt lõi trong thâm nhập thị trường Hà Nội của Công ty Cổ phần GSC Việt Nam”Như vậy qua phỏng vấn chuyên sâu Giám đốc

Công ty ta biết chiến lược công ty đang theo đuổi là chiến lược thâm nhập thị trường với mục tiêu ngắn hạn thể hiện qua hình 2.2:

Hình 2.8 Đánh giá sự phù hợp của các mục tiêu ngắn hạn

(Nguồn: kết quả điều tra trắc nghiệm năm 2013)

Công ty cổ phần GSC Việt Nam có SBU là sản phẩm trang trí nội thất công ty xác định mục tiêu doanh số hàng năm là đạt 5 tỷ/ tháng (Qua phỏng vấn Ông Lê Văn Chiến) Với mục tiêu như này qua quá trình điều tra trắc nghiệm có 30% ý kiến đánh giá cho là rất phù hợp, 50% cho rằng khá phù hợp, 20% còn lại cho rằng bình thường, như vậy có thể thấy việc triển khai các mục tiêu ngắn hạn của Công ty trong thời gian qua khá phù hợp, Công ty có thể có kế hoạch đào tạo để không những nâng cao năng lực phục vụ đắc lực gia tăng doanh số mục tiêu ngắn hạn mà còn gia tăng lợi nhuận lợi nhuận, vị thể cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên, khả năng dẫn đầu công nghệ hay mục tiêu trách nhiệm xã hội

2.4.4 Thực trạng xây dựng chính sách bộ phận triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần GSC Việt Nam

Như ta đã biết qua phỏng vấn chuyên sâu Giám đốc của công ty thì hiện tại Công

ty đang theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường, để triển khai chiến lược này công

ty đã xây dựng các chính sách bộ phận bao gồm: chính sách marketing và chính sách nhân sự:

2.4.4.1 Chính sách marketing

Hiện tại thị trường Nội thất đang phát triển khá mạnh nên đây là cơ hôi tốt để công

ty triển khai chính sách kinh doanh thuận lợi Sau đây là hình 2.3 về sự đánh giá của nhân viên trong công ty về chính sách marketing:

Hình 2.9: Đánh giá xây dựng chính sách marketing của Công ty

(Nguồn: kết quả điều tra trắc nghiệm năm 2013)

Nhìn chung chính sách marketing của Công ty xây dựng được đánh giá ở mức khá:

 Chính sách phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Kết quả phỏng vấn Giám đốc công ty cổ phần GSC Việt Nam Ông Lê Văn Chiến

Ông cho biết “sản phẩm nội thất của công ty luôn gắn với một thị trường cụ thể, Hiện nay hầu hết sản phẩm của công ty phục vụ các tổ chức đặc biệt là thị trường thành phố Hà Nội” Theo điều tra trắc nghiệm thì 40% ý kiến đánh giá chính sách này xây

dựng ở mức rất tốt và khá tốt, tuy nhiên vẫn có 20% ý kiến đánh giá ở mức không tốt,

do vậy việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường cần dựa trên công tác định vị thị trường để tổ chức triển khai

 Chính sách định vị

Khi được hỏi về vấn đề này, ông Lê Văn chiến, giám đốc của công ty cho biết: Hiện tại, chính sách định vị sản phẩm nội thất của công ty thể hiện qua thương hiệu sản phẩm là chủ yêu, công ty sử dụng từng đặc điểm riêng của sản phẩm để khuếch trương các đặc điểm đó để tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, giúp khách hàng mục tiêu dễ nhận biết đến hình ảnh về sản phẩm và công ty Theo kết quả điều tra trắc nghiệm thì chính sách định vị sản phẩm của Công ty được đánh giá như sau:40% ý kiến đánh giá là rất tốt và khá tốt, 40% ý kiến đánh giá là bình thường, 20%

ý kiến đánh giá là không tốt Như vậy chính sách định vị của công ty đang thực hiện được đánh giá ở mức khá

 Chính sách sản phẩm

Qua kết quả điều tra trắc nghiệm thì chính sách này được đánh giá như sau: 10% đánh giá là rất tốt, 30% đánh giá là khá tốt, 40% đánh giá là bình thường, 20% đánh giá là không tốt, điều này cho thấy chính sách sản phẩm của công ty đang áp dụng là tương đối tốt Ngoài ra, qua kết quả phỏng vấn chuyên sâu Ông Lê Văn Chiến cho biết: Nội thất là sản phẩm hữu hình, có giá trị sử dụng lâu dài, giá trị tương đối lớn do vậy chính sách sản phẩm của Công ty luôn được chú trọng thể hiện qua các quy chuẩn đối với các sản phẩm của GSC đó là: sản phẩm chất lượng cao, màu sắc, mẫu mã đa dạng, các thiết kế phong phú, hoa văn bắt mắt để khách hàng tự do lựa chọn Đồng thời sản phẩm phải được thực hiện theo như đúng hợp đồng, giao hàng đúng hẹn, thanh toán nhanh chóng, tiện lợi, các dịch vụ bảo hành sau bán, dịch vụ tư vấn, dịch vụ chăm sóc khách hàng Tất cả các chính sách này đã được công ty cổ phần GSC Việt Nam thực hiện, tuy nhiên trong dịp cuối năm theo Ông Lê Văn Chiến những chính sách này triển khai còn nhiều hạn chế, vẫn tồn tại những rủi ro như giao thiếu hàng, giao hàng chậm Vì thế công ty cần phải có những chính sách điều chỉnh phù hợp với từng thời điểm kinh doanh

 Chính sách giá

Mặc dù công ty đã nhận định được mức độ quan trọng của các yếu tố như sản phẩm và sự định vị nhưng do quy do còn nhỏ và trình độ nhân viên hạn chế nên khi tiến hành bắt tay vào thực hiện thì những chính sách trên chưa đạt được hiệu quả tối

ưu, tuy nhiên về giá của sản phẩm, Công ty luôn đưa ra mức giá hợp lý và luôn thấp hơn một số đối thủ cạnh tranh khác qua phỏng vấn Giám đốc Công ty Ông Lê Văn

Chiến, Ông cho biết”Có 6 yếu tố quyết định đến giá của sản phâm nội thất đó là kiểu dáng, công nghệ, kỹ thuật thi công, chất liệu sử dụng, dịch vụ chăm sóc khách hàng và các chi phí khác trong quá trình hoạt động, công ty luôn kết hợp sáu yếu tố đó và đảm bảo đem tới cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với mức giá hợp lý nhất”.Cũng qua

điều tra trắc nghiệm thì có 40% ý kiến đánh giá là rất tốt và khá tốt, 40% đánh giá là bình thường, 20% đánh giá là không tốt Như vậy chính sách giá của công ty được thực hiện ở mức tương đối tốt

 Chính sách phân phối

Về chính sách phân phối công ty chủ yếu thực hiện qua kênh phân phối cấp 0 và cấp 1 Qua hình trên ta có thể thấy việc triển khai chính sách phân phối của công ty ở mức khá với 40% được đánh giá ở mức rất tốt và khá tốt, 30% đánh giá ở mức bình thường, còn lại 30% đánh giá ở mức rất không tốt và không tốt.Công ty đang có kế hoạch mở thêm chi nhánh ở miền nam nhưng vẫn tập trung chủ yếu trên địa bàn Hà Nội Hiện Công ty chỉ có duy nhất một showroom đặt tại trụ sở chính, nhân viên bán hàng của Công ty được chia đều ở ba phòng kinh doanh đó là phòng kinh doanh 1, phòng kinh doanh 2 và phòng kinh doanh 3, mỗi phòng có một trưởng phòng quản lý các nhân viên kinh doanh và quản lý doanh số của Công ty trong từng tháng, quý và năm

 Chính sách xúc tiến

Việc xúc tiến cũng được đánh giá với 30% là rất tốt và khá tốt, 30% là bình thường, 40% là rất không tốt và không tốt Công ty đã sử dụng chủ yếu hai công cụ trong chính sách xúc tiến là quảng cáo, marketing trực tiếp điều này thể hiện qua hình 2.4 sau:

Hình 2.10:Đánh giá chính sách xúc tiến của Công ty

(Nguồn: kết quả điều tra trắc nghiệm năm 2013)