Phân tích TOWS hoạch định CLKD của công ty CP bánh kẹo Hải Hà

         Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một DN muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của thị trường. Một DN muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì, mình sẽ làm gì và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì? Để trả lời được những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính chủ quan. DN muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có những CLKD đúng đắn và hiệu quả. Đặc biệt với Việt nam, kể từ khi gia nhập WTO sức phát triển càng trở lên mạnh mẽ, song hành với nó là các công ty Việt Nam trong ngành này cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các công ty trong nước và các công ty nước ngoài, các công ty Việt Nam đã rất lúng túng trong công tác hoạch định chiến lược. Các công ty cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. CLKD được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty, giúp cho công ty có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của công ty. Ma trận TOWS là một trong những công cụ hữu hiệu nhất hỗ trợ các công ty trong việc hoạch định và lựa chọn cho mình một CLKD hiệu quả nhất. Cũng như các DN kinh doanh trong ngành bánh kẹo công ty CP bánh kẹo Hải Hà nhận rõ tầm quan trọng của CLKD đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Để có được những CLKD phù hợp đòi hỏi công ty phải xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội thời cơ cũng như những thách thức đe dọa hay còn gọi là phân tích TOWS. Vì vậy quá trình phân tích mô thức TOWS CLKD trong công ty cần được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng và cẩn thận. Tuy nhiên qua thời gian thực tập tại công ty CP bánh kẹo Hải Hà em nhận thấy việc xây dựng và phân tích mô thức TOWS của công ty còn tồn tại một số điểm chưa phù hợp làm cho việc kinh doanh còn gặp nhiều khó khăn. Do đó, kết hợp với tình hình thực tế kinh doanh của công ty CP bánh kẹo Hải Hà cùng với những kiến thức đã được học trong nhà trường, em đã chọn đề tài “!"#$%&'($)*+ $,$-*! ./0012   Đề tài đặt ra và trả lời câu hỏi nghiên cứu sau: - Phân tích TOWS chiến lược kinh doanh là gì? Khái niệm, mục tiêu, nội dung, mô hình phân tích TOWS.   1   - Doanh nghiệp có phân tích TOWS chiến lược không? Thực trạng phân tích TOWS chiến lược của DN như thế nào? Thành công và hạn chế? - Giải pháp nào để DN hoàn thiện phân tích TOWS chiến lược kinh doanh.   Đề tài nghiên cứu sẽ mang lại một kiến thức khái quát về việc phân tích mô thức TOWS CLKD tại một DN vừa và nhỏ. Tiếp theo, đề tài nghiên cứu đi sâu vào phân tích thực trạng của công ty: Công ty đã sử dụng TOWS để định hướng chiến lược chưa? Hiệu quả sử dụng đã tốt chưa? Cuối cùng qua cơ sở lý luận và những phân tích thực tế, nhằm đề xuất ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc phân tích TOWS hoạch định CLKD tại công ty CP bánh kẹo Hải Hà, qua đó góp phần giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới.  !"#$%&'()*+,("&'*"-&./0 3Đối tượng nghiên cứuCác nhân tố, điều kiện, lực lượng, ảnh hưởng tới hiệu quả phân tích TOWS chiến lược kinh doanh của công ty CP bánh kẹo Hải Hà 3Phạm vi nghiên cứu: - Về thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu tình hình phân tích TOWS CLKD của công ty CP bánh kẹo Hải Hà từ năm 2010-2011. - Về không gian: Nghiên cứu CLKD tại công ty CP bánh kẹo Hải Hà. 1 23 Em đã sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu sau để thực hiện đề tài: • Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn bên trong công ty: báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các hợp đồng mua bán hàng hóa, • Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các phương pháp: - Phương pháp sử dụng phiếu điều tra - Phương pháp phỏng vấn - Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu - Phương pháp thống kê so sánh - Phương pháp minh họa bằng đồ thị, bảng biểu   2   234567893:;8<=>6 =?@2ABC=  567BD89E3:;  F#G!H*I"&"J,.KLM& 4444 .5$678$ * Khái niệm: - Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” - Johnson &Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc đình dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” * Các nhân tố cấu thành chiến lược: - Phương hướng của DN trong dài hạn - Thị trường và qui mô của DN - Lợi thế cạnh tranh của DN - Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh - Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN - Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan 44494 .5:"(*+ CLKD của DN là một nghệ thuật xây dựng các mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN. Các CLKD phổ biến bao gồm:  *678$)(: là CL đưa những sản phẩm mới thâm nhập thị trường mới. DN có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh giá là có triển vọng cho sản phẩm mới. Đây thường là những lĩnh vực có mức độ cạnh tranh thấp vì khó thâm nhập, nên có ít đối thủ cạnh tranh. Bao gồm:  CL đa dạng hóa đồng tâm: là CL bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng có liên quan tới sản phẩm & dịch vụ hiện tại của DN.  CL đa dạng hóa hàng ngang: là CL bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới đối với khách hàng hiện tại của DN.   3    CL đa dạng hóa hàng dọc: là CL bổ sung thêm các hoạt động kinh doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.  *"N&O$%.#P.**%Q: giúp DN giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. Đồng thời DN cũng giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh. Bao gồm:  Chiến lược tích hợp phía trước: là CL giành quyền sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối/ nhà bán lẻ.  Chiến lược tích hợp phía sau: là CL giành quyền sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm soát đối với các nhà cung ứng cho DN.  Chiến lược tích hợp hàng ngang: là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức: M&A, hợp tác, liên minh CL  *"N&O$%..$R&'SF: là những CL đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời. Bao gồm:  Thâm nhập thị trường: là CL gia tăng thị phần của các sản phẩm & dịch vụ hiện tại thông qua gia tăng các nỗ lực Marketing.  Phát triển thị trường: là CL giới thiệu các sản phẩm &dịch vụ hiện tại của DN vào các khu vực thị trường (địa lý) mới.  Phát triển sản phẩm: tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm &dịch vụ hiện tại.  I.OT+".*"N&O$%.H*I.: như chiến lược đổi mới hay loại bỏ SBU 444;4 .5$<=>.$?$:)@55(>)@56 Cơ hội là thời điểm hội tụ một số điều kiện thuận lợi mà DN có thể nắm bắt được để thay đổi DN theo chiều hướng tốt hơn. Thách thức là những cơ hội lớn, có khả năng đem lại hiệu quả lớn cho DN nhưng đòi hỏi DN phải thực sự đủ điều kiện và tính toán kỹ lưỡng mới có thể nắm bắt được vì nó chứa rất nhiều rủi ro lớn. Điểm mạnh là những lợi thế vượt trội hay khác biệt của DN mà các DN khác không có. Điểm yếu là những bất lợi hay những khó khăn còn tồn tại của DN mà DN chưa khắc phục được.  I.OU#*0VN#.KLM&(WQ*X&#P.*=>6*T+.*SY&*BC.Z[C   4   44944 .5A1$.$ 7$"#$%&' * Phân tích TOWS là phân tích các yếu tố, hoàn cảnh MTBT và môi trường bên ngoài của DN để nhận diện các cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của DN, từ đó nhà quản trị hoạch định các CLKD( CLKD) phù hợp với DN và thị trường * Các bước phân tích TOWS  Liệt kê các cơ hội  Liệt kê các thách thức  Liệt kê các thế mạnh bên trong  Liệt kê các điểm yếu bên trong  Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội)  Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội)  Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức)  Hoạch định CL WT ( CL Điểm yếu & Thách thức) 449494 BC$,A$"#$%&'($)*+$,+D CLKD được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty, giúp cho công ty có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của công ty. Các công việc của nhà quản trị rất đa dạng từ việc hoạch định, tổ chức, triển khai, kiểm tra kiểm soát. Nhà quản trị luôn phải tính toán cân đối giữa các công việc của công ty mình và đánh giá trong tổng thể mọi công việc thì việc hoạch định chiến lược cho công ty được coi là khâu quan trọng nhất. Ma trận TOWS là một trong những công cụ hữu hiệu nhất hỗ trợ các công ty trong việc hoạch định và lựa chọn cho mình một CLKD hiệu quả nhất. 4494;4 EF$,A$"#$5%&'($)*+$,+D - Nhận diện và đánh giá những cơ hội - thách thức chính tác động đến CLKD của công ty. - Nhận diện và đánh giá những điểm mạnh – điểm yếu chính tác động đến CLKD của công ty - Trên cơ sở đó hoạch định các CLKD qua kết hợp điểm mạnh/điểm yếu, cơ hội/thách thức.  \]^^8D   5    :)"O0_&(`&4aT+.*SY&*BC.Z[.b&'#VcQ*d&Sd0#$ T)&'C$K&'efgfG"&*("-&#*h.*"J&-*Y$K&'B1] Nhận xét: Luận văn có kết cấu rõ ràng, có danh mục các từ viết tắt nên đã giúp cho người đọc có thể tra cứu, hiểu rõ vấn đề. Bên cạnh đó, luận văn còn hệ thống hóa các kiến thức về hoạch định chiến lược rất ngắn gọn xúc tích, đưa ra các đề xuất hay, bám sát tình hình thực trạng của công ty.  :)"O0_&(`&4aT)&#*"J&.b&'#I.*T+.*SY&*.*"N&O$%..Z[.b&' #V,[V*`&'T&'efggifG"&*("-&#*h.*"J&jB",V-&Bki Nhận xét về đề tài: đề tài đã đánh giá được thực trạng của công ty may Thăng Long. Qua đánh giá thực trạng đã đưa ra được những điểm mạnh, điểm yếu của DN. Đề tài đã xác định được sản phẩm kinh doanh chính của công ty là hàng may mặc gia công xuất khẩu¸các đối thủ cạnh tranh chính là công ty may 10, công ty may Việt Tiến và các yếu tố nội tại thách thức đối với ngành may mặc nói chung và với DN nói riêng là các yếu tố nguyên liệu đầu vào, đầu ra tiêu thụ sản phẩm của DN.Qua đó tác giả cũng đã đưa ra được một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định của công ty mang tính xác thực với thực trạng của DN.  l^5 C <=>6 =? @  2ABC=C  b*m&*&F"n0&'&'*"-&./0 Hình 1.1: Mô hình nội dung nghiên cứu   Xác định mục tiêu CLKD Phân tích môi trường bên ngoài Lựa chọn chiến lược Định vị các nhân tố trong mô thức TOWS ( EFAS, IFAS) Kết hợp các loại hình chiến lược thế vị SO,ST,WO,WT Phân tích môi trường bên trong 6    F"n0&'Q*X&#P.*=>6*T+.*SY&*BC.Z[C 4;4944 G.$)5H$I$678$$,+D Mỗi DN đều có những mục tiêu theo đuổi riêng của mình, không DN nào giống DN nào. Có DN theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường, nhưng lại có DN theo đuổi chiến lược tích hợp phía trước, Tuy nhiên, việc DN xác định DN mình nên đặt ra và lựa chọn CLKD nào còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Thí dụ như năng lực cạnh tranh ( hay lợi thế cạnh tranh) của DN, điều kiện về tài chính, nhân sự, 4;49494 !"#$5-7J I1$,+D Việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài DN có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp DN thấy được các cơ hội và mối đe dọa quan trọng để DN có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa. Các yếu tố bên ngoài DN bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành. 3K-7JAF5- bao gồm các nhân tố sau: Hình 1.2: Cấu trúc môi trường bên ngoài của DN (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược) - Nhân tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của DN và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các yếu tố chủ yếu thường được các DN quan tâm là tốc độ tăng   7   trưởng GDP, GNP, lãi suất ngân hàng, định hướng , giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ giá hối đoái… o Nhân tố công nghệ:đây là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến CLKD của các lĩnh vực, ngành và nhiều DN. Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách. Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của DN. - Nhân tố văn hóa - xã hội: những thay đổi về địa lý, văn hóa xã hội và nhân khẩu có ảnh hưởng quan trọng đến các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ Và do đó hầu như các DN đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của chúng thường mang tính dài hạn. - Nhân tố luật pháp – chính trị: bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và toàn thế giới. Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến hoạt động của các DN, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay buộc các nhà quản trị chiến lược không những phải quan tâm đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị, luật pháp trong nước, khu vực và toàn thế giới. pK-7J14bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Môi trường ngành có 6 yếu tố cơ bản. Các nhân tố trong mô hình càng mạnh thì cường độ cạnh tranh trong ngành càng cao và ngược lại. Hình 1.3: Các lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành (Michael E.Porter). (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)   8   4;494;4 !"#$5-7J I+D Mỗi DN đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong lĩnh vực mình kinh doanh. Việc nhận ra, đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của bản thân DN là điều cơ bản trong việc xây dựng chiến lược vì các chiến lược được lập ra để tận dụng những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của DN. Theo Fred R. David các yếu tố bên trong DN cần nhận định đánh giá bao gồm chủ yếu các nguồn lực bên trong, các năng lực, lợi thế cạnh tranh, và chuỗi giá trị của DN. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài em chỉ xin đề cập tới chuỗi giá trị của DN. Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho KH. Bao gồm 2 hoạt động chính: hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ. Hoạt động cơ bản tạo ra lợi thế của DN, và tham gia trực tiếp vào quá trình chuyển hóa giá trị. Các hoạt động bổ trợ giúp DN phát triển và tạo ra thuận lợi nhất để cho DN phát triển. Mục đích của việc xây dựng chuỗi giá trị : xem xét điểm mạnh và điểm yếu của DN. Ngoài ra còn là cơ sở xác định năng lực cốt lõi của DN, trên cơ sở đó khai thác năng lực cốt lõi để biến nó thành lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của DN. Hình 1.4: Cấu trúc chuỗi giá trị ( M.Porter, 1985) (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược) 4;494L4 MA$.$"5-?$%&'  Đánh giá tổng hợp các yếu tố MTBN (mô thức EFAS) Các bước xây dựng mô hình EFAS   9 [...]... TRONG PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI HÀ 3.1 Các kết luận đạt được qua quá trình phân tích TOWS hoạch định CLKD của công ty 3.1.1 Kết quả đạt được trong phân tích TOWS hoạch định CLKD của công ty Việc sử dụng TOWS làm công cụ để hoạch định CLKD đã giúp CLKD của công ty đạt được nhiều hiệu quả Từ việc phân tích MTBN giúp nhận dạng thời cơ và thách thức, phân tích MTBT giúp... Mặt khác, công ty cũng đề ra các chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp để thu hút sự cố gắng của các thành viên trong công ty Trần Thúy Linh 12 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI HÀ 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI HÀ 2.1.1 Giới... phân tích TOWS của công ty CP bánh kẹo Hải Hà em đã phỏng vấn trực tiếp ông Trần Hồng Thanh, tổng giám đốc - ủy viên Hội đồng quản trị một số câu hỏi liên quan tới việc công ty đã nhận dạng những thách thức, những cơ hội cũng như những điểm mạnh điểm yếu của công ty trong giai đoạn hiện nay khi thực hiện CLKD của công ty và tìm hiểu về cơ sở mà công ty đã xây dựng nên CLKD, các phương án của công ty. .. thương của người gửi tới đối phương, đối tác, bạn bè, (Nguồn: SV tổng hợp từ phiếu điều tra) 2.4.3 Thực trạng phân tích môi trường bên trong Công ty CP bánh kẹo Hải Hà Qua phỏng vấn và điều tra khảo sát em nhận thấy công ty đã tiến hành phân tích MTBT công ty để nhận dạng những điểm mạnh và điểm yếu của công ty ( xem phụ lục 5) 2.4.3.1 Những điểm mạnh chủ yếu - Sản phẩm bánh kẹo của Công ty có uy... việc thực hiện mục tiêu ngắn hạn của Công ty bị ảnh hưởng lớn 2.4.2 Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài của Công ty CP bánh kẹo Hải Hà Qua phỏng vấn và điều tra khảo sát về thực trạng kinh doanh và quá trình phân tích TOWS của công ty, công ty đã phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành để có thể nhận dạng được những cơ hội và thách thức chủ yếu đối với công ty( xem phụ lục 5) 2.4.2.1 Những... một số loại bánh kẹo như các sản phẩm của công ty Vinamit Từ 5 yếu tố trên chúng ta có thể vẽ ra được mô hình M.Porter cho Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà (hình 2.1) Hình 2.1: mô hình 5 thế lực cạnh tranh M.Porter cho Công ty CP bánh kẹo Hải Hà Kết luận: cường độ cạnh tranh trong ngành bánh kẹo tương đối cao 2.3.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên trong  Cơ cấu tổ chức của công ty: (xem ở phụ... mô DN: quy mô lớn 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP bánh kẹo Hải Hà Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, tên giao dịch quốc tế là Haiha Confectionery Joint-Stock Company (HAIHACO) Công ty được thành lập ngày 25/12/1960, trên 50 năm phấn đấu và trưởng thành, từ một xưởng làm nước chấm và magi đã trở thành một trong những nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với quy mô sản xuất lên... quan Do công tác quản lý và thực hiện quá trình phân tích TOWS của công ty còn nhiều hạn chế làm cho việc nhận dạng và đánh giá mức quan trọng của môi nhân tố điểm mạnh, điểm , cơ hội, thách thức không phù hợp với sự thay đổi của thị trường cũng như sự thay đổi trong công ty 3.2 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới và quan điểm phân tích TOWS hoạch định CLKD của công ty 3.2.1 Định hướng... THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI HÀ 2.4.1 Thực trạng mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty Trong thời gian thực tập tại công ty, em đã sử dụng 10 phiếu điều tra phát cho 10 nhân viên trong công ty phụ trách việc nghiên cứu thị trường và các bộ phận khác của công ty CP bánh kẹo Hải Hà từ ngày 21-5 đến 24-5 Sau ngày 24-5 thu lại 10 trên tổng... bên ngoài EFAS Từ quá trình nghiên cứu và phân tích MTBN của công ty CP bánh kẹo Hải Hà, em đã tổng hợp và thu được kết quả như sau: Hình 2.2: Mô thức EFAS của công ty CP bánh kẹo Hải Hà Các nhân tố chiến lược (1) Các cơ hội 1 Thị trường bánh kẹo có tiềm năng phát triển 2 Việt Nam gia nhập WTO 3 Tiếp cận với máy móc, thiết bị, kỹ thuật hiện đại 4 Sự phục hồi của nền kinh tế Thách thức 1 Việt Nam gia . quả phân tích TOWS chiến lược kinh doanh của công ty CP bánh kẹo Hải Hà 3Phạm vi nghiên cứu: - Về thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu tình hình phân tích TOWS CLKD của công ty CP bánh kẹo Hải. luận và những phân tích thực tế, nhằm đề xuất ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc phân tích TOWS hoạch định CLKD tại công ty CP bánh kẹo Hải Hà, qua đó góp phần giúp công ty nâng cao. là phân tích TOWS. Vì vậy quá trình phân tích mô thức TOWS CLKD trong công ty cần được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng và cẩn thận. Tuy nhiên qua thời gian thực tập tại công ty CP bánh kẹo Hải Hà