Tiểu luận phân tích quy trình quản trị chiến lược thể hiện tác phẩm bình ngô đại cáo của nguyễn trãi và bài học rút ra cho các doanh nghiệp việt nam

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TR ÌNH Q UẢN TR Ị CHIẾN LƯỢC Quy trình quản t rị ch iến lược có thể chia thành năm bước chính, bao gồ m: - Xác định sứ mệnh , mục tiêu - Phân tích chiến lượ

ĐẠ I H ỌC Q UỐ C GIA HÀ NỘ I ĐẠI HỌC KINH TẾ

NHÓM 7 – NHÓM G7+

GIẢ NG V IÊN: PGS.TS HOÀN G VĂN HẢ I

PHÂN TÍC H QUY TR ÌNH QUẢN TRỊ CHI ẾN LƯỢC THỂ HI ỆN TÁC PHẨM “ BÌNH NGÔ ĐẠI CÁO “ của NGUY ỄN TRÃI VÀ BÀI

HỌC RÚ T RA CHO CÁC DOA NH NGHI ỆP VI ỆT NAM

MỤC LỤC

M ỤC LỤC 1

PHẦ N 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ N VỀ QU Y TRÌNH QUẢ N TRỊ CHIẾN LƯỢC 3

1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu 3

1.1 Các căn cứ hình thành sứ mệnh công ty 3

1.1.2 Xác định mụ c t iêu chiến lược 3

2 Phân tích chiến lược 4

2.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty 4

2.2 Ph ân t ích môi trường bên ngoài 5

2.3 Tổng hợp các kết quả phân tích ch iến lược 6

3 Các gi ải pháp chiế n lược 6

3.1 Các g iải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình: 6

3.2 Các g iải pháp chiến lược ph át t riển .7

3.3 Các g iải pháp chiến lược trong chu kỳ ngành 8

4 Thực thi chiến lược 8

5 Kiểm soát chiến lược 8

PHẦ N 2: PHÂ N TÍCH QUY TRÌNH QUẢ N TRỊ CHIẾN LƯỢCTH Ể HIỆN TRONG TÁC PHẨM BÌNH NGÔ ĐẠI CÁ O 10

1 Hoàn cảnh ra đời của tác phẩm B ình Ngô Đại Cáo 10

2 Nội dung tác phẩm “Bình Ngô Đại C áo” 10

3 Quy trình quản trị chiến lược thể hiệ n trong tác phẩm “Bình Ngô Đại Cáo” 14

PHẦN 3: BÀ I HỌC RÚT RA CHO CÁ C DO ANH NGHIỆP VI ỆT NA M 20

PHẦN 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TR ÌNH Q UẢN TR Ị CHIẾN LƯỢC

Quy trình quản t rị ch iến lược có thể chia thành năm bước chính, bao gồ m:

- Xác định sứ mệnh , mục tiêu

- Phân tích chiến lược

- Các g iải pháp chiến lược

- Sứ mệnh có va i trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu ch iến lược:

sứ mệnh lớn sẽ làm nảy sinh mục tiêu cao; Giúp cho các nh à quản trị chiến lược hiểu đ ược lý do tồn tại của công ty là gì

- Sứ mệnh góp phần thúc đẩy cá c thành v iên của công ty thực thi mục tiêu chiến lược đầy thách th ức với niềm hứng khởi và lòng t in lớn hơn

1.1.3 Ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp củ a công ty : Những tham vọng, giá trị, triết lý kinh doanh , thái độ rủi ro, niềm tin đạo đức của các nhà quản t rị có ảnh hưởng qu an trọng tới chiến lược

1.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Việc đề ra các mục t iêu làm cho sứ mệnh và đ ịnh hướng ch iến lược trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được Chúng giải th ích rõ loại th ành tích

nào, bao nh iêu và kh i nào Chúng hướng sự chú ý và năng lực vào nh ững g ì cần phải hoàn tất

Có 2 loại kết qủa mà nhà qu ản trị luôn hướng tới : Thành t ích vể lợi nhuận và thành tích về hoạt động ch iến lược Mục tiêu t ài chính là điều bắt buộ c đối v ới mọi công ty

Còn mục t iêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì ho ạt động bền vững và lâu dài cho công ty, xác định được phương hướng và nh ững việc cần phả i làm, đồng thờ i nó cũng ch ính là khung chu ẩn để đánh giá thành tích củ a công ty và giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên th ị trường

- Yêu cầu đố i v ới mục tiêu chiến lược

+ Mục tiêu ch iến lược cần phải rõ ràng, cụ thể, có thể định lượng được và có giới hạn th ời gian Và đó cũng nên là một mục tiêu đơn

Căn cứ v ào sự cần thiết phải đạt được mục t iêu

2 Phân tíc h chiến lược

2.1 Đánh giá nă ng lực cạ nh tra nh của công ty

Đánh giá năng lực cạnh t ranh ch ính là hoạt động phân tích ch iến lược tiên quyết nhằm g iúp cho công ty b iết được v ị thế của mình trên th ương t rường trong mối quan hệ tương quan so sánh với các đố i thủ cạnh tranh

Các b ước đánh giá năng lực cạnh t ranh của công ty :

B ước 1 : Liệt kê các nhân tố tạo nên thành công then chốt của ngành và các biện

pháp tốt nhất để xác định sức mạnh cạnh tranh hay sự y ếu kém trong cạnh tranh của công ty

B ước 2 : Đánh giá công ty và các đối thủ cạnh tranh then chốt xem xét theo mỗ i

nhân tố

B ước 3 : Tổng hợp các đánh g iá sức mạnh riêng lẻ để có được biện pháp tổng thể

về sức mạnh cạnh tranh đố i với mỗi công ty cạnh tranh

B ước 4 : Rút ra kết luận về quy mô, mức độ của ưu thế hay bất lợi cạnh tranh

của công ty và đặc b iệt là nhận xét về các lĩnh vực mà ở đó vị trí cạnh tranh của công ty là mạnh nhất hay yếu nhất

Việc nhận biết điểm cạnh tranh mạnh – yếu là rất quan trọng cho việc hình thành vị thế cạnh tranh lâu dài Phải b iến các sức mạnh cạnh t ranh của mình thành ưu th ế cạnh tranh bền vững và tiến hành các hoạt động ch iến lược

để khắc phục điểm yếu kém t rong cạnh tranh

Phân tích chuỗ i giá t rị, các năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh t ranh

* Chuỗ i giá trị xác đ ịnh các hoạt động chức năng, quá trình kinh doanh sẽ phải thực h iện trong thiết kế, sản xuất , tiếp thị, cung ứng và duy trì một sản phẩm hay dịch vụ

Chuỗ i giá trị của một công ty là một tổ hợp liên kết các hoạt động hỗ trợ và các hoạt động sơ cấp mà công ty thực h iện bên trong nó

Việc công ty quản lý tốt các hoạt động chuỗ i giá trị của mình so với đối thủ cạnh tranh sẽ là ch ìa khoá đ ể xây dựng các năng lực cạnh tranh cơ bản và b iến chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững

* Năng lực cốt lõ i

Năng lực cốt lõi là những gì mà công ty làm đ ược nhưng đố i thủ cạnh tranh không làm được hoặc làm không tốt bằng, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty

Năng lực cốt lõi có liên quan đến một tổ hợp các kỹ năng v à kiến thức t rong thực hiện các hoạt động đặc b iệt, hay quy mô và bề sâu của công ty về bí quyết công nghệ Điều này được quyết định bở i đội ngũ nhân lực

Để nhận định đúng n ăng lực cạnh tranh của công ty, nhà quản t rị cần làm 4 việc:

 Xây dựng chuỗ i giá t rị các hoạt động của công ty

 Kiểm tra các mối liên hệ giữa các hoạt động đ ược thực hiện nộ i tại v à các mối liên hệ với các chuỗi giá trị mà người cung ứng và khách hang

 Xác định các hoạt động và năng lực có t ính quyết định đối với việc thoả mãn khách hang và thành công trên th ị trường

 Thực hiện so sánh về ch i ph í bên trong công ty và bên ngoài công ty để thấy công ty hoạt động như thế nào

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích mô i t rường b ên ngoài là để xác định các cơ hội và những đe doạ mang tính chiến lược trong mô i trường hoạt động của công ty

Môi trường ngành sản xuất – kinh doanh

Phân tích môi trường ng ành sản xuất – kinh doanh đ ể phát hiện các cội nguồn cơ bản của áp lực cạnh t ranh và tìm hiểu thế mạnh của mỗ i lực lượng cạnh tranh

 Sự cạnh tranh của nh ững ng ười b án hàng trong ngành

 Các ý đồ th ị trường của các công ty, của các ng ành khác muốn giành lấy khách hàng cho các sản phẩm thay th ế của riêng họ

 Sự ra nhập tiềm tàng của những đối thủ cạnh tranh mới

 Sức mạnh và ảnh hưởng mặc cả có thể xuất phát từ phía nh ững người cung ứng đầu vào

 Sức mạnh và ảnh hưởng mặc cả có thể có t ừ ph ía nh ững ng ười mu a sản phẩm

Bước phân tích này quan trọng vì các nhà quản trị không thể sáng tạo được một phương án ch iến lược thành công mà không h iểu sâu t ính chất cạnh tranh củ a ngành

Môi trường vĩ mô

 Biến động của mô i trường chính trị - ph áp lý

 Biến động của mô i trường kinh tế

 M ôi trường văn hoá – xã hội

 Biến động mô i trường công nghệ

2.3 Tổng hợp cá c kết quả phân tích chiến lược

2.3.1 Xác đ ịnh các cơ hội và mố i đe doạ b ên ngoà i

Các cơ hội và các mối đe doạ không ch ỉ có tác động đến tính h ấp dẫn của tình hình của một công ty mà còn chỉ ra nhu cầu về hình động chiến lược Để thích hợp với tình hình của công ty, chiến lược phải:

Nhằm mục đích theo đuổi các cơ hội thích hợp với năng lực của công ty

- Tạo ra sự bảo vệ chống lại mố i đe doạ bên ngoài

M ô hình SWOT thường được sử dụng để lập bảng tổng hợp :

- Công ty có các sức mạnh h ay năng lực bên trong nào để có thể xây dựng xung quanh chúng một giải pháp chiến lược hấp dẫn?

- Liệu các yếu kém của công ty có làm cho nó phải ch ịu th iệt hại cạnh tranh hay không và các y ếu kém này kh iến công ty không thể theo đuổi một số cơ hội ngành nh ất định? Chiến lược cần đ iều chỉnh theo nh ững yếu kém nào?

- Những cơ hội ngành nào mà công ty có kỹ năng và nguồn lực theo đuổi với cơ hộ i thành công thực sự? những cơ hộ i ngành nào là tốt nhất xét từ quan đ iểm của công ty?

- Những mố i đe doạ bên ngoài nào cần quan tâm và các hành động chiến lược nào cần cân nhắc để tạo ra sự phòng vệ tốt?

3 Các giải pháp chiến l ược

Các g iải pháp chiến lược được xây d ựng theo hai cách:

- Dựa theo kinh ngh iệm: vận dụng kinh nghiệm trong quá khứ hoặc kinh nghiệm từ các tổ chức khác

- Sáng tạo: t ìm ra giải pháp mới cho phù hợp với t ình hình cụ thể

3.1 Các giải p háp chiến lược cạ nh tranh điển hì nh:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp: Chiến lược đặt thấp : Chiến lược đặt giá thấp hơn g iá của các đố i thủ cạnh t ranh, tuy nhiên không thể theo đuổi giá thấp quá mức, đến mức cắt giảm các mặt hàng củ a công

ty đến còn rất ít và làm cho chúng trở nên quá đơn g iản khiến không còn có thể thu hút được ngư ời mua

- Chiến lược khác biệt hoá : Chiến lược đưa ra th ị t rường sản phẩm độc đáo nhất trong ng ành được khách hang đánh g iá cao về nhiều t iêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụ Khác b iệt hoá có thể là kết quả thông qua từ việc đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nh ận biết , mặc dù t rong những hình thức bền vững nhất thì khác biệt ho á được h ình thành từ cả hai

- Chiến lược tập trung hoá : Chiến lược nh ằm vào một phân khúc th ị trường hẹp nào đó d ựa vào lợi thế về ch i phí (tập trung theo hướng d ẫn giá) hoặc theo sự kh ác biệt hoá sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hoá)

- Chiến lược đại dương xanh: là ch iến lược phát triển và mở rộng một thị t rường t rong đó không có cạnh tranh mà các công ty có thể kh ám phá và kha i thác

3.2 Các giải p háp chiến lược phát triển

- Đa dạng hoá:

Có hai hình thức đa dạng ho á Đa dạng hóa có liên quan là sự đa dạng ho á vào hoạt động kinh doanh mới mà nó đư ợc liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại củ a công ty bởi t ính tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗ i giá trị của mỗ i hoạt động Đ a dạng hoá không liên quan là sự đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh mới mà nó h iển nh iên không có sự kết nối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh h iện có nào của công ty Sử dụng chiến lược đa d ạng hoá vì: do thị trường cũ đã b ị bão hoà, cần tìm thị trường mới, để phân tán rủ i ro và h iệu quả do đầu tư vào lĩnh vực khá c

- Liên mi nh chiến lược:

Là sự thoả thuận g iữa ha i công ty trở lên nhằm ch ia sẻ chi phí, rủ i ro và lợi ích liên quan tới việc phát triển các c ơ hội kinh doanh mới

- Mua lại và sát nhập

- Liên kết theo chiều dọc:

Có ngh ĩa là một công ty đang tự t ìm kiếm đầu vào cho quá trình sản xuất của mình (sự h ợp nhất ng ược ch iều ) hoặc đang tự g iải quyết đầu ra của mình (sự hợp nhất xuôi chiều)

3.3 Các giải pháp chiế n lược tro ng chu kỳ ngà nh

 Các ngành mới và tăng t rưởng: Hầu hết các công ty trong ngành nổi lên là nh ững công ty t rong giai đoạn khởi động cần tăng thêm người, tăng thêm hoặc xây dựng thêm các th iết bị, gia tăng v iệc sản xuất , cố gắng mở rộng việc ph ân phối và đ ạt được sự ch ấp thuận của khách hàng

 Các ngành chín muồ i: Khi độ chín muồ i của một ngành bắt đầu đạt đến mức toàn bộ các lực lượng, và nh ững sự thay đổi trong mô i trường cạnh tranh bắt đầu , th ì một số sự thay đổ i về ch iến lược có thể làm nâng cao v ị trí cạnh tranh của hãng

 Các ngành suy thoái: Việc cạnh t ranh trong nh ững ngành có tôc độ tăng trưởng chậm/ h ay b ị suy g iảm phải chấp nhận một thực tế khó khăn là mô i trường vẫn t iếp tục b ị đình t rệ v à các hang phải chấp nhận các mục tiêu hoạt động phù hợp với các cơ hộ i có sẵn của th ị t rường

 Các ngành toàn cầu hoá: Các công ty mong muốn tìm kiếm th ị trường mới, nhu cầu cạnh tranh để đạt được ch i ph í thấp hơn, hoặc mong muốn t iếp cận với các nguồn lực tự nhiên ở các quốc gia đó

4 Thực thi chiến lư ợc

Thực chất đây là g iai đoạn hành động, biến ý tưởng thành hiện thực hoặc là giai đoạn huy động mọi thành viên trong tổ ch ức tham gia vào thực hiện mục tiêu chiến lược đã đề ra Đây là g iai đoạn khó khăn nhất trong quá trình QT CL, đòi hỏi trách nhiệm cao của mọ i cá nhân trong tổ chức

Thực th i ch iến lược là quá trình đảm bảo cho chiến lược được thực h iện ở mọi khâu, mọ i bộ phận t rong tổ chức

Yêu cầu:

 Mục tiêu và kế hoạch t riển kha i phải được quán triệt tới mọ i thành viên trong tổ chức

 Kế hoạch triển khai phải rõ rang

 Phải thu hút sự tham gia đầy đủ, nhiệt t ình của mọ i th ành v iên trong tổ chức

 Đảm bảo đủ nguồn lực cho thực hiện ch iến lược

 Xây dựng hệ thống thông t in quản lý và hệ thống kiểm soát hữu hiệu trong quá trình thực h iện ch iến lược

5 Kiểm soát chiến lược

Là quá trình ng ười qu ản trị g iám sát việc thực hiện của tổ chức cũng như các thành v iên của nó để đánh giá các hoạt động xem chúng có được thực h iện một cách h iệu lực và hiệu quả hay không

Nếu kết quả thực h iện không đạt được các mục tiêu đề ra, tổ chức có thể phải điều ch ỉnh mục tiêu và hoặc điều ch ỉnh g iải pháp (của ch iến lược, kế hoạch, chương trình)

Các b ước kiểm soát ch iến lược:

- Thiết lập các t iêu chuẩn và mục tiêu mà có thể đánh g iá v iệc th ực hiện

- Thiết lập các hệ thống g iám sát và đo lường báo hiệu các tiêu chuẩn, các mục tiêu có đạt đượ không

- So sánhh v iệc thực h iện hiện tại với các mục tiêu đ ã thiết lập

- Đánh giá kết quả và sửa chữa hành động (nếu cần )

Hệ thống t iêu chuẩn kiểm tra đánh giá phải đảm bảo tính nh ất quán , phù hợp, ưu t iên và khả thi

PHẦN 2:

PHÂN TÍCH Q UY TRÌNH QUẢ N TRỊ CHIẾN LƯỢCTHỂ HIỆN

TRONG TÁC PHẨ M BÌNH NGÔ ĐẠI CÁO

1 Hoàn cảnh ra đời của tác phẩm Bình Ngô Đại Cáo

M ùa đông năm 1427, sau khi b ị ch ặn đường v iện t rợ, Liễu Thăng bị

chém, Mộc Thạnh b ị đuổi về n ước, tổng binh Vương Thông đang cố thủ trong thành Đông Qu an phải xin hàng, cuộ c kháng chiến chống g iặc Minh hoàn toàn thắng lợi

Năm 1428, Lê Lợi lên ngôi ho àng đế lập ra triều đ ình Hậu Lê Th ay mặt vua Lê, Nguyễn Trãi đã viết Bình Ngô Đại cáo để bá cáo cho toàn dân được biết chiến thắng vĩ đại của nh ân dân trong 10 năm chiến đấu gian khổ , từ nay nước Đại Việt đã giành lại được nền độc lập, non sông trở lại thái bình

2 Nội dung tác phẩm “Bình Ng ô Đ ại Cáo”

Thay trời hành ho á, hoàng thượng

truyền rằng

Từng nghe:

Việc nhân ngh ĩa cốt ở yên d ân

Quân đ iếu phạt t rước lo trừ bạo

Như nước Đại Việt ta từ trước

Vốn xưng nền văn h iến đã lâu

Núi sông bờ cõi đã ch ia

Phong tục Bắc Nam cũng khác

Từ Triệu, Đ inh, Lý, Trần b ao đ ời xây

nền độc lập

Cùng Hán, Đường , Tống, Nguyên

mỗi bên hùng cứ một ph ương

Tuy mạnh yếu có lúc khác nhau

Song hào kiệt thời nào cũng có

Sĩ khí đã hăng Quân thanh càng mạnh Trần Trí, Sơn Thọ nghe hơi mà mất v ía,

Lý An, Phương Ch ính, n ín thở cầu thoát thân

Thừa thắng đuổ i dài, Tây Kinh quân t a chiếm lại,

Tuyển binh tiến đánh, Đông Đô đất cũ thu về

Ninh Kiều máu chảy thành sông, tanh trôi vạn dặm

Tuỵ Động thây chất đầy nội, nhơ để ngàn năm

Phúc tâm quân giặc Trần Hiệp đã phải

Lưu Cung tham công nên th ất bại;

Triệu Tiết thích lớn phải tiêu vong;

Cửa Hàm tử b ắt sống To a Đô

Sông Bạch Đằng giết tươi Ô M ã

Việc xưa xem xét,

Chứng cứ còn gh i

Vừa rồi:

Nhân họ Hồ ch ính sự ph iền hà

Để trong nước lòng dân oán h ận

Quân cuồng Minh th ừa cơ gây ho ạ

Bọn gian t à còn bán n ước cầu vinh

Nướng dân đen t rên ngọn lửa hung

tàn

Vùi con đỏ xuống dưới hầm ta i vạ

Dối trời lừa dân đủ muôn ngàn kế

Gây thù kết oán trải mấy mươi năm

Bại nhân nghĩa nát cả đất trời

Nặng thuế kho á sạch không đầ m núi

Người bị ép xuống b iển dòng lưng mò

ngọc, ngán thay cá mập thuồng luồng

Kẻ bị đe m vào núi đãi cát tìm vàng,

khốn nỗi rừng sâu nước độc

Vét sản vật, bắt dò ch im sả, chốn

chốn lưới chăng

Nhiễu nhân dân, bắt bẫy hươu đen,

nơi nơi cạm đ ặt

Tàn hại cả giống côn trùng cây cỏ ,

Nheo nhóc thay kẻ goá bụa khốn

cùng

Thằng há miệng, đứa nhe răng, máu

mỡ bấy no nê chưa chán,

Nay xây nhà, mai đắp đất, chân tay

bêu đầu Mọt gian kẻ thù Lý Lượng cũng đành

Ngày mười tám, trận Chi Lăng, Liễu