Thực trạng quản lý các dự án đầu tư tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Vốn đầu tư được hình thành từ các nguồn tiết kiệm, tích lũy và nó là cơ sở cho vốn sản xuất, tạo ra vốn sản xuất

Mục lục

Mục lục 1

Danh mục các chữ viết tắt 3

Lời nói đầu 4

Chơng I: Một số vấn đề cơ bản về dự án và quản lý dự án đầu t 6

I Khái niệm về dự án và quản lý dự án 6

1 Khái niệm về dự án 6

2 Khái niệm về quản lý dự án 7

3 Sự cần thiết phải quản lý dự án 8

II Nội dung của quản lý dự án theo chu kỳ dự án 9

1 Giai đoạn chuẩn bị đầu t 9

2 Giai đoạn thực hiện đầu t 12

III Công cụ quản lý dự án 20

1 Biểu đồ phân tích công tác 20

2 Sơ đồ mạng của dự án 21

3.Biểu đồ Gantt 22

4 Hệ thống thông tin 22

5 Đờng chi phí cơ sở 23

V Các hình thức tổ chức quản lý dự án 24

1 Các hình thức quản lý thực hiện dự án theo quy định 52/1991/NĐ của Chính phủ 24

2 Các hình thức cơ cấu quản lý dự án trong doanh nghiệp 26

Chơng II: Thực trạng quản lý dự án đầu t ở tổng Công ty hàng không Việt Nam 30

I Đôi nét về tổng Công ty hàng không Việt Nam 30

1 Quá trình hình thành và phát triển tổng Công ty 30

2 Mô hình tổ chức, cơ chế quản lý và ngành nghề kinh doanh 31

II Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 34

1 Kết quả vận tải hàng không 34

2 Những kết quả sản xuất kinh doanh đạt đợc 36

III Những tồn tại và hạn chế 37

1 Những tồn tại 37

2 Một số hạn chế trong việc thực hiện dự án đầu t 39

IV Thực trạng quản lý dự án đầu t ở tổng Công ty hàng không Việt Nam 40

1 Mô hình quản lý dự án ở tổng Công ty 40

2 Phân tích thực trạng công tác quản lý dự án tại Tổng Công ty hàng không Việt Nam 44

Chơng III: Dự báo và những giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu t

ở tổng Công ty hàng không Việt Nam 53

I Định hớng phát triển ngành hàng không 53

1 Vai trò ngành hàng không 53

2 Định hớng phát triển ngành hàng không 55

II Dự báo thị trờng 57

1 Môi trờng kinh tế xã hội và chính sách điều tiết vậ tải hàng không 57

2 Dự báo thị trờng vận tải hàng không Việt Nam 58

3 Dự kiến nhu cầu vốn đầu t của hãng 61

III Những giải pháp cho quản lý dự án đầu t ở tổng công ty hàng không Việt nam 61

1 Giải pháp cho các dự án đầu t phát triển vốn 61

2 Giải pháp cho các dự án đầu t phát triển đờng bay 63

3 Giải pháp cho các dự án đầu t phát triển đội bay 68

4 Giải pháp cho các dự án đầu t trang thiết bị cơ sở hạ tầng 74

IV Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lợng quản lý dự án đầu t tại tổng Công ty hàng không Việt Nam 77

1 Xây dựng thời gian biểu linh hoạt cho dự án 77

2 Nhóm giải pháp cho vấn đề quản lý chi phí 79

3 Kiện toàn bộ máy quản lý tổ chức dự án 81

Kết luận 83

Danh mục tài liệu tham khảo 84

Danh mục các chữ viết tắtHĐQT: Hội đồng quản trị

VNA: Việt nam Airlines

TCCBLĐTL: Tổ chức cán bộ lao động tiền lơng

KHĐT & XDCB: Kế hoạch đầu t và xây dựng cơ bản

PVKTTMMĐ: Phục vụ kỹ thuật thơng mại mặt đất

Lời nói đầuCùng với hoạt động quản lý doanh nghiệp, hiện nay ngời ta đáng nóinhiều đến vấn đề quản lý dự án đầu t Đầu t là hoạt động nhằm tạo ra nănglực sản xuất mới, sản phẩm mới Cho dù là sơ khai nhất thì mặc quá trình đầu

t phải đợc quản lý Nhng trong môi trờng cạnh tranh gay gắt hiện nay, ngời ta

đặc biệt quan tâm đến hiệu quả của việc đầu t chứ không phải đạt đợc lợi íchbằng mọi giá Quản lý đầu t theo dự án là một giải pháp để một hoạt động

đầu t có hiệu quả nhất Do việc lặp dự án đầu t là xem xét một cách khoa học

và chính xác tất cả các quá trình đầu t, từ việc xem xét cơ hội đầu t, phơng án

đầu t thời gian đầu t, lợi ích, chi phí đầu t, phơng pháp và nguồn huy độngcác nguồn lực để thực hiện dự án đầu t Vì vậy có thể nói đầu t theo dự án làmột phơng pháp đảm bảo an toàn nhất cho việc thực hiện đầu t, nhng để đảmbảo cho một dự án đợc tiến hành theo đúng quy trình với chi phí thấp nhất vàhiệu quả cao nhất là một vấn đề không phải đơn giản Nó đòi hỏi phải cónhững kỹ thuật quản lý cho phù hợp với từng mặt của dự án: Thời gian, chiphí, chất lợng Trong thời gian thực tập tại Tổng Công ty hàng không ViệtNam là một đơn vị đang đi lên cùng với quá trình đổi mới của đất nớc và đạt

đợc những thành tích cao trong việc thực hiện các dự án trọng điểm mangtầm cỡ quốc gia Em nhận thấy việc quản lý dự án ở Tổng Công ty hàngkhông Việt Nam đã đạt đợc những tiến bộ cao so với các doanh nghiệp, Tổng

Công ty khác Vì vậy em chọn đề tài "Thực trạng quản lý các dự án đầu t tại Tổng Công ty hàng không Việt Nam" Với mong muốn học tập những

kinh nghiệm trong phơng pháp quản lý ở Tổng Công ty đồng thời cũng xin

đ-a rđ-a một số kiến nghị mđ-ang tính lý thuyết nhằm nâng cđ-ao hiệu quả quản lý dự

án đầu t ở Tổng Công ty hàng không Việt Nam

Kết cấu của chuyên đề:

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục các chữ viết tắt, danh mục tàiliệu tham khảo Luận văn đợc chia làm 3 chơng:

Chơng I: Một số vấn đề cơ bản về dự án và quản lý dự án đầu t

Chơng II: Thực trạng quản lý dự án đầu t ở Tổng Công ty hàng khôngViệt Nam

Chơng III: Dự báo và những giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý dự án

đầu t ở Tổng Công ty hàng không Việt Nam

Vì đây là một đề tài khó và với khả năng suy luận tổng hợp cũng nhkinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên chắc chắn chuyên đề còn nhiều thiếusót vì vậy em kính mong sự góp ý chân thành của các thầy cô và các bạn

Qua đây em cũng xin chân thành cảm ơn sự hớng dẫn, chỉ bảo nhiệttình của thầy giáo TS Phan Kim Chiến và các cô, các chú cán bộ phòng Quản

lý hợp Đồng Kinh tế - Ban kế hoạch đầu t của Tổng Công ty hàng không ViệtNam đã giúp em hoàn thành luận văn này

Em xin chân thành cảm ơn!

Chơng IMột số vấn đề cơ bản về dự án và quản lý dự án đầu t

I Khái niệm về dự án và quản lý dự án

1 Khái niệm về dự án

Về hình thức dự án đầu t là một tập hồ sơ tài liệu trình bày một cáchchi tiết và hệ thống các hoạt động sẽ đợc thực hiện với các nguồn lực và chiphí cần thiết đợc bố trí theo một kế hoạch chặt chẽ với những mục tiêu cụthể

Về mặt nội dung, dự án đầu t là tổng thể các hoạt động dự kiến với cácnguồn lực và chi phí dự kiến với các nguồn lực và chi phí cần thiết, đợc bố trítheo một kế hoạch chặt chẽ với lịch thời gian và địa điểm xác định để tạomới, mở rộng hoặc cải tạo những đối tợng nhất định để thực hiện những mụctiêu nhất định

Một dự án bao gồm những yếu tố cơ bản sau:

 Các mục tiêu của dự án; Đó là những kết qủa và lợi ích mà dự ánmang lại cho nhà đầu t cũng nh cho xã hội

 Các hoạt động để thực hiện mục tiêu của dự án

 Thời gian và địa điểm thực hiện các hoạt động

 Nguồn vốn đầu t để tạo của dự án

 Các sản phẩm và dịch vụ đợc tạo ra của dự án

Nh vậy một dự án đầu t thờng có những đặc điểm sau;

- Dự án mang tính cụ thể và mục tiêu xác định để đáp ứng những nhucầu chuyên biệt

- Dự án thờng liên quan đến nhiều thành phần và có sự tơng tác phứctạp giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp với các bộ phận quản lý

- Sản phẩm của dự án mang tính đặc thù, tính đơn chiếc

kế hoạch, tổ chức, điều khiển và kiểm tra nhằm đảm bảo cho các phơng diệnthời gian, nguồn lực, chi phí và độ hoàn hoàn thiện của dự án.

- Xác định nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc của dự án

- Lập lịch trình thực hiện các công việc và lịch trình về cấp kinh phícho hoạt động của dự án

Chức năng lập kế hoạch đợc tiến hành ở giai đoạn nghiên cứu và lập

dự án

b Chức năng tổ chức; nội dung bao gồm:

- Thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý dự án; lựa chọn một trong ba hìnhthức tổ chức quản lý dự án cơ bản đó là: cơ cấu theo dự án, cơ cấu theo matrận, cơ cấu chức năng

- Xác định nhiệm vụ quyền hạn, nhiệm vụ, chức năng của các đơn vị

và cá nhân tham gia quản lý dự án

- Lựa chọn đào tạo, sử dụng cán bộ quản lý dự án

- Lựa chọn, đào tạo, sử dụng cán bộ quản lý dự án

- Lựa chọn những đơn vị tham gia thực hiện dự án

c Chức năng điều hành

Chức năng điều hành đợc thực hiện chủ yếu trong triển khai đầun t và

đa dự án vào vận hành khai thác

Nội dung chức năng này

- Phối hợp các bộ phận tham gia thực hiện dự án

- Khuyến khích, động viên những tổ chức và cá nhân tham gia thựchiện dự án

- Thiết lập những mối quan hệ với môi trờng, tạo điều kiện thuận lợicho dự án

- Thu nhập thông tin, để ra các quyết định để giải quyết kịp thời nhữngvấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện và vận hành dự án

d Chức năng kiểm tra

Kiểm tra là quá trình đo lờng khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa,ngăn ngừa hậu quả có thể có của dự án Nội dung của chức năng kiểm tratrong quá trình quản lý dự án bao gồm:

- Xác định các sai sót, sai lệch, các ách tắc trong quá trình xây dựng,thực hiện và vận hành dự án

- Xử lý các sai lệch, sai sót, các ách tắc đã đợc phát hiện

3 Sự cần thiết phải quản lý dự án

Quản lý dự án nhằm liên kết các hoạt động của dự án, tạo điều kiệnthuận lợi cho việc liên hệ giữa các nhóm quản lý dự án và khách hàng, tăngcờng sự liên hệ giữa các thành viên của dự án và khách hàng, tăng cờng sựliên hệ giữa các thành viên củ dự án đồng thời sớm phát hiện những vớngmắc trong quá trình thực hiện để nhanh chóng đa ra các giải pháp kịp thờigiải quyết khó khăn nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ chất lợng caohơn

Dự án là một hệ thống các công việc phụ thuộc chặt chẽ vào nhau vềtiến độ cũng nh chất lợng Quản lý dự án nhằm phối hợp hành động một cáchnhịp nhàng để hoàn thành tốt nhất các công việc cũng nh toàn bộ dự ám để

đạt đợc mục tiêu với chi phí thấp nhất và kết qủa cao nhất

Dự án là một chơng trình hành động lớn, cần phải huy động một lợnglớn sức ngời sức của vì vậy cần có sự quản lý để giữa những ngời thực hiện

dự án và giữa các bộ phận có sự nhất trí chung vì mục tiêu của dự án

Nhiều khi giữa các mục tiêu của dự án có sự mâu thuẫn nhau vì vậycần có sự quản lý để dung hoà giữa các mục tiêu để kết quả cuảng tổng thể

dự án là cao nhất

II Nội dung của quản lý dự án theo chu kỳ dự án

Một dự án thờng trải qua ba giai đoạn

- Giai đoạn chuẩn bị đầu t

- Giai đoạn thực hiện đầu t

- Giai đoạn đa dự án vào vận hành

1 Giai đoạn chuẩn bị đầu t.

ở giai đoạn này, chi phí chiếm từ 0,5 - 15% trong tổng số vốn đầu tnhng lại là giai đoạn chứa đựng những nhân tố chiến lợc, quyết định đến sựthành bại của các giai đoạn tiếp theo Nội dung công việc của giai đoạn nàyphải hoàn thành bao gồm:

1.1 Nghiên cứu, phát hiện, đánh giá các cơ hội đầu t

Đây là sự bắt đầu của một dự án, những chuyên gia, những nhà quản lýcủa doanh nghiệp sẽ đa ra những thông tin cơ bản phản ánh một cách sơ bộkhả năng thực thi và triển vọng của doanh nghiệp đối với từng cơ hội đầu t.Trong giai đoạn này thì nội dung chủ yếu của quản lý dự án là sự phối hợpcủa một số ít các chuyên gia để thống nhất báo cáo kỹ thuật về cơ hội đầu tvới những nội dung sau:

* Sự cần thiết và mục tiêu của đầu t

- Sự cần thiết đầu t

- Mục tiêu và nhiệm vụ của đầu t

- Vị trí u tiên của nhiệm vụ đầu t

* Vốn đầu t dự tính

- Tổng số vốn đầu t; đầu t vào tài sản cố định, tài sản lu động

- Các nguồn vốn dự tính: tỷ lệ các chỉ tiêu; vốn tự có, vốn vay, vốnkhác

* Ước tính hiệu quả kinh tế; hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh tế xãhội và từ đó kết luận các cơ hội đầu t

ở công tác này thì chức năng quản lý hình thành cha rõ ràng do chủyếu hình thành trong đầu các nhà quản lý và cha có nhiều ngời tham gia

1.2 Lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi.

Công tác này do giám đốc dự án cùng với một nhóm các chuyên giatiếp tục đi sâu tìm hiểu cơ hội đầu t đã đợc phát hiện và đánh giá các cơ hội

đầu t đã đợc phát hiện dựa trên các cơ sở khoa học để sàng lọc cơ hội đầu t

có triển vọng và phù theo những tiêu chuẩn chủ yếu nh thị trờng tiêu thụ,hiệu quả kinh tế, khả năng kinh tế của doanh nghiệp đầu t, khả năng thựcthi

Nội dung cần xác định trong công tác này:

- Sự cần thiết phải đầu t

+ Khái quát tính kinh tế của địa điểm.

+ Khái quát lợi ích và ảnh hởng của địa điểm về mặt xã hội và môi ờng

tr Công nghệ kỹ thuật xây dựng

+ Khái quát loại hình công nghệ, làm rõ u, nhợc điểm của từng loạihình công nghệ trên các mặt, so sánh sơ bộ và đề nghị công nghệ lựa chọn

+ Xác định yêu cầu và giải pháp xây dựng công trình của dự án

+ Dự kiến giải pháp thi công

+ Tiến độ thi công và nguồn vật liệu, thiết bị thi công

+ Xác định nhu cầu về lao động, nguyên vật liệu, năng lợng nớc

+ Xác định nguồn đáp ứng nhu cầu

+ Các giải pháp chủ yếu đáp ứng nhu cầu đầu vào

+ Giải pháp tỏo chức sản xuất

+ Tạo việc làm, tăng thu nhập

+ Dự kiến bộ máy tổ chức thực hiện

+ Dự kiến bộ máy điều hành

+ Phác thảo kế hoạch sơ bộ thực hiện dự án

- Kết luận, kiến nghị

1.3 Lập báo cáo nghiên cứu khả thi.

Về hình thức báo cáo nghiên cứu khả thi cũng bao gồm phần nội dung

nh trong báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, nhng đợc trình bày một cách cụ thể,chi tiết với những căn cứ khoa học

ở công tác này chủ nhiệm dự án lập nhóm dự thảo hoặc t vấn; nhóm

dự thảo bao gồm chủ nhiệm dự án và các cố vấn trong nhiều lĩnh vực liênquan đến dự án Chủ nhiệm dự án có nhiệm vụ;

- Lập kế hoạch, lịch trình soạn thảo dự án

- Phân công công việc cho các thành viên trong nhóm

- Tập hợp các chuyên viên thuộc các lĩnh vực khác nhau để giải quyếtnội cụ thể của dự án.

- Tổng hợp kết quả nghiên cứu của nhóm soạn thảo

2 Giai đoạn thực hiện đầu t

Đặc điểm của giai đoạn này là chi phí thực hiện rất lớn, chiếm từ 80 90% tổng số vốn đầu t của dự án; số vốn này bị khê đọng không sinh lờitrong suốt quá trình thực hiện đầu t do đó công việc của giai đoạn này phảithực hiện chặt chẽ theo kế hoạch dự án mà trớc đã xem xét

-Trong giai đoạn này nẩy sinh rất nhiều khó khăn khiến nhiều dự ánkhông đảm bảo đợc tiến độ thời gian và chi phí dự kiến do giải pháp kỹ thuậtkhông thích hợp hay do thiếu vốn khiến dự án phải thay đổi thiết kế ban đầu.Nhìn chung những khó khăn mà dự án phải đối phó khi thực hiện đặc biệt làtrong giai đoạn thi công là;

+ Khó khăn về tài chính; thờng do biến động giá cả hay do thiếu vốnkhi đầu t, thất thoát vốn trong quá trình thực hiện đầu t hậu quả là dự án bịtrì hoãn, chi phí tăng và trong một số trờng hợp phải thay đổi quy mô của dự

án

+ Các vấn đề về kỹ thuật, thờng xuyên phát sinh trong quá trình thựchiện đầu t do quá trình chung ứng vật t máy móc thiết bị không thích hợp haykém phẩm chất hoặc do sai lầm trong thiết kế ban đầu

- Các hạn chế về mặt quản lý; phổ biến nhất đối với nhiều dự án ở cácnớc đang phát triển là thiếu cán bị quản lý giỏi, cơ cấu tổ chức và tráchnhiệm không rõ ràng, sự phối hợp yếu kém giữa các bộ phận quản lý khácnhau Những yếu kém về mặt quản lý thờng gây ra sự chậm chễ khi thực hiện

dự án và chi phí vợt mức, giám sát thiếu chặt chẽ và kém linh hoạt, phản ứngchậm với những thay đổi của môi trờng

Đối tợng quản lý chính;

2.1 Lập kế hoạch tổng thể.

Trong bớc này quản lý phải định ra ý đồ mục tiêu của dự án; kết quảcuối cùng mà dự án cần đạt đợc, thời hạn thực hiện, tiêu chuẩn kỹ thuật

2.2 Quản lý tiến độ thi công.

Quản lý tiến độ thi công là rất quan trọng trong quá trình thực hiệnquản lý dự án bởi vì nếu thực hiện đúng tiến độ thì công sẽ đạt đợc hiệu quảkinh tế cao giảm đợc rủi ro có thể gặp phải do điều kiện môi trờng thờng

xuyên thay đổi, đa ra dự án vào hoạt động sớm giảm đợc lãi vay, sớm thu hồi

Q(k); khối lợng công việc đợc quy đổi ra thời gian

- Trong quá trình quản lý thi công thì vấn đề đặt rà là:

+ Làm thế nào để hoàn thành dự án một cách nhanh nhất có thể đợc.+ Nếu đặt vấn đề rút ngắn thời gian hoàn thành thì kinh phí tăng thêmbao nhiêu?

+ Công việc nào, khâu nào gây ách tắc?

- Phơng pháp lập tiến độ thi công;

Tiến độ thi công có thể lập sơ đồ ngang hoặc sơ đồ mạng đa vào thiết

kế kỹ thuật mà xác định khối lợng cụ thể cho từng giai đoạn, phân đoạn thicông Hiện nay việc lập tiến độ thi công đợc đợc computer hoá vì vậy việclập tiến độ thi công dờng nh rất đơn giản các nhà quản lý dự án chỉ việc nhậpvào một số thông số và phần mềm Pert sẽ giúp đợc thực hiện xây dựng sơ đồmạng hiện từng hạng mục công trình sao cho thời gian hoàn thành là ngắnnhất

2.3 Quản lý kinh phí thực hiện dự án

Tổng mức đầu t bao gồm những chi phí cho việc chuẩn bị đầu t, chiphí cho việc thực hiện đầu t, chi phí cho việc chuẩn bị sản xuất, lãi vay ngânhàng của chủ đầu t trong thời gian thực hiện đầu t, vốn huy động ban đầu chosản xuất, chi phí bảo hiểm, chi phí cho dự phòng

Tổng mức đầu t đợc phân tích, tính toán và xác định trong giai đoạnlập báo cáo nghiên cứu khả thi (hoặc bao cáo đầu t của dự án) Việc quản lý

vốn diễn ra ở tất cả các quá trình từ chuẩn bị đầu t cho đến thực hiện đầu t và

đa dự án vào vận hành nhng để cho thuận tiện chúng ta xem xét gộp cho quátrình thực hiện đầu t

a Vốn chi cho quá trình chuẩn bị đầu t bao gồm các khoản chi phí.

- Điều tra, khảo sát, nghiên cứu phục vụ cho lập báo cáo tiền khả thi,báo cáo khả thi

- Lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, bó cáo nghiên cứu khả thi hoặclsạp báo cáo đầu t

- Phí thẩm định dự án

b Vốn chuẩn bị cho việc đầu t dự án bao gồm các khoản vốn

- Việc dàn xếp về vốn

- Đấu thầu thực hiện dự án và xét thầu

- Các dịch vụ ta vấn kỹ thuật, t vấn hỗ trợ quản lý, giám sát t vấn xâydựng

- Chuyển giao công nghệ, hỗ trợ kỹ thuật ban đầu

- Khảo sát, thiết kế xây dựng

d Chi phí chuẩn bị thực hiện sản xuất

Bao gồm chi phí nguyên, nhiên vật liệu, nhân công để chạy thử khôngtải và có tải

e Chi phí cho việc nghiệm thu công trình.

g Lãi vay của chủ đầu t đợc xác định thông qua hợp đồng vốn tín dụng.

g Vốn lu động ban đầu cho sản xuất.

i Chi phí cho dự phòng

k Chi phí cho quản lý dự án

l Trả thuế

m Chi phí cho thẩm định và phê duyệt dự án.

* Phơng pháp lập kinh phí xây dựng công trình trong giai đoạn thựchiện đầu t

- Tổng dự toán công trình

G(tdt) = G(x1) + G(tb) + G(k) + G(dp)Trong đó:

TB GTGT

M Q

1

) 1

Qi; lợng hoặc số lợng thiết bị

Mi; giá tính cho một tấn hay một cái thiết bị thứ i của công trình

Mi = mi + ni + ki + vi + hi

mi; giá của thiết bị thứ i ở nơi mua

ki; chi phí lu kho

vi; chi phí bảo quản, bảo dỡng một tấn hay một cái

hi;thuế và chi phí bảo hiểm thiết bị thứ i

Tgtgt; mức thuế, thuế suất giá trị gia tăng theo quy định của Nhà nớc

đối với từng thiết bị

+ Phơng pháp tính chi phí khác

Chi phí khác đợc tính theo công thức

GTGT n

n

m j j

GTGT; mức thuế giá trị gia tăng theo quy định đối với loại chi phí khác

và đối tợng chịu thuế GTGT

+ Chi phí dự phòng

Chi phí dự phòng đợc tính bằng 10% trên toàn bộ chi phí xây lắp, chiphí thiết bị và chi phí khác của công trình theo cách tính nói trên và xác địnhtheo công thức;

Gdf = (Gx1 + Gtb + Gk) * 10%

2.4 Quản lý chất lợng của dự án

Chất lợng công trình xây dựng là những yêu cầu tổng hợp đối với đặctính an toàn bền vững, mỹ quan kinh tế của công trình, phù hợp với quychuẩn xây dựng, tiêu chuẩn kỹ thuật, phù hợp với hợp đồng kinh tế và phápluật hiện hành của Nhà nớc

Quản lý chất lợng công trình xây dựng là tập hợp những hoạt động củacơ quan chức năng quản lý chung thông qua các biện pháp nh lập kế hoạchchất lợng và cải tiến chất lợng sản phẩm

+ Công tác kế hoạch bao gồm những nội dung sau:

- Xác định mục tiêu chất lợng công trình

- Xác định những biện pháp và tiến độ tổ chức thực hiện quản lý chất ợng

l-+ Công tác quản lý chất lợng và đảm bảo chất lkợng thông qua;

- Giám sát tác giả; để kiểm tra, bảo vệ quyền tác giả xử lý những vấn

đề phát sinh tại hiện trờng mà thiết kế cha lờng hết đợc để đảm bảo chất lợngthiết kế

- Giám sát thi công đợc tiến hành thờng xuyên, liên tục tại công trờng

để quản lý chất lợng đồng thời khối lợng các công việc xây lắp theo hợp

đôngf kinh tế, thiết kế đợc duyệt của cấp có thẩm quyền quyết định đầu t,quy chuẩn xây dựng, tiêu chuẩn kỹ thuật hiện hành của ngành, Nhà nớc

- Kiểm định chất lợng xây lắp, sử dụng những phơng tiện kỹ thuật đểkiểm tra, thử nghiệm, định hớng hay nhiều tính chất của sản phẩm hoặc côngtrình xây dựng, và so sánh với yêu cầu của thiết kế và tiêu chuẩn hiện hành

- Giám định chất lợng công trình: trên cơ sở tiêu chuẩn kỹ thuật, vănbản quy phạm pháp luật và kết quả kiểm định chất lợng để các cơ quan quản

lý Nhà nớc tiến hành đánh giá, kết luận về chất lợng sản phẩm công trình xâydựng

- Bảo hành công trình xây lắp trong một thời gian nhất định

- Bảo trình công trình, chủ quan quản lý sử dụng có trách nhiệm vànghĩa vụ bảo trì công trình xây lắp theo quy định của đơn vị thiết kế kỹ thuậtghi trong thuyết minh thiết kế kỹ thuật và quy trình bảo trì của nhà chế tạo đã

đợc cấp có thẩm quyền phê duyệt

Ta sẽ nghiên cứu kỹ vấn đề này ở chức năng tổ chức quản lý dự án

2.6 Quản lý rủi ro.

- Quản lý rủi ro là dự kiến trớc - với chi phí nhỏ nhất của các nguồnlực tài chính cần thiết đủ để trong trờng hợp có ruỉ ro xảy ra, đó cũng là kiểmsoát rủi ro bằng cách loại bỏ nếu có thể giảm nhẹ đúng hoặc chuyển sangmột tác nhân kinh tế khác, tạo điều kiện thuận lợi cho việc sử dụng tối u các

nguồn lực cả xí nghiệp Và nó còn là lờng trớc những hậu quả rủi ro gây ra và

dự kiến các biện pháp tổ chức quản lý nhằm giản gới mức thấp nhất tại hại vềngời, về tài chính, và thơng mại đối với xí nghiệp

Quá trình quản lý rủi ro;

a Nhận dạng rủi ro

Xác định một danh sách các rủi ro mà dự án chịu gồm rủi ro sự cố (nhtác hại, lũ lụt ) cũng nh rủi ro gắn với quá trình ra quyết định

b Phân tích rủi ro đã nhận dạng và xử lý sơ bộ

Sau khi nhận dạng là khâu đánh giá các rủi ro về mức độ thiệt hại cũng

nh xác suất rảy ra hoặc theo số đo khác Tìm các mối nhân quả dẫn đến rủi

ro, đồng thời phân tích các khả năng và phơng thức phòng ngừa và giảm nhẹrủi ro

c Xử lý hành chính các loại rủi ro

- Chuyển rủi ro sang cho một chủ thể kinh tế khác

- Tìm các phơng án thay thế hoặc chuyển sang các phơng án khác córủi ro ít hơn

- Để ngời chuyên trách rủi ro tham dự vào quá trình xây dựng các

ph-ơng án hoặc ra quyết định quan trọng

d Kiểm tra

- Xây dựng kế hoạch phục hồi

- Quy định các thủ tịc phát hiện rủi ro, phòng ngừa và thông báo

- Kiểm tra định kỳ các thủ tục, hợp đồng

- Kiểm tra hoạt động của ngời chuyên trách quản lý rủi ro

III Công cụ quản lý dự án

1 Biểu đồ phân tích công tác

Là công cụ cơ bản để hiện chức năng quản lý dự án Cơ cấu phân tíchcông việc của dự án phản ánh sự phân chia dự án những công việc và từngcông việc nhỏ hơn

Quá trình phân tách công việc là quá trình liệt kê theo cấp bậc côngviệc của toàn bộ dự án Những công việc đợc phân chia thành những đơn vịcông việc ngày càng nhỏ hơn cho đến khi có thể có một đơn vị có thể quản lý

đợc để phục vụ cho công tác kế hoạch hoá và kiểm tra

Một số sơ đồ phân tích công việc thờng có dạng;

Cấp 1; toàn bộ dự án

Cấp 2; những công việc lớn

Cấp 3; Những công việc nhỏ

Cấp 4: Những công việc nhỏ hơn nữa

Cấp 5; những công việc riêng lẻ

Sơ đồ phân tách công việc

2 Sơ đồ mạng của dự án.

Sơ đồ mạng của dự án là trình tự các hoạt động của dự án và các mốiquan hệ logic của các hoạt động đó Sơ đồ này là công cụ hữu hiệu trongquản lý dự án đòi hỏi phối hợp các hoạt động khác nhau Sơ đồ mạng chophép các nhà quản lý tối u hoá đợc thời hạn của toàn bộ dự án với mức kinhphí chấp nhận đợc, là căn cứ của toàn bộ hoạt động điều hành và kiểm tratrong quá trình quản lý dự án

a Xây dựng sơ đồ tỏ chức công việc.

b Thiết lập trình tự thực hiện công việc: theo trình tự thực hiện công

việc đợc chia thành các công việc thực hiện đồng thời và công việc thực hiệnliên tiếp

c Xác định thời gian thực hiện mỗi công việc của dự án và các chi phí khác nh chi phí phần công, vật t, tiền vốn

Với những công việc khó xác định đợc thời gian hoàn thành;

Ti = (ai + 4mi + bi)/6Trong đó;

Ti;thời gian trung bình để thực hiện xong công việc iai; thời hạn làm công việc i một cách nhanh nhất;

bi; thời hạn thực hiện xong công việc i một cách chậm nhất.mi; thời gian thông thờng để thực hiện công việc i

là công cụ quan trọng cho phép các nhà quản lý dự án dễ dàng chỉ ra nhữnggì cần làm, điểm khởi đầu, kết thúc và thời hạn của các hoạt động khác nhau,chỉ ra những gì đã đợc thực hiện đúng, sai tiến độ.

4 Hệ thống thông tin

Thiết lập một hệ thống thông tin có chất lợng là một trong những nhân

tố đảm bảo chất lợng hiệu quả quản lý dự án Muốn hệ thống thông tin thôngsuốt và hiệu quả cần phải đảm bảo điều kiện về vật chất cũng nh con ngờitrong cơ chế hoạt động của nó

- Vật chất: cần trang bị phơng tiện hiện đại; máy tính nối mạng, máyfax, điện thoại, tham gia khai thác xa lộ thông tin, mạng internet, hệ thốngbiểu kế hoạch

- Con ngời; cần bố trí những chuyên gia có kỹ năng đáp ứng đợcnhững đòi hỏi của hệ thống thông tin hiện đại

- Cơ chế hoạt động; cần phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạncũng nh nội dung truyền thông tin

5 Đờng chi phí cơ sở.

Đờng chi phí cơ sở là kế hoạch chỉ tiêu theo thời gian của dự án nó đợclập bằng cách cộng các chi phí tính theo thời gian của dự án và đợc mô tảtrên đồ thị

Chi phí

Vai trò của đờng chi phí cơ sở;

- Giúp cho các nhà quản lý dự án hình dung rõ lịch trình cung cấp cácnguồn lực cần thiết để đảm bảo cho hoạt động của các dự án

- Tạo cơ sở cho việc chỉ đạo quản lý các chi phí của dự án

Phơng pháp lập đờng chi phí cơ sở;

Bớc 1; lập sơ đồ tổ chức công việcBớc 2; Lập dự tính chi phí cho từng loại công việc;

Bớc 3: lập lịch trình thực hiện công việcBớc 4; Vẽ sơ đồ đờng chi phí cơ sở

V các hình thức tổ chức quản lý dự án

1 Các hình thức quản lý thực hiện dự án theo quy định 52/1991/NĐ của Chính phủ.

1.1 Hình thức chủ đầu t trực tiếp quản lý dự án

Theo hình thức này, không đòi hỏi cán bộ quản lý dự án phải trực tiếptham gia quản lý dự án, họ không trực tiếp chịu trách nhiệm đối với việc thựchiện kết quả cuối cùng của dự án mà chỉ đóng vai trò t vấn, cố vấn

Sơ đồ tổ chức theo hình thức này

Chủ đầu t

Cán bộ quản lý dự án

Hình thức này chỉ phù hợp với những dự án nhỏ, ít phức tạp về kỹ thuật

và găn với chuyên môn của chủ đầu t Chủ dự án hoặc ban quản lý dự án phải

đăng ký với cơ quan có thẩm quyền

1.2 Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án

Chủ đầu t không đủ điều kiện trực tiếp điều hanh quản lý dự án thìphải thuê tổ chức chuyên môn hoặc giao ban quản lý chuyên ngành làm chủnhiệm điều hành dự án Chủ đầu t phải trình ngời có thẩm quyền quyết định

đầu t phê duyệt tổ chức điều hành dự án Chủ nhiệm điều hành dự án là phápnhân có năng lực và có đăng ký về đầu t và xây dựng

Sơ đồ tổ chức theo hình thức cơ cấu này

Chủ nhiệm điều hành dự án có trách nhiệm;

- Trực tiếp ký kết hợp đồng (trờng hợp đợc chủ đầu t giao) hoặc giaodịch để chủ đầu t ký kết hợp đồng và thanh toán hợp đồng với các tổ chứckhảo sát, thiết kế, cung ứng vật t thiết bị, xây lắp và thanh toán hợp đồng vớicác nhà đấu thầu trên cơ sở xác nhận của chủ nhiệm điều hành dự án

- Chịu trách nhiệm thay mặt chủ đầu t giám sát, quản lý toàn bộ quátrình thực hiện dự án

- Chị trách nhiệm trớc chủ đầu t và trớc pháp luật trong việc quản lý dự

án từ quá trình thực hiện đầu t đến khi kết thúc, đa dự án vào khai thác sửdụng và các vấn đề liên quan khác đợc ghi trong hợp đồng

1.3 Hình thức chìa khoá trao tay.

Hình thức chìa khoá trao tay đợc thực hiện khi chủ đầu t đợc phép tổchức đấu thầu để chọn mà nhà thầu thực hiện tổng thầu toàn bộ dự án từ khảosát thiết kế đến mua sắm vật t thiết bộ xây lắp cho đến khi bàn giao côngtrình đa dự án vào khai thác sử dụng

Chủ đầu t

Chủ nhiệm điều hành

Tổng thầu của dự án có thể thực hiện giao thầu lại việc khảo sát, thiết

kế, trong một phần khối lợng công tác xây lắp cho các nhà thầu phụ

2 Các hình thức cơ cấu quản lý dự án trong doanh nghiệp.

Tuy nhiên mô hình này là tổ chức bên trong của xí nghiệp, không phảitheo yêu cầu của khách hàng Mỗi bộ phận chuyên môn có sự vận động riêngcủa nó, với mục tiêu riêng cần đạt đợc chứ không hớng đến việc giải quyếtvấn đề của của dự án Tại bộ phận chuyên môn nh vậy không cho phép tậptrung trách nhiệm quản lý dự án cho một ngời (chủ nhiệm dự án) mà chonhiều ngời Tại bộ phận chuyên tiếp nhận dự án, dự án có thể không nhận đ-

ợc sự u tiên cần thiết, hơn nữa nhiều đối tác sẽ không đợc đánh giá theo sự

đóng góp của họ vào quá trình của dự án Vì vậy dự án có thể sẽ không đủ

Giám đốc

Phòng tổ

chức Phòng kỹ thuật Phòng tài chính

phơng tiện và bị coi nhẹ Mặt khác việc dự án không đợc quản lý một cáchchặt chẽ, tập trung và phân tán trong xí nghiệp sẽ không khuyến khích đợcngời tham gia Cuối cùng do thiếu cách tiếp cận tổng thể, dự án có thể bị thấtbại nhất là những dự án phức tạp về kỹ thuật.

2.2 Mô hình tổ chức theo dự án.

Đây là hình thức tổ chức theo quan điểm đối lập với hình thức trớc các

dự án có một ban quản lý riêng trực thuộc giám đốc

Mô hình này có những lợi thế;

+ Là hình thức tổ chức phù hợp với yêu cầu khách hàng;

+ Các nhà quản lý dự án có đầy đủ quyền lực và trách nhiệm đối với

dự án

+ Các thành viên của dự án tách ra khỏi phòng chức năng cũ, các dự án

đợc hình thành rõ và điều đó có tác dụng khích lệ mạnh mẽ tới các thàh viên

Đồng thời họ chỉ chịu sự điều hành trực tiếp của chủ nhiệm dự án, điều nàylàm cho việc quản lý dự án đợc dễ dàng hơn

+ Đờng thông tin đợc rút ngắn từ khách hàng đến giám đốc đến banquản lý dự án, không phải qua khâu trung gian

Tuy nhiên hình thức này cũng có những hạn chế nhất định;

+ Nếu một tổ chức cùng một lúc thực hiện nhiều dự án thì sẽ phảithành lập cùng một lúc nhiều ban có cùng chức năng tơng tự nhau dẫn đếnlãng phí nguồn lực

+ Các chủ nhiệm dự án, để chắc chắn hơn sẽ có xu hớng, kéo dài mộtcách không cần thiết (nhất là khi dự án tiến hành trôi chảy, các thành viên đ-

ợc nhiều quyền lợi) và không gắn liền với chiến lợc phát triển chung của xínghiệp

+ Kết thúc dự án thờng gây ra nhiều vấn đề, đặc biệt là việc bố trí công

ăn việc làm cho các thành viên

2.3 Mô hình dạng ma trận

Mô hình này có những u điểm

+ Các nhà quản lý dự án chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc quản lý dự án + Một ngời cùng một lúc có thể tham gia nhiều dự án

+ Phản ứng kịp thời trớc yêu cầu khách hàng

+ Những ngời tham gia dự án có thể trở về phòng chức năng cũ khi dự

án kết thúc

Nhợc điểm của mô hình này

+ Chi phí cho quản lý rất tốn kém

+ Vi phạm nguyên tắc một thủ trởng

+ Quyền lực và trách nhiệm có khu trùng nhau dẫn đến xung đột

Mô hình này phù hợp với dự án đòi hỏi nhiều cán bộ tham gia, những

dự án công nghệ phức tạp, những dự án cho phép một ngời có thể tham gianhiều dự án

Chơng IIThực trạng quản lý dự án đầu t ở tổng Công ty hàng

không Việt Nam

I Đôi nét về tổng Công ty hàng không Việt Nam

1 Quá trình hình thành và phát triển tổng Công ty.

Quá trình hình thành và phát triển của tổng Công ty hàng không ViệtNam gắn liền với quá trình hình thành và phát triển của ngành Hàng khoongdân dụng Việt Nam Hơn 40 năm phát triển kể từ ngày 15/11/1956, ngànhHàng không dân dụng Việt Nam đã trở thành một trong những ngành kinh tếmũi nhọn của đất nớc với mô hình tổ chức quản lý đã từng bớc thay đổi để

đáp ứng yêu cầu đổi mới trong từng giai đoạn, phù hợp với u thế phát triểnchung của nền kinh tế Việt nam và quá trình hội nhập với nền kinh tế thếgiới

Hãng hàng không Việt Nam đợc thành lập đầu tiên theo quyết định số225/CT ngày 22/08/1989 của Chủ tịch Hội đồng Bộ trởng trên cơ sở tài sảncủa Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam Do yêu cầu của Nhà nớcthành lập hãng 91, ngày 27/5/1995 theo quyết định số 328/TTg của thủ tớngchính phủ, hoạt động theo điều lệ tổ chức và hoạt động của hãng do chínhphủ phê chuẩn tại nghị định số 04/CP ngày 27/01/1996 Hãng là một đơn vịkinh tế quốc doanh, đợc tổ chức theo điều lệ xí nghiệp trực thuộc chính phủ,một lúc thực hiện cả hai chức năng quản lý Nhà nớc và kinh doanh Để đápứng yêu cầu kinh doanh trong cơ chế thị trờng một cách linh hoạt, nhạy bén,cơ chế ra quyết định kịp thời, sau nhiều lần thay đổi về mặt nhân sự cũng nh

tổ chức, các doanh nghiệp đã tập hợp thành hãng Hãng lấy Hãng hàng khôngquốc gia Vietnam (Vietnam Airlines) làm nòng cốt và bao gồm với các đơn

vị thành viên có quan hệ gắn bó với nhau về lợi ích kinh tế, tài chính, côngnghệ thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị hoạt động trong ngành hàngkhông và hoạt động theo điều lệ tổ chức của hãng do Chính phủ phê chuẩnnghị định 04/CP ngày 27/01/1996 Việc thành lập hãng hàng không ViệtNam là một bớc chuyển lớn về tổ chức của ngành hàng không dân dụng ViệtNam nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới của đất nớc, tạo điều kiện để xây dựngmột hãng hàng không lớn mạnh vơn lên ngang tầm các hãng hàng khôngtrong khu vực và trên thế giới

2 Mô hình tổ chức, cơ chế quản lý và ngành nghề kinh doanh

thuộc (về thực chất là Việt Nam Airlines) 12 đơn vị hạch toán độc lập và 1

đơn vị sự nghiệp là viện khoa học hàng không theo nh sơ đồ trang bên

Ngoài ra, Tổng Công ty còn có vốn góp tại Công ty hàng không cổphần Pacific Airlines và 5 Công ty liên doanh là:

1 Công ty liên doanh sản xuất bữa ăn trên máy bay Tân Sơn Nhất(Việt Nam/CX Catering Service)

2 Công ty liên doanh TNHH dịch vụ hàng hoá Tân Sơn Nhất

3 Công ty liên doanh phân phối toàn cầu ABACUS - VN

4 Công ty khách sạn Hàng không Việt Nam (VNA - Hotel)

5 Công ty liên doanh TNHH giao nhận hàng hoá VINAKO

2.2 Cơ chế quản lý của Việt Nam Airlines.

* HĐQT và Ban kiềm soát:

HĐQT là địa diện trực tiếp chủ sở hữu tại hãng, có quyền phân bổ,

điều hoà vốn Nhà nớc chịu trách nhiệm trớc Chính phủ về mọi hoạt động củahãng HĐQT đợc họp theo phiên và chịu trách nhiệm tập thể

* Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc:

Tổng giám đốc điều hành và giám sát hoạt động hàng ngày của hãng

và chịu trách nhiệm với t cách cá nhân trớc HĐQT

* Các tổ chức của Tổng Công ty

1 Khối chức năng tổng hợp;

NguyÔn Vò Nam Líp: Qu¶n lý kinh tÕ 41B28

- Lĩnh vực khác: sản xuất ăn.

Hãng có đầy đủ t cách của một hãng hàng không điển hình:

- Là nhà vận chuyển đợc cấp thơng quyền khai thác vận chuyển trongnớc và quốc tế

- Là nhà khai thác đợc cấp chứng chỉ khai thác và bảo dỡng

II kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

1 Kết quả vận tải hàng không

1.1 Vận chuyển hành khách.

Mặc dù còn gặp nhiều khó khăn nhng với những nỗ lực của mìnhVietnam Airlines đã đạt đợc những kết quả đáng khích lệ về vận chuyểnhành khách trên các đờng bay nội địa và quốc tế Thể hiện thông qua bảngsau:

Bảng 1: Kết quả vận chuyển hành khách 1996 - 2000

Đơn vị: Ngời

Quốc tế 1.001.61 956.983 905.455 1.004.140 1.018.197 Nội địa 1.489.936 1.556.098 1.534.610 1.567.475 1.589.509 Tổng 2.491.797 2.513.081 2.440.065 2.571.615 2.607.706 Tốc độ tăng liên hoàn 0,8% -3% 5,4% 1,4%

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 1996 - 2000)

Ta có thể thấy tuy vận chuyển hành khách năm 1998 có giảm sút éovới những năm 1996, 1997 So với năm 1997 chỉ bằng 91,1% (về vậnchuyển) và đã tăng đều trong các năm sau Năm 1999 tăng 5,4% so với năm

1998 về vận chuyển và tăng 4,4% về luân chuyển, năm 2000 tăng 6,8% vềvận chuyển và tăng 6,79% về luân chuyển so với năm 1998 vợt kế hoạch 4%

về vận chuyển và 6% về luân chuyển so với kế hoạch

1.2 Vận chuyển hàng hoá.

Mặc dù cha khai thác đợc các đờng bay chuyên chở hàng thờng lệ,trong mấy năm qua hãng đã có nhiều cố gắng trong việc tăng cờng năng lựcvận chuyển hàng hoá kết hợp trên các chuyến bay chở khách và thông quaviệc thuê chuyến, mua tải, hợp tác với các hãng hàng không nớc ngoài Thunhập từ hàng hoá ngày càng chiếm tỷ trọng quan trọng trong kết quả tàichính của các chuyến bay Kết quả vận chuyển hàng hoá trong những nămqua đợc thể hiện thông qua bảng sau:

Bảng 2: Kết quả vận chuyển hàng hoá 1996 - 2000

Đơn vị: Tấn

Năm 1996 1997 1998 1999 2000 Quốc tế 19.953 21.534 16.723 19.364 20.617 Nội địa 24.271 25.662 24.182 21.839 23.314 Tổng 44.224 47.196 40.905 41.203 43.985 Tốc độ tăng liên hoàn 6% -13,3% 0,7% 6,7%

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 1996 - 2000)

Việc mở các đờng bay đi Pháp, Đức, úc, các máy bay thân rộng điHồng Kông, Nam Triều Tiên, Nhật Bản đã cho phép hãng tham gia một cách

đáng kể vào thị trờng hàng hoá quốc tế Năm 1998 do ảnh hởng của cuộckhủng hoảng kinh tế tài chính khu vực nên vận chuyển hàng hoá có sụt giảmmạnh Nhng đến năm 1999 đã tăng 0,7% về vận chuyển và 3,7% về luânchuyển so với năm 1998 và năm 2000 là 7,5% về vận chuyển và 4,01%

Trên đờng bay trong nớc, hãng chiếm u thế áp đảo với trên 90% thị ờng cả về sản lợng vận chuyển và tấn -km hàng hoá Công ty Pacific Airlines

tr-đảm đơng một sản lợng cha đáng kể

2 Những kết quả sản xuất kinh doanh đạt đợc.

Trong giai đoạn vừa qua, trớc những thuận lợi, thời cơ, khó khăn vàthách thức, hãng đã phát triển tơng đối nhanh, hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhànớc giao, nhịp độ tăng trởng về sản lợng và doanh thu giai đoạn 1996 - 2000cao, bảo toàn và phát triển nguồn vốn Nhà nớc giao thực hiện đầy đủ nghĩa

vụ của Nhà nớc Kết quả sản xuất kinh doanh của Hãng giai đoạn 1996

-2000 đợc thể hiện thông qua bảng sau:

Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh 1996 - 2000

Năm Kết quả sản xuất kinh doanh

Lợi nhuận sau thuế 219 19 -102 34 35

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 1996 - 2000)

Mức tăng trởng bình quân/năm giai đoạn 1996 - 2000 về doanh thu chỉ

là 6,8% năm, giảm 10,9% so với kế hoạch; lợi nhuận trớc thuế là 4,1% (giảm1,1% so với kế hoạch), năm 1999 lợi nhuận trớc thuế là 81 tỷ đồng, vợt kếhoạch 13%

Về giá trị tuyệt đối tăng nhiều so với kế hoạch, năm 1999 hãng nộpngan sách 723 tỷ đồng, tăng 67% so với chỉ tiêu trong kế hoạch 5 năm, năm

2000 là 745 tỷ Thu nhập của ngời lao động năm 1998, đầu năm 1999 cógiảm nhng phần lớn các đơn vị vẫn giữ đợc mức tăng lơng tơng đối khá trongcác doanh nghiệp Nhà nớc Qua trên ta có thể tính đợc hiệu quả trên một

đồng vốn đầu t theo từng năm Năm 1996 là 0,033, năm 1997 là 0,022, năm

1998 là 0,028, năm 1999 là 0,026, năm 2000 là 0,025

Có đợc kết quả khả quan nh trên có một phần lớn là do sự đầu t đúngvào hạ tầng kỹ thuật và đội bay của Hãng Hãng đã trang bị đợc những tàubay lớn, thân rộng hiện đại cùng với những xởng sửa chữa ngày càng đợcnâng cấp sẵn sàng có thể hoạt động phục vụ tốt, nâng độ an toàn và tiện lợicủa các chuyến bay vì vậy đã chiếm đợc sự tin tởng của khách hàng doanhthu, lợi nhuận và vị thế của hãng không ngừng đợc cải thiện

III những tồn tại và hạn chế

1 Những tồn tại.

Thứ nhất, tuy đã có những kết quả kinh doanh đáng kể, nhng VietnamAirlines vẫn chỉ là một hãng hàng không nhỏ, năng lực cạnh tranh còn nhiềuhạn chế so với các hãng hàng không khác trong khu vực Với quy mô hàngnăm chỉ khoảng 2,8 triệu lợt hành khách vận chuyển, 4,4 tỷ hành khách km -luân chuyển, 40 ngàn tấn hàng hoá doanh thu hơn 400 triệu USD, mạng đờngbay của Vietnam Airlines chỉ xếp cuối bảng xếp hạng của của các hãngthành viên của hiệp hội các hãng hàng không Châu á - Thái Bình Dơng Sovới các hãng hàng không trung bình và tơng đối trong khu vực nh Singapore,Airlines, Thai Airway, Cathay Pacific, Vietnam Airlines thu kém khoảng 4

- 5 lần về khối lợng vận chuyển hành khách và thua kém từ 8 đến 16 lần vềluân chuyển hành khách - km Tức là Vietnam Airlines bị tụt hậu 16 năm vềkhối lợng vận chuyển, 28 năm về sản lợng luân chuyển so với các hãng hàngkhông khác trong khu vực Đây là một hạn chế rất lớn không phải một sớm,một chiều có thể khắc phục ngay đợc và muốn khắc phục thì phải có nhữnggiải pháp đồng bộ hữu hiệu

Thứ hai, chất lợng phục vụ của Vietnam Airlines mặc dù đã đợc cảithiện nhiều nhng vẫn thuộc nhóm hàng không loại hai, xếp thứ hạng thứ 35

về hạng Y và thứ 37 về hạng C trong số các hãng hàng không xếp hạng trênthế giới, trong đó khâu yếu kém nhất là trình độ ngoại ngữ và giao tiếp kháchhàng Tuy nhiên đây không phải là hạn chế không thể giải quyết đợc ngay,

do đó hãng cần đa giải pháp kịp thời để khắc phục hạn chế này vì ngày nay,vấn đề chất lợng, đặt biệt là chất lợng phục vụ là một trong những yếu tốcạnh tranh rất hữu hiệu

Ngoài ra, một hạn chế rất lớn của hãng trong quá trình đầu t hiệu quả

sử dụng năng lực sản xuất, vật t khí tài, tiền vốn kém, quan hệ giữa các đơn

vị thành viên còn lỏng lẻo, cha phát huy đợc sức mạnh tổng hợp của toànhãng, cha thể tạo đợc sự toàn tâm, toàn ý vì sự phát triển chung của hãng màphần nhiều mới chỉ quan tâm đến sự phát triển của bản thân mỗi thành viên

độc lập trong khi sự phát triển ấy lại phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triểnchung

Thứ ba, là trong hãng quy trình ra quyết định rất cồng kềnh, thiếu linhhoạt và kém hiệu qủa: các quy trình kinh doanh còn chồng chéo và cha rõràng; cha xây dựng đợc tác phong làm việc theo hớng công nghiệp hoá hiện

đại hoá và hớng vào thị trờng, phục vụ thị trờng

Đội máy bay sở hữu của hãng chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số máybay đang sử dụng mà khả năng huy động vốn đầu t cho đội máy bay củahãng là rất hạn chế, đặc biệt việc đổi mới lực lợng bảo đảm kỹ thuật - bảo d-ỡng và điều hành khai thác bay còn thiếu đồng bộ, cha kịp sự đổi mới độibay, ngời lái Điều này thực tế là do tình trạng lạc hậu, xuất phát điểm thấp

và khó khăn của nền kinh tế nói chung và của hãng nói riêng, nên trong giai

đoạn đầu, việc phải đi thuê những máy bay hiện đại, nhiều tiền là rất yếu.Nhng trong tơng lai, việc phải tìm ra cách huy động vốn đầu t và sử dụngmáy bay hiệu quả hơn là rất cần thiết

Rõ ràng, trong quá trình phát triển của hãng, việc hoạch định chiến lợcphát triển và lập và thực thi kế hoạch dài hạn đợc thực hiện rất chậm, do đókhông định hớng hoạt động rõ ràng, gây khó khăn trong việc định hớng pháttriển và điều hành chính sách kinh doanh ở các cấp quản lý Công tác quản lý

có tiến bộ nhng vẫn còn bộc lộ nhiều yếu kém, thiếu các văn bản pháp quy vềquản lý điều hành, định mức kinh tế kỹ thuật, lao động

2 Một số hạn chế trong việc thực hiện dự án đầu t.

Mặc dù trong giai đoạn 1996 - 2000, VNA đã đầu t với số vốn khá lớnvào việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hoạt động sản xuất kinh doanh nh-

ng trên thực tế, kết quả vẫn cha đạt đợc nh mong muốn, VNA chỉ đợc đánhgiá là một hãng hàng không có chất lợng phục vụ ở mức trung bình, thị phầngiảm liên tục qua các năm Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do thựchiện các giải pháp về đầu t còn có nhiều hạn chế

2.1 Về quy mô đầu t.

Trong những năm qua là cha hợp lý, hãng đã quá tập trung vào việcnâng cao chất lợng dịch vụ với quy mô vốn lớn quá mức cần thiết Trong khi

đó, phát triển đội máy bay là một nhiệm vụ cần thiết và lâu dài lại có quy môvốn đầu t nhỏ Đầu t còn bị dàn đều, các doanh nghiệp thành viên có vốn thìchỉ tập trung đầu t cho nhiệm vụ của mình do Hãng giao chứ cha thực sự thựchiện đợc chức năng tích tụ tập trung vốn dẫn đến đồng vốn bị phân tán,không tập trung vào đợc những dự án trọng điểm của hãng.

2.2 Hiệu quả của đầu t thấp.

Một trong những nguyên nhân làm cho hiệu quả đầu t cha cao là do

đầu t còn nóng vội, công tác lập dự án đầu t cũng nh mua sắm còn chậm, việcthực hiện các thủ tục đầu t đấu thầu còn xảy ra sai sót Riêng về nhu cầu đầu

t phát triển máy bay là quá lớn nhng khả năng huy động vốn đầu t cho pháttriển máy bay rất hạn chế dẫn đến đội máy bay sở hữu chiếm tỷ trọng nhỏkhông tơng xứng với tầm cỡ của một hãng Hàng không quốc gia Ngoài ra,quá trình đầu t thờng không thực hiện đúng tiến độ Việc tiến hành đầu tchậm so với kế hoạch là do nguyên nhân chủ quan nh công tác kế hoạch hoá

đầu t còn yếu thờng phải bổ sung điều chỉnh kế hoạch đầu t và khách quan

2.3 Chính sách đầu t còn nhiều bất cập.

Mặc dù trong giai đoạn 1996 - 2000, hãng đã quan tâm hơn đến việcthực hiện các giải pháp đầu t và có những chính sách về đầu t tuy nhiên trongnhững chính sách này đã tồn tại một số điểm không hợp lý, còn thiếu các vănbản quản lý, quy trình ra quyết định dầu t còn cồng kềnh đôi khi chồng chéocha rõ ràng làm cho hiệu quả đầu t cha thực sự đợc nâng cao Một trongnhững điểm tồn tại là cơ cấu đầu t cha phù hợp, đầu t không tập trung vàonhững dự án trọng điểm mà dàn trải gây phân tán và dẫn đến thất thoát vốn

IV thực trạng quản lý dự án đầu t ở tổng Công ty hàng không Việt Nam.

1 Mô hình quản lý dự án ở tổng Công ty.

Giám đốc hay chủ nhiệm dự án

P kế

hoạch thuậtP kỹ P thị tr ờng chứcP tổ chínhP tài Thanh tra

Đội tr ởng chuyên

môn34

Nhiệm vụ của từng bộ phận chức năng:

a Chủ nhiệm dự án hoặc giám đốc dự án.

+ Thực hiện quản lý đối với tất cả các mặt hoạt động của dự án nh chiphí, chất lợng, tiến độ

+ Quan hệ với các nhà cung cấp để tìm kiếm đầu vào

+ Thực hiện đầy đủ nhiệm vụ đợc ghi trong quy định giao nhiệm vụ thicông và cam kết với TCT

+ Quản lý xắp xếp, bảo quản và phân phối tất cả các nguồn lực; vốn,nguyên vật liệu, nhân công, máy móc thiết bị trong quá trình thực hiện dự

án

+ Chấp hành tốt các quy định của địa phơng nơi thi công

b Phó chủ nhiệm dự án hoặc phó giám đốc dự án.

+ Chịu trách nhiệm trớc chủ nhiệm dự án (giám đốc dự án) về công tácquản lý kỹ thuật thi công đồng thoừi căn cứ vào kế hoạch đợc giao để kiểmtra hồ sơ pháp lý nơi thi công, kịp thời phát hiện các sai sót trong thiết kế kỹthuật và dự toán công trình

+ Trực tiếp chỉ đạo thi cônge đúng biện pháp và tiế độ, đảm bảo yêucầu kỹ thuật, hiệu quả kinh tế, tiến độ thi công

c Bộ phận kế hoạch và đầu t.

+ Giúp xây dựng những kế hoạch và đề xuất điều chỉnh những sai sótphát sinh trong quá trình thực hiện

+ Tham gia các phơng án quản lý các yếu tố của dự án nh nhân lực, vật

t, trang thiết bị phù hợp với yêu cầu hiện đại

+ Tổ chức phân công điều phối sản xuất giữa các đội xây dựng

+ T vấn chuẩn bị đầu t; xây dựng kế hoạch đầu t, phơng tiện thiết bịcho sản xuất kinh doanh, đầu t cho liên doanh liên kết và đầu t cho dịch vụkinh doanh nhà

+ Giám sát kiểm tra việc thực hiện kế hoạch: tiến độ, chất lợng, thiết

kế, kinh phí

+ Phối hợp với bộ phận tài chính kế toán lập kế hoạch cho vấn đề kinhphí

+ Căn cứ vào xác nhận khối lợng thực hiện công việc xác định quỹ

l-ơng

d Bộ phận thị trờng:

Dới sự chỉ đạo của trởng phòng thị trờng, ban này có trách nhiệmchuẩn bị mua sắm tất cả máy móc thiết bị, vật t, phục vụ cho quá trình thicông, nhà trờng, cung cấp điện, giao thông, vận chuyển, và đào tạo côngnhân, lái xe hoặc ban hành máy móc thiết bị Ban này cũng chịu trách nhiệmmua sắm thiết bị trong nớc cũng nh từ nớc ngoài bao gồm cả vận chuyển,nhập hàng vật liệu, thiết bị để phục vụ cho việc thi công công trình

+ Xây dựng đờng cơ sở và mức độ tại công trờng xây dựng

+ Thực thi và duy trì phơng thức quản lý tại tất cả các ban và giám sátviệc thực hiện các quy chế này

+ Thực hiện và duy trì các chơng trình an toàn và kiểm tra tất cả cáccông việc thi công phải đợc thực hiện theo tiêu chuẩn kỹ thuật và quy chếhiện hành