TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong hơn 25 năm đổi mới, nông nghiệp Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ, chiếm hơn 50% lực lượng lao động và đóng góp khoảng 20% GDP cũng như 1/5 kim ngạch xuất khẩu quốc gia Các chuyên gia kinh tế dự đoán rằng giá nông sản toàn cầu sẽ tăng cao trong tương lai do biến đổi khí hậu và sự cạn kiệt nhiên liệu, mở ra tiềm năng phát triển nông nghiệp chưa từng có cho đất nước.
Trong sản xuất nông nghiệp, năng suất và sản lượng cây trồng chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như đất đai, thời tiết, thiết bị kỹ thuật, giống cây và phân bón Trong số đó, phân bón đóng vai trò quan trọng và quyết định, góp phần trực tiếp vào sự phát triển của cây trồng Do đó, tại Việt Nam, phân bón được coi là mặt hàng chiến lược thiết yếu trong ngành nông nghiệp.
Thị trường phân bón Việt Nam năm 2012 đã trải qua nhiều biến động, với số liệu từ Tổng cục Hải quan cho thấy cả lượng và giá trị nhập khẩu đều giảm Cụ thể, Việt Nam đã nhập khẩu 3.9 triệu tấn phân bón, trị giá 1.6 tỷ USD, giảm 6.9% về lượng và 4.8% về giá trị so với năm 2011 Trong tháng 12/2012, nhập khẩu cũng giảm 10.6% về lượng và 12.8% về trị giá, đạt 295.5 nghìn tấn, trị giá 122.1 triệu USD Trung Quốc tiếp tục là nguồn cung chính, chiếm 54% tổng lượng phân bón nhập khẩu, tương đương 2.1 triệu tấn và trị giá 848.7 triệu USD.
Năm 2013 được dự báo là năm không ổn định cho nền kinh tế, với nhiều yếu tố tác động như giá đầu vào tăng, cạnh tranh chất lượng sản phẩm và sự gia nhập của các doanh nghiệp sản xuất phân bón trong nước Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh phân bón của các doanh nghiệp Trong bối cảnh kinh tế và môi trường kinh doanh luôn biến đổi, các doanh nghiệp cần đối mặt với thách thức và cơ hội từ sự biến đổi này Do đó, việc phân tích môi trường kinh doanh và khai thác tối đa các cơ hội là rất quan trọng để giảm thiểu rủi ro không cần thiết.
Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng chuyên phân phối và kinh doanh nhập khẩu vật tư nông nghiệp, bao gồm phân bón hóa học và nguyên liệu chế biến thức ăn gia súc Sự biến động giá cả phân bón nhập khẩu toàn cầu và những thay đổi phức tạp của thị trường trong nước đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty Tuy nhiên, việc xây dựng và áp dụng các công cụ phân tích môi trường chiến lược kinh doanh tại công ty chưa hiệu quả, dẫn đến nhiều khó khăn trong kinh doanh, cụ thể là thua lỗ trên 7 tỷ đồng vào năm 2011 và bỏ lỡ nhiều cơ hội trong năm 2012.
Dựa trên tình hình thực tế thị trường và tại công ty, tác giả lựa chọn đề tài
Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng" nhằm nghiên cứu và đề xuất các giải pháp cải thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty trong tương lai.
XÁC LẬP CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Để trả lời cho tính cấp thiết nêu trên thì khoá luận cần lãm rõ các nội dung sau:
Quản trị chiến lược là một quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp xác định và đạt được mục tiêu dài hạn Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Các công cụ phân tích môi trường chiến lược như SWOT, PESTEL và phân tích đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các nhân tố này Những yếu tố bên ngoài như thị trường, cạnh tranh, và quy định pháp lý có thể tạo ra cả cơ hội và thách thức, trong khi các yếu tố bên trong như nguồn lực, văn hóa doanh nghiệp và quy trình quản lý ảnh hưởng đến khả năng thích ứng và phát triển của công ty Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này là cần thiết để xây dựng chiến lược hiệu quả.
Thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng hiện nay như thế nào?
Những thành công, hạn chế trong quá phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng là gì?
Những thay đổi của môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của công ty trong tương lai là gì?
Những giải pháp nào giúp hoàn thiện công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng?
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Khóa luận này nghiên cứu nhằm làm rõ phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp 1.
Hải Phòng đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong bối cảnh kinh doanh hiện tại của công ty Để đạt được mục tiêu chung này, đề tài đã xác định 3 mục tiêu cụ thể.
Một là, hệ thống hóa được cơ sở lý luận về việc phân tích môi trường chiến lược của công ty kinh doanh
Bài viết đánh giá thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, từ đó rút ra những thành công và hạn chế của công ty, cũng như nguyên nhân dẫn đến những thành công và hạn chế này.
Bài viết này đề xuất các giải pháp hiệu quả để hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược cho công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh trong tương lai.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong quá trình phân tích và thực hiện khóa luận, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp được thực hiện tại các phòng nghiệp vụ kinh doanh, tài chính - kế toán, và tổ chức – hành chính của Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng Dữ liệu thu thập bao gồm báo cáo tài chính và thông tin về thị trường, khách hàng, nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu khóa luận và đánh giá ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua việc xây dựng bảng câu hỏi điều tra trắc nghiệm dành cho nhân viên và bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu với các nhà quản trị tại công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng.
Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu là quá trình phân tích sâu sắc dữ liệu thu thập từ nguồn sơ cấp và thứ cấp Qua đó, các nhận định và đánh giá được đưa ra thông qua phương pháp tổng hợp, giúp tạo ra cái nhìn tổng quát và dự báo chính xác về vấn đề nghiên cứu.
Khóa luận đã ứng dụng phần mềm Microsoft Excel 2010 để tổng hợp dữ liệu từ phiếu điều tra trắc nghiệm Ngoài ra, việc mô hình hóa các số liệu cũng được thực hiện thông qua các công cụ như bảng biểu, sơ đồ và hình vẽ.
Khóa luận áp dụng các phương pháp quy nạp và diễn giải nhằm trình bày các kết quả nghiên cứu từ đề tài.
KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Khóa luận bao gồm các phần như lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, cùng với 3 chương chính.
Chương 1 trình bày những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến việc hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng Phân tích môi trường chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc xác định cơ hội và thách thức, giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường Bài viết cũng đề cập đến các phương pháp và công cụ phân tích môi trường, từ đó đưa ra những khuyến nghị nhằm tối ưu hóa chiến lược kinh doanh cho công ty.
Chương 2 trình bày phương pháp nghiên cứu và đánh giá thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp 1 Hải Phòng Bài viết sẽ sử dụng các phương pháp định tính và định lượng để thu thập và phân tích dữ liệu, nhằm đưa ra cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty Qua đó, nghiên cứu sẽ xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt trong bối cảnh thị trường hiện tại.
- Chương 3: Các kết luận và đề xuất về hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Từ những năm 1960, chiến lược đã được áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh, dẫn đến sự ra đời của thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh.” Quan niệm về chiến lược này đã phát triển theo thời gian, với nhiều cách tiếp cận khác nhau từ các chuyên gia và doanh nghiệp.
Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp Nó bao gồm việc thực hiện một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Theo Michael Porter (1996), chiến lược là việc tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Thành công của chiến lược phụ thuộc vào khả năng thực hiện hiệu quả nhiều nhiệm vụ và kết hợp chúng lại với nhau Cốt lõi của chiến lược nằm ở việc lựa chọn những điều chưa được thực hiện.
Chiến lược là định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này đạt được thông qua việc phân bổ hợp lý các nguồn lực trong môi trường biến đổi, đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.
Có nhiều khái niệm với cách tiếp cận khác nhau, nhưng đề tài chủ yếu bám sát và tiếp cận khái niệm của Johnson & Scholes.
1.1.1.2 Khái niệm về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh là một hệ thống phức tạp và liên tục bao gồm các yếu tố, lực lượng và điều kiện ràng buộc, có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại, hoạt động và hiệu quả của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.1.3 Môi trường chiến lược kinh doanh
Môi trường chiến lược kinh doanh là tập hợp các yếu tố trong ngành mà doanh nghiệp hoạt động, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp và cũng chịu tác động từ chính doanh nghiệp đó.
Ví dụ: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh …
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố lớn như kinh tế, chính trị, văn hóa và pháp luật, có tác động mạnh mẽ đến các quyết định chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên trong có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và quản trị, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, sản xuất và nhân lực Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hiệu quả và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược
* Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược bao gồm các quyết định và hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức, thông qua quá trình hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược.
* Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Mô hình quản trị chiến lược tổng quát là một quá trình động, liên tục diễn ra từ việc hoạch định chiến lược cho đến thực thi và đánh giá chiến lược.
Khi phát hiện có sự sai sót trong quá trình thì tiến hành điều chỉnh và hình thành một chiến lược mới, nó luôn diễn ra không ngừng.
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại)
Phân tích bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ Điều chỉnh NVKD của doanh nghiệp Đo lường và đánh giá kết quả
Xác định NVKD và chiến lược hiện tại
Xây dựng các mục tiêu hàng năm
Xây dựng các mục tiêu dài hạn
Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi
Phân tích bên trong để xác định các điểm mạnh và điểm yếu
Xây dựng các chính sách
Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược
* Các giai đoạn quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình quan trọng bao gồm việc sáng tạo tầm nhìn chiến lược, xác định sứ mạng kinh doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, cũng như phân tích môi trường bên ngoài và bên trong để lựa chọn chiến lược phù hợp.
Thực thi chiến lược bao gồm việc thiết lập mục tiêu hàng năm, hoạch định chính sách, phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức và phát huy văn hóa lãnh đạo doanh nghiệp Đánh giá chiến lược bao gồm việc xem xét môi trường bên trong và bên ngoài, thiết lập ma trận đánh giá thành công, cũng như đề xuất các hành động điều chỉnh cần thiết.
1.1.2.2 Một số công cụ để phân tích môi trường chiến lược kinh doanh a Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS
(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – đại học Thương Mại) Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng
Xếp loại Tổng điểm quan trọng
Tổng b Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong IFAS
Các bước xây dựng mô thức IFAS Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) Tầm quan trọng này phản ánh mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp Dù là điểm mạnh hay điểm yếu, các yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động doanh nghiệp sẽ được đánh giá cao hơn.
Bước 3 yêu cầu xếp loại từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) dựa trên đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp liên quan đến từng nhân tố Việc phân loại này cần phải được thực hiện theo cơ sở ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp, bạn cần cộng điểm quan trọng của từng biến số Tổng điểm sẽ dao động từ 4.0 (tốt) đến 1.0 (kém), trong đó 2.5 được xem là giá trị trung bình.
(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – đại học Thương Mại) Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng
Xếp loại Tổng điểm quan trọng
Chú giải Điểm mạnh: Điểm yếu:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI
Hoạt động phân tích môi trường chiến lược đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, vì vậy vấn đề này đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu cả trong nước và quốc tế.
1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Cuốn sách "Chiến lược và sách lược kinh doanh" của Garry D Smith, D.R Arnold, B.G Bizzell (2003) do Nhà xuất bản Thống kê phát hành tại Hà Nội, cung cấp kiến thức sâu sắc về khái niệm chiến lược và sách lược kinh doanh Nội dung sách bao gồm phân tích môi trường kinh doanh, hoạch định chiến lược cho các tập đoàn lớn và doanh nghiệp thành viên Ngoài ra, cuốn sách còn hướng dẫn tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá hiệu quả của chiến lược và sách lược kinh doanh.
Fred R David (2004) trong cuốn "Khái luận về Quản trị chiến lược" đã cung cấp cái nhìn tổng quan về hệ thống quản trị chiến lược Cuốn sách khám phá bản chất và nhiệm vụ của quản trị chiến lược, đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh, cũng như phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp Bên cạnh đó, tác giả cũng đề cập đến các vấn đề thực thi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược, cuối cùng là khía cạnh quản trị chiến lược quốc tế.
Michael E Porter (2006) trong cuốn "Chiến lược cạnh tranh" của Nhà xuất bản Trẻ đã trình bày các vấn đề quan trọng liên quan đến chiến lược cạnh tranh, bao gồm các chiến lược cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường, chiến lược hướng tới khách hàng, môi trường ngành tổng quát và quyết định chiến lược.
Simon Ramo (2010) trong cuốn sách "Dự báo chiến lược trong kinh doanh" đã trình bày các nguyên tắc dự báo chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được sự tăng trưởng và lợi nhuận Những nguyên tắc này bao gồm dự báo ngắn hạn, phép ngoại suy, khả năng và các yếu tố ngoại cảnh, đồng thời cũng xem xét những khả năng trong tương lai để tối ưu hóa quyết định kinh doanh.
1.2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Liên quan đến vấn đề nghiên cứu phân tích môi trường chiến lược kinh doanh công ty ở trong nước có các công trình sau đây:
Luận văn "Phân tích TOWS hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần Xây dựng và Chế biến lương thực Vĩnh Hà" được thực hiện bởi sinh viên, nhằm đánh giá các yếu tố nội tại và ngoại vi của công ty, từ đó đề xuất các chiến lược phát triển hiệu quả Nghiên cứu này tập trung vào việc khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và đối phó với thách thức trong bối cảnh thị trường hiện tại Kết quả từ phân tích TOWS sẽ giúp công ty Vĩnh Hà xác định hướng đi phù hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững trong ngành xây dựng và chế biến lương thực.
Phạm Hồng Hải, dưới sự hướng dẫn của GS.TS Nguyễn Bách Khoa, đã hoàn thành luận văn thạc sĩ tại khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2011, trong đó hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và mô thức TOWS Luận văn đánh giá thực trạng phân tích TOWS trong việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần Xây dựng và Chế biến lương thực Vĩnh Hà Cuối cùng, tác giả đưa ra các kết luận và giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty.
Luận văn của sinh viên Nguyễn Thị tập trung vào việc nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường bên trong đối với việc hoàn thiện quản trị tại Công ty Cổ phần X20, chi nhánh Hà Nội Nghiên cứu này nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố nội bộ và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý trong công ty.
Hồng Nhung, sinh viên lớp K43A1 dưới sự hướng dẫn của Th.S Lê Tiến Đạt tại khoa quản trị doanh nghiệp, đã thực hiện nghiên cứu về môi trường nội bộ của công ty Luận văn tập trung vào các khía cạnh quản trị, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cùng với tinh thần và văn hóa doanh nghiệp Nghiên cứu không chỉ phân tích các yếu tố nội bộ mà còn xem xét tác động của chúng đến hoạt động quản trị của công ty Tuy nhiên, các giải pháp được đề xuất trong luận văn chưa đủ cụ thể để công ty có thể áp dụng hiệu quả vào công tác quản trị chiến lược.
Bên cạnh đó còn có một số sách tham khảo liên quan đến vấn đề nghiên cứu phân tích môi trường chiến lược kinh doanh công ty như:
Cuốn sách "Hoạch định chiến lược kinh doanh" của Th.S Nguyễn Thanh Hải (2009) trình bày rõ ràng lý do và quy trình hoạch định chiến lược, xác định mục tiêu doanh nghiệp, đánh giá tình hình nội lực và phân tích môi trường kinh doanh Tác giả cũng đưa ra các chiến lược thay thế và hướng dẫn lựa chọn chiến lược tối ưu, làm nổi bật đây là một tài liệu nghiên cứu chi tiết về hoạch định chiến lược.
Bài giảng quản trị chiến lược (2011) của khoa quản trị doanh nghiệp, trường đại học Thương Mại, cung cấp cái nhìn toàn diện về các khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược Sách đặc biệt nhấn mạnh vào phân tích môi trường chiến lược kinh doanh, giúp người đọc hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định chiến lược trong doanh nghiệp.
Chưa có nhiều nghiên cứu về Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng liên quan đến phân tích môi trường chiến lược kinh doanh Do đó, tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng” để thực hiện khóa luận tốt nghiệp.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH
1.3.1 Mô hình nghiên cứu phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Thông qua việc thu thập tài liệu nghiên cứu, bài khoá luận này trình bày một mô hình phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty, bao gồm các giai đoạn cụ thể nhằm đánh giá và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.2 Nội dung phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
1.3.2.1 Nhận diện SBU của công ty
SBU, hay Đơn vị Kinh doanh Chiến lược, là một phần quan trọng trong cấu trúc doanh nghiệp, tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh riêng lẻ hoặc một nhóm ngành liên quan SBU đóng góp đáng kể vào sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp thông qua việc tối ưu hóa các sản phẩm và thị trường mà nó phục vụ.
SBU có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp
SBU có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định
Cần phải điều chỉnh chiến lược của SBU với các chiến lược của các SBU.
Nhận diện SBU của công ty
Phân tích môi trường bên trong Phân tích môi trường bên ngoài
Xác lập mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty
Phân tích tình thế chiến lược
Một số tiêu chí quan trọng xác định SBU
1 Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa về công nghệ
Doanh nghiệp sản xuất nước giải khát:
SBU: Nước cola; SBU: Nước chanh
2 Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo công dụng
SBU: Thuốc điều trị bệnh cao huyết áp SBU: Thuốc điều trị bệnh cúm
3 Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị của ngành
Doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh giày dép:
SBU: Sản xuất giày dép SBU: Các cửa hàng bán lẻ giày dép
4 Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị
Doanh nghiệp sản xuất thuốc lá:
SBU: Nhãn hiệu A; SBU: Nhãn hiệu B
5 Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo phân loại khách hàng
Doanh nghiệp sản xuất cà phê:
SBU: Bán lẻ cho khách hàng cá nhân SBU: Phân phối cho các nhà hàng, khách sạn
6 Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường
Doanh nghiệp sản xuất đệm:
SBU: Sản phẩm giá cao dành cho khách hàng chuộng chất lượng và hình thức, được bán dưới thương hiệu uy tín của doanh nghiệp
SBU: Sản phẩm giá thấp được bán dưới nhãn hàng trên
1.3.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty a Khái niệm mục tiêu dài hạn
Mục tiêu là các trạng thái, cột mốc cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu dài hạn giúp chuyển hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp thành những mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường Mục tiêu chiến lược dài hạn đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Mục tiêu dài hạn (3-5 năm) là những kết quả doanh nghiệp cần đạt được trong tương lai, đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Những mục tiêu này có thể được cụ thể hóa thành các mục tiêu nhỏ hơn như tăng trưởng thị phần, doanh thu và lợi nhuận, cũng như mở rộng thị trường về mặt địa lý và chiều sâu Việc xây dựng mục tiêu chiến lược dài hạn cần tuân thủ một số yêu cầu nhất định để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.
Mục tiêu chiến lược dài hạn cần đảm bảo những yêu cầu sau:
Tính khả thi của các mục tiêu doanh nghiệp là rất quan trọng, vì chúng cần phản ánh đúng nguyện vọng và khả năng thực tế của tổ chức Những mục tiêu này phải thể hiện kết quả tổng thể mà doanh nghiệp có thể đạt được trong môi trường thực tiễn.
Nội dung mục tiêu cần có tính thách thức cao để khuyến khích các nhà quản trị và nhân viên nỗ lực hoàn thành Tuy nhiên, nếu mục tiêu được đặt quá cao và không thực tế, nó có thể dẫn đến tác dụng ngược.
Tính linh hoạt trong việc thiết lập mục tiêu là rất quan trọng, vì các mục tiêu này dựa trên các dự báo về tương lai Điều này có nghĩa là chúng cần được xây dựng một cách linh hoạt, cho phép điều chỉnh phù hợp với môi trường kinh doanh thực tế.
Mục tiêu cần có tính đo lường được, thể hiện qua các con số tuyệt đối hoặc tương đối Tính định lượng này giúp xác lập các tiêu chuẩn để kiểm tra và đánh giá thành tích một cách hiệu quả.
Tính thúc đẩy: Các mục tiêu đưa ra phải hướng tới những điều tốt đẹp và sự phát triển cho doanh nghiệp.
Tính hợp lý: Mục tiêu đưa ra phải thực tế, phù hợp với năng lực của doanh nghiệp
Tính dễ hiểu: Các mục tiêu đưa ra phải rõ ràng, dễ hiểu.
1.3.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp bao gồm bốn nhóm yếu tố chính: lực lượng kinh tế, lực lượng chính trị - pháp luật, lực lượng văn hóa xã hội và lực lượng tự nhiên – công nghệ Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định chiến lược dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời tạo ra cơ hội và thách thức cho hoạt động kinh doanh.
* Nhóm lực lượng kinh tế
Các yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến sức hấp dẫn của các chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp thường chú trọng đến các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán và chính sách tài chính tiền tệ để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Hình 1.4: Mô hình cấu trúc môi trường chiến lược
(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – đại học Thương Mại)
* Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật
Ảnh hưởng từ hệ thống quan điểm và chính sách của chính phủ, cùng với hệ thống pháp luật hiện hành, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các xu hướng chính trị và ngoại giao Những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và toàn cầu cũng có tác động lớn đến bối cảnh chính trị hiện tại.
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay, các yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp đang ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Do đó, các nhà quản trị chiến lược cần không chỉ chú ý đến các yếu tố hiện tại mà còn phải dự đoán chính xác các xu hướng trong và ngoài nước.
* Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội
Những biến đổi về địa lý, văn hóa xã hội và nhân khẩu đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường và hành vi người tiêu dùng Do đó, hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những cơ hội và thách thức từ những yếu tố này, mặc dù tác động của chúng thường diễn ra trong thời gian dài.
* Nhóm lực lượng tự nhiên - công nghệ
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các chiến lược kinh doanh, mang lại cả cơ hội và thách thức Sự tiến bộ trong khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ không chỉ tác động đến sản phẩm và dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến khách hàng, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, quy trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhà phân phối Nhà cung ứng
Cổ đông Đối thủ cạnh tranh
Nhóm quan tâm đặc biệt
Công chúng b Môi trường ngành của doanh nghiệp
Môi trường ngành bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, khách hàng, sản phẩm/ dịch vụ thay thế, công chúng…
5 Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác
1.Đe dọa gia nhập mới
4 Quyền lực thương lượngcủa người mua
Hình 1.5: Mô hình năm tác động của môi trường vi mô (Michael E.Porter)
(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược - đại học Thương Mại) a1 Đe dọa gia nhập mới
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng, là lực lượng đầu tiên trong năm lực lượng của Porter, gồm những doanh nghiệp chưa tham gia vào ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường Sự xuất hiện của họ làm tăng mức độ cạnh tranh trong ngành Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm năng được xác định qua "rào cản" gia nhập, tức là chi phí mà một doanh nghiệp cần bỏ ra để tham gia vào ngành Rào cản càng cao khi chi phí càng lớn, điều này có nghĩa là sự gia nhập vào ngành càng khó khăn hơn.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG
Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, được thành lập trước năm 1960, ban đầu là hợp tác xã chuyên mua bán tư liệu sản xuất nông nghiệp dưới sự chỉ đạo của Ủy ban nông nghiệp trung ương Qua hơn 45 năm phát triển, công ty đã trải qua nhiều biến đổi và tiến bộ trong hoạt động kinh doanh.
Vào ngày 08/09/2004, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn đã ban hành quyết định số 2732/QĐ-BNN-TCCB, cho phép tiến hành cổ phần hóa Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp 1 Hải Phòng Thời điểm xác định giá trị doanh nghiệp cho quá trình cổ phần hóa được ghi nhận là ngày 31/12/2001.
Ngày 19/10/2005 Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn có quyết định 2822/QĐ/BNN-ĐMDN về chuyển doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần.
Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng được thành lập vào ngày 31/12/2005 với vốn điều lệ 26.241.790.000 đồng, trong đó Nhà nước nắm giữ 57%, cổ phần ưu đãi cho người lao động 9,48% và cổ phần đấu giá công khai 33,52% Địa chỉ công ty tại Số 10 Minh Khai, Quận Hồng Bàng, Hải Phòng, với số điện thoại 031 – 3.821.077 và fax 031 – 3.842.673 Công ty chuyên phân phối và kinh doanh vật tư nông nghiệp, bao gồm bán buôn, bán lẻ phân bón hóa học phục vụ sản xuất nông nghiệp Ngoài ra, công ty còn có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức các hoạt động kinh doanh theo đăng ký, thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước, và cải thiện điều kiện làm việc, đời sống cho cán bộ, công nhân viên, đồng thời nâng cao trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật cho nhân viên.
Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng áp dụng cơ cấu quản lý trực tuyến chức năng, với tổ chức gọn nhẹ và các phòng ban được phân chia rõ ràng, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Hình 2.1: Cấu trúc tổ chức công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng
(Nguồn: phòng tổ chức – hành chính) Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (2010 – 2012)
(Nguồn: phòng tài chính – kế toán) Đơn vị tính: Tỷ đồng
TT Chỉ tiêu Năm So sánh (%)
2 Doanh thu thuần bán hàng 450,4 401,3 450 89,1 112,1
5 Doanh thu hoạt động tài chính 2,5 3,9 4,5 156 115,4
8 Chi phí quản lý doanh nghiệp 0,68 2,1 2,1 308,8 100
9 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 0,32 (7,4) 0,4 (23) 5,4
12 Lợi nhuận từ hoạt động khác (0,14) (0,03) 0,05 21,42 16,67
Bảng 2.1 thể hiện sự biến động trong hoạt động kinh doanh của công ty, cho thấy tốc độ tăng trưởng không đồng nhất qua các năm Đại hội cổ đông và Hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và quản lý sự phát triển này.
PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC
PHÒNG XÂY DỰNG CƠ BẢN
Năm 2011, công ty ghi nhận sự sụt giảm nghiêm trọng trong hoạt động kinh doanh so với năm 2010, với sản lượng mua bán hàng hóa giảm 33% và doanh số giảm 11% Lợi nhuận sau thuế đạt mức âm 7,4 tỷ đồng, đánh dấu kết quả kinh doanh tồi tệ nhất từ trước đến nay Nguyên nhân chính của tình trạng này là do công ty không kịp thời thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh, dẫn đến nhận định sai lầm về giá cả và nhu cầu sử dụng phân bón, gây ra thua lỗ lớn.
Năm 2012, công ty ghi nhận tình hình kinh doanh khả quan với doanh thu tăng 12% so với năm 2011 Lợi nhuận sau thuế đạt 450 triệu đồng, cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong kết quả kinh doanh so với năm 2010 và 2011, mặc dù vẫn còn khiêm tốn.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Để thu thập thông tin nghiên cứu về những vấn đề trong công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, tác giả đã thực hiện một cuộc điều tra trắc nghiệm đối với các cán bộ quản lý và nhân viên công ty thông qua 16 câu hỏi Đối tượng điều tra cụ thể là các cán bộ nhân viên trong công ty, danh sách chi tiết được đính kèm trong phần phụ lục.
Phiếu điều tra được thiết kế với nội dung đơn giản và dễ hiểu, tập trung vào việc khảo sát ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đối với công ty trong thời gian gần đây.
Cách tiến hành: Mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm được phát cho 10 nhân viên của công ty, kết quả thu về 10 phiếu hợp lệ.
Tác giả đã áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia với 8 câu hỏi, bên cạnh việc sử dụng phương pháp điều tra trắc nghiệm Đối tượng được phỏng vấn là các nhà quản trị trong công ty, và danh sách những người tham gia phỏng vấn được đính kèm trong phần phụ lục.
Phiếu phỏng vấn nhằm làm rõ những nội dung mà bảng điều tra trắc nghiệm chưa đề cập chi tiết, từ đó giúp đánh giá tình hình môi trường chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng.
Để hiểu rõ tác động của môi trường kinh doanh đến công ty, cần tiến hành phỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị Qua đó, chúng ta có thể xác định các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của công ty và từ đó đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện sự ảnh hưởng này.
2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm việc lấy kết quả báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng trong giai đoạn 2010 – 2012 từ phòng tài chính – kế toán Ngoài ra, các tài liệu liên quan đến phân tích môi trường chiến lược của công ty được thu thập từ phòng nghiệp vụ kinh doanh Số liệu đầu vào như số lượng nhà cung cấp hàng hóa và nguyên liệu cũng được lấy từ phòng tài chính – kế toán Thêm vào đó, thông tin cần thiết được thu thập từ các trang báo điện tử tin cậy như www.tinphanbon.com, www.vinanet.com và www.mof.gov.
2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Khóa luận này sử dụng phần mềm Excel để xử lý và mô hình hóa dữ liệu thu thập được dưới dạng đồ thị, từ đó đưa ra đánh giá về vấn đề nghiên cứu Đối với dữ liệu sơ cấp, thông tin được thu thập qua phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn các nhà quản trị trong công ty nhằm bổ sung ý kiến và phân tích thực trạng môi trường kinh doanh Đối với dữ liệu thứ cấp, các dữ liệu này được thu thập và phân tích thông qua phương pháp thống kê và so sánh, lập bảng thống kê số liệu để làm nổi bật sự khác biệt giữa các năm.
ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH
1 HẢI PHÒNG 2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài
Năm 2012 chứng kiến nhiều biến động trong thị trường phân bón Việt Nam với sự gia tăng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất trong nước và doanh nghiệp nhập khẩu Giá phân bón trong nước ghi nhận cao nhất là 10.500đ/kg vào đầu quý 1, sau đó giảm xuống 9.800đ/kg ở quý 2 do nguồn cung tăng Tuy nhiên, vào cuối năm 2012 và đầu năm 2013, giá phân bón lại tăng do nguyên liệu đầu vào tăng cao, đặc biệt là giá điện, xăng dầu, cao su, lưu huỳnh và than Cụ thể, giá thành phân đạm tăng 18% và phân lân tăng 7% sau khi giá than leo thang Các công ty nhập khẩu cũng bị ảnh hưởng bởi biến động giá phân bón toàn cầu, khiến việc phân tích môi trường kinh doanh trở nên khó khăn hơn.
Chính sách của chính phủ ảnh hưởng lớn đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Năm 2013, chính phủ quyết định tăng thuế xuất nhập khẩu và áp dụng một số quy định mới cho mặt hàng phân bón, với thuế suất thuế nhập khẩu ưu đãi từ 5% tăng lên 6,5% Điều này buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh chính sách giá cả và xây dựng các giải pháp chiến lược phù hợp với điều kiện kinh doanh mới Kết quả là, hoạt động nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh trở nên khó khăn hơn cho các doanh nghiệp.
Lạm phát và lãi suất tín dụng cao trong năm 2011 đã tạo ra nhiều thách thức cho công ty, đặc biệt là trong hoạt động tài chính, dẫn đến thiếu vốn đầu tư cho các dự án kinh doanh Công ty buộc phải cắt giảm chi phí tài chính cho các hoạt động quản trị như nghiên cứu thị trường, R&D và marketing, gây khó khăn cho việc phân tích môi trường chiến lược và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh.
Sự xuất hiện của nhiều cơ sở sản xuất phân bón từ các doanh nghiệp uy tín như công ty TNHH một thành viên DAP – VINACHEM Hải Phòng với năng lực sản xuất 330 nghìn tấn/năm và công ty TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc – Bắc Giang đã gia tăng mức độ cạnh tranh trong ngành Những doanh nghiệp này sở hữu quy mô lớn, công nghệ hiện đại và tiềm lực tài chính mạnh, có khả năng thống lĩnh thị trường và hướng đến các thị trường mục tiêu khác Môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh yêu cầu các công ty đầu tư nghiên cứu thị trường và khách hàng, đồng thời phân tích chiến lược kinh doanh trở nên cấp thiết hơn Để duy trì hoạt động kinh doanh liên tục, công ty đã nhập khẩu phân bón từ trong và ngoài nước và thiết lập mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng tại Trung Quốc, Indonesia.
Công ty gặp khó khăn do việc nhập khẩu phân bón chịu ảnh hưởng từ biến động tỷ giá Để khắc phục, công ty không chỉ dựa vào nguồn cung ứng nước ngoài mà còn hợp tác với các nhà cung ứng trong nước như Công ty Cổ Phần Mai Linh và Công ty Cổ phần Dầu khí Hà Nội Hiện tại, công ty đang tích cực tìm kiếm thêm nhà cung ứng nội địa để giảm chi phí, tiết kiệm thời gian và hạ giá thành sản phẩm Điều này cho thấy rằng yếu tố nhà cung cấp có ảnh hưởng đáng kể đến việc phân tích môi trường chiến lược của công ty.
2.3.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong
Yếu tố nhân lực là yếu tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp, với đội ngũ nhân viên là công cụ cạnh tranh quan trọng Mặc dù họ có trình độ học vấn cao và kinh nghiệm làm việc dày dạn, ban lãnh đạo vẫn gặp hạn chế trong quản trị chiến lược Do đó, hoạt động kinh doanh chưa đạt hiệu quả cao do khả năng thích ứng kém với môi trường thay đổi Thiếu kiến thức phân tích môi trường chiến lược đã dẫn đến những quyết định kinh doanh không chính xác.
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng sáng tạo và năng suất của nhân viên Nhận thức được điều này, Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng nỗ lực cải thiện cơ sở vật chất, bao gồm hệ thống chiếu sáng, điều hòa nhiệt độ và mạng máy tính đầy đủ Những điều kiện này tạo thuận lợi cho nhân viên trong việc nghiên cứu môi trường chiến lược kinh doanh và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Phân tích các nhân tố môi trường cho thấy chúng có ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của công ty Việc đánh giá tầm quan trọng của những tác động này giúp công ty chủ động nhận diện cơ hội, thách thức, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu hiện có.
THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG
2.4.1 Thực trạng nhận diện SBU của công ty
Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, với quy mô lớn và hoạt động đa ngành, đã nhận thấy tầm quan trọng của việc áp dụng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Ông Tạ Thế Mỹ, trưởng phòng nghiệp vụ kinh doanh, cho biết rằng việc nhận diện các SBU đã mang lại hiệu quả khác nhau cho công ty, góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động.
Công ty xác định các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) dựa trên tiêu chí kết hợp giữa thị trường và sản phẩm mà họ cạnh tranh Các SBU của công ty bao gồm những lĩnh vực cụ thể mà công ty tập trung phát triển và cạnh tranh hiệu quả.
SBU 1- phân bón SBU 2 - nhập khẩu nguyên liệu chế biến thức ăn chăn nuôi và hàng nông sản SBU 3 – cho thuê mặt bằng, kho bãi
SBU 1 đóng góp 70% doanh thu với thị phần tương đối là 1,2 và mức độ tăng trưởng trong ngành đạt 15% Trong khi đó, SBU 2 chỉ chiếm 12% doanh thu, có thị phần tương đối 0,3 và mức độ tăng trưởng trong ngành là 12%.
SBU 3 chiếm 18% doanh thu, thị phần tương đối 0,9 và mức độ tăng trưởng trong ngành 11% Ứng với mỗi SBU có một thị phần tương đối xác định và ở trong một ngành có tốc độ tăng trưởng xác định Các nhà quản trị của công ty so sánh các SBU với nhau qua ma trận BCG
Tốc độ tăng trưởng củathị phần
Hình 2.2: Ma trận BCG của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng
SBU 1 - phân bón: Đây là sản phẩm dẫn đạo trong danh mục của công ty nằm trong ô Ngôi sao, tức là SBU có thị phần so với đối thủ cạnh tranh tương đối cao và ở trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao SBU mang lại doanh thu lớn nhất chiếm 70% cho hoạt động kinh doanh của công ty Công ty vẫn phân bổ vốn đầu tư để duy trì hoạt động kinh doanh phân bón hiện tại vì đây là thế mạnh của công ty
SBU 2 - nhập khẩu nguyên liệu chế biến thức ăn chăn nuôi và hàng nông sản SBU nằm trong ô Dấu hỏi, SBU này có thị phần tương đối thấp nhưng lại ở trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao Doanh thu mang lại từ SBU này chiếm 12% tổng doanh thu của công ty
SBU 3 - cho thuê mặt bằng, kho bãi: SBU cũng nằm trong ô Dấu hỏi với doanh thu mang lại cho công ty chiếm 18% SBU được coi là nguồn thu ổn định nhất của công ty
Các SBU trong ô Dấu hỏi cần đầu tư đáng kể để trở thành Ngôi sao Công ty nhận thấy tiềm năng tương lai của những ngành này và tiếp tục phát triển chúng.
Các SBU sở hữu một nhóm đối thủ cạnh tranh trong từng thị trường riêng biệt, do đó, việc phân tích môi trường chiến lược cần được thực hiện riêng cho từng SBU trong quá trình hoạch định chiến lược Khóa luận này sẽ tập trung vào việc nghiên cứu và phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty liên quan đến SBU phân bón.
2.4.2 Thực trạng xác định mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty
Trong cuộc phỏng vấn về việc xây dựng các mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty, Ông Nguyễn Chí Dự - Giám đốc công ty, nhấn mạnh rằng các mục tiêu này, do ban lãnh đạo thiết lập, đã mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh Việc xác định mục tiêu dựa trên tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và phân tích môi trường chiến lược, cùng với các kết quả đạt được trước đó Điều này đảm bảo tính khả thi, rõ ràng, đo lường, hợp lý và dễ hiểu, tạo ra khuôn khổ cho các bộ phận chuẩn bị kế hoạch kinh doanh riêng Sau đó, các bộ phận sẽ tiến hành phân tích và đánh giá những chiến lược phù hợp nhất với công ty Ông cũng chia sẻ thêm về mục tiêu chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2012.
Từ năm 2012 đến 2015, công ty đã đặt mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận và mở rộng thị phần Cụ thể, trong lĩnh vực phân bón, công ty phấn đấu đạt mức lợi nhuận tăng 20% mỗi năm Đối với nhập khẩu nguyên liệu thức ăn chăn nuôi và hàng nông sản, mục tiêu là tăng lợi nhuận 10% hàng năm và mở rộng thị trường miền Bắc Ngoài ra, công ty cũng đầu tư vào xây dựng và cho thuê bến bãi, kho tàng để hoạt động tối đa công suất, với mục tiêu tăng lợi nhuận 5% hàng năm.
Hình 2.3: Biểu đồ đánh giá mức độ hiệu quả mục tiêu chiến lược của công ty
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phiếu điều tra)
Kết quả điều tra về hiệu quả các mục tiêu chiến lược kinh doanh cho thấy 60% nhân viên nhận định rằng các mục tiêu của công ty phù hợp với năng lực và mang lại hiệu quả cao Trong khi đó, 30% đánh giá hiệu quả ở mức trung bình và 10% cho rằng các mục tiêu ít hiệu quả Để nâng cao hiệu quả thực hiện các mục tiêu trong giai đoạn mới, công ty cần phát huy tối đa các nguồn lực hiện có.
2.4.3 Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài là một bước quan trọng trong chiến lược kinh doanh của công ty Phòng nghiệp vụ kinh doanh thực hiện công tác này bằng cách áp dụng mô hình TOWS, nhằm xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty.
2.4.3.1 Thực trạng phân tích môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô của công ty rất được các nhà quản trị quan tâm và được thực hiện bởi các nhân viên phòng kinh doanh
Khi phỏng vấn về những yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến công ty, ông Tạ Thế
Mỹ, trưởng phòng kinh doanh, cho biết công ty thực hiện phân tích môi trường kinh doanh định kỳ hàng năm Thông tin cho việc phân tích môi trường vĩ mô chủ yếu được lấy từ các trang web như http://infotv.vn/ và http://www.tinkinhte.com/, cùng với một số nguồn tin đáng tin cậy từ nhân viên kinh doanh Tuy nhiên, ông nhận định rằng hiệu quả của công tác này chưa cao do công ty chưa kịp thích nghi với những thay đổi trong môi trường.
Qua cuộc khảo sát nhân viên về ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô đối với hoạt động phân tích môi trường chiến lược của công ty, với thang điểm từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng), kết quả thu được đã được thể hiện qua biểu đồ.
Hình 2.4: Biểu đồ mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường vĩ mô
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phiếu điều tra)
CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỀ HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG
CÁC KẾT LUẬN THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
3.1.1 Những kết quả đạt được
Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, thuộc Tổng công ty Vật tư nông nghiệp – Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, đã duy trì và phát triển thương hiệu vững mạnh trong lĩnh vực kinh doanh và phân phối vật tư nông nghiệp qua nhiều năm hoạt động Công ty chú trọng đến hoạt động định hướng chiến lược, từ đó đạt được hiệu quả cao Đặc biệt, công ty đã xác định rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh kinh doanh và mục tiêu chiến lược của mình.
Quá trình phân tích môi trường được thực hiện bởi nhân viên phòng nghiệp vụ kinh doanh, trong đó công ty thu thập thông tin từ internet, phản hồi của khách hàng và nhà cung ứng để đánh giá các yếu tố kinh tế, chính sách pháp luật, công nghệ và xã hội Kết quả là xây dựng mô hình TOWS, giúp lãnh đạo đề xuất các chiến lược kinh doanh hiệu quả Đối với phân tích môi trường nội bộ, công ty đã xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu thông qua thông tin từ báo cáo tài chính và nguồn nhân lực, từ đó đạt được mục tiêu nhận diện chính xác để phát huy và cải thiện.
Công ty đã thiết lập mối quan hệ vững chắc với nhà cung cấp, khách hàng và các đối tác quan trọng tại Hải Phòng cùng các tỉnh miền Bắc Việc nhận thức rõ tầm quan trọng của những yếu tố này giúp công ty nâng cao hiệu quả nghiên cứu môi trường ngành, từ đó cải thiện hoạt động kinh doanh.
3.1.2 Những tồn tại chưa được giải quyết
Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, mặc dù đạt được nhiều thành công và ưu điểm, vẫn tồn tại những hạn chế trong công tác phân tích môi trường chiến lược.
Công ty chưa áp dụng hiệu quả các công cụ phân tích chiến lược trong việc đánh giá môi trường kinh doanh, dẫn đến việc phân tích mô thức TOWS chưa đầy đủ và kém chất lượng Hiện tại, công ty chỉ nhận diện được những cơ hội và thách thức chung từ môi trường bên ngoài mà chưa có cái nhìn sâu sắc Sự biến động của thị trường kinh tế, đặc biệt là thị trường phân bón quốc tế, đã không được công ty theo dõi kịp thời, dẫn đến những nhận định sai lệch về giá cả và nhu cầu, gây ra thiệt hại lớn trong hoạt động kinh doanh vào năm 2011.
Công ty cần chú trọng đầu tư vào việc khắc phục những điểm yếu nội tại, đặc biệt là việc thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường và tăng cường tần suất hoạt động này Hiện tại, nguồn lực dành cho phân tích môi trường còn hạn chế, tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh khai thác, từ đó làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.
3.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại
Công ty cần cải thiện tính linh hoạt trong quản lý nguồn nhân lực và khai thác tối đa nội lực của mình Hiện tại, trình độ hiểu biết và kiến thức về chiến lược kinh doanh của nhân viên quản lý và nhân viên vẫn còn hạn chế, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty.
Công ty chưa nắm vững bản chất của phân tích môi trường chiến lược, dẫn đến việc áp dụng công cụ phân tích chiến lược chưa hiệu quả Hệ quả là mô thức TOWS chưa được thực hiện đầy đủ và các bước trong mô thức này cũng chưa được triển khai một cách hiệu quả.
Công tác marketing và nghiên cứu phát triển sản phẩm chưa được chú trọng đúng mức, một phần do thiếu nhận thức về tầm quan trọng của chúng và một phần do nguồn tài chính hạn chế Hệ quả là dẫn đến những đánh giá không chính xác về thị trường, giá cả và nhu cầu của người tiêu dùng.
Sự biến động của nền kinh tế trong và ngoài nước, đặc biệt là lạm phát tăng cao, đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh Năm 2011, lạm phát đạt mức 18,12%, cùng với tỷ giá đồng ngoại tệ không ổn định và lãi suất ngân hàng cao, đã dẫn đến chi phí đầu vào gia tăng Sự gia tăng giá cả đã làm giảm nhu cầu tiêu dùng, ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động và doanh thu của công ty Những yếu tố kinh tế này đóng vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nhà nước đã điều chỉnh các chính sách quan trọng như thuế xuất nhập khẩu, hỗ trợ ngành và quy định về lãi suất tín dụng để phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại.
Hệ thống pháp luật tại Việt Nam còn chưa hoàn thiện, với nhiều bất cập trong thủ tục hành chính, gây khó khăn cho hoạt động phân tích môi trường chiến lược của các công ty.
Mặc dù công ty đã có hơn 45 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh phân bón, nhưng vẫn phải đối mặt với thách thức lớn từ các đối thủ cạnh tranh Những đối thủ này không chỉ có tiềm lực tài chính mạnh mẽ mà còn sở hữu công nghệ tiên tiến, tạo ra sức ép không nhỏ cho công ty trong việc duy trì và phát triển thị trường.
CÁC DỰ BÁO THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
3.2.1 Dự báo tình hình trong thời gian tới
Nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn phục hồi sau khủng hoảng, với tỷ giá ngoại tệ ổn định thúc đẩy hoạt động buôn bán, xuất nhập khẩu và đầu tư Dự báo năm 2013, kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng, nhưng chính phủ vẫn phải kiềm chế lạm phát ở mức một con số Giá nguyên liệu xăng, dầu chưa ổn định và tiếp tục tăng, đẩy giá hàng hóa lên cao Năm 2013 hứa hẹn sẽ là một năm biến động cho thị trường phân bón.
Theo dự báo của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, nhu cầu tiêu thụ phân bón trong nước năm 2013 ước đạt trên 10 triệu tấn, với phân NPK chiếm 3,8 triệu tấn và ure 2 triệu tấn Để cân đối cung – cầu, Việt Nam sẽ cần nhập khẩu ít nhất 2,47 triệu tấn phân bón, bao gồm 850 nghìn tấn SA, 570 nghìn tấn DAP và 850 nghìn tấn kali, với chi phí ước tính khoảng 970 nghìn USD Trước tình hình này, Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp 1 Hải Phòng cần điều chỉnh kế hoạch kinh doanh, tiến hành nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh để phát triển các chiến lược hiệu quả.
3.2.2 Định hướng phát triển của công ty trong tương lai
Xác định rõ tầm nhìn và sứ mệnh: “Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1
Hải Phòng quyết tâm tập trung toàn bộ nguồn lực nhằm trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối và kinh doanh vật tư nông nghiệp tại thị trường miền Bắc.
Công ty tập trung nguồn lực vào việc tăng cường tiêu thụ phân bón nhằm đạt mục tiêu doanh thu 20%, đồng thời tiếp tục nhập khẩu nông sản và nguyên liệu thức ăn chăn nuôi theo nhu cầu Chúng tôi sẽ tối ưu hóa công suất cho thuê bến bãi và kho tàng, phấn đấu nâng cao doanh thu và lợi nhuận sau thuế để cải thiện hiệu quả kinh doanh Đặc biệt, công ty cam kết cung cấp hàng hóa đầy đủ và kịp thời về số lượng lẫn chất lượng, nhằm tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng, công tác này luôn được chú trọng và thực hiện hiệu quả.
Công ty cam kết hoàn thiện cơ cấu tổ chức và xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, đồng thời phát huy văn hóa doanh nghiệp Mục tiêu là nâng cao đời sống tinh thần và vật chất cho cán bộ công nhân viên, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả hơn.
CÁC ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ VỚI VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Để mang lại hiệu quả cao hơn từ công tác nhận dạng các SBU, công ty cần:
Để xây dựng chiến lược hiệu quả cho từng SBU, cần phân tích ma trận BCG và phân bổ nguồn lực hợp lý SBU phân bón hoạt động tốt nhất tại Hải Phòng – miền Bắc Công ty nên tận dụng hệ thống phân phối hiện có tại đây để mở rộng thị trường cho SBU nhập khẩu nguyên liệu, chế biến thức ăn chăn nuôi và hàng nông sản, thay vì chỉ giới hạn ở Hải Phòng Điều này giúp công ty tiết kiệm chi phí, đồng thời mở rộng thị phần và tăng doanh thu.
Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng cần tiếp tục đầu tư cho SBU phân bón để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh đã có trong 45 năm hoạt động Những lợi thế này bao gồm kinh nghiệm dày dạn, uy tín với nhà cung cấp, vị trí địa lý thuận lợi, hệ thống đại lý phân phối rộng rãi, và hàng hóa chất lượng với nguồn gốc rõ ràng Để đạt hiệu quả cao hơn, công ty nên thiết lập các mục tiêu cụ thể cho từng SBU.
3.3.2 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện thiết lập mục tiêu của công ty
Hiện nay, công ty đang hướng tới việc nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận và mở rộng thị phần Để đạt được các mục tiêu trong giai đoạn 2012 – 2015, công ty cần định lượng rõ ràng các mục tiêu bằng các con số cụ thể, như thị phần mong muốn và mức tăng lợi nhuận cụ thể Đặc biệt, với mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh, công ty nên tập trung vào việc cải thiện sản phẩm phân bón truyền thống mà mình đang chiếm ưu thế để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Công ty cần đánh giá thực trạng nguồn lực của mình, bao gồm vốn, nhân lực và cơ sở vật chất, để xác định các mục tiêu cần đạt Nguồn vốn đóng vai trò quan trọng, là nền tảng cho mọi hoạt động đầu tư và kinh doanh Do đó, việc duy trì một nguồn vốn ổn định là cần thiết để đáp ứng các yêu cầu tài chính trong quá trình thực hiện các mục tiêu của công ty.
3.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài Để công tác phân tích môi trường đạt được hiệu quả cao, công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng cần phải tiến hành một số hoạt động như:
Công ty cần cử nhân viên có năng lực để thăm dò thị trường, khách hàng và nhà cung cấp, đồng thời phân tích kỹ lưỡng đối thủ cạnh tranh nhằm nâng cao hiệu quả phân tích môi trường bên ngoài Thiết lập quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh là công cụ quan trọng trong chiến lược kinh doanh, với các nguyên tắc như tính hợp pháp, mục đích rõ ràng và xác định đối tượng cụ thể Quy trình này cần bao gồm mục đích phân tích, tiêu chí phân loại đối thủ, nguồn thông tin và ngân sách, nội dung phân tích cùng phương pháp áp dụng, cũng như trách nhiệm giám sát công việc Ngoài ra, công ty nên đẩy mạnh mối quan hệ với nhà cung cấp trong nước để tiết kiệm chi phí và nâng cao uy tín Việc cải thiện chất lượng nghiên cứu, phân tích và đánh giá nhà cung cấp sẽ giúp công ty có thông tin chính xác, từ đó đưa ra các biện pháp ứng phó hiệu quả với các tình huống phát sinh từ nhà cung cấp.
Phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty hiện chưa đạt hiệu quả cao do chưa tận dụng tốt các công cụ phân tích chiến lược Mô thức TOWS chưa mang lại kết quả như mong muốn Để khắc phục vấn đề này, khóa luận đề xuất mô thức EFAS, nhằm tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt.
(Nguồn: Tác giả) Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng
- Việt Nam gia nhập WTO 0,05 2 0,1 Tạo thuận lợi cho hoạt động nhập khẩu
- Nền kinh tế đang dần phục hồi
- Hệ thống chính trị ổn định 0,05 2 0,1
- Áp dụng công nghệ cao trong sản xuất
0,1 3 0,3 Đa dạng hóa sản phẩm
- Rào cản gia nhập ngành lớn 0,1 4 0,4 Giảm sự cạnh tranh
- Các sản phẩm khác khó có thể thay thế sản phẩm hiện tại
- Suy thoái kinh tế 0,05 2 0,1 Ảnh hưởng đến doanh thu
- Khủng hoảng thị trường châu Âu
- Lạm phát, lãi suất tín dụng 0,1 3 0,3 Ảnh hưởng đến tài chính
- Sự cạnh tranh 0,2 4 0,8 Ảnh hưởng đến thị phần
- Thuế xuất nhập khẩu 0,1 3 0,3 Rào cản thuế quan
Mô hình EFAS cho thấy tổng điểm đạt 3,2, phản ánh mức độ khá tốt trong việc phản ứng của Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng với môi trường bên ngoài.
3.3.4 Phân tích môi trường bên trong
Qua phân tích môi trường bên trong công ty, nhận thấy rằng công tác này chưa đạt hiệu quả do thiếu sự chú trọng và đầu tư Công ty chưa xây dựng mô thức đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận Để cải thiện tình hình, khóa luận đề xuất mô thức IFAS nhằm giúp công ty nhận diện rõ hơn các yếu tố nội tại.
Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng
(Nguồn: Tác giả) Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng
- Uy tín, thương hiệu 0,1 3 0,3 Mở rộng thị trường
- Vị trí địa lý 0,15 4 0,6 Phát triển kinh doanh
- Chất lượng sản phẩm tốt 0,1 4 0,6 Uy tín kinh doanh
- Năng lực dự trữ tốt 0,1 3 0,3 Cung ứng hàng hóa
- Văn hóa doanh nghiệp 0,05 4 0,2 Các điểm yếu
- Vốn hạn chế 0,2 2 0,4 Duy trì hoạt động kinh doanh
- Năng lực R&D 0,1 2 0,2 Các quyết định quản trị
- Năng lực marketing 0,1 2 0,2 Xây dựng sản phẩm mới
- Hệ thống thông tin 0,1 2 0,2 Gián đoạn trong kinh doanh
Kết quả phân tích mô thức IFAS cho thấy công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng đạt tổng điểm 3,0, phản ánh mức độ thích ứng chưa tốt với các yếu tố môi trường bên trong Công ty đang gặp phải nhiều vấn đề yếu kém, đặc biệt là trong các lĩnh vực tài chính, quản trị và nghiên cứu phát triển sản phẩm Để cải thiện tình hình, công ty cần triển khai các giải pháp chiến lược kinh doanh cụ thể nhằm khắc phục những hạn chế hiện tại.
3.3.5 Các giải pháp phân tích tình thế của công ty
Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng đã xây dựng mô thức TOWS dựa trên việc phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài Tuy nhiên, việc nhận diện các yếu tố và phát triển chiến lược vẫn chưa được khai thác triệt để Do đó, khóa luận này đề xuất mô thức TOWS nhằm bổ sung thêm các chiến lược mới cho công ty.
3 Đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt tình
Các cơ hội 1.Việt Nam gia nhập WTO
2 Hệ thống chính trị ổn định
3 Áp dụng công nghệ cao trong sản xuất
4 Rào cản gia nhập ngành lớn
5 Các sản phẩm khác khó có thể thay thế sản phẩm hiện tại
- Thâm nhập vào thị trường Hải phòng
- Mở rộng thị trường các tỉnh miền Bắc
- Chiến lược tích hợp từ phía sau
- Thu hút vốn đầu tư
2 Khủng hoảng thị trường châu Âu
3 Lạm phát, lãi suất tín dụng cao
4 Sự cạnh tranh trong ngành
5 Thuế xuất nhập khẩu không ổn định
6 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
7 Quyền lực thương lượng của khách hàng
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
- Phát triển hệ thống phân phối theo chiều sâu
- Chiến lược tích hợp hàng ngang
- Tăng cường hoạt động marketing
- Duy trì mối quan hệ tốt với nhà cung ứng và khách hàng
3.3.6 Các kiến nghị với khác đối với cơ quan chức năng
Nhà nước cần điều chỉnh hệ thống ngân hàng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tiếp cận vốn với lãi suất hợp lý trong bối cảnh lạm phát, giúp họ vượt qua giai đoạn khó khăn.
Nhà nước cần cải thiện công tác dự báo thị trường và tình hình lạm phát, tăng trưởng để cung cấp thông tin kịp thời cho doanh nghiệp Điều này giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định quản trị phù hợp với diễn biến của nền kinh tế.
Nhà nước cần tăng cường công tác thanh kiểm tra và giám sát hoạt động kinh doanh vật tư nông nghiệp, đặc biệt là chất lượng của các công ty phân bón Các cơ quan chức năng nên thực hiện kiểm tra định kỳ để phát hiện và xử lý kịp thời hàng kém chất lượng và hàng giả Đồng thời, cần tăng mức xử phạt đối với các vi phạm nhằm đảm bảo chất lượng phân bón phục vụ cho ngành nông nghiệp.
Thực hiện các chính sách thuế công bằng là cần thiết để xử lý kịp thời các hành vi trốn thuế của cá nhân và tổ chức kinh doanh vật tư nông nghiệp Điều này không chỉ giúp ngăn chặn thất thoát ngân sách Nhà nước mà còn bảo vệ hoạt động kinh doanh hợp pháp của các công ty trong ngành.
