Giải pháp quản trị kênh phân phối thép tại Công ty TNHH XNK và Đầu Tư Xây Dựng

LỜI MỞ ĐẦUTrong nền kinh tế thị trường hiện nay của nước ta, để cạnh tranh trong hoạt độngsản xuất kinh doanh có rất nhiều công ty dưới các hình thức đầu tư hoạt động, các cơquan báo chí

Mục đích nghiên cứu của đề tài

Sinh viên: Nguyễn thị Hiếu Lớp QTKDTHA.K396

- Mục đích của đề tài là nghiên cứu thực trạng tiêu thụ thép của Công ty.

- Tìm ra ưu điểm, nhược điểm trong việc quản trị kênh phân phối thép của Công ty.

Bài viết đề xuất giải pháp quản trị kênh phân phối tối ưu, dựa trên kiến thức lý thuyết kết hợp nghiên cứu thực tế, nhằm thúc đẩy tiêu thụ thép tại Công ty TNHH XNK và Đầu Tư Xây Dựng.

Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tư duy khách quan theo quan điểm đổi mới trong nền kinh tế thị trường.

- Phương pháp tiếp cận hệ thống lôgic lịch sử.

- Ngoài ra còn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cụ thể như: Phương pháp quan sát, phân tích hệ thống, phân tích tổng hợp…

Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 phần như sau:

Nghiên cứu này phân tích tính cấp thiết, mục tiêu, phương pháp và ý nghĩa của việc quản trị kênh phân phối mặt hàng thép, đóng góp vào hiệu quả hoạt động của công ty.

Những nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

- CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng quản trị kênh Phân Phối thép của công ty TNHH XNK & Đầu Tư Xây Dựng

- CHƯƠNG 3: Các giải pháp hoàn thiện kênh Phân Phối thép tại Công ty TNHH XNK

Những nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Và Đầu Tư Xây Dựng

Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh

1.1 Những nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

Kênh phân phối vận hành trong môi trường phức tạp, biến động liên tục, chịu tác động từ nhiều yếu tố vi mô và vĩ mô Môi trường vĩ mô, bao gồm kinh tế, pháp luật, khoa học kỹ thuật, văn hoá xã hội, sinh thái và hạ tầng, ảnh hưởng đa dạng và khác nhau đến hoạt động của kênh phân phối.

Quản trị kênh phân phối chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ yếu tố kinh tế vĩ mô Các thành viên trong kênh cần theo dõi sát sao các biến số kinh tế như lạm phát, suy thoái, thiếu hụt hàng hóa, tình hình ngân sách nhà nước và cán cân thương mại quốc tế, vì chúng quyết định hoạt động và hiệu quả của toàn bộ kênh phân phối.

1.1.2.Môi trường luật pháp. Đây là yếu tố môi trường phức tạp nhất bởi có rất nhiều những điều luật, định chế các hành vi kinh doanh trên thị trường Những điều luật của chính phủ, của chính quyền của các địa phương, thậm chí luật quốc tế cũng có ảnh hưởng tới kênh phân phối Một môi trường pháp lý lành mạnh vừa tạo điều kiện cho các đơn vị kinh doanh tiến hành thuận lợi các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, lại vừa điều chỉnh các hoạt động kinh tế vĩ mô theo hướng không phải chỉ chú trọng đến kết quả và hiệu quả riêng của những thành viên khác trong xã hội cũng như trong kênh phân phối nói riêng.

1.1.3 Môi trường khoa học kỹ thuật và công nghiệp.

Công nghệ hiện đại thúc đẩy thương mại điện tử phát triển mạnh mẽ, tạo ra các kênh và hình thức kinh doanh mới, giúp người mua và người bán giao dịch nhanh chóng Thị trường thương mại điện tử toàn cầu đang bùng nổ trong những năm gần đây.

Nguyễn Thị Hiếu, sinh viên lớp QTKDTHA.K398, nhận định công nghệ phát triển nhanh chóng và trở thành thành phần thiết yếu của nền văn minh nhân loại.

Tham gia thương mại điện tử (TMĐT) mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như: bán quảng cáo, tạo liên kết mua bán, quảng bá sản phẩm/dịch vụ, cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng và tăng cường quan hệ khách hàng một cách nhanh chóng và tiện lợi Ứng dụng công nghệ kỹ thuật số vào hệ thống phân phối là yếu tố then chốt thành công trong kinh doanh hiện đại.

1.1.4 Môi trường văn hoá, xã hội.

Môi trường văn hoá xã hội Việt Nam tác động mạnh mẽ đến hành vi mua sắm, quyết định cấu trúc kênh phân phối hiệu quả Sự tồn tại nhiều trung gian bán lẻ nhỏ, quy mô nhỏ, hiệu quả thấp là hệ quả của yếu tố này, đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng trong chiến lược phân phối.

Sự thay đổi dân số và trình độ văn hóa người tiêu dùng tác động trực tiếp đến mật độ thị trường và cấu trúc kênh phân phối Nhu cầu sản phẩm và dịch vụ ngày càng cao, đòi hỏi sự thuận tiện trong mua sắm.

1.1.5 Môi trường sinh thái và cơ sở hạ tầng.

Môi trường làm việc trong sạch, thoáng mát và hạ tầng cơ sở thuận lợi giúp giảm chi phí kinh doanh, tăng năng suất lao động, rút ngắn thời gian lưu thông hàng hóa, hạn chế rủi ro và thúc đẩy trao đổi thông tin nhanh chóng, hiệu quả.

1.2 Các nhân tố môi trường vi mô

Yếu tố ngành và yếu tố ngoại cảnh tác động mạnh đến tính cạnh tranh thị trường, trực tiếp ảnh hưởng đến quyết định quản trị kênh phân phối.

Bài viết phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoạt động kênh phân phối, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích các yếu tố này trong quá trình lập kế hoạch và triển khai hoạt động phân phối Nguyễn Thị Hiếu (QTKDTHA.K399)

Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh là yếu tố quyết định trong quản trị kênh phân phối Phân tích đối thủ giúp doanh nghiệp nắm bắt hoạt động, phản ứng của họ trước chiến lược kênh phân phối mới, từ đó tối ưu hóa vị thế cạnh tranh.

1.2.2 Khách hàng của công ty.

Khách hàng trung thành là lợi thế cạnh tranh quan trọng, được xây dựng từ sự thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ Khả năng trả giá của khách hàng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược giá và chi phí tối thiểu mà doanh nghiệp cần đáp ứng.

Doanh nghiệp cần hợp tác với các nhà cung cấp nguyên liệu chất lượng cao để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào nhà cung cấp tiềm ẩn rủi ro gián đoạn sản xuất và ảnh hưởng doanh số Nghiên cứu kỹ lưỡng nhà cung cấp là yếu tố then chốt, đặc biệt khi đàm phán và ký kết hợp đồng mua bán với khách hàng.

Sự gia nhập của đối thủ mới làm giảm doanh số, đòi hỏi công ty chủ động theo dõi và phản ứng Để bảo vệ thị phần, cần xây dựng hệ thống phân phối vững chắc bằng cách đa dạng sản phẩm, tận dụng lợi thế tài chính và giá thành cạnh tranh.

Các chi tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối

2.1 Tốc độ chu chuyển vốn và bảo toàn vốn

Tốc độ chu chuyển vốn là chỉ tiêu chất lượng quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng vốn thể hiện ở số vòng và số ngày chu chuyển.

Doanh số bán thuần tuý

Số vòng chu chuyển Vốn lưu động bình quân

Vốn lưu động bình quân

Số ngày chu chuyển Mức lưu chuyển bình quân một ngày

Vốn tự có cuối kỳ

Hệ số bảo toàn vốn :

Vốn tự có đầu kỳ

K = 1 vốn bảo toàn, K > 1 vốn tăng trưởng.

2.2 Lợi suất và tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận thuế = Tổng giá trị hàng bán - Tổng giá trị hàng mua - Chi phí lưu thông

Tỷ suất lợi nhuận: Là chỉ tiêu đánh giá trong 100 đồng lưu chuyển thì lợi nhuận mang lại là bao nhiêu

2.3 Chỉ tiêu mức độ thực hiện kế hoạch

- Hệ số thực hiện hợp đồng.

Số hợp đồng đã thực hiện

KHD Số hợp đồng đã ký kết

- Mức độ thõa mãn nhu cầu.

Nhu cầu của khách hàng về hàng hóa

KNC Khả năng đáp ứng thực tế

- Hệ số ổn định mặt hàng.

Số tên hàng có tên ở lô bán thực tế

KOĐ Tổng số tên hàng có mặt ở lô bán

2.4 Tốc độ chu chuyển hàng hóa

Tốc độ chu chuyển hàng hóa là chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả kinh doanh, phản ánh số vòng quay và thời gian lưu chuyển hàng hóa Số vòng quay cao đồng nghĩa với thời gian lưu chuyển ngắn, hiệu quả kinh doanh lớn.

2.5 Trình độ dịch vụ khách hàng

Mc d: Trình độ dịch vụ khách hàng.

Mt: Lượng hàng hoá thiếu bán cho khách hàng trong một thời kỳ xác định.

Mc: Lượng hàng hoá theo nhu cầu khách hàng.

Tổng Quan về tình hình kinh doanh trong hệ thống Quản trị kênh phân phối mặt hàng thép của Công ty

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0102014012 do UBND Thành phố

Hà Nội cấp ngày 9 tháng 9 năm 2005, và thay đổi lần thứ nhất ngày 15/10/2005 do Sở

Công ty TNHH XNK và Đầu tư xây dựng, ban đầu quy mô nhỏ, hoạt động chính là nhập khẩu và phân phối sắt thép Qua thời gian, công ty đã khẳng định vị thế là một trong những nhà cung cấp sắt thép nhập khẩu hàng đầu miền Bắc, cung cấp sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu thị trường nội địa.

 Tên giao dịch: Công ty TNHH XNK và Đầu Tư Xây Dựng.(Conmexco).

 Trụ sở giao dịch: 72 Chùa Bộc_ Quang Trung_ Đống Đa_ Hà Nội.

 Email: Conmexco@yahoo.com.vn.

 Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đồng (Ba mươi tỷ đồng Việt Nam).

 Ngành nghề kinh doanh chính: Buôn bán và xuất nhập khẩu sắt thép các loại, vật liệu xây dựng, đồ nội thất, máy điều hoà, máy giặt, tủ lạnh.

 Các sản phẩm kinh doanh chủ yếu:

- Thép phế: xuất xứ Châu Âu, Châu Mỹ,

- Thép mạ kẽm nhúng nóng, xuất xứ Đài Loan, Hàn Quốc, Thái Lan,…

- Thép cuộn cán nóng, xuất xứ CIS, Trung Quốc, Thái Lan, Nam Phi, Malaysia,

- Thép tấm cán nóng, xuất xứ CIS, Trung Quốc, Thái Lan, Nam Phi, Malaysia,

- Thép không gỉ, xuất xứ Trung Quốc, Nhật Bản,…

- Ống thép hàn, ống thép đúc đường kính lớn, xuất xứ Trung Quốc, Đài Loan

- Thép dải cán nóng và cán nguội, xuất xứ Trung Quốc,…

- Phôi thép xuất xứ CIS, Trung Quốc…

- Thép cuộn cán nguội xuất xứ CIS, Hàn Quốc, Nam Phi,…

- Các loại phụ kiện sử dụng cho ống nước và ống công nghiệp,…

Các đặc điểm chủ yếu của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty TNHH MTV chuyên kinh doanh thương mại, nhập khẩu và phân phối sắt thép, vật liệu xây dựng, đồ nội thất và thiết bị điện tử (máy điều hòa, máy giặt, tủ lạnh) qua nhiều kênh.

2.2 Đặc điểm về sản phẩm.

Công ty TNHH XNK và Đầu Tư Xây Dựng chuyên nhập khẩu và phân phối đa dạng sản phẩm thép, bao gồm thép phế liệu, tấm, cuộn, không gỉ, ống hàn, ống đúc, thép dải (cán nóng/nguội), phôi thép và phụ kiện ống công nghiệp từ các nước như Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan, Hàn Quốc, Nam Phi, Malaysia và Châu Âu.

Sắt thép nhập khẩu của Công ty, đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng cao (Q125, Q235, SS400), tuy nhiên giá cả bất ổn do phụ thuộc nguồn cung và thời điểm nhập khẩu Lạm phát gia tăng hiện nay khiến giá vật liệu xây dựng, bao gồm sắt thép, tăng chóng mặt, tác động tiêu cực đến tiêu thụ và khiến Công ty chưa có kế hoạch dự trữ hàng hóa dài hạn để giảm thiểu rủi ro về giá.

Cơ cấu tổ chức

3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH XNK và Đầu Tư Xây Dựng.

Phó Giám đốc Công ty

Phòng vật tư Phòng kinh doanhKho h ngà

3.2 Cơ cấu bộ máy Quản trị.

Bộ máy Quản trị của Công ty khá ổn định và gọn nhẹ Đứng đầu là Giám đốc, dưới là 1 Phó Giám đốc, 4 phòng ban và kho hàng.

Giám đốc là người đại diện pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm điều hành công ty và có quyền điều hành cao nhất.

Công ty hiện có một Phó Giám đốc phụ trách hỗ trợ Giám đốc và xử lý công việc được ủy quyền.

- Quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chính và con dấu.

- Đón khách đến liên hệ công tác, tham quan Công ty

- Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường nước ngoài.

- Nhập khẩu nguyên liệu đầu vào và kinh doanh tại thị trường nội địa.

- Nghiên cứu thị trường kinh doanh trong nước, thiết lập mạng lưới quan hệ khách hàng và đối tác tại thị trường nội địa.

- Thúc đẩy bán hàng hoá trong nội địa

- Theo dõi sổ sách, hàng tồn, hàng xuất, hàng nhập căn cứ trên thực tế của cả 3 phòng vật tư, kinh doanh và kho hàng.

Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng

- Quản lý toàn bộ công tác tài chính của Công ty.

- Nhập hàng theo lệnh nhập của phòng vật tư và xuất hàng cho khách theo lệnh xuất của phòng kinh doanh.

Cơ sở vật chất và nguồn vốn kinh doanh

Công ty TNHH XNK và Đầu Tư Xây Dựng, dù quy mô nhỏ, đã khắc phục khó khăn về cơ sở vật chất ban đầu bằng cách thuê kho bãi tại Khu công nghiệp Phố Nối A (Hưng Yên), gần quốc lộ 1A và Hà Nội Văn phòng được trang bị máy móc hiện đại, cùng hệ thống thông tin liên lạc và phần mềm quản lý Công ty sở hữu 1 ô tô con và 1 xe 24 chỗ phục vụ vận chuyển, góp phần nâng cao năng suất lao động.

Bảng 1 - Cơ sở vật chất của Công ty

Chỉ tiêu Đơn vị Số lượng

Diện tích đất sử dụng m 2 60

Công ty TNHH XNK và Đầu tư Xây dựng huy động vốn từ hai nguồn chính: vốn góp của thành viên và vay ngân hàng.

Bảng 2 - Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2006- 2010

(VNĐ) Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

% Vốn vay/Tổng số vốn

(Nguồn: Phòng Kế toán- Báo cáo tài chính hàng năm)

Đặc điểm về khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh

5.1 Đặc điểm về khách hàng.

Công ty tập trung vào khách hàng, nỗ lực bán hàng, duy trì khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng tiềm năng Mạng lưới khách hàng rộng khắp miền Bắc và một số tỉnh Bắc Trung Bộ, chủ yếu là các doanh nghiệp thương mại và sản xuất trong nước.

Công ty tập trung phát triển thị trường và khách hàng trọng điểm dựa trên năng lực hiện có và chiến lược kinh doanh đã được hoạch định.

* Khách hàng dự án, công nghiệp và nội thất: 35% doanh thu

* Khách hàng chuyên chủng loại hàng cao cấp và phủ phim: 20% doanh thu

Bảng 3: Một số khách hàng mục tiêu của công ty tại thị trường phía bắc

TT Phân loại khách hàng Địa chỉ

1 Khách hàng dự án, công nghiệp và nội thất

Công ty cổ phần xây dựng Châu Á Hà Nội

Công ty cổ phần xây dựng 789 Bộ Quốc Phòng Hà Nội Công ty đầu tư thượng mại Hòa thuật Phát Hưng yên

Công ty cổ phần Thép cửu long Hải Phòng

Doanh nghiệp Tư nhân Quang Tạo Việt trì

Doanh nghiệp tư nhân Nam Hải Hải phòng

Công ty cổ phần Việt VIC Hà Nội

Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động thép của Công ty

Các nhân tố bên ngoài

1.1 Đặc điểm sản phẩm và nhu cầu của khách hàng Đây là loại sản phẩm có giá cả không ổn định Đặc biệt, trong tình hình hiện nay, lạm phát tăng cao dẫn đến giá cả của các mặt hàng cũng tăng với tốc độ chóng mặt và gây ảnh hưởng gián tiếp đến tình hình tiêu thụ sắt thép Vật liệu xây dựng tăng giá dẫn đến tình trạng các công trình xây dựng hoạt động một cách cầm chừng, người tiêu thụ cũng hoãn lại việc thi công xây dựng khiến cho lượng sắt thép xây dựng giảm đi rất nhiều so

Công ty chịu ảnh hưởng lớn từ biến động giá cả, đặc biệt là đối với chính sách nhập khẩu Thiếu kế hoạch dự trữ hàng hóa khiến Nguyễn Thị Hiếu (QTKDTHA.K3918) và công ty gặp khó khăn trong việc kiểm soát chi phí và duy trì hoạt động tiêu thụ hiệu quả Ví dụ năm ngoái minh chứng rõ điều này.

Nhu cầu thép xây dựng tại Việt Nam biến động theo mùa, tăng mạnh từ tháng 2 đến tháng 7 do điều kiện thời tiết thuận lợi cho thi công, sau đó giảm khi mùa mưa đến Khách hàng xây dựng là đối tượng tác động lớn đến sự thay đổi này.

Công ty kinh doanh sản phẩm sắt thép nhập khẩu từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Châu Âu và các nước CIS Chất lượng và số lượng hàng nhập khẩu trực tiếp ảnh hưởng đến doanh thu và sự phụ thuộc lớn vào đối tác cung cấp.

Các nhân tố bên trong

Thép là mặt hàng nặng, giá trị hợp đồng lớn (vài trăm ngàn USD), đòi hỏi vốn nhiều Mô hình kinh doanh 20% vốn tự có, 80% vay ngân hàng khiến công ty khó khăn vì thiếu tài sản thế chấp, đặc biệt khi khách hàng lớn chậm thanh toán, gây ách tắc dòng tiền Tình trạng này trầm trọng hơn khi thị trường tốt, đơn hàng nhiều (10-15 hợp đồng/tháng), thiếu vốn dẫn đến thiếu hàng cung ứng, ảnh hưởng uy tín và khách hàng.

2.2 Hoạt động của bộ máy Chính Trị.

Công ty hiện có 4 phòng ban chính (kế toán, kinh doanh, vật tư - xuất nhập khẩu, hành chính) và 1 kho hàng Mỗi phòng có nhiệm vụ riêng nhưng phối hợp chặt chẽ để tối đa hóa doanh số Phòng vật tư - xuất nhập khẩu nghiên cứu thị trường, tìm nguồn cung ứng và đánh giá các đơn chào hàng.

Nguyễn Thị Hiếu (QTKDTHA.K3919) chịu trách nhiệm nhập hàng dựa trên giá cả, đơn hàng, tình hình bán hàng và kế hoạch kinh doanh Quản lý kho hàng quản lý, báo cáo tồn kho và xuất hàng Phòng kinh doanh chào hàng, tìm kiếm khách hàng và phối hợp giao hàng Tất cả giấy tờ được lưu giữ đầy đủ Phòng kế toán quản lý tài chính Công việc được phối hợp chặt chẽ, giảm thiểu sai sót Mọi chính sách được Phó giám đốc thông qua và Giám đốc chỉ đạo.

2.3 Đặc điểm hệ thống kênh phân phối.

Công ty đang áp dụng 2 hệ thống kênh phân phối đó là:

Doanh nghiệp bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng (B2C), bao gồm các doanh nghiệp sản xuất và thương mại, hưởng lợi thế về giá cả và chiết khấu cao nhờ khối lượng mua lớn, lên đến hàng tỷ đồng.

Kênh phân phối trực tiếp hiện còn hạn chế do công ty chỉ có văn phòng đại diện tại Hà Nội, dẫn đến tiếp cận khách hàng chưa toàn diện.

Và một kênh tiêu thụ khác có thể được coi như là một kênh tiêu thụ gián tiếp của Công ty.

Kênh tiêu thụ gián tiếp: Công ty Các đơn vị trung gian Người tiêu dùng

Doanh nghiệp thương mại đóng vai trò trung gian, mua thép số lượng lớn từ công ty sản xuất và bán lẻ cho người tiêu dùng cuối cùng, đặc biệt là những khách hàng ở xa hoặc mua với số lượng nhỏ, không thể mua trực tiếp từ nhà máy.

Công ty ưu tiên giao hàng trực tiếp tại kho để tối ưu chi phí vận chuyển cho khách hàng gần kho Khách hàng xa hơn sẽ được giao hàng tận nơi bằng phương tiện của công ty hoặc khách hàng, tùy điều kiện Hiện nay, chiến lược phân phối chủ yếu tập trung vào kênh trực tiếp, nhắm đến khách hàng lớn, bỏ qua nhiều khách hàng tiềm năng thông qua kênh gián tiếp.

Phân tích thực trạng Quản trị kênh phân phối thép tại công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu và Đầu Tư Xây Dựng

Thực trạng các dòng vận động trong kênh phân phối

Kênh phân phối gồm chuỗi các nhà trung gian, kết nối bởi luồng hàng hóa và thông tin.

Hiệu quả kênh phân phối phụ thuộc vào sự thông suốt của dòng vận động hàng hoá Tuy nhiên, việc đạt được điều này không dễ dàng Công ty đang ứng dụng công nghệ thông tin để tối ưu hoá quá trình phân phối.

1.1 Đánh giá dòng vận động vật chất.

Công ty áp dụng mô hình phân bổ hàng hóa trực tiếp đến các thành viên kênh phân phối, rút ngắn chuỗi cung ứng và thời gian lưu thông Mạng lưới kho hàng được tăng cường, tối ưu hóa vận chuyển đến khách hàng chỉ qua một cấp trung gian Tuy nhiên, việc tập hợp lô hàng lớn gây phát sinh chi phí vận chuyển quay vòng Công ty sử dụng vận tải thuê ngoài và quản lý bán hàng hiệu quả để giảm chi phí và đảm bảo xử lý đơn hàng nhanh chóng.

1.2 Đánh giá dòng thông tin trong kênh.

Trao đổi thông tin thường xuyên giữa các thành viên trong kênh phân phối là yếu tố then chốt để kinh doanh hiệu quả Công ty tổng hợp nhu cầu từ đơn đặt hàng để tối ưu hoạt động.

Công ty dự báo nhu cầu thị trường và khối lượng hàng bán ra dựa trên số liệu từ các đơn vị, hợp đồng mới và dự báo của Nguyễn Thị Hiếu (QTKDTHA.K3921) Kết quả này sẽ định hướng kế hoạch sản xuất và nhập hàng cho kỳ kinh doanh tiếp theo.

Việc thu thập, xử lý thông tin và báo cáo tại các đơn vị cơ sở và công ty còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.

BH 2.1: Dòng thông tin trong kênh.

1.3 Đánh giá dòng chảy sở hữu.

Công ty chuyển quyền sở hữu hàng hoá đồng thời với giao hàng, phân bổ cho các đối tác (nhà nhập khẩu ủy quyền, đối tác góp vốn, khách hàng có hợp đồng) và hệ thống phân phối (trung tâm, cửa hàng, đại lý) dựa trên hợp đồng và mức tồn kho Với đơn hàng lớn, công ty tập hợp hàng từ các đơn vị này để giao.

1.4 Đánh giá dòng đàm phán.

Quá trình đàm phán của công ty trải dài từ khâu nhập nguyên liệu đầu vào đến ký kết hợp đồng với khách hàng, bao gồm cả đàm phán trực tiếp với nhà cung cấp thép, phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ hiện có Công tác đối ngoại của công ty còn hạn chế, tuy nhiên, các đàm phán với khách hàng trong kênh phân phối đều được ghi nhận bằng hợp đồng.

Sản xuất Công ty Trung gian Khách hàng

Các trung gian bán hàng, đặc biệt trong kênh truyền thống, đàm phán với đại lý về số lượng, chất lượng sản phẩm, giá cả, vận chuyển, thời gian giao nhận và phương thức thanh toán Hoạt động này chiếm 22% tổng hoạt động bán hàng của các trung gian.

1.5 Đánh giá dòng xúc tiến quảng cáo

Xúc tiến quảng cáo giúp tăng doanh số, củng cố uy tín và hình ảnh công ty, đồng thời gắn kết các thành viên kênh phân phối Tuy nhiên, hoạt động này đòi hỏi chi phí lớn, và do nguồn vốn hạn chế, công ty chưa đầu tư đầy đủ.

Công ty tập trung vào năm dòng vận động chính, song cũng đặc biệt chú trọng đến dòng đặt hàng và thanh toán, hai yếu tố then chốt ảnh hưởng đến vòng quay hàng hóa và hiệu quả sử dụng vốn.

1.6 Đánh giá dòng đặt hàng trong kênh.

Công ty đặt hàng nguyên vật liệu trực tiếp từ nhà cung cấp theo hợp đồng chặt chẽ Khách hàng đặt hàng trực tiếp hoặc qua đại lý, cửa hàng Tuy nhiên, xử lý đơn hàng còn chậm do nhiều thủ tục phê duyệt và quản lý thiếu năng động Hợp đồng mua bán cam kết về số lượng, chất lượng và giá cả.

1.7 Đánh giá dòng vận động thanh toán

Thanh toán mua bán tuân thủ pháp lệnh hợp đồng và thỏa thuận giữa các bên, có nhiều hình thức đa dạng như tiền mặt, ngoại tệ, séc hoặc chuyển khoản ngân hàng qua số tài khoản đăng ký Công ty hiện sử dụng đa dạng các hình thức thanh toán này, bao gồm tiền mặt, ngoại tệ và chuyển khoản ngân hàng.

Sinh viên Nguyễn Thị Hiếu (lớp QTKDTHA.K3923, ngành Ngân hàng) nhận thấy tốc độ thanh toán giao dịch còn chậm, gây trì trệ và ảnh hưởng tiêu cực đến chu chuyển vốn.

Đánh giá thực hiện các chức năng của kênh

Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối giúp tối ưu hóa quản lý và tổ chức hệ thống.

2.1 Chức năng nghiên cứu thị trường.

Chức năng thu thập thông tin thị trường là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả của chiến lược phân phối.

Qua phần đánh giá dòng vận động thông tin ở trên cho thấy: Công ty TNHH XNK

Công ty thu thập thông tin từ nhiều nguồn trong kênh phân phối, bao gồm nhà sản xuất, khách hàng và trung gian, nhưng chất lượng thông tin chưa đảm bảo Thông tin từ nhà sản xuất và trung gian có thể bị ảnh hưởng bởi mục tiêu lợi nhuận và số lượng sản phẩm, dẫn đến sai lệch Khảo sát khách hàng quy mô nhỏ cũng gây thiếu chính xác Do đó, việc thu thập thông tin chưa hiệu quả, cản trở xây dựng chiến lược phân phối tối ưu.

2.2 Chức năng kích thích tiêu thụ (xúc tiến khuếch trương).

Công ty tập trung truyền thông sản phẩm thông qua quảng cáo hiệu quả, chi phí thấp trên nhiều kênh: truyền thông đại chúng, ấn phẩm (catalogue, tạp chí), và website công ty – kênh được ưu tiên vì tính tiện lợi và khả năng tiếp cận rộng rãi Bên cạnh đó, hoạt động chào bán trực tiếp đến các đối tác kinh doanh giúp tăng cường khảo sát thị trường và thúc đẩy tiêu thụ, dù đòi hỏi đội ngũ kinh nghiệm và chi phí cao.

Công ty hiện sử dụng đội ngũ kinh doanh được đào tạo bài bản, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường và tìm kiếm khách hàng hiệu quả Tuy nhiên, hoạt động quảng cáo còn sơ sài, chỉ tập trung vào in ấn catalogue, tạp chí, bán hàng trực tiếp và quảng cáo online Do đặc thù sản phẩm gắn liền nhu cầu tiêu dùng, công ty cần điều chỉnh chiến lược quảng cáo.

2.3 Chức năng thiết lập các mối quan hệ. Để tạo dựng và duy trì được những mối quan hệ tốt đẹp với những người mua tiềm năng, công ty đang cố gắng tạo dựng cho mình một hình ảnh tốt đẹp về sản phẩm dịch vụ và hơn thế nữa là danh tiếng của công ty trên thị trường Đồng thời công ty cũng đã sử dụng những biện pháp xúc tiến thương mại, nhiều dịch vụ trước và sau bán nhằm đáp ứng sự hài lòng của khách hàng Nhưng do công ty là một doanh nghiệp trẻ nên việc thực hiện chức năng này gặp rất nhiều khó khăn, hơn nữa với đội ngũ nhân viên còn ít kinh nghiệm nên chức năng này chưa được thực hiện tốt.

Chức năng này để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.

Thành viên kênh phân phối có quyền và nghĩa vụ đã được thoả thuận, hưởng lợi ích đi kèm trách nhiệm Công ty thương lượng điều kiện giá cả, giao dịch, phân phối với các thành viên chính, còn các thành viên khác chưa được quan tâm.

Do vậy sẽ gây ảnh hưởng tới quyền lợi của họ làm mất đi sự đoàn kết trong cả hệ thống kênh phân phối.

2.5 Chức năng hoàn thiện hàng hoá.

Tức là làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.

Hệ thống phân phối của công ty chủ yếu không đảm nhiệm chức năng phân phối thép xây dựng và thép công nghiệp.

Nguyễn Thị Hiếu (QTKDTHA.K3925) nhận định vai trò phân phối chủ yếu thuộc khâu nhập hàng của công ty Chất lượng sản phẩm của công ty cạnh tranh tốt với các đối thủ.

2.6 Chức năng tổ chức lưu thông hàng hoá (phân phối vật chất).

Quản lý kho và dự trữ hàng hóa do doanh nghiệp tự thực hiện, trong khi vận chuyển chủ yếu thuê ngoài Mô hình này tiềm ẩn nhiều rủi ro, đặc biệt là khó khăn trong bảo quản và thiếu chủ động trong vận chuyển, dẫn đến các sự cố bất ngờ.

Công ty TNHH XNK & Đầu tư XD, dù là doanh nghiệp mới thành lập với tiềm lực còn hạn chế, nhận thức rõ tầm quan trọng của kênh phân phối hiệu quả để đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo lập vị thế vững chắc trên thị trường Việc lựa chọn và tổ chức kênh phân phối tối ưu, phù hợp với quy mô và tiềm lực công ty là yếu tố then chốt trong chiến lược kinh doanh Do đó, công ty đã xây dựng cấu trúc kênh phân phối sản phẩm riêng, đảm bảo hiệu quả lưu thông hàng hóa và tính kinh tế.

* Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm.

- Kênh phân phối truyền thống.

BH 2.2: Kênh phân phối truyền thống.

Kênh phân phối truyền thống là hệ thống rời rạc, các thành viên độc lập, cạnh tranh giành lợi nhuận tối đa, thiếu sự điều phối chung, dẫn đến xung đột và ách tắc Mỗi mắt xích (nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ) hoạt động độc lập, tự thương lượng, ít quan tâm đến hoạt động tổng thể của kênh.

Nhiều kênh phân phối truyền thống hoạt động kém hiệu quả, thiếu lãnh đạo tập trung và dẫn đến xung đột Tuy nhiên, các hệ thống marketing chiều dọc mới nổi đã khắc phục những nhược điểm này, mang lại hiệu quả và thành công vượt trội.

- Kênh phân phối dọc ( VMS – Vertical marketing system ).

Hệ thống marketing chiều dọc (VMS) tối ưu hóa phân phối và hiệu quả marketing bằng cách liên kết chặt chẽ các thành viên trong kênh thành một thể thống nhất, quản lý chuyên nghiệp và có chương trình trọng tâm VMS giải quyết xung đột kênh, nâng cao hiệu quả quy mô và mua bán, đồng thời loại bỏ công việc trùng lặp.

BH 2.3: Các loại hệ thống marketing liên kết dọc.

Hệ thống Marketing chiều dọc (VMS) đặc trưng bởi sự phụ thuộc lẫn nhau và thừa nhận lợi ích dài hạn giữa các thành viên Công ty dẫn đầu, thường là doanh nghiệp lớn nhất và chịu rủi ro cao nhất, điều khiển kênh, tạo ra sự phụ thuộc nhưng cũng là nguồn gốc của xung đột Sự tham gia vào VMS là quan hệ hành vi dựa trên sự phụ thuộc được thừa nhận.

Chuỗi tình nguyện nhà b.buôn b trợ

Chương trình độc quyền kinh tiêu

Hợp tác xã bán lẻ

Đánh giá Quản lý kênh phân phối

3.1 Lựa chọn thành viên kênh.

Công ty hợp tác với các nhà phân phối truyền thống dựa trên năng lực tài chính và lượng hàng hóa của họ.

Sinh viên Nguyễn Thị Hiếu (lớp QTKDTHA.K3930) cho rằng việc lựa chọn trung gian giao dịch dựa chủ yếu vào sự thuận tiện và uy tín.

Kênh phân phối dọc sử dụng các trung tâm, cửa hàng và đại lý thuộc sở hữu công ty, được chỉ đạo kinh doanh theo doanh số và xây dựng mối quan hệ khách hàng Việc lựa chọn các đại lý trung gian phân phối được thực hiện khắt khe, dựa trên các điều kiện do công ty đặt ra.

-Có khả năng quản lý vững vàng.

-Có đội ngũ nhân sự đầy đủ trình độ và kỹ thuật trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm, mặt hàng muốn kinh doanh.

-Có nguồn tài chính đủ mạnh.

-Có hệ thống trang thiết bị kỹ thuật thích hợp để có đủ khả năng thực hiện các dịch vụ trước và sau bán.

3.2 Kích thích các thành viên của kênh.

Công ty đang áp dụng các biện pháp kích thích để thúc đẩy doanh số thông qua hỗ trợ phù hợp với từng thành viên kênh Tuy nhiên, do mới hoạt động 3-4 năm, các hoạt động hỗ trợ còn nhiều hạn chế.

- Có mức chiết khấu giá thoả đáng theo số lượng đơn hàng.

- Cho hưởng các chế độ ưu tiên về đào tạo nghiệp vụ.

- Hỗ trợ các hoạt động quảng cáo khuyến mãi cho các trung gian.

Từ những chính sách áp dụng khuyến khích các thành viên trong kênh mà Công ty có những bước nhảy vọt đáng chú trọng, tiêu biểu như sau:

Bảng 4 Số lượng phát triển Tổng đại lý, đại lý qua các năm trên toàn quốc

Tổng đại lý 03 01 01 04 Đại lý cấp 1 12 18 25 38

(Nguồn: Phòng bán hàng)Sinh viên: Nguyễn thị Hiếu Lớp QTKDTHA.K3931

Kênh phân phối rộng mở, hỗ trợ chuyên môn hóa hoạt động thành viên, đặc biệt là tổng đại lý – lực lượng chủ chốt trong tiêu thụ sản phẩm và mở rộng mạng lưới điểm bán hàng.

3.3 Xử lý các xung đột trong kênh.

Công ty định kỳ kiểm tra hoạt động thành viên kênh phân phối để đánh giá hiệu quả hoạt động và phát hiện xung đột giữa các thành viên/hệ thống, từ đó đưa ra giải pháp khắc phục.

Các hoạt động kiểm tra này chủ yếu được áp dụng cho hệ kênh phân phối dọc của công ty, dựa trên một số chỉ tiêu:

- Mức doanh số đạt được trong kỳ kinh doanh.

- Chất lượng dịch vụ thực hiện cho khách hàng.

- Mức tăng trưởng thị phần trong kỳ kinh doanh.

- Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và các chương trình huấn luyện nghiệp vụ của công ty.

Đánh giá chung về tình hình Quản trị kênh phân phối ở Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu và Đầu Tư Xây Dựng

4.1 Những thành công của kênh phân phối ở công ty

4.1.1 Một số ưu điểm của kênh

Cạnh tranh khốc liệt là bản chất của kinh tế thị trường, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn thích ứng Tuy nhiên, cạnh tranh cũng là động lực thúc đẩy sản xuất, tăng năng suất và phát triển kinh tế - xã hội Đảng và Nhà nước ta luôn đổi mới chính sách quản lý kinh tế để phát triển theo cơ chế thị trường Công ty TNHH XNK & ĐTXD đã áp dụng những tư duy kinh tế hiện đại vào hoạt động kinh doanh của mình.

Sinh viên Nguyễn Thị Hiếu (lớp QTKDTHA.K3932) ghi nhận sự quan tâm của lãnh đạo công ty vào hoạt động marketing, nhằm thắt chặt mối liên hệ với nhu cầu khách hàng.

Chiến lược marketing hiệu quả, đặc biệt là tối ưu kênh phân phối, là yếu tố cạnh tranh cốt lõi cho doanh nghiệp Công ty đã xây dựng mô hình phân phối sản phẩm hướng tới khách hàng, ưu tiên chất lượng dịch vụ Việc nghiên cứu nhu cầu thị trường và giảm thiểu rủi ro là trọng tâm, song lựa chọn phương án tối ưu phụ thuộc vào điều kiện khách quan và năng lực công ty.

Công ty sở hữu đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản, cùng hệ thống phân phối ngắn, đảm bảo hỗ trợ và dịch vụ khách hàng tốt nhất Phương thức chào bán trực tiếp hiệu quả, đáp ứng nhu cầu về chất lượng, giá cả và dịch vụ Quá trình vận hành kênh phân phối nhanh chóng, đạt chỉ tiêu kế hoạch Hệ thống quản trị kênh hiệu quả, thu hút nhiều đối tác, tạo mạng lưới phân phối rộng khắp Hà Nội.

Bài viết phân tích sự hợp lý của tuyến kênh vận chuyển hàng hóa đến một số tỉnh phía Bắc, qua đó Nguyễn Thị Hiếu (QTKDTHA.K3933) chỉ ra việc tối ưu tuyến đường giúp giảm chi phí vận chuyển đáng kể.

4.1.2 Một Số Thành Quả Đạt Được.

Thành công của công ty nhờ hệ thống phân phối hiệu quả, tạo uy tín với đối tác và khách hàng trong và ngoài nước, đạt mức tăng trưởng thị phần 6%/năm Tuy nhiên, hệ thống vẫn còn những điểm yếu cần khắc phục.

4.2 Những tồn tại trong tổ chức và quản lý kênh phân phối

4.2.1 Những vấn đề tồn tại trong kênh phân phối

* Về vấn đề tổ chức kênh.

Hệ thống kênh phân phối là nguồn lực cạnh tranh cốt yếu, cần được xác định ngay từ đầu và duy trì ổn định để đảm bảo hoạt động kinh doanh bền vững Tuy nhiên, hệ thống này cần linh hoạt thích ứng với biến động thị trường và nhu cầu Bài viết sẽ phân tích các vấn đề tồn tại trong kênh phân phối của Công ty TNHH XNK & ĐTXD.

Công ty xây dựng kênh phân phối chỉ dựa trên nhu cầu thị trường, thiếu sự hoạch định chiến lược dựa trên mục tiêu nội bộ Điều này dẫn đến kênh phân phối bị động, phụ thuộc vào biến động thị trường và thiếu tính tự chủ, đặc biệt bất lợi trong ngành cạnh tranh cao như ngành thép.

Công ty xây dựng hệ thống phân phối dựa chủ yếu trên kinh nghiệm nội bộ, thiếu sự gắn kết lâu dài với các trung gian trong kênh truyền thống do quan hệ mang tính tự phát, theo từng thương vụ Số lượng trung gian cùng cấp trong kênh phân phối cũng không bị hạn chế.

Hợp tác ngắn hạn với nhiều trung gian giúp công ty tăng doanh số Tuy nhiên, về lâu dài, chiến lược này tiềm ẩn rủi ro chia sẻ khách hàng và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh.

Hệ thống kênh liên kết dọc, đặc biệt trong các tập đoàn, còn nhiều bất hợp lý, dẫn đến sự thiếu hài hòa giữa lực đẩy và lực kéo do sự độc lập quá mức của các thành viên.

Lãnh đạo công ty chưa chú trọng xây dựng kênh phân phối hiệu quả, quy trình thiết lập kênh còn mang tính lý thuyết, thiếu thực tiễn và chưa đánh giá đúng hiệu quả kinh tế, cạnh tranh từ một hệ thống phân phối khoa học.

* Về vấn đề quản lý kênh phân phối.

Kênh thông tin hiện tại còn nhiều hạn chế, tập trung vào chỉ thị quản lý từ trên xuống về phân phối hàng ngày theo đơn đặt hàng, thiếu thông tin thị trường dài hạn.

Thiếu mô hình quản lý kho tổng thể cấp công ty dẫn đến hàng hóa phân tán tại nhiều đơn vị kinh doanh và kho nhỏ lẻ, gây lãng phí, thiếu chuyên môn hóa trong lưu thông và tốn kém chi phí tập hợp hàng hóa khi nhận đơn đặt hàng.

Phân chia trách nhiệm kinh doanh tự chủ cho các đơn vị hạn chế chuyên môn hóa, gây chồng chéo chức năng, mất cân đối công việc và làm phân tán mục tiêu chung của công ty Mâu thuẫn nội bộ và sự phối hợp lỏng lẻo trong mạng phân phối cũng là hệ quả, dẫn đến sức mạnh công ty bị chia nhỏ.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006-2010

Sau 5 năm, công ty đã chuyển mình từ nhà phân phối sang đa dạng hóa ngành nghề, tự nghiên cứu và sản xuất sản phẩm có thương hiệu riêng, hướng đến phân khúc cao cấp như chung cư, biệt thự, cạnh tranh với các thương hiệu thép trong nước.

5.1 Kết quả về sản phẩm:

Bảng 5- Doanh thu theo nhóm sản phẩm giai đoạn 2006- 2010

Mặt hàng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Ống mạ 969 4.815 14.970 21.685 34.489 Ống đen 4.483 10.003 989 5.256 7.185 Ống đúc - 5.946 7.392 9.565 11.586

Phôi thép - - 78.961 95.986 123.956 Ống nối cho ống dẫn - - 1.191 2.136 2.858

5.2 Kết Quả về Thị Trường.

Công ty đã thiết lập mối quan hệ đối tác chiến lược rộng khắp với nhiều doanh nghiệp chỉ sau 5 năm hoạt động.

Năm 2010, công ty vượt qua khó khăn về giá cả thị trường biến động và cạnh tranh khốc liệt để khẳng định vị thế Hiện nay, công ty sở hữu mạng lưới khách hàng ngày càng mở rộng.

Bảng 6 – Một số các hợp đồng lớn đã được ký kết trong những năm gần đây:

STT Số hợp đồng Giá trị hợp đồng

1 Công ty CP Kết cấu thép cơ khí 8.710.011.000 2008

2 Công ty cơ khí xây dựng và lắp máy điện nước

3 Nhà máy kết cấu thép Đông Anh – CN

Công ty CP Kết cấu thép xây dựng

4 Công ty TNHH Trường Vinh 11.753.000.000 2010

5 Nhà máy chế tạo phôi thép Hằng Nguyên 26.789.890.000 2010

6 Nhà máy chế tạo phôi thép Cửu Long 31.283.000.000 2010

5.3 Kết quả về doanh thu lợi nhuận.

Qua 5 năm hình thành và phát triển Công ty TNHH XNK và Đầu tư xây dựng không những đã đạt được mục tiêu đứng vững trên thị trường mà còn kinh doanh ngày

Sinh viên: Nguyễn thị Hiếu Lớp QTKDTHA.K3937 càng có lãi Tính đến 31/12/2010, kết quả hoạt động của Công ty phát triển vượt kế hoạch.

Bảng 7– Doanh thu và lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2006 - 2010

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI THÉP TẠI CÔNG TY TNHH XNK & ĐẦU TƯ XÂY DỰNG.

I Định hướng phát triển của công ty.

1 Định hướng chiến lược phát triển của công ty: a Mục tiêu chiến lược chung:

Công ty ban đầu chỉ nhập khẩu và phân phối thép, nhưng mục tiêu trở thành nhà sản xuất và phân phối thép hàng đầu miền Bắc với chất lượng cao và đa dạng sản phẩm Tuy nhiên, cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lớn đã ảnh hưởng đến thị phần công ty.

Bài báo trình bày nghiên cứu của sinh viên Nguyễn Thị Hiếu, lớp QTKDTHA.K3938, về một số khu vực thị trường miền Bắc và toàn quốc Công ty đã đặt ra các mục tiêu cụ thể để thực hiện sứ mệnh này.

Bảng 8- Dự báo tăng trưởng thị trường sản phẩm Thép

Tốc độ tăng trưởng so với năm trước 100% 102.7% 108.3% 109.7%

(Nguồn: Phòng kinh doanh) b Định hướng đối với hoạt động tiêu thụ

Công ty đẩy mạnh kinh doanh, giới thiệu sản phẩm tại thị trường Việt Nam đầy tiềm năng, đáp ứng nhu cầu xây dựng và công nghiệp đang tăng cao, đặc biệt trong cơ sở hạ tầng và đóng tàu Thành công hiện tại tạo đà cho định hướng phát triển bền vững trong tương lai.

Công ty ưu tiên thị trường nhập khẩu chính là Trung Quốc do ảnh hưởng lớn đến giá cả Song song đó, quan hệ với các nước CIS, Nhật Bản và Hàn Quốc vẫn được duy trì vì chất lượng sản phẩm cao, đáp ứng nhu cầu của một số công trình dù giá thành cao hơn Trung Quốc.

Công ty mở rộng danh mục sản phẩm thép, tập trung vào các mặt hàng nhập khẩu 100% như thép dải cán nóng, thép không gỉ, thép tấm cán nóng, ống thép hàn/không hàn cỡ lớn và đặc biệt là phế liệu thép Việc đa dạng hóa sản phẩm, hướng đến những mặt hàng Việt Nam chưa sản xuất được, dựa trên uy tín của tập đoàn, là chiến lược dài hạn của công ty.

Mở rộng mạng lưới phân phối trong nước bằng cách xây dựng thêm kênh tại các tỉnh/thành phố và hợp tác với các nhà phân phối, đại lý bán lẻ.

Sinh viên Nguyễn Thị Hiếu (QTKDTHA.K3939) sở hữu tiềm lực tài chính mạnh, mạng lưới phân phối rộng và quan hệ tốt, cùng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp Để duy trì hợp tác bền vững, công ty cần thấu hiểu nhu cầu và khó khăn của các đối tác, hỗ trợ kịp thời, bao gồm cả việc điều chỉnh chính sách (như công nợ) hoặc chấm dứt hợp tác nếu cần thiết, nhằm xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả và sinh lời Việc khuyến khích các đối tác đòi hỏi sự hỗ trợ tích cực dựa trên việc thấu hiểu và giải quyết khó khăn của họ.

Phát triển và củng cố quan hệ với nhà sản xuất hiện tại, đồng thời tích cực tìm kiếm khách hàng mới.

Để tối ưu hóa đầu tư, chiến lược mở rộng thị trường ưu tiên các khu vực có tốc độ phát triển kinh tế cao, tập trung vào vùng Đồng bằng Sông Hồng gồm Hà Nội, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Hưng Yên, Hải Dương, Hải Phòng, Hà Nam, Thái Bình và Nam Định.

Mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm đến các vùng thị trường mới thông qua hệ thống đại lý, đồng thời duy trì và tăng cường doanh số tại các điểm bán hàng hiện hữu, đặc biệt tại khu vực Hà Nội và các tỉnh phía Bắc.

- Nâng cao chất lượng sản phẩm để tạo sức cạnh tranh trên thị trường.

Đào tạo nhân viên là yếu tố cốt lõi thúc đẩy sự phát triển doanh nghiệp Các chương trình đào tạo tập trung vào kỹ năng chuyên môn như bán hàng, marketing và kỹ thuật, được thiết kế riêng cho từng bộ phận.

Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối Thép tại Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu và Đầu Tư Xây Dựng I Định hướng phát triển của Công ty

Mục tiêu cụ thể

Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện kênh Phân Phối ở Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu và Đầu Tư Xây Dựng 1 Đề xuất cấu trúc kênh

Bảng 9 Mục tiêu cụ thể của Công ty trong năm 2011 định hướng tới năm 2015

Chỉ tiêu Năm 2011 Kế hoạch tới năm 2015

Công ty áp dụng chiến lược đẩy, tập trung vào xúc tiến bán hàng thông qua các trung gian phân phối Để đạt hiệu quả, công ty cần theo dõi sát sao thị trường và linh hoạt điều chỉnh chiến lược.

II Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quản trị kênh Phân Phối ở Công ty TNHH XNK & Đầu tư XD

1 Đề xuất cấu trúc kênh

1.1 Hoàn thiện tổ chức các kênh truyền thống.

Kênh truyền thống vẫn đóng vai trò chủ đạo trong phân phối hàng hóa, song xu hướng phát triển hệ kênh liên kết dọc đòi hỏi tận dụng ưu điểm của hệ kênh ngang Tham gia hệ kênh ngang cho phép công ty linh hoạt ra vào thị trường, đòi hỏi chiến lược lựa chọn đối tác và quy trình tổ chức kênh hiệu quả Để tối ưu phân phối, công ty cần tập trung vào các giải pháp nâng cao hiệu quả.

- Tăng cường năng lực lựa chọn bạn hàng và ký kết hợp đồng.

Lựa chọn đối tác kinh doanh là yếu tố then chốt vì các mối quan hệ này thường không lặp lại Do đó, doanh nghiệp cần thu thập và lưu trữ thông tin thương mại về đối tác, đặc biệt nghiên cứu kỹ lưỡng đối tác trong các giao dịch lớn để chuẩn bị tốt nhất.

Sinh viên: Nguyễn thị Hiếu Lớp QTKDTHA.K3941 đàm phán tốt hơn, tránh được các bất lợi và ký kết được những hợp đồng mua bán thuận lợi.

- Tổ chức các kiểu kênh có sử dụng marketing chuyên môn hoá bên ngoài.

Do chi phí tự xây dựng kênh phân phối thường cao và không hiệu quả, doanh nghiệp cần cân nhắc lựa chọn giữa tự thực hiện hoặc thuê ngoài các dịch vụ marketing chuyên nghiệp Thuê ngoài giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả kinh tế và tập trung vào thế mạnh cốt lõi.

Chuyển các chi phí cố định thành chi phí biến đổi.

Cân đối được nhu cầu lao động.

Giảm yêu cầu đầu tư vốn.

Thúc đẩy việc cải tiến hoạt động của các thành viên kênh.

Doanh nghiệp nên xem xét sử dụng các tổ chức hỗ trợ như công ty nghiên cứu thị trường hay kho vận để tối ưu hoạt động phân phối Tuy nhiên, cần cân bằng để tránh phụ thuộc quá mức và mất đi tính tự chủ kinh doanh.

1.2 Hoàn thiện kênh Phân Phối Dọc

Kênh phân phối dọc là hệ thống phân phối hàng hoá được doanh nghiệp lập trình và quản lý chuyên nghiệp, tối ưu hiệu quả trên thị trường.

Để phát triển hệ thống kênh liên kết dọc hiệu quả, doanh nghiệp cần đặt phân phối vào trọng tâm chiến lược kinh doanh và marketing, coi đó là lợi thế cạnh tranh bền vững, đồng thời đầu tư mạnh mẽ Quá trình tổ chức kênh bài bản, dựa trên đàm phán và thiết lập mối quan hệ kinh doanh vững chắc là yếu tố then chốt.

Thiết kế liên kết dọc hiệu quả đòi hỏi phân chia công việc hợp lý giữa các thành viên kênh dựa trên chuyên môn, đảm bảo lợi ích cho mọi người Công ty cần xác định cấu trúc kênh, phân công nhiệm vụ cụ thể và kiểu liên kết giữa các thành viên, tùy thuộc vào điều kiện thực tế để lựa chọn mô hình phù hợp.

Bài viết đề cập đến đề xuất nâng cao mức độ liên kết trong hệ thống phân phối của công ty, bắt đầu từ các cấp độ thấp hơn rồi mở rộng toàn hệ thống, sinh viên Nguyễn Thị Hiếu (lớp QTKDTHA.K3942) là người đưa ra đề xuất này.

1.2.1 Tổ chức các kênh liên kết dọc được quản lý

Để phát triển quan hệ với kênh truyền thống, công ty cần tăng cường sự phụ thuộc lẫn nhau và khả năng kiểm soát, hướng tới mô hình kênh liên kết dọc Việc này thực hiện bằng cách phát triển hợp đồng cung cấp hàng hóa cho khách hàng thân thiết, kết hợp với các ưu đãi và hỗ trợ, tạo nền tảng cho mối quan hệ bền vững và lâu dài.

Doanh nghiệp sẽ cung cấp nhiều ưu đãi về mua hàng, vận chuyển và thanh toán, đồng thời chấp nhận điều kiện về thị trường và tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

1.2.2 Tổ chức các kênh hợp đồng.

Công ty cần ký kết hợp đồng chặt chẽ với đại lý bán hàng, đảm bảo lợi ích lâu dài cho cả hai bên, tập trung vào các kênh liên kết dọc tại thị trường đang phát triển Việc lựa chọn đại lý và cửa hàng bán lẻ phải tuân thủ kế hoạch phát triển của công ty, tránh chồng chéo và đảm bảo hàng hoá đến đúng thị trường mục tiêu Hợp đồng cần phân chia rõ ràng trách nhiệm và quyền lợi giữa các bên.

1.2.3 Tổ chức kênh tập đoàn

Đánh giá hiệu quả hoạt động của các trung tâm thương mại và cửa hàng công ty là cần thiết Phân công nhiệm vụ phân phối sản phẩm phải rõ ràng, cụ thể, kèm theo phạm vi trách nhiệm minh bạch cho từng đơn vị.

Công ty cần tối ưu hóa quản lý phân phối, đảm bảo thông suốt, giảm thiểu bộ máy cồng kềnh và nhân sự dư thừa.

2 Đề xuất tổ chức hoạt động kênh

2.1 Hoàn thiện việc thực hiện các chức năng của kênh

2.1.1 Hoàn thiện chức năng nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường hiện tại dựa vào thành viên kênh thiếu khách quan và hiệu quả, gây cản trở việc nắm bắt nhu cầu thị trường Để đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu, công ty cần thành lập phòng nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp, thu thập thông tin chính xác về nhu cầu khách hàng Việc này đòi hỏi chế độ đãi ngộ công bằng, khen thưởng rõ ràng cho thành viên kênh, đồng thời kiểm tra kỹ thông tin thu thập Đối với khách hàng, mẫu khảo sát cần đại diện, tập trung vào khách hàng của hệ thống phân phối công ty, đảm bảo cân bằng giữa độ chính xác và chi phí, đặc biệt với sản phẩm công nghệ cao.

2.1.2 Hoàn thiện chức năng kích thích tiêu thụ

Tiêu đề	Giải Pháp Quản Trị Kênh Phân Phối Thép Tại Công Ty TNHH XNK Và Đầu Tư Xây Dựng
Tác giả	Nguyễn Thị Hiếu
Người hướng dẫn	PGS.TS. Nguyễn Ngọc Huyền
Trường học	Trường Đại Học Kinh Quốc Dân
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Chuyên Đề Báo Cáo Thực Tập Tốt Nghiệp
Năm xuất bản	2011
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	59
Dung lượng	574,5 KB