phát triển kênh phân phối sản phẩm nội thất của công ty TNHH SUNGMIN Việt Nam trên thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận” làm đề tài chuyên đề tốt nghiệp

Hay có hiện tượng bán phá giá sản phẩm của một số nhàphân phối gây mâu thuẫn giữa các thành viên khác trong kênh, đôi khi còn xảy rahiện tượng nhân viên thị trường của công ty tiêu thụ s

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NỘI THẤT CỦA CÔNG TY TNHH SUNGMIN VIỆT NAM

1.1 TÍNH CẤP THIẾT NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Trong hoạt động kinh doanh của một công ty thì kênh phân phối có vai trò rấtlớn và việc phát triển kênh phân phối sao cho đạt được hiệu quả phân phối mộtcách tốt nhất là rất quan trọng Một công ty không chỉ quan tâm tạo dựng, phát huynhững lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn mà còn phải quan tâm đến những lợi thếcạnh tranh trong dài hạn Điều đó đòi hỏi công ty phải có một kênh phân phối mangtính chiến lược, đảm bảo cho hàng hoá luân chuyển một cách có hiệu quả qua cácthành viên

Hiện nay, nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước,toàn cầu hoá quan hệ kinh tế, kinh doanh với khu vực và thế giới Hơn nữa, nước ta

có các chính sách khuyến khích sản xuất, lưu thông, mở cửa nền kinh tế thu hút đầu

tư nước ngoài đã làm cho hoạt động thương mại trên thị trường trở nên sôi động.Người bán và người mua tự do mua bán hàng hoá trên thị trường và thu được lợinhuận cho mình, miễn là sự mua bán đó vẫn nằm trong khuôn khổ pháp luật Chínhnhờ sự giao thương ngày càng rộng rãi đó mà thị trường của công ty TNHHSUNGMIN Việt Nam cũng ngày càng mở rộng, không chỉ còn ở khu vực Hà Nộinữa mà đã lan rộng ra các tỉnh lân cận và dần dần tiến tới cả miền Bắc Tuy nhiên,công ty lại gặp phải vấn đề là lượng tiêu thụ tại các thị trường này không ổn định,tại các thị trường mới thì khó khăn trong địa điểm đặt cửa hàng và danh tiếng củacác nhà phân phối mới đó Hay có hiện tượng bán phá giá sản phẩm của một số nhàphân phối gây mâu thuẫn giữa các thành viên khác trong kênh, đôi khi còn xảy rahiện tượng nhân viên thị trường của công ty tiêu thụ sản phẩm trên thị trường đãđược phân chia cho các nhà phân phối khác Điều này đã tạo ra tâm lý nghi ngờtrong các nhà phân phối về sự công bằng trong các chính sách phân phối sản phẩmcủa công ty và dẫn đến xảy ra xung đột không đáng có trong kênh Những sự việcnày cho thấy kênh phân phối của công ty vẫn chưa thật sự là một hệ thống tốt, nó

cần được hoàn thiện hơn ở các thị trường cũ và từ đó áp dụng phát triển ở các thịtrường mới.

1.2 XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ TRONG ĐỀ TÀI

Xuất phát từ thực tế nghiên cứu tại công ty TNHH Sungmin Việt Nam trong giaiđoạn thực tập tổng hợp, em nhận thấy công ty còn có những tồn tại như : mạng lướiphân phối còn nhiều yếu kém, việc phát triển khách hàng và nhà phân phối mới còngặp nhiều khó khăn…Từ đó, vấn đề đặt ra cần giải quyết chính là việc nâng caohiệu lực của cả hệ thống kênh, hoàn thiện và phát triển một hệ thống kênh phânphối hoàn chỉnh hơn nữa Xuất phát từ thực tiễn nghiên cứu trên, em đã chọn đềtài : “phát triển kênh phân phối sản phẩm nội thất của công ty TNHH SUNGMINViệt Nam trên thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận” làm đề tài chuyên đề tốtnghiệp

1.3 CÁC MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Mục tiêu chung : hệ thống hoá những cơ sở lý luận về phát triển kênh phân phối ởcông ty kinh doanh từ đó áp dụng vào hoạt động thực tiễn một cách hiệu quả

Cơ cấu tổ chức và vận hành kênh phân phối khôn phải là vấn đề đơn giản, nó liênquan đến nhiều lĩnh vực, nhiều cấp độ quản lý, và do hạn chế về thời gian nên đềtài của em tập trung nghiên cứu những vấn đề sau :

- Hệ thống phân phối sản phẩm nội thất của công ty TNHH Sungmin Việt Nam

- Về mặt hàng : các mặt hàng nội thất văn phòng như: bàn họp, bàn giám đốc,ghế và các mặt hàng nội thất gia đình như: bàn ăn, tủ bếp, ghế, tủ quần áo Trong

đó chủ đạo là các loại bàn ghế

- Về thị trường: khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận như : Bắc Ninh, Hưng Yên,Hải Phòng, Thái Nguyên

- Về thời gian : dữ liệu nghiên cứu là dữ liệu trong 3 năm gần đây và định hướngphát triển từ năm 2013 đến 2015.

- Khách hàng của công ty : bao gồm cả khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng vàcác tổ chức

1.5 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG VỀ KÊNH PHÂNPHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH

1.5.1 Một số khái niệm cơ bản :

- Khái niệm phân phối : phân phối là những quyết định đưa hàng hoá vào kênhphân phối với một hệ thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hoá để tiếpcận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hoá từ sản xuấtđến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và nhằm đạt lợi nhuận tối đa ( theo Quản trịMarketing – Philip Kotler)

- Khái niệm kênh phân phối : kênh phân phối là sự kết hợp giữa sản xuất với ngườitrung gian để tổ chức vận động hàng hoá hợp lý nhất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầucủa khách hàng cuối cùng ( theo Quản trị Marketing – Philip Kotler, Marketing cănbản – Đại học Marketing TP HCM )

- Phát triển kênh phân phối : là tất cả những hoạt động nhằm tăng cường hiệu lựccác kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp, nâng cao mức bao phủ thị trườngmục tiêu, đồng thời mở rộng thị trường sản phẩm doanh nghiệp

1.5.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

1.5.2.1 Vai trò của kênh phân phối

Mỗi người sản xuất cố gắng hình thành kênh phân phối riêng của mình vì cáckênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh Vì vậy mà vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữvai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Vai trò củakênh phân phối là rất lớn, đó là :

- Hệ thống kênh phân phối là mối liên kết chính giữa một công ty và khách hàngcủa nó

- Điều hoà giữa sản xuất và tiêu dùng về thời gian, không gian và số lượng

- Tiết kiệm chi phí giao dịch

- Hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng tới khả năng phát triển thị trường mới và

mở rộng thị trường của công ty

- Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Phát triểncác chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngàynay là một công việc khó khăn và phức tạp Có thể đã đến lúc họ phải tập trung ýnhiều hơn vào các kênh phân phối như là một cơ sở cạnh tranh có hiệu quả trên thịtrường Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không phảichỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm chochúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng mongmuốn Chỉ có thông qua phát triển một kênh phân phối tốt mà những khả năng nàymới có thể thực hiện

1.5.2.2 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ các nhà sản xuấtđến người tiêu dùng Nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian,địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụngchúng Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức năng rất quan trọngsau:

- Chức năng thông tin : tập hợp, phân phối thông tin nghiên cứu markeitng và tìnhbáo marketing về các nhân tố và lực lượng trong môi trường marketing để kế hoạchhoá các hoạt động trao đổi

- Chức năng xúc tiến : phát triển và phân phối thông tin về những cung ứng thịtrường của doanh nghiệp

- Chức năng thương lượng : chính là việc tìm kiếm các hợp đồng và từ đó thực hiệnbước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng, giảm các mối liên

hệ trong phân phối

- Chức năng thiết lập các mối quan hệ : tạo lập và duy trì các mối liên hệ với nhữngngười mua tiềm năng

- Chức năng hoàn thiện hàng hoá : làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầucủa người mua như : sản xuất, phân loại, bao gói, lắp ráp, tức là thực hiện mộtphần công việc của người sản xuất

- Chức năng phân phối vật chất : chính là vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá.

- Chức năng tài chính : chính là các hoạt động tài chính đảm bảo cho các hoạt độngcủa các thành viên trong kênh phân phối

- Chức năng chia sẻ rủi ro : đó là những rủi ro liên quan đến quá trình phân phối,hay chức năng này có nghĩa là gánh chịu trách nhiệm và hoạt động của kênh phânphối

1.5.3 Nội dung cơ bản về kênh phân phối của công ty kinh doanh

1.5.3.1 Phân tích mức độ đảm bảo khách hàng của kênh phân phối

Khi thiết kế kênh, trước tiên ta cần tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua nhữngthứ gì? mua ở đâu? tại sao ? mua như thế nào ? Các nhà marketing cần phải nắmđược mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn Để đáp ứngcác mong muốn đó thì một kênh phân phối cần phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ sau:

- Quy mô lô : là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing cho phép một khách hàngtiêu biểu mua trong một đợt Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phảiđảm bảo càng cao

- Thời gian chờ đợi : là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ đểnhận hàng Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh Dịch vụ càngnhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn

- Địa điểm thuận tiện : địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh marketing tạođiều kiện dễ dàng cho khách hàng mua sản phẩm Điều kiện thuận tiện về địa điểm

sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp

- Sản phẩm đa dạng : sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại màkênh mà kênh marketing đảm bảo Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộngcủa chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhucầu của họ

- Dịch vụ hỗ trợ : là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng, giao hàng tận nhà, lắp đặt,sửa chữa) mà kênh thực hiện Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phảilàm càng nhiều

Người thiết kế kênh marketing cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà kháchhàng mục tiêu mong muốn Và khi mức đảm bảo khách hàng càng cao, nghĩa là

mức độ thoả mãn của khách hàng cao, khi đó chi phí vận hành trong phân phốicũng là cao Từ đó doanh nghiệp phải xác định mức độ dịch vụ theo yêu cầu củatập khách hàng mục tiêu để hài hoà 2 yếu tố trên.

1.5.3.2 Thiết lập các mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Mục tiêu mà hệ thông phân phối hướng tới chính là :

- Lượng tiêu thụ sản phẩm

- Mức bao phủ thị trường

- Lợi nhuận chia cho các trung gian

- Xây dựng mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng

Mục tiêu của kênh phải được xác định băng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ.Thông thường một số khúc thị trường có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch

vụ khác nhau Để thiết kế kênh có hiệu quả câng phải xác định những khúc thịtrường cần phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp

Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm sản phẩm Những sản phẩmmau hư hỏng thì đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và việc bị bốcxếp nhiều lần sẽ nguy hiểm Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựnghay nước ngọt, đòi hỏi những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vậnchuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến ngườitiêu dùng…

Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hìnhngười trung gian khác nhau Ví dụ, những người đại diện của hãng sản xuất có thểtiếp xúc với khách hàng với chi phí trên một khách hàng thấp hơn, bởi vì tổng chiphí được chia cho một số khách hàng Nhưng kết quả bán hàng tính trên một kháchhàng sẽ ít hơn so với các trường hợp các đại diện bán hàng của công ty thực hiệnviệc bán hàng…Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của các đối thủcạnh tranh

Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn Khi tình hình kinh tế suythoái, những người sản xuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo mộtphương thức kinh tế nhất Điều này cón nghĩa là phải sử dụng những kênh ngắnhơn và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng thêm giá cuối cùng hàng

hoá Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh.Luật pháp không chấp nhận những cách tổ chức kênh “có thể có xu hướng làmgiảm đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền”.

1.5.3.3 Xác định những phương án chính của kênh

Là bước tiếp theo sau khi xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trímong muốn Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng 3 yếu tố : loại hình các nhàkinh doanh trung gian, số nhà trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thànhviên của kênh

* Xác định kiểu kênh phân phối :

- Kênh Marketing truyền thống : một kênh marketing truyền thống bao gồm nhàsản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ, khách hàng trong đó mỗi người là 1 thực thể kinhdoanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù nó làm giảmlợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyềnkiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Loại hình này thiếu

sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

Hình 1.1 – Cấu trúc kênh phân phối truyền thống

- Hệ thống marketing dọc (VMS) : bao gồm nhà san xuất, nhà bán sỉ, người bán lẻhoạt động như một thể thống nhất Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của cácthành viên khác hoặc được trao cho họ độc quyền, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗicác thành viên kia phải hợp tác lẫn nhau Là hệ thống có mạng lưới kế hoạch hoátập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn Hệ thống marketing dọc đang tiếntới kiểm soát hành vi kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên kênhtheo đuổi những mục tiêu riêng của mình Có 3 loại VMS là :

+ VMS của công ty là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng mộtchủ sở hữu

Người sản

xuất

Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng

+ VMS có quản lý phối hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhau khôngthông qua quyền sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗi bên.+ VMS theo hợp đồng gồm những công ty độc lập kết hợp với nhau ở các cấp sảnxuất và phân phối khác nhau hợp nhất những chương trình của mình trên cơ sở hợpđồng để đạt được mức tiết kiệm hay tiêu thụ lớn hơn so với khả năng họ có thể đạtđược khi hoạt động riêng lẻ VMS theo hợp đồng có ba kiểu : hệ thống liên kết tựnguyện được người bán sỉ bảo trợ, hợp tác xã của những người bán lẻ, tổ chức đặcquyền.

- Hệ thống marketing ngang ( HMS ) : là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp

ở cùng 1 cấp hợp lại với nhau để cùng khai thác một cơ hội marketing mới xuấthiện Hay theo Adler gọi đó là marketing cộng sinh

- Hệ thống marketing đa kênh : là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp

sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho nhóm khách hàng khác nhau Bằng cáccách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm

vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khảnăng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sungthêm kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng

* Các loại hình trung gian gồm có những người trung gian bán buôn và nhữngtrung gian thương mại bán lẻ

+ Trung gian bán buôn : bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hoá

để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh ( như những người bán lẻ,công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng nhưcho những người bán buôn khác) Có 3 loại hình bán buôn là : thứ nhất là bán buônhàng hoá; thứ hai là đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng; thứ ba làchi nhánh và đại diện bán của người sản xuất

+ Trung gian thương mại bán lẻ : bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hànghoá cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việcbán hàng hoá Có nhiều cách để phân chia các loại hình bán lẻ, những tiêu thức đểphân loại là : theo quyền sở hữu, theo loại hình kinh doanh, theo mức độ lien kết

dọc, theo hình thức pháp lý của tổ chức, theo phương pháp tiếp xúc với kháchhàng, theo địa điểm, theo mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

* Số nhà trung gian : công ty phải quyết định có bao nhiêu nhà trung gian ở mỗicấp của kênh Có 3 kiểu :

+ Độc quyền phân phối : là đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung giankinh doanh hàng hoá và dịch vụ của công ty Nó được áp dụng trong trường hợpngười sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảodịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người bán lại thực hiện

+ Phân phối chọn lọc : là đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải là tất cả nhữngngười trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó Phương thức này cho phépngười sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soátđược nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối ồ ạt

+ Phân phối ồ ạt : phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hoá và dịch vụvào càng nhiều cửa hàng càng tốt Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hếtsức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớnhơn Chiến lược này thường được sử dụng với những hàng hoá thông dụng nhưthuốc lá, xăng dầu, xà bông, thực phẩm ăn vặt và kẹo gôm

* Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh : những yếu tố trong mốiquan hệ giữa người mua và người bán là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địabàn được chuyển giao quyền và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện.+ Chính sách giá cả đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảngchiết khấu Những ngươi trung gian phải thấy những biểu bán đó là công bằng vàđầy đủ

+ Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành củangười sản xuất Hầu hết những người sản xuất đều dành những khoản chiết khấutiền mặt cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn Người sản xuấtcũng có thể đảm bảo cho những người phân phối trong trường hợp hàng hoá có hưhỏng hay xuống giá Việc đảm bảo trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích ngườiphân phối mua với số lượng lớn hơn

+ Địa bàn giao quyền cho những người phân phối là một yếu tố nữa trong mối quan

hệ mua bán Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ giaoquyền cho những người phân phối khác Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụtrên địa bàn của mình, cho dù họ có bán được hàng hay không

+ Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là đốivới những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền

1.5.3.4 Đánh giá và lựa chọn kênh

Giả sử một người sản xuất đã xây dựng được một số phương án kênh và muốnxác định phương án tốt nhất để lựa chọn Mỗi phương án cần được đánh giá về cáctiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi

- Tiêu chuẩn kinh tế : mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phíkhác nhau Nếu lực lượng bán hàng của công ty tiêu thụ hàng hoá với chi phí thấpthì lượng hàng họ tiêu thụ lại không nhiều và nhanh như đại lý tiêu thụ của nhà sảnxuất Ngược lại, đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất tiêu thụ hàng hoá nhiều và nhanhhơn nhưng chi phí bán hàng cũng tăng nhanh và nhiều như mức tiêu thụ Tóm lại,các đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với những công ty nhỏ hay công ty lớn

ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp không đủ để nuôi mộtlực lượng bán hàng của công ty

- Tiêu chuẩn kiểm soát : việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra cả đến nhữngvấn đề kiểm soát Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát Đại lýtiêu thụ là một doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình.Nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưngkhông nhất thiết là hàng hoá của nhà sản xuất đó Ngoài ra, nhân viên của đại lý cóthể không nắm vững được những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của công ty haykhông xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình

- Tiêu chuẩn thích nghi : để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải cócam kết với nhau ở một mức độ nào đó, trong một thời kỳ nhất định Song nhữngcam kết đó nhất định dẫn đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứngđược một thị trường thường xuyên biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanhchóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm

những cấu trúc kênh chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thayđổi nhanh chóng chiến lược marketing

1.5.3.5 Tuyển chọn thành viên kênh

Việc tuyển chọn được thành viên kênh có hai khả năng có thể xảy ra, đó là dễdàng tìm được người trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn nếu nhà sảnxuất thay đổi năng lực của mình để thu hút họ, hoặc thật khó khăn để tìm đượcngười trung gian phù hợp Tuy nhiên dù khả năng nào xảy ra thì nhà sản xuất cũngphải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật người trung gian giỏi Họmuốn đánh giá số năm công tác của những người trung gian, những chủng loạihàng hoá khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ,khả năng hợp tác và danh tiếng Nếu những người trung gian là nhân viên của đại

lý tiêu thụ thì người sản xuất muốn đánh giá số lượng và tính chất của các chủngloại hàng khác được kinh doanh và quy mô cũng như chất lượng của lực lượng bánhàng Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách hoá tổng hợp muốn đượcphân phối độc quyền, thì ngưới sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng,khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng

Việc tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình bao gồm 3 bước sau :

+ Bước 1 : tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng nhất

+ Bước 2 : xác định các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá các thành viên

+ Bước 3 : sử dụng các tiêu chuẩn lựa chọn và thuyết phục các thành viên kênh1.5.3.6 Kích thích thành viên kênh

Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất côngviệc của họ Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động viên nào

đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát vàkhuyến khích Việc kích thích các thành viên kênh đạt kết quả cao nhất phải xuấtphát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của những người trung gian, khôngchỉ cho rằng mình bán hàng thông qua họ mà còn là bán hàng cho họ, họ cũng làkhách hàng

Đề kích thích các thành viên kênh, nhà sản xuất sử dụng những động lực tích cựcnhư lợi nhuận cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng

cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đồng thời họ cũng áp dụngnhững biện pháp trừng phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng haychấm dứt quan hệ Nhược điểm của chính sách này là người sản xuất không nghiêncứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh và điểm yếu của nhà trung gian.Đáng ra phải làm như vậy thì nhà sản xuất lại đi vận dụng những động lực tạpnham dựa trên cơ sở những suy nghĩ thô thiển về kích thích phản ứng.

1.5.3.7 Đánh giá thành viên kênh

Nhà sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung giantheo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời giangiao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trìnhkhuyến mãi và huấn luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho kháchhàng

Việc đánh giá các thành viên kênh chịu ảnh hưởng của các nhân tố : mức độ kiểmsoát của nhà sản xuất tới các thành viên kênh, tầm quan trọng tương đối của cácthành viên kênh, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh

Quá trình đánh giá các thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản :

+ Bước 1 : phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh

+ Bước 2 : đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với cáctiêu chuẩn đo lường sự hoạt động

+ Bước 3 : điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh

1.5.3.8 Điều chỉnh biến thể kênh

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động, nhà sản xuấtcòn phải làm nhiều việc nữa Hệ thống đó đòi hỏi định kỳ phải sửa đổi cho phù hợpvới những điều kiện mới trên thị trường Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cáchthức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm đadạng, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện Điều chỉnh kênh có những dạng sau :

+ Thêm hoặc bớt các thành viên kênh

+ Bổ sung hoặc loại bỏ kênh

+ Triển khai loại kênh mới

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨMNỘI THẤT CỦA CÔNG TY TNHH SUNGMIN VIỆT NAM

2.1 PHƯƠNG PHÁP HỆ NGHIÊN CỨU KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TYTNHH SUNGMIN VIỆT NAM

2.1.1 Phương pháp thu thập, cách xử lý dữ liệu thứ cấp

* Nguồn thông tin thứ cấp : được lấy từ các nguồn sau :

- Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây : 2008, 2009,2010

- Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

- Những tài liệu về các phòng ban của công ty

- Các tài liệu về sản phẩm của công ty, về kênh phân phối

- Thông tin từ các tạp chí kinh doanh và các trang báo mạng như :www.marketingvietnam.com ; www.baovietnam.com …

* Phương pháp thu thập dữ liệu :

- Đối với các dữ liệu được từ bên trong công ty thì chủ yếu thu thập các số liệu cầnthiết từ các phòng ban của công ty

- Đối với các dữ liệu từ bên ngoài công ty thì tự tìm kiếm, thống kê, so sánh, phântích và tổng hợp lại

* Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu thứ cấp :

- Tiến hành đánh giá giá trị dữ liệu thu được để kiểm tra xem được lấy từ nguồnnào, thời gian nào, qua đó đánh giá được độ tin cậy của những thông tin đó

- Biên tập lại những dữ liệu phù hợp và tin cậy để phục vụ cho quá trình phân tích

- Tập hợp theo bảng biểu, lập bảng tính toán, tỷ lệ phần trăm, vẽ biểu đồ, so sánhqua thời gian, đối tượng khác nhau

2.1.2 Phương pháp thu thập, cách xử lý dữ liệu sơ cấp

* Nguồn thông tin sơ cấp : được lấy từ đại lý, tổng đại lý, thành viên kênh và nhàquản trị trong công ty TNHH Sungmin Việt Nam

* Phương pháp thu thập dữ liệu :

- Phương pháp 1 : phỏng vấn chuyên sâu

+ Mục đích : thu thập thông tin từ công ty về các vấn đề liên quan đến đề tài

+ Đối tượng phỏng vấn : trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân sự, cácnhân viên kinh doanh.

+ Cách thức tiến hành : xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn cá nhân

- Phương pháp 2 : điều tra các trung gian

+ Mục đích : thu thập thông tin từ các trung gian phân phối, đặc biệt là các đại lýbán các sản phẩm của công ty tại thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận như : HưngYên, Bắc Ninh, Thái Nguyên, Hải Phòng

+ Đối tượng phỏng vấn : các đại lý và nhà phân phối của công ty trên địa bàn HàNội, Hưng Yên, Hải Phòng

+ Cách thức tiến hành :

° Thiết kế bảng câu hỏi nhằm thu thập các thông tin

° Xác định kích thước mẫu : 10 trung gian

° Khu vực lấy mẫu : khu vực thị trường Hà Nội, Hưng Yên, Hải Phòng

* Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu sơ cấp :

Các dữ liệu sơ cấp thu thập được từ hai cuộc điều tra phỏng vấn chuyên sâu vàphỏng vấn điều tra xã hội học được xử lý như sau : tổng hợp các câu trả lời từ cácbảng câu hỏi điều tra Sử dụng phương pháp lập bảng tổng hợp thông tin, đánh giácác tiêu thức lựa chọn nghiên cứu dựa trên tỷ lệ phần trăm của từng tiêu thức

2.2 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾNKÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH SUNGMIN VIỆT NAM

2.2.1 Khái quát về công ty TNHH Sungmin Việt Nam

2.2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức của công tyTNHH Sungmin Việt Nam

* Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty:

Công ty TNHH Sungmin Việt Nam được thành lập với số vốn điều lệ là 2 tỷđồng , giấy phép đăng ký kinh doanh số 0102028227 do phòng đăng ký kinh doanh

Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 13/11/2006 Công ty có trụ sở đặttại số 28 – tổ 1 – Thạch Cầu – Long Biên – Hà Nội Hiện nay, số lượng nhân viêncủa công ty là 30 người

Công ty sản xuất các sản phẩm chủ đạo là các sản phẩm nội thất như :

- Nội thất văn phòng có các mặt hàng như : bàn giám đốc, bàn họp, cabin làm việc,ghế, tủ đựng hồ sơ,…

- Nội thất gia đình có các mặt hàng như : bàn ăn, tủ bếp, giường ngủ, bàn học, giásách,…

Các mặt hàng này được sản xuất nhắm tới các khách hàng mục tiêu là các cá nhân,

hộ gia đình và các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cậnnhư : Hưng Yên, Bắc Ninh,Thái Nguyên, Hải Phòng và các tỉnh miền Bắc

Hiện nay, sau 5 năm đi vào hoạt động, các sản phẩm của công ty đã có chỗ đứngtrên thị trường và trong lòng người tiêu dùng, không chỉ ở Hà Nội và các vùng lâncận mà còn trên cả miền Bắc Không chỉ dừng lại là phân phối sản phẩm ở miềnBắc, công ty còn mong muốn các sản phẩm của mình còn có mặt trên toàn quốc Thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ở dưới ta có thể thấy được công tygồm có 5 phòng ban, đó là : phòng kinh doanh, phòng thiết kế, phòng sản xuất,phòng kế toán và phòng nhân sự Người có trách nhiệm và quyền lực cao nhất tạicông ty chính là Tổng giám đốc, sau đó là Giám đốc và Phó giám đốc Tráchnhiệm, quyền hạn và nhiệm vụ của từng phòng ban được phân chia rõ ràng Từ sơ

đồ ta thấy:

- Ưu điểm của mô hình là phát huy được chức năng riêng biệt của từng bộ phận,việc quản lý được thực hiện dễ dàng và thông suốt từ nhà quản lý đến từng bộ phậnchức năng Mô hình này sẽ phát huy được tính hiệu quả khi thực hiện riêng lẻ từngnhiệm vụ và kết quả công việc được tập trung giải quyết bởi ban giám đốc công ty

- Nhược điểm của mô hình này là khi chia ra các phòng ban thì sự phối hợp ăn ý vànhịp nhàng giữa các phòng ban sẽ luôn gặp khó khăn do có xung đột mục đích vànhiệm vụ thực hiện của từng phòng ban Hơn nữa, do là công ty nhỏ nên chưa cócác phòng ban chuyên biệt như phòng marketing, phòng logistics nên phòng kinhdoanh và các phòng ban khác phải đảm nhiệm các công việc của 2 phòng ban này,

do đó hiệu quả và tính chuyên nghiệp chưa cao

* Cơ cấu tổ chức của công ty :

Hình 2.1 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

2.2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1 – Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh 3 năm 2008,2009, 2010 của công ty

( nguồn : phòng kinh doanh )

PHÒNG SẢN XUẤT

PHÒNG

KẾ TOÁN

GIÁM ĐỐCTỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG NHÂN

SỰ