V. các hình thức tổ chức quản lý dự án
2.Các hình thức cơ cấu quản lý dự án trong doanh nghiệp
2.1. Mô hình tổ chức quản lý dạng chức năng
Đây là hình thức cơ cấu tổ chức quản lý cổ điển, theo đó sẽ phân chia các phong theo chức năng chuyên môn.
Cơ cấu:
Dạng tổ chức này có lợi thế là linh hoạ trong việc sử dụng cán bộ các thành viên của dự án đợc điều động tạm thời từ các phòng ban chức năng tạo thành một nhóm các dự án. Các chuyên gia vì thế có thể hoạt động theo nhiều dự án khác nhau ngoài công việc chuyên môn quen thuộc của mình vì vậy có điều kiện trau dồi, phát triển chuyên môn, vị trí của họ trong xí nghiệp. Cuối cùng, phòng ban chuyên môn nơi dự án có thể tiếp tục công việc của dự án sau khi hoàn thành dự án kết thúc.
Tuy nhiên mô hình này là tổ chức bên trong của xí nghiệp, không phải theo yêu cầu của khách hàng. Mỗi bộ phận chuyên môn có sự vận động riêng của nó, với mục tiêu riêng cần đạt đợc chứ không hớng đến việc giải quyết vấn đề của của dự án. Tại bộ phận chuyên môn nh vậy không cho phép tập trung trách nhiệm quản lý dự án cho một ngời (chủ nhiệm dự án) mà cho nhiều ngời. Tại bộ phận chuyên tiếp nhận dự án, dự án có thể không nhận đợc sự u tiên cần thiết, hơn nữa nhiều đối tác sẽ không đợc đánh giá theo sự đóng góp của họ
Giám đốc
Phòng tổ chức Phòng kỹ
vào quá trình của dự án. Vì vậy dự án có thể sẽ không đủ phơng tiện và bị coi nhẹ. Mặt khác việc dự án không đợc quản lý một cách chặt chẽ, tập trung và phân tán trong xí nghiệp sẽ không khuyến khích đợc ngời tham gia. Cuối cùng do thiếu cách tiếp cận tổng thể, dự án có thể bị thất bại nhất là những dự án phức tạp về kỹ thuật.
2.2. Mô hình tổ chức theo dự án.
Đây là hình thức tổ chức theo quan điểm đối lập với hình thức trớc các dự án có một ban quản lý riêng trực thuộc giám đốc.
Mô hình này có những lợi thế;
+ Là hình thức tổ chức phù hợp với yêu cầu khách hàng;
+ Các nhà quản lý dự án có đầy đủ quyền lực và trách nhiệm đối với dự án.
+ Các thành viên của dự án tách ra khỏi phòng chức năng cũ, các dự án đợc hình thành rõ và điều đó có tác dụng khích lệ mạnh mẽ tới các thàh viên. Đồng thời họ chỉ chịu sự điều hành trực tiếp của chủ nhiệm dự án, điều này làm cho việc quản lý dự án đợc dễ dàng hơn.
+ Đờng thông tin đợc rút ngắn từ khách hàng đến giám đốc đến ban quản lý dự án, không phải qua khâu trung gian.
Tuy nhiên hình thức này cũng có những hạn chế nhất định; Giám đốc
Ban quản lý
DA P. kỹ thuật Tổ chứcP. hành chínhP.
NVP kỹ
+ Nếu một tổ chức cùng một lúc thực hiện nhiều dự án thì sẽ phải thành lập cùng một lúc nhiều ban có cùng chức năng tơng tự nhau dẫn đến lãng phí nguồn lực.
+ Các chủ nhiệm dự án, để chắc chắn hơn sẽ có xu hớng, kéo dài một cách không cần thiết (nhất là khi dự án tiến hành trôi chảy, các thành viên đợc nhiều quyền lợi) và không gắn liền với chiến lợc phát triển chung của xí nghiệp.
+ Kết thúc dự án thờng gây ra nhiều vấn đề, đặc biệt là việc bố trí công ăn việc làm cho các thành viên.
2.3. Mô hình dạng ma trận
Mô hình này có những u điểm
+ Các nhà quản lý dự án chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc quản lý dự án. + Một ngời cùng một lúc có thể tham gia nhiều dự án
+ Phản ứng kịp thời trớc yêu cầu khách hàng Tổng giám đốc Chủ nhiệm dự án tổ chứcP. Kỹ thuậtP. MarketingP. Tổ chứcP. DA I DA II DA III
+ Những ngời tham gia dự án có thể trở về phòng chức năng cũ khi dự án kết thúc.
Nhợc điểm của mô hình này + Chi phí cho quản lý rất tốn kém + Vi phạm nguyên tắc một thủ trởng
+ Quyền lực và trách nhiệm có khu trùng nhau dẫn đến xung đột
Mô hình này phù hợp với dự án đòi hỏi nhiều cán bộ tham gia, những dự án công nghệ phức tạp, những dự án cho phép một ngời có thể tham gia nhiều dự án.
Chơng II (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thực trạng quản lý dự án đầu t ở tổng Công ty hàng không Việt Nam