Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, sự năng động và khả năng ra quyết định nhanh chóng là yếu tố then chốt để doanh nghiệp đạt được thành công Mục tiêu chung của mọi doanh nghiệp là khẳng định vị trí và mở rộng thị phần, bất kể ngành nghề hay hình thức kinh doanh Dù mục tiêu cụ thể có thay đổi theo từng thời kỳ, thành công cuối cùng vẫn phụ thuộc vào khả năng tiêu thụ sản phẩm và lượng khách hàng lớn Để cạnh tranh hiệu quả trong thị trường siêu thị hiện nay, Hapro Mart cần xây dựng chiến lược cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra bước đột phá bền vững trong một thị trường đã gần như bão hòa.
Về thực tiễn : Cánh cửa hội nhập kinh tế Quốc tế được mở rộng khi Việt
Sau khi gia nhập WTO, thị trường Việt Nam được các chuyên gia kinh tế nhận định là có tiềm năng lớn Để khai thác thị trường này, nhiều phương thức kinh doanh đã được phát triển, đặc biệt là chuỗi hệ thống bán lẻ, bao gồm siêu thị và chuỗi siêu thị.
Kinh doanh theo chuỗi siêu thị đang trở thành xu hướng hiệu quả trong thị trường hiện đại Tuy nhiên, việc thiết lập và vận hành chuỗi siêu thị gặp nhiều thách thức Thị trường này tiềm năng nhưng cũng cạnh tranh khốc liệt, vì vậy việc áp dụng các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh là rất cần thiết trong bối cảnh hiện tại.
Trong những năm trước đây, khi thị trường còn hạn chế và hàng hóa chưa đa dạng, Hapro Mart đã khẳng định được thương hiệu và uy tín của mình, nhờ đó luôn nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ từ phần lớn khách hàng.
Hapro Mart là chuỗi siêu thị quen thuộc với người tiêu dùng, nhưng hiện tại đang đối mặt với nhiều khó khăn trong kinh doanh Sự thay đổi trong thị hiếu của khách hàng, với nhu cầu tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ mới lạ, đã làm giảm sự tập trung vào các mặt hàng truyền thống Thêm vào đó, sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các đối thủ mạnh như Vinmart, Fivimart và Thành Đô Mart, với quy mô lớn và lượng khách hàng đáng kể, đang ảnh hưởng nghiêm trọng đến doanh thu và thị phần của Hapro Mart Để cải thiện tình hình, Hapro Mart cần đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại, xác định điểm mạnh và những vấn đề cần khắc phục, từ đó xây dựng chiến lược cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và củng cố vị thế trên thị trường.
Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước về nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ
-Công trình nghiên cứu nước ngoài
Chiến lược cạnh tranh của Michel Porter chủ yếu tập trung vào các nền kinh tế phát triển và những trường hợp thành công, trong khi ít đề cập đến các nước đang phát triển Theo nhóm dịch giả, cuốn sách này tạo cảm giác rằng mọi lợi thế đã được xác định rõ ràng, như Nhật Bản nổi bật trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng và Mỹ có lợi thế cạnh tranh trong máy tính và phần mềm.
Philip Kotler's "Marketing Management," published by Prentice-Hall in 2010, is regarded as a classic in the field of marketing Since its initial release in 1967, the book has undergone 14 reprints, solidifying its status as an essential resource for marketing professionals and students alike.
Cuốn sách "Hoạch định chiến lược marketing hiệu quả" của John Westwood (2000), do Lan Nguyên và Việt Hà dịch, được xuất bản bởi NXB Tổng hợp TP.HCM, nhằm cung cấp những kỹ năng cần thiết cho việc lập kế hoạch marketing chuyên nghiệp và khả thi, phù hợp với bối cảnh kinh doanh của tổ chức Tác phẩm không chỉ trình bày lý thuyết cơ bản mà còn kèm theo những ví dụ minh họa hữu ích, giúp người đọc dễ dàng áp dụng vào thực tiễn.
+ Strategy (2014 ), Cẩm Nang Kinh Doanh - Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả của nxb Tổng hợp Hồ Chí Minh.
Cuốn Chiến lược kinh doanh hiệu quả có những nội dung khá quan trọng trong đó phải kể đến
- Phân tích các yếu tố của mô hình SWOT,
- Lựa chọn chiến lược phù hợp với hoạt động kinh doanh,
- Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh….
Brian Tracy (2018) trong cuốn sách "Thuật Marketing" của Nhà Xuất Bản Thế Giới giới thiệu 21 yếu tố chủ đạo mang lại lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp Cuốn sách cung cấp những phân tích sâu sắc về thị trường, nhu cầu của khách hàng, và cách xây dựng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Đề tài nghiên cứu trong nước :
Đại học Kinh tế Quốc dân (2000) đã nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp công nghiệp trong bối cảnh hội nhập Đề tài khoa học cấp này tập trung vào việc xác định các chiến lược hiệu quả để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững và thích ứng với thị trường toàn cầu.
Bài nghiên cứu này tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời đại mới, với những phân tích chi tiết về điểm mạnh và điểm yếu Điều này giúp người đọc hiểu rõ hơn về khả năng cạnh tranh hiện tại của các doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập.
Trong hai tác phẩm của TS Vũ Trọng Lâm (2006) và TS Nguyễn Hữu Thắng (2008), cả hai tác giả đã phân tích sâu sắc thực trạng và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế TS Lâm đã chỉ ra những điểm mạnh và vấn đề còn tồn tại của doanh nghiệp, đồng thời đề xuất các giải pháp cụ thể để nâng cao sức cạnh tranh Trong khi đó, TS Thắng tập trung vào lý luận và thực trạng năng lực cạnh tranh, đưa ra bốn giải pháp lớn: nâng cao năng lực hoạt động, sử dụng hiệu quả nguồn lực, cải thiện môi trường kinh doanh, và phát triển các định chế hỗ trợ doanh nghiệp Những kiến nghị này không chỉ giúp doanh nghiệp thích nghi với môi trường hội nhập mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững trong nền kinh tế.
Vương Đình Huệ (2016) trong bài viết "Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trong bối cảnh hội nhập quốc tế" đăng trên trang Tổng thông tin điện tử Chính phủ đã đề xuất các giải pháp quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia Những giải pháp này bao gồm: tăng cường thể chế và thực thi thể chế, ổn định bền vững kinh tế vĩ mô, nâng cao năng suất lao động, cải thiện khả năng tiếp cận nguồn lực và thị trường trong nước cũng như quốc tế, thúc đẩy sự phát triển của các loại hình doanh nghiệp Việt Nam, và tăng cường kết nối khu vực với trọng tâm vào phát triển bền vững.
Đào Thị Phương Mai, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phan Thị Thu Hoài và TS Nguyễn Tiến Dũng, đã thực hiện luận văn thạc sĩ năm 2011 với chủ đề “Phát triển chuỗi siêu thị bán lẻ Hapromart của công ty siêu thị Hà Nội” Nghiên cứu tập trung phân tích các giải pháp mở rộng thị trường và chuỗi siêu thị của công ty, bao gồm việc xây dựng thêm các siêu thị vừa và nhỏ tại khu vực ngoại thành và các tỉnh lân cận, cùng với việc tăng cường quảng bá và triển khai các chương trình khuyến mãi nhằm thu hút thêm khách hàng.
Câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu
Bản chất của năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ.
Hapro Mart là một chuỗi hệ thống bán lẻ nổi bật, cần được phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh (NLCT) hiện tại Điểm mạnh của Hapro Mart bao gồm sự đa dạng sản phẩm và dịch vụ, cũng như khả năng phục vụ khách hàng tận tình Tuy nhiên, chuỗi này cũng gặp phải một số điểm yếu như chưa tối ưu hóa công nghệ và quy trình vận hành Đánh giá NLCT của Hapro Mart cho thấy hệ thống đã đáp ứng tốt nhu cầu của tập khách hàng mục tiêu, nhưng cần cải thiện để nâng cao vị thế cạnh tranh trong thị trường bán lẻ.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart tại Hà Nội trong giai đoạn 2018-2022, cần triển khai các giải pháp như cải thiện chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, áp dụng công nghệ vào quản lý và bán hàng, cũng như tăng cường marketing để thu hút khách hàng mục tiêu Đồng thời, việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp và tăng cường đào tạo nhân viên cũng là những yếu tố quan trọng giúp Hapro Mart đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu kết hợp tư duy biện chứng với quan điểm lịch sử, nhằm đánh giá toàn diện hoạt động của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart và năng lực cạnh tranh của nó tại Hà Nội Kết quả nghiên cứu được trình bày thông qua các phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh thống kê, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể cho thực trạng hiện tại.
- Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập thông tin về chiến lược cạnh tranh mà chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart đang thực hiện và hiệu quả của chiến lược đó.
Luận văn này thực hiện phân tích thống kê dựa trên thông tin và tư liệu từ nhiều nguồn khác nhau, sử dụng phương pháp thống kê kinh tế để hệ thống hóa và phân tích dữ liệu Mục tiêu là minh họa các nội dung liên quan đến đề tài, tiến hành so sánh, đánh giá và dự báo tình hình, từ đó rút ra những nhận xét và kết luận quan trọng Kết quả nghiên cứu sẽ được khái quát hóa thành các nội dung lý luận, nguyên tắc chung, cũng như các mô hình và giải pháp thực tiễn cho chuỗi siêu thị.
Phương pháp điều tra khảo sát được thực hiện bằng cách phát 100 phiếu khảo sát ý kiến khách hàng tại các điểm bán hàng của Harpro Mart Dữ liệu thu thập từ khảo sát này sẽ được tổng hợp và phân tích để rút ra kết luận, đồng thời so sánh với các đối thủ cạnh tranh như Vinmart và Fivimart.
- Nguồn dữ liệu : Các dữ liệu được thu thập từ các nguồn sau:
+ Nguồn bên trong doanh nghiệp :
- Các tài liệu lưu hành nội bộ của công ty siêu thị Hà Nội.
- Các số liệu báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của công ty như báo cáo tài chính của công ty siêu thị Hà Nội.
+ Nguồn bên ngoài doanh nghiệp :
- Bài giảng, Giáo trình của Trường Đại học Thương Mại, các tài liệu tham khảo
- Các dữ liệu thu thập từ các tài liệu đã công bố, báo, tạp chí…
Các tài liệu lưu trữ, hồ sơ, văn kiện, văn bản pháp lý và chính sách của các cơ quan quản lý Nhà nước cùng với các tổ chức chính trị xã hội, bao gồm cả chứng nhận và khen thưởng từ các cấp, các ngành, đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm tính minh bạch và trách nhiệm trong quản lý.
- Các thông tin trên truyền hình, internet, phát thanh.
Kết cấu luận văn
Nội dung của luận văn được chia làm 3 chương :
Chương 1 : Lý luận chung về chuỗi hệ thống bán lẻ và năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ
Chương 2 : “ Thực trạng năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart của công ty siêu thị Hà Nội ”
Chương 3 trình bày một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart tại thị trường Hà Nội Để đạt được điều này, công ty siêu thị Hà Nội cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa quy trình quản lý hàng hóa và tăng cường các hoạt động marketing hiệu quả Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ hiện đại và phát triển nguồn nhân lực cũng là yếu tố quan trọng giúp Hapro Mart nâng cao vị thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt.
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm bán lẻ và chuỗi hệ thống bán lẻ
Bán lẻ là một hoạt động lâu đời của con người, dẫn đến nhiều định nghĩa khác nhau Dưới đây là một số định nghĩa phổ biến và được công nhận rộng rãi về bán lẻ.
Theo phân loại ngành dịch vụ tài liệu số TN.GNS/W/120 từ vòng đàm phán Uruguay của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và danh mục sản phẩm trung tâm tạm thời của Liên hợp quốc (CPC), các dịch vụ tài liệu được xác định và phân loại một cách rõ ràng nhằm thúc đẩy thương mại và hợp tác quốc tế trong lĩnh vực này.
Dịch vụ bán lẻ là hoạt động cung cấp hàng hóa cho người tiêu dùng từ một địa điểm cố định hoặc di động, kèm theo các dịch vụ hỗ trợ liên quan.
Theo Nghị định 23/2007/NĐ-CP ngày 12 tháng 2 năm 2007, Khoản 8, Điều 3 quy định chi tiết về hoạt động mua bán hàng hóa và các hoạt động liên quan của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.
Bán lẻ là hoạt động bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng
+ Trong cuốn “Quản trị Marketing” , Phillip Kotler đưa ra định nghĩa về bán lẻ như sau:
Bán lẻ là hoạt động bán hàng hóa hoặc dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, nhằm phục vụ nhu cầu sử dụng cá nhân và không mang tính thương mại.
Hoạt động bán lẻ là quá trình kinh doanh mua hàng hóa với số lượng lớn từ nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán sỉ, sau đó chia nhỏ và bán lẻ cho người tiêu dùng để đáp ứng nhu cầu cá nhân hoặc gia đình Nhà bán lẻ có thể là nhà sản xuất, nhà bán sỉ hoặc chính người bán lẻ Các hình thức bán lẻ rất đa dạng, bao gồm bán hàng trực tiếp, qua điện thoại, qua máy bán hàng tự động và bán hàng trực tuyến.
Từ những định nghĩa trên ta có thể rút ra một số đặc điểm cơ bản của bán lẻ như sau:
Hàng hóa trong bán lẻ được mua với mục đích tiêu dùng cá nhân, không mang tính thương mại, dẫn đến việc hàng hóa đã trao đổi không còn khả năng quay lại thị trường Người mua hàng trong trường hợp này chính là người tiêu dùng cuối cùng, đây là đặc điểm cơ bản nhất của hoạt động bán lẻ.
Khách hàng hiện nay ngày càng chủ động và độc lập trong quyết định mua sắm Trong lĩnh vực bán lẻ, người bán thường không tiến hành khảo sát nhu cầu trước khi tiếp xúc với người tiêu dùng Khách hàng không chỉ có khả năng tài chính mà còn có động cơ mua sắm rõ ràng và đưa ra quyết định một cách độc lập.
Các cửa hàng bán lẻ thường cung cấp một loạt hàng hóa đa dạng, nhằm đáp ứng nhu cầu phong phú của khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh Tại các cửa hàng chuyên doanh, nhà sản xuất cũng đa dạng hóa sản phẩm với nhiều kích cỡ, chất lượng, màu sắc và kiểu dáng khác nhau, tạo ra nhiều sự lựa chọn cho người tiêu dùng.
Chuỗi hệ thống bán lẻ là một hệ thống bao gồm từ hai siêu thị hoặc cửa hàng trở lên, có cùng quan điểm và loại hình kinh doanh dưới một tên gọi chung Các siêu thị này được quản lý và điều hành theo định hướng thống nhất từ một văn phòng chính Về hàng hóa, chúng cung cấp cùng một chủng loại với giá cả đồng nhất, đồng thời có thể bổ sung thêm hàng hóa phù hợp với yêu cầu của từng địa phương Hoạt động thu mua và phân phối hàng hóa được tổ chức tập trung trên quy mô lớn, đảm bảo hiệu quả và đồng bộ trong toàn hệ thống.
Chuỗi hệ thống bán lẻ bao gồm nhiều hình thức như siêu thị, trung tâm thương mại và thương mại điện tử Điểm khác biệt chính giữa hệ thống bán lẻ theo mô hình chuỗi và các cửa hàng, siêu thị hoạt động đơn lẻ là cách tổ chức và quản lý.
Trong hệ thống siêu thị, một chuỗi siêu thị nhỏ thường có từ 2 đến 10 cửa hàng, trong khi chuỗi siêu thị lớn có từ 11 cửa hàng trở lên.
Các cửa hàng trong chuỗi siêu thị thường cung cấp cùng một loại hàng hóa với giá cả thống nhất, đáp ứng nhu cầu cao từ thị trường và khách hàng Những mặt hàng này thường là các nhãn hiệu nổi tiếng, có kiểu dáng, kích cỡ và màu sắc phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu Ngoài ra, các chuỗi siêu thị lớn còn phát triển nhãn hàng riêng, mang đặc trưng của hệ thống như một phần trong chiến lược sản phẩm của họ.
- Về tổ chức, sở hữu và điều hành, các siêu thị này được thống nhất và tập trung theo mô hình giống nhau.
Tổ chức mua hàng quy mô lớn giúp thu hút ưu đãi giá cả và hỗ trợ từ nhà cung cấp trong marketing, đồng thời giảm chi phí mua hàng Đây là yếu tố quan trọng trong chính sách mua hàng tập trung của toàn chuỗi.
Hiện nay, Siêu Thị Hà Nội hoạt động chủ yếu qua chuỗi hệ thống siêu thị bán lẻ, bao gồm nhiều siêu thị liên kết có đặc điểm kinh doanh tương đồng về hàng hóa, giá cả và quản lý Các siêu thị này thường có một tên gọi thống nhất và biểu hiện bên ngoài giống nhau, tạo nên sự nhận diện thương hiệu mạnh mẽ.
1.1.2 Định nghĩa , đặc trưng, vai trò của siêu thị và chuỗi siêu thị
Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị
1.2.1 Các yếu tố cấu thành NLCT nguồn
- Nguồn lực tài chính và hệ thống chuỗi cửa hàng
Vốn là nguồn lực thiết yếu cho doanh nghiệp trong chuỗi hệ thống bán lẻ, vì không có vốn, doanh nghiệp không thể thành lập và hoạt động Một doanh nghiệp cạnh tranh cần có nguồn vốn dồi dào và khả năng huy động vốn khi cần thiết, đồng thời sử dụng vốn hiệu quả và quản lý chi phí rõ ràng Do đó, doanh nghiệp cần đa dạng hóa nguồn cung vốn, bởi thiếu vốn sẽ hạn chế khả năng đầu tư vào công nghệ hiện đại, đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên và nghiên cứu thị trường.
Hệ thống chuỗi cửa hàng phụ thuộc vào nguồn lực tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp có vốn mạnh sẽ phát triển chuỗi cửa hàng và siêu thị với quy mô lớn, đầu tư hiện đại và đa dạng nguồn hàng, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể và thu hút khách hàng hiệu quả.
Trong kinh doanh, con người đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo thành công Nguồn lực con người quyết định lợi thế cạnh tranh, đặc biệt đối với các doanh nghiệp thương mại trong việc cung cấp dịch vụ hiệu quả cho khách hàng.
Nguồn lực con người của doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng và chất lượng lao động, bao gồm trình độ học vấn, tay nghề, sức khỏe và văn hóa lao động Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ lao động trung thành và có trình độ chuyên môn cao sẽ đạt được năng suất lao động cao hơn, từ đó cắt giảm chi phí và hạ giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
- Uy tín, thương hiệu doanh nghiệp.
Uy tín thương hiệu được coi là sức mạnh vô hình của doanh nghiệp.
Uy tín thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Khi uy tín thương hiệu được nâng cao, khả năng tiêu thụ sản phẩm tăng lên, mang lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ.
Xây dựng thương hiệu sản phẩm và thương hiệu doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và liên tục, không thể đạt được ngay lập tức Một thương hiệu được người tiêu dùng chấp nhận và yêu mến mang lại thành công lớn cho doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà đối thủ khó có thể đạt được Khách hàng thường khó rời bỏ thương hiệu mà họ đã quen thuộc Thương hiệu doanh nghiệp được hình thành từ nhiều yếu tố như uy tín, chất lượng sản phẩm, hình ảnh lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp Do đó, rất ít doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh từ thương hiệu, và những doanh nghiệp sở hữu lợi thế này sẽ có năng lực cạnh tranh vượt trội hơn so với các đối thủ.
1.2.2 Các yếu tố cấu thành NLCT trên thị trường
- Lựa chọn phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu
Thị trường người tiêu dùng trong hệ thống bán lẻ bao gồm một tập khách hàng tiềm năng với những nhu cầu và thói quen mua sắm khác nhau Mỗi người tiêu dùng có thể khác nhau về ý muốn, sở thích, sức mua, vị trí địa lý và thái độ mua sắm, điều này ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng Tuy nhiên, các siêu thị không thể áp dụng chính sách riêng cho từng cá nhân, vì vậy việc phân đoạn nhu cầu là cần thiết Điều này giúp nhận diện đặc điểm của từng nhóm khách hàng, từ đó lựa chọn các biện pháp tiếp cận và khai thác thị trường hiệu quả, nhằm đạt được các mục tiêu marketing chiến lược.
Phân đoạn thị trường trong ngành bán lẻ hàng tiêu dùng rất đa dạng, với các siêu thị thường áp dụng tiêu chí địa dư và nhân khẩu học Để phân đoạn theo địa dư, các siêu thị chia thị trường thành các đơn vị khác nhau như thành phố, quận nội thành và vùng ngoại ô Sau khi xác định các đơn vị địa lý, họ tiếp tục phân đoạn khách hàng theo nhân khẩu học, tạo ra các nhóm dựa trên các yếu tố như giới tính, độ tuổi và thu nhập.
Sau khi phân đoạn thị trường, các chuỗi siêu thị bán lẻ cần quyết định số lượng đoạn thị trường sẽ bao quát và cách xác định đoạn tốt nhất, thường thống nhất giữa các siêu thị trong chuỗi Họ có thể chọn giữa ba chiến lược marketing: không phân biệt, phân biệt, hoặc tập trung Marketing không phân biệt giúp tiết kiệm chi phí, khi siêu thị theo đuổi toàn bộ thị trường với một danh mục sản phẩm duy nhất, tập trung vào nhu cầu phổ biến hơn là sự khác biệt Nếu có đủ tiềm lực, siêu thị có thể áp dụng marketing phân biệt, tiến hành nghiên cứu cho từng khu vực và triển khai chương trình marketing phù hợp Ngược lại, marketing tập trung hiệu quả cho những siêu thị có khả năng hạn chế, khi họ chọn chiếm lĩnh một phần lớn trong một hoặc vài tiểu thị trường, nhờ vào hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khu vực và xây dựng uy tín trong loại mặt hàng đó.
Sau khi xác định chiến lược tiếp cận thị trường, siêu thị cần thu thập dữ liệu về doanh số bán hàng hiện tại, mức lãi suất và mức độ cạnh tranh để xác định các khu vực hấp dẫn Tiếp theo, chuỗi siêu thị phải đánh giá khu vực nào phù hợp nhất với khả năng kinh doanh của mình để tối ưu hóa cơ hội khai thác thành công.
- Định vị trên giá trị chuỗi hệ thống bán lẻ trên thị trường mục tiêu
Khi xác định thị trường trọng điểm để xâm nhập, chuỗi siêu thị cần định vị chính mình trong thị trường đó Việc định vị có thể dựa vào đặc điểm của sản phẩm (như cao cấp, giá cả phải chăng hoặc giá rẻ) hoặc các đặc tính của chuỗi siêu thị (như tiện lợi, thân thiện và dịch vụ tốt) Quy trình định vị bao gồm ba bước chính.
Siêu thị cần xác định rõ những điểm khác biệt về sản phẩm, bao gồm chất lượng, giá cả và các dịch vụ đi kèm, để tạo sự phân biệt với đối thủ cạnh tranh.
- Thứ hai: Siêu thị phải áp dụng các tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng nhất.
- Thứ ba: Tạo ra được những tín hiệu có hiệu quả để thị trường mục tiêu có thể phân biệt được mình với đối thủ cạnh tranh.
Phương pháp thường được sử dụng để đánh giá vị thế của nhãn hiệu trên thị trường trọng điểm là hệ thống chất lượng – giá bán:
Hình 1.1 Định vị theo hệ Q/P (Quality/Price)
- Năng lực tổ chức và triển khai các chương trình Marketing mix
Xác lập danh mục mặt hàng kinh doanh
Danh mục mặt hàng kinh doanh của chuỗi siêu thị cần phải phù hợp với kỳ vọng của thị trường mục tiêu Các chuỗi siêu thị cần xác định chiều rộng của danh mục (hẹp hay rộng), chiều dài và chiều sâu (nông hay sâu), cũng như độ bền tương hợp của danh mục mặt hàng để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả.
Quyết định về chiều rộng và chiều sâu của danh mục mặt hàng kinh doanh phản ánh mức độ đa dạng và phong phú của sản phẩm Các chuỗi siêu thị chuyên doanh thường tập trung vào việc tối ưu hóa danh mục sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả.
Các chuỗi siêu thị thường cung cấp danh mục hàng hóa đa dạng, nhưng lại có ít lựa chọn cho mỗi loại sản phẩm Trong khi đó, các cửa hàng chuyên biệt thường có tập hợp hàng hóa hạn chế nhưng chất lượng sâu hơn Ngoài ra, chuỗi siêu thị cần xác định phẩm cấp chất lượng hàng hóa, bao gồm các tùy chọn cao cấp, trung bình và thấp, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Về nguyên tắc, chuỗi siêu thị cần phải cân nhắc các yếu tố sau khi quyết định danh mục mặt hàng kinh doanh của mình:
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hệ thống bán lẻ/siêu thị
Việc xây dựng chương trình xúc tiến bán đòi hỏi phải trải qua 8 bước:
Trước tiên, phải xác định được công chúng mục tiêu và những đặc điểm của họ, kể cả hình ảnh về sản phẩm đã hình thành ở họ.
Xác định mục tiêu truyền thông là nhằm tạo ra sự biêt đến, hiểu biết, ưa thích, tin tưởng hay hành động mua hàng.
Thiết kế thông điệp đảm bảo nội dung, bố cục, hình thức và nguồn tin sao cho có hiệu quả.
Lựa chọn kênh truyền thông, cả trực tiếp và gián tiếp.
Phân bổ tổng ngân sách cho chương trình xúc tiến thương mại
Quyết định hệ thống các biện pháp xúc tiến thương mại.
Theo dõi phản ứng của khách hàng đối với các chương trình khuyến mãi là rất quan trọng Bạn có thể áp dụng các phương pháp thống kê để đo lường sự gia tăng doanh số bán hàng, đếm số lượng khách hàng vào cửa hàng và thực hiện phỏng vấn để thu thập ý kiến của khách hàng.
Quản lý, phối hợp thống nhất các hoạt động truyền thông đảm bảo sự nhất quán, phân bổ thời gian thích hợp và hiệu quả chi phí.
Hiện nay, các siêu thị tại Việt Nam chủ yếu tập trung vào công cụ xúc tiến bán, với phần lớn ngân sách dành cho hoạt động này và nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ nhà cung ứng Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả của chương trình xúc tiến thương mại, các marketer cần chú trọng hơn đến các công cụ xúc tiến khác và liên kết chúng với các yếu tố khác trong phối thức bán lẻ hỗn hợp.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị
*Môi trường Chính trị, luật pháp và quản lý của nhà nước về kinh tế
Chính trị và luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nền tảng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị và hệ thống luật pháp rõ ràng, đồng bộ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tham gia cạnh tranh hiệu quả.
Các quy định pháp luật bắt buộc có thể tạo ra rào cản cho hàng hóa nước ngoài, như tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm và an toàn lao động, gây khó khăn cho doanh nghiệp xuất khẩu so với doanh nghiệp nội địa Một số quốc gia áp dụng ưu đãi thuế xuất khẩu nhằm khuyến khích xuất khẩu và tăng thuế nhập khẩu để hạn chế hàng hóa nước ngoài, từ đó thúc đẩy tiêu dùng hàng hóa nội địa Để cạnh tranh hiệu quả với doanh nghiệp nước ngoài, các công ty cần nắm vững các quy định của nước sở tại để đảm bảo thành công và nâng cao vị thế trên thị trường quốc tế.
*Môi trường Kinh tế: “ Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng quan trọng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ”
Kinh tế tăng trưởng cao thúc đẩy chi tiêu của khách hàng, giảm bớt áp lực cạnh tranh trong ngành Điều này mở ra cơ hội cho các công ty mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận Ngược lại, suy thoái kinh tế làm giảm chi tiêu tiêu dùng, gia tăng áp lực cạnh tranh và thường dẫn đến chiến tranh giá trong các ngành bão hòa.
Lạm phát có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sự ổn định kinh tế, dẫn đến tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn và sự biến động không ổn định của tỷ giá hối đoái.
Tỷ lệ lạm phát tăng cao đang trở thành một mối đe dọa nghiêm trọng đối với các công ty, khiến việc lập kế hoạch đầu tư trở nên rủi ro và khó khăn Sự không chắc chắn trong việc dự đoán giá cả sản phẩm làm cho các doanh nghiệp ngần ngại trong việc đầu tư, dẫn đến sự giảm sút trong hoạt động kinh tế và có thể đẩy nền kinh tế vào tình trạng đình trệ.
Sự dịch chuyển tỷ giá ảnh hưởng trực tiếp đến tính cạnh tranh của các công ty trên thị trường toàn cầu Khi đồng nội tệ mất giá, sản phẩm nội địa trở nên rẻ hơn, giúp doanh nghiệp tăng cường xuất khẩu và giảm mối đe dọa từ đối thủ nước ngoài Ngược lại, doanh nghiệp sử dụng nhiều nguyên liệu nhập khẩu sẽ gặp khó khăn do chi phí tăng Nếu đồng nội tệ tăng giá, hàng hóa sản xuất trong nước sẽ kém cạnh tranh, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động xuất khẩu.
Lãi suất ngân hàng có ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, vì các doanh nghiệp thường phải vay vốn để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh Khi lãi suất vay cao, chi phí sản xuất tăng, dẫn đến giá thành sản phẩm cao hơn, làm giảm sức cạnh tranh so với các đối thủ, đặc biệt là những đối thủ có nguồn vốn mạnh.
*Môi trường Văn hoá xã hội.
Môi trường toàn cầu đã thúc đẩy sự tương đồng giữa các nền văn hóa và tạo điều kiện cho các quốc gia giao lưu học hỏi lẫn nhau Tuy nhiên, mỗi quốc gia vẫn giữ gìn bản sắc dân tộc và các giá trị văn hóa truyền thống Sự khác biệt trong các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tác động đến hành vi của khách hàng và cơ cấu nhu cầu thị trường, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức giao dịch, loại sản phẩm mà khách hàng lựa chọn và hình thức khuyếch trương mà họ chấp nhận.
Sự khác biệt về ngôn ngữ, thói quen tiêu dùng và tôn giáo có thể gây ra hiểu lầm trong quảng bá sản phẩm, bao gồm việc sử dụng biểu tượng, thiết kế bao bì và màu sắc Nếu doanh nghiệp không chú ý đến những khác biệt này, họ sẽ đối mặt với nguy cơ thất bại trong thị trường.
Môi trường vĩ mô luôn thay đổi, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến doanh nghiệp Doanh nghiệp nào linh hoạt và phản ứng kịp thời với những biến động này sẽ có cơ hội phát triển, giảm thiểu thách thức và vượt qua đối thủ.
Vốn là yếu tố thiết yếu để thành lập và duy trì hoạt động của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cần có nguồn vốn dồi dào, có khả năng huy động vốn khi cần thiết, đồng thời phải sử dụng vốn hiệu quả và quản lý chi phí minh bạch Do đó, việc đa dạng hóa nguồn cung vốn là rất quan trọng, vì thiếu vốn sẽ hạn chế khả năng đầu tư vào công nghệ hiện đại, đào tạo nâng cao trình độ nhân viên và nghiên cứu thị trường.
Năng lực tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá sức mạnh và tiềm lực của doanh nghiệp Các tiêu chí này bao gồm nhiều nhóm chỉ tiêu chủ yếu, giúp xác định rõ ràng tình hình tài chính của doanh nghiệp.
1 Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn
Tỷ lệ nợ = Tổng nợ phải trả/ Tổng vốn(%)
Tỷ lệ phụ thuộc vào nguồn vay bên ngoài càng thấp cho thấy doanh nghiệp có khả năng tự chủ tài chính tốt hơn Để đảm bảo sự bền vững và ổn định, tỷ lệ này nên được duy trì ở mức trung bình của ngành.
2 Nhóm các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán.
-Khả năng thanh toán nhanh = (Tiền mặt / Tổng nợ ngắn hạn )
Khái quát về thị trường bán lẻ và chuỗi hệ thống bán lẻ tại Việt Nam
Thị trường bán lẻ Việt Nam được đánh giá là tiềm năng với doanh thu đạt 2,9 triệu tỉ đồng (130 tỉ USD) vào năm 2017, tăng 10,6% so với năm 2016, theo Tổng cục thống kê.
Theo tổng hợp của Forbes Việt Nam, doanh thu bán lẻ tại Việt Nam chưa từng giảm sút từ năm 1990 đến nay, mặc dù từ năm 2010, tốc độ tăng trưởng đã có xu hướng ổn định hơn.
- Việt Nam là thị trường có nhiều tiềm năng, lợi thế
Việt Nam, với dân số hơn 90 triệu người, có tỷ lệ người trẻ cao, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành bán lẻ Thói quen tiêu dùng dễ dàng thay đổi ở nhóm khách hàng đông đảo này, dẫn đến việc người trẻ có xu hướng gắn bó lâu dài với các thương hiệu mới Do đó, các chuỗi cửa hàng bán lẻ sẽ ưu tiên nhắm đến đối tượng khách hàng trẻ tuổi này.
Ngành bán lẻ tại Việt Nam vẫn đang phát triển manh mún và chủ yếu ở quy mô nhỏ lẻ, khiến người tiêu dùng chưa quen với việc mua sắm tại các chuỗi bán lẻ có thương hiệu Tuy nhiên, sự hiện diện của các thương hiệu quốc tế cho thấy tiềm năng phát triển của thị trường trong tương lai, đồng thời phản ánh một xu hướng có thể dự đoán được.
Kể từ khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO vào năm 2007, Việt Nam đã hoàn toàn mở cửa thị trường bán lẻ, dẫn đến sự tăng trưởng nhanh chóng của tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng Tiêu dùng trong nước đã trở thành động lực quan trọng cho tăng trưởng kinh tế quốc gia, trong khi tốc độ tăng tiêu dùng cao cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam đầy tiềm năng.
Từ năm 2014 đến 2016, lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam chứng kiến nhiều vụ chuyển nhượng và sáp nhập doanh nghiệp lớn, trong đó nổi bật là Tập đoàn Berli Jucker (BJC) của Thái Lan mua lại chuỗi siêu thị Metro Việt Nam và Tập đoàn Central Group cũng của Thái Lan mua lại hệ thống siêu thị và trung tâm thương mại Big C Việt Nam.
Tập đoàn Vingroup đã mở rộng thị phần tại Việt Nam bằng cách thâu tóm chuỗi siêu thị Ocean Mart, Vinatexmart và Maximark Đồng thời, nhiều nhà bán lẻ hàng đầu trong khu vực, như Tập đoàn Mapletree và NTUC FairPrice (Singapore), cũng đang tích cực tìm kiếm cơ hội hợp tác với các doanh nghiệp bán lẻ trong nước để phát triển hệ thống bán lẻ tại Việt Nam, điển hình là sự hợp tác với Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại TP Hồ Chí Minh (Saigon Co.op).
Ông Vũ Vinh Phú, nguyên Chủ tịch Hiệp hội Siêu thị Hà Nội, đánh giá rằng thị trường bán lẻ Việt Nam còn nhiều tiềm năng với chỉ khoảng 1.000 cửa hàng tiện lợi và vài trăm siêu thị so với dân số hơn 90 triệu người Các doanh nghiệp bán lẻ trong nước như Saigon Coop và VinGroup vẫn còn hạn chế về quy mô Điều này tạo cơ hội cho các nhà bán lẻ nước ngoài đầu tư, nhờ vào lợi thế về vốn, công nghệ, quản trị doanh nghiệp và chuỗi cung ứng toàn cầu, khiến Việt Nam trở thành điểm đến hấp dẫn cho các nhà đầu tư.
Nguồn hàng dồi dào tại Việt Nam, đặc biệt là nông sản và thực phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các hình thức bán lẻ hiện đại Bên cạnh việc mở rộng siêu thị và trung tâm thương mại, mô hình cửa hàng tiện lợi ngày càng được các doanh nghiệp ưu tiên đầu tư Với vị trí nằm sâu trong khu dân cư, đa dạng mặt hàng và khả năng mua sắm dễ dàng ngay cả với số lượng ít, cửa hàng tiện lợi đang trở thành lựa chọn ưa chuộng của người tiêu dùng.
- Nâng cao cạnh tranh, gia tăng sức hấp dẫn
Thị trường bán lẻ Việt Nam đang được đánh giá là đầy tiềm năng, vì vậy Chính phủ đã giao Bộ Công Thương phối hợp với các cơ quan liên quan nghiên cứu và đưa ra giải pháp khuyến khích, hỗ trợ doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nước phát triển Các chuyên gia nhận định đây là một giải pháp cần thiết nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam.
“Còn theo nghiên cứu của hãng tư vấn của Mỹ A.T Kearney công bố hồi tháng
Năm 2017, Việt Nam đã tăng năm bậc lên vị trí thứ sáu trong Chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu (GRDI), khẳng định vị thế là một trong những thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới Việt Nam chỉ đứng sau Ấn Độ, Trung Quốc, Malaysia, Thổ Nhĩ Kỳ và Các tiểu vương quốc Ảrập thống nhất (UAE), vượt qua các thị trường đông dân như Indonesia (thứ 8) và các quốc gia có thị trường bán lẻ phát triển như Thái Lan (thứ 30) và Philippines.
18), Kazakhstan (thứ 16), Saudi Arabia (thứ 11) ”
Thị trường bán lẻ Việt Nam đang thu hút sự quan tâm trở lại từ các nhà đầu tư nước ngoài, sau khi từng bị loại khỏi danh sách 30 thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới vào năm 2012 Trước đó, Việt Nam đã đứng đầu danh sách này vào năm 2008, xếp thứ 6 năm 2009, thứ 14 năm 2010 và thứ 23 năm 2011.
Việt Nam đã tăng hạng trong bảng xếp hạng chỉ số hấp dẫn đầu tư nhờ vào các luật đầu tư thông thoáng, thu hút sự quan tâm của các nhà bán lẻ nước ngoài Theo A.T Kearney, từ năm 2015, Chính phủ cho phép 100% quyền sở hữu cho các nhà bán lẻ nước ngoài, bắt đầu từ ngày 1-1-2009, khi Việt Nam cho phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài trong lĩnh vực bán lẻ Chính sách ưu đãi này tiếp tục thúc đẩy sự hấp dẫn của thị trường Việt Nam.
“Điều này thể hiện qua sự tăng trưởng 12,5% trong đầu tư nước ngoài vào năm
Theo các chuyên gia tư vấn, hiệp định thương mại tự do mới ký kết với Liên minh châu Âu sẽ thúc đẩy mạnh mẽ đầu tư vào Việt Nam trong thời gian tới.
“Trên thực tế, doanh số bán lẻ trong nước cũng tăng cao trong những năm qua.
Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, doanh thu bán lẻ hàng hóa toàn quốc vào cuối năm 2016 ước đạt 2.670.500 tỷ đồng (khoảng 118 tỷ USD), tăng 10,2% so với năm 2015.
Tổng quan về công ty siêu thị Hà Nội
2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Siêu thị Hà Nội được hình thành từ Cửa hàng Bách hoá số 5 Nam Bộ, được thành lập vào tháng 7/1956 theo Quyết định số 1229/QĐUB của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội Cửa hàng này hoạt động dưới sự quản lý của Sở Thương mại Hà Nội và áp dụng phương thức kinh doanh theo nền kinh tế chỉ huy, với tất cả các chỉ tiêu và kế hoạch hoạt động đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ Sở Thương mại.
Hà Nội, hoạt động bán hàng được ghi nhận theo định mức báo sổ, dẫn đến việc Cửa hàng, mặc dù được đánh giá là một trong những đơn vị kinh doanh hiệu quả nhất của Thủ đô, vẫn chưa khai thác hết sức mạnh và tiềm năng vốn có.
Vào ngày 2/3/1993, theo quyết định số 853/QĐUB của thành phố Hà Nội, Cửa hàng Bách hóa số 5 Nam Bộ được chuyển đổi thành Công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ, đánh dấu sự chuyển mình từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước Từ thời điểm này, công ty hoạt động độc lập, tự chủ trong kinh doanh và hạch toán theo phương thức độc lập Công ty thực hiện các hoạt động kinh doanh đúng với chức năng đã đăng ký, bao gồm bán buôn, bán lẻ, kinh doanh tổng hợp các loại hàng hoá, dịch vụ, cũng như nhận làm đại lý ký gửi và uỷ thác hàng hoá trong và ngoài nước, hoàn toàn không chịu sự chi phối của Sở Thương mại Hà Nội.
Theo quyết định số 3670/QĐ – UBND ngày 1/6/2005 của UBND Thành phố Hà Nội và quyết định số 224/TCT – TCCB ngày 30/6/2006 của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội, Công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ đã chính thức đổi tên thành Công ty Siêu thị Hà Nội, nhằm thực hiện chủ trương sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước và của chính phủ.
Tên giao dịch của Công ty: Hapro Mart.
Trụ sở cũ : Số 5 Lê Duẩn – Ba Đình – Hà Nội.
Trụ sở hiện nay :Tòa nhà 11B – Cát Linh – Đống Đa – Hà Nội.
Công ty Siêu thị Hà Nội là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán phụ thuộc, có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân hàng;
Công ty có trách nhiệm kế thừa quyền và nghĩa vụ pháp lý của Công ty Bách hóa số 5 Nam Bộ trước đây, dựa trên sự phân cấp và ủy quyền từ Công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội.
Căn cứ định hướng và chiến lược phát triển của Tổng Công ty Thương mại Hà h
Công ty xây dựng phương án tổ chức cán bộ và tài chính kế toán, đồng thời đề xuất phương án sản xuất kinh doanh để trình lên Công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội phê duyệt.
Công ty Siêu thị Hà Nội hoạt động dưới sự chỉ đạo và quản lý chặt chẽ của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội, tuân thủ đầy đủ các quy định pháp luật và các yêu cầu của cơ quan quản lý chuyên ngành.
Kinh doanh trang thiết bị nội thất, văn phòng, hàng thủ công mỹ nghệ, đồ trang sức;
Kinh doanh rượu và thuốc là (không bao gồm kinh doanh quầy bar);
Kinh doanh hàng điện máy các loại, kính thuốc, kính thời trang;
Kinh doanh thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến, rau quả, nông, lâm, thủy hải sản;
Kinh doanh xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm sản, thủy hải sản đông lạnh, chế biến;
Kinh doanh văn phòng cho thuê;
Kinh doanh các dịch vụ thương mại, ăn uống, thẩm mỹ (không bao gồm các dịch vụ gây chảy máu);
Kinh doanh dịch vụ trông giữ xe ô tô, xe máy; Đại lý kinh doanh, bảo dưỡng mô tô, xe máy;
Gia công đóng gói, túi tạo nguyên liệu chế phẩm;
Dịch vụ giới thiệu việc làm (trong nước);
Kinh doanh, xuất nhập khẩu: hàng giày dép, túi cặp, may mặc và máy móc thiết bị vật tư chuyên ngành may mặc, da giầy;
Nhập khẩu hóa chất không thuộc danh mục cấm của Nhà nước, cùng với vật tư và phụ tùng cho máy móc trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp và nông nghiệp (ngoại trừ thuốc bảo vệ thực vật và thuốc thú y), là những hoạt động quan trọng trong xây dựng và phát triển kinh tế.
Với vị trí thuận lợi trên trục giao thông lớn của Thủ đô, Hapro Mart đã thu hút đông đảo người dân và khách du lịch quốc tế đến mua sắm Ngày 11/11/2006, Tổng Công ty Thương mại Hà Nội chính thức ra mắt thương hiệu Hapro Mart, mở ra hàng loạt siêu thị và cửa hàng tiện ích mang màu xanh đặc trưng, nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của người dân và du khách.
Hapro Mart, với slogan “Tiện ích cho mọi nhà”, cam kết mang đến cho khách hàng chất lượng sản phẩm đảm bảo, giá cả hợp lý, dịch vụ tận tình và tiện ích tối đa Công ty Siêu thị Hà Nội đang nỗ lực thực hiện đúng những tiêu chí phục vụ mà họ đã hứa hẹn với người tiêu dùng.
Công ty Siêu thị Hà Nội đang mở rộng chuỗi Hapro Mart ra một số tỉnh phía Bắc như Thái Bình, Hưng Yên, Bắc Kạn, Ninh Bình, Thái Nguyên và Hải Dương, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người dân.
Chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị của Hapro Mart :
- Siêu thị Hapro Mart Thái Nguyên, 66 Hoàng Văn Thụ, Thành phố Thái Nguyên
- Siêu thị Hapro Mart Tiên Sơn, Thị trấn Sao Đỏ, huyện Chí Linh, tỉnh Hải Dương
- Siêu thị Hapro Mart Bắc Kạn, tổ 8B, Phường Đức Xuân, thị xã Bắc Kạn, tỉnh Bắc Kạn
- Siêu thị Hapro Mart Thanh Xuân Bắc - Quận Thanh Xuân
- Siêu thị Hapro Mart số 5 Lê Duẩn, Quận Ba Đình
- Siêu thị Hapro Mart B3A Nam Trung Yên, Quận Cầu Giấy
- Siêu thị Hapro Mart Sài Đồng, Long Biên h
- Hapro Mart Hoàng Hoa Thám, phường Bưởi, Quận Tây Hồ
- Hapro Mart G3 Vĩnh phúc 1, quận cầu giấy
- Hapro Mart 176 Hà Huy Tập, Gia Lâm
- Hapro Mart 323 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên
- Hapro Mart 2 Ngô Xuân Quảng, Huyện Gia Lâm
- Hapro Mart 349 Ngọc Lâm - Long Biên - Hà Nội
2.2.2 Sơ đồ tổ chức của công ty h
MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI
( Nguồn : phòng tổ chức hành chính )
PHÒNG QUẢN LÝ NHƯỢNG QUYỀN
PHÒNG ĐIỀU PHỐI HÀNG HÓA
PHÒNG ĐỐI NGOẠI - NHẬP KHẨU
LÝ, GIÁM SÁT NGHIỆP VỤ
TRUNG TÂM PHÂN PHỐI HÀNG HÓA HAPRO MART
PHÒNG PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI, ĐẦU
BAN THANH TRA BẢO VỆ
PHÒNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
- TRIỂN KHAI KHỐI QUẢN LÝ
BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN HAPRO MART h
Các khối phòng ban được chia làm 2 khối: khối quản lý và khối nghiệp vụ - triển khai.
Khối quản lý bao gồm các phòng chức năng như: phòng Tổ chức hành chính, phòng Kế toán tài chính, ban thanh tra bảo vệ, phòng Quản lý và giám sát nghiệp vụ, phòng Marketing, phòng Kế hoạch và phát triển, cùng với phòng Công nghệ thông tin.
Khối nghiệp vụ của công ty bao gồm các phòng như Quản lý nhượng quyền, Thu mua, Điều phối hàng hóa, Đối ngoại - Nhập khẩu, Bán buôn, Phát triển mạng lưới đầu tư và quản lý hạ tầng thương mại, cùng với Trung tâm phân phối hàng hóa Hapro Mart Để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, công ty đã triển khai hệ thống Siêu thị và Cửa hàng tiện ích, liên tục mở mới trong thời gian qua.
2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
Công ty Siêu thị Hà Nội, với vai trò là một doanh nghiệp thương mại, sở hữu đầy đủ các chức năng cần thiết giống như những công ty thương mại khác trên thị trường.
Công ty đóng vai trò là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, bao gồm cả người tiêu dùng trung gian và người tiêu dùng cuối cùng, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm hợp pháp.
“- Tiến hành dự trữ vào bảo quản hàng hóa, đảm bảo hàng hóa có tính liên tục, kịp thời cung cấp hàng hóa đúng chất lượng và số lượng.
Thực trạng năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart
2.3.1 Năng lực cạnh tranh dựa theo các yếu tố nguồn
2.3.1.1 Cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật
Hệ thống siêu thị Hapro Mart đã tối ưu hóa bố trí mặt hàng để tiết kiệm thời gian cho khách hàng, đặc biệt là các bà nội trợ Khu vực thực phẩm được sắp xếp gần với các gian hàng mỹ phẩm, đồ trang điểm và hàng gia dụng Cụ thể, gian hàng sản phẩm chăm sóc tóc như dầu gội và dầu xả được đặt cạnh gian hàng sản phẩm dưỡng da, kem rửa mặt và sản phẩm trang điểm, tạo sự thuận tiện tối đa cho người tiêu dùng.
Tổng công ty tập trung phát triển hệ thống Hapro Mart tại Hà Nội và các tỉnh miền Bắc trong giai đoạn đầu Sau đó, những siêu thị này sẽ là nền tảng để mở rộng chuỗi siêu thị và cửa hàng tiện ích đến cấp huyện ở các tỉnh, thành.
Bảng 2.2: Kết quả phát triển chuỗi HaproMart giai đoạn 2014-2016
(Nguồn: Báo thường niên Hapro 2014-2016)
Từ năm 2014 đến 2016, công ty đã mở rộng hệ thống với 19 siêu thị vừa và nhỏ, chứng minh sự phát triển mạnh mẽ trong việc phục vụ khách hàng Các siêu thị được đặt tại những khu vực đông dân cư và đang phát triển, nhằm thu hút người tiêu dùng và gia tăng doanh số, mặc dù chi phí thuê mặt bằng khá cao.
Công ty hiện có 3 siêu thị lớn và nhiều siêu thị nhỏ, với kế hoạch mở thêm cửa hàng mới hàng năm, nhằm phát triển chuỗi Hapro Mart trên toàn quốc đến năm 2020 Hapro Mart cung cấp 20.000 mặt hàng phục vụ nhu cầu tiêu dùng của người dân Năm 2018, Hapro sẽ mở thêm 12 địa điểm bán hàng và triển khai phương thức nhượng quyền thương hiệu, với mục tiêu biến Hapro Mart thành một trong những mạng lưới bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.
Các siêu thị thường sở hữu thiết kế, kiểu trang trí và logo đồng nhất, nhằm quảng bá hình ảnh thương hiệu và tạo ấn tượng mạnh với khách hàng.
Hapro đang phát triển hệ thống siêu thị của mình bằng cách tổ chức lại các điểm bán lẻ hiện có, bao gồm cửa hàng bách hóa và các trung tâm bán lẻ chuyên ngành trên địa bàn thành phố Đồng thời, Hapro cũng mở rộng mạng lưới bằng việc xây dựng nhiều siêu thị mới tại các khu dân cư đô thị mới.
Lao động là nguồn lực quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp, với chất lượng nguồn lao động ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, cơ cấu sản xuất và khả năng ứng dụng công nghệ Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu chuyển từ công nghiệp sang kinh tế trí thức, doanh nghiệp ngày càng cần những lao động có kỹ năng và trình độ chuyên môn cao để thích ứng với công nghệ sản xuất hiện đại.
Tính đến cuối năm 2016, Công ty Siêu Thị Hà Nội có tổng cộng 363 lao động, trong đó có 12 người có trình độ trên đại học, 262 người có trình độ đại học, 75 người có trình độ cao đẳng và trung cấp, cùng với 14 lao động phổ thông.
2.1 : Cơ cấu lao động theo trình độ
( Nguồn : phòng tổ chức hành chính)
Hiện nay, 75,5% lao động của công ty có trình độ đại học và trên đại học, chủ yếu tập trung ở ban giám đốc và khối quản lý Toàn bộ nhân viên tại khối quản lý và nghiệp vụ đều tốt nghiệp đại học, đảm bảo chất lượng công việc cho công ty Trong khi đó, chỉ 24,5% nhân viên có bằng cấp thấp hơn, chủ yếu là nhân viên bán hàng, kho và bảo vệ Cơ cấu nhân lực với trình độ cao tại các khối nghiệp vụ chính giúp công ty hoạt động hiệu quả, đáp ứng nhanh chóng yêu cầu công việc trong môi trường làm việc hiện đại và luôn thay đổi.
Bảng 2.3 : Cơ cấu nguồn vốn của công ty siêu thị Hà Nội
(đơn vị tính: tỷ đồng )
II Nguồn vốn chủ sở hữu
Nguồn kinh phí và quỹ dự phòng khác 10,6 13,2 14,1
Theo bảng 2.3, cơ cấu nguồn vốn của công ty siêu thị Hà Nội đã có sự tăng trưởng ổn định qua các năm Tỷ lệ nợ phải trả so với tổng nguồn vốn chỉ chiếm khoảng 1/3, cho thấy công ty có nguồn vốn dồi dào và tự chủ về tài chính Mặc dù vậy, công ty vẫn có khả năng huy động thêm nguồn lực khi cần thiết để phục vụ cho hoạt động kinh doanh.
2.3.2 Năng lực cạnh tranh dựa theo các yếu tố hiển thị
2.3.2.1 Phân đoạn thị trường và định vị thị trường của chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị Hapro Mart
Chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart bao gồm nhiều siêu thị, cửa hàng tiện ích
Trong thị trường bán lẻ rộng lớn, việc phục vụ mọi khách hàng một cách đồng nhất là điều không khả thi Hơn nữa, với số lượng khách hàng đông đảo, nhu cầu mua sắm của họ lại rất đa dạng và khác biệt.
Chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart chuyên cung cấp hàng tiêu dùng đã áp dụng chiến lược phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa dư, tập trung vào các khu vực nội thành như quận Hoàn Kiếm, Hai Bà Trưng, Đống Đa và Cầu Giấy Tuy nhiên, mức độ bao phủ thị trường của Hapro Mart vẫn chưa đồng đều, chủ yếu phụ thuộc vào mật độ dân cư tại các quận nội thành.
Chuỗi siêu thị Hapro Mart đã áp dụng tiêu thức thu nhập để phân đoạn thị trường, tập trung vào nhóm khách hàng có mức thu nhập trung bình đến khá, mà không chú trọng đến nhóm khách hàng có thu nhập cao.
Hapro Mart nhắm đến nhóm khách hàng mục tiêu có thu nhập từ 5 triệu đến 12 triệu đồng, thường xuyên mua sắm các mặt hàng thiết yếu và tiêu dùng hàng ngày như đồ hộp, bánh kẹo, rau quả, đồ gia dụng và hóa mỹ phẩm.
Hình 2.2 Sản phẩm mà khách hàng thường mua ở chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị Hapro mart
(Nguồn: Tổng hợp dữ liệu phòng Marketing)
Kết quả khảo sát cho thấy người tiêu dùng chủ yếu mua lương thực và thực phẩm khô, chiếm 37,2%, trong khi đồ uống và thực phẩm chế biến có tỷ lệ gần tương đương Sản phẩm đồ gia dụng chiếm 23,2%, chủ yếu là vật dụng phục vụ nấu nướng và sửa chữa Khách hàng thường đi mua sắm vào giờ nghỉ trưa hoặc sau 5 giờ chiều, khi tan làm, và vào cuối tuần, khi họ có thời gian rảnh để mua sắm và tích trữ hàng hóa cho nhiều ngày.
Như vậy, đoạn thị trường mục tiêu mà chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart nhắm đến được khái quát như sau:
- Vị trí: tại cái quận nội thành, tập trung ở khu vực đông dân cư.
- Khách hàng trong độ tuổi từ 18 – 50, chủ yếu là phụ nữ.
- Thu nhập trung bình hoặc khá: từ 5 triệu đến 12 triệu
- Mua sắm cho nhu cầu gia đình hoặc mua sắm theo nhu cầu công ty, tổ chức.
2.3.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014-2016 ( nhóm hàng thực phẩm )
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị của Công ty giai đoạn 2014 – 2016 Đơn vị tính: tỷ đồng
( Nguồn: Phòng Kế toán tài chính) Nhận xét : Qua bảng trên ta thấy
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
Mục tiêu và phương hướng phát triển hệ thống bán lẻ của công ty siêu thị Hà Nội trong thời gian tới
Hapro Mart, bắt đầu từ Cửa Hàng Bách Hóa số 5 Nam Bộ và chuyển thành Công ty Siêu Thị Hà Nội, đã trở thành thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng thủ đô Các phương hướng và kế hoạch cụ thể của Công ty Siêu Thị Hà Nội được xây dựng dựa trên những căn cứ vững chắc.
- Căn cứ vào định hướng phát triển kinh tế, xã hội của thành phố Hà Nội.
Dựa trên kế hoạch 5 năm 2015 – 2020 và tầm nhìn đến năm 2025, Tổng Công ty đặt mục tiêu phát triển nhanh chóng mạng lưới kinh doanh để chiếm lĩnh thị trường bán lẻ tại miền Bắc.
Cụ thể nhiệm vụ mà Công ty cần làm trong năm từ năm 2018 đến 2020 là :
- Quyết tâm phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch năm với các chỉ tiêu: Doanh thu: đạt trên 130 tỷ đồng, phấn đấu kinh doanh có hiệu quả.
Ngoài các siêu thị hiện có, phát triển mở rộng mạng lưới thêm 03 đại Siêu thị,
15 siêu thị vừa và nhỏ trên khắp các quận trong địa bàn Hà Nội
Công ty sẽ tiếp tục hoàn thiện và củng cố hoạt động kinh doanh theo cơ cấu mới, đồng thời phát triển mạng lưới kinh doanh mang thương hiệu Hapro Mart.
- Bám sát nội dung nhiệm vụ Tổng Công ty giao cho Công ty Siêu thị Hà Nội để triển khai các công việc đúng tiến độ.
Tăng cường khả năng khai thác nguồn hàng để đảm bảo đa dạng chủng loại và giá cả hấp dẫn, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Nâng cao chất lượng phục vụ và chủ động tìm kiếm khách hàng Xây dựng chương trình quảng cáo và khuyến mại hiệu quả nhằm cạnh tranh và mở rộng thị trường trong nước, phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng đồng bộ ở tất cả các chỉ tiêu.
Khảo sát và nghiên cứu thực trạng tại các tỉnh là cần thiết để phát triển mạng lưới Cửa hàng tiện ích và Siêu thị Hapro Mart, đảm bảo phù hợp với mô hình kinh doanh của từng địa phương.
- Đầu tư cải tạo xây dựng hệ thống cơ sở vật chất Siêu thị, Cửa hàng tiện ích Hapro Mart có hiệu quả.
Để nâng cao hiệu quả công tác, cần chú trọng đào tạo và thực hiện đúng quy trình bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ Việc này không chỉ đảm bảo quy hoạch hợp lý mà còn giúp phát triển đội ngũ cán bộ kế cận chất lượng.
Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro
3.2.1 Nhóm giải pháp về yếu tố nguồn
Xây dựng kế hoạch huy động và phát triển nguồn vốn
Vấn đề tài chính là yếu tố quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với Hapro Mart Để mở rộng quy mô và đa dạng hóa sản phẩm, công ty cần có nguồn vốn vững chắc Để đạt được mục tiêu phát triển, Hapro Mart nên xây dựng kế hoạch huy động vốn từ các nguồn như vay ngân hàng, phát hành cổ phiếu, hoặc áp dụng phương pháp nhượng quyền thương hiệu.
Xây dựng kế hoạch đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng
Công ty ST Hà Nội sở hữu các địa điểm kinh doanh thuận lợi, nhưng cơ sở hạ tầng còn hạn chế về quy mô và vật chất, chủ yếu mới được cải tạo Để nâng cao hiệu quả kinh doanh và lợi thế cạnh tranh, công ty cần quy hoạch lại các địa điểm hiện có và phát triển thêm các địa điểm mới, tập trung mọi nguồn lực để mở rộng và nâng cao hệ thống siêu thị Hapromart.
- Về không gian cho các dịch vụ hỗ trợ:
Bãi giữ xe tại HaproMart đang gây khó khăn cho khách hàng do diện tích nhỏ hoặc thiếu bãi đỗ, dẫn đến việc chờ đợi lâu Việc mở rộng bãi đỗ hiện tại là một thách thức, vì vậy các siêu thị nên xem xét việc thuê thêm bãi gửi xe gần đó Đồng thời, việc tăng cường lối vào cũng là giải pháp hiệu quả để giảm thiểu thời gian chờ đợi cho khách hàng Các siêu thị cần chú trọng giải quyết vấn đề này để nâng cao trải nghiệm mua sắm.
Trong không gian bên trong siêu thị, vào những ngày cuối tuần hoặc dịp nghỉ lễ, khách hàng thường cảm thấy ngại ngần khi phải chờ thanh toán, mặc dù có nhiều cổng thanh toán Để cải thiện tình hình, việc bố trí một đến hai máy tính tiền tự động tại các siêu thị đông khách là cần thiết Những máy tính tiền này sẽ phục vụ cho khách hàng mua số lượng ít hoặc đang vội Bên cạnh đó, cần trang bị thiết bị kiểm soát và máy nhận tiền tự động, đảm bảo rằng hệ thống kiểm soát sẽ cảnh báo đối với những mặt hàng chưa được quét qua máy tính tiền.
Hiện nay, không gian bên trong siêu thị chưa được sắp xếp hợp lý, khiến nhiều khách hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm sản phẩm Để tạo điều kiện cho khách hàng thoải mái hơn trong việc lựa chọn và di chuyển, cần thiết phải tổ chức lại các quầy hàng.
Người tiêu dùng Việt Nam thường chọn siêu thị làm điểm đến vào cuối tuần, không chỉ để mua sắm mà còn để giải trí cùng gia đình Do đó, các siêu thị nên đầu tư vào khu vui chơi cho trẻ em và các sản phẩm giải trí, giúp người lớn có thể thoải mái mua sắm trong khi trẻ nhỏ vui chơi.
Xây dựng công tác tổ chức cán bộ và văn hóa doanh nghiệp
Nguồn nhân lực tại Hapromart bao gồm cả đội ngũ nhân viên hiện tại và những nhân viên tiềm năng sẽ gia nhập trong tương lai Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Hapromart cần thực hiện các biện pháp cải thiện và phát triển đội ngũ nhân viên.
Để đảm bảo có được nguồn nhân lực chất lượng cao, Hapro cần xác định rõ ràng các tiêu chí trong quy trình tuyển dụng và chuyên nghiệp hóa công tác này.
- Đối với nhân sự cấp điều hành:
Trình độ lý luận và kỹ năng chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ bao gồm các kỹ năng quản trị điều hành, đàm phán, giao tiếp, tư duy sáng tạo và làm việc nhóm hiệu quả Những kỹ năng này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và đạt được thành công trong ngành bán lẻ.
+Khả năng nghiên cứu,phát hiện đề xuất các vấn đề trong lĩnh vực chuyên môn được giao.
- Đối với nhân viên thực hiện nghiệp vụ:
Trình độ lý luận về kinh tế chính trị, kinh tế vĩ mô và vi mô, cùng với kỹ năng tin học và ngoại ngữ, là yếu tố quan trọng trong việc phát triển nghề nghiệp Bên cạnh đó, khả năng giải quyết các nghiệp vụ bán lẻ một cách độc lập, sáng tạo, chính xác và tuân thủ pháp luật, đồng thời thể hiện văn hóa giao tiếp, cũng đóng vai trò then chốt trong thành công của một chuyên gia trong lĩnh vực này.
+Khả năng phối hợp làm việc theo nhóm tốt
* Chính sách đãi ngộ nhân viên hấp dẫn xây dựng tiến trình nghề nghiệp rõ ràng để nhân viên phấn đấu
* Đào tạo nhân viên một cách chuyên nghiệp nội dung đào tạo phù hợp với mục tiêu công ty
Ví dụ : đào tạo nhân viên bán hàng cần đào tạo các nội dung:
-Kiến thức về công ty
-Kiến thức về sản phẩm
-Kiến thức về đối thủ cạnh tranh các đặc tính của khách hàng
-Kiến thức về trình bày sản phẩm có hiệu quả
-Kiến thức về thủ tục bán hàng và trách nhiệm nhân sự của nhân viên bán hàng
* Khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ của mình qua đó họ có cơ hội hơn nũa cho sự phát triển của Hapromart
Nhân sự là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của các công ty, nhưng việc tận dụng lợi thế này không hề đơn giản Các nhà quản trị phải đối mặt với thách thức trong việc thu hút và giữ chân nhân tài Để đạt được điều này, các doanh nghiệp như Hapromart cần xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý và hấp dẫn cho nhân viên.
- Đãi ngộ về vật chất: h
+Tạo chế độ làm việc hợp lý
+Lương bổng nên tính theo sản phẩm
+Thưởng đối với nhân viên lầm tốt nhiệm vụ được giao
+Các phụ cấp hỗ trợ khác
- Đãi ngộ phi vật chất:
+Khuyến khích động viên nhân viên,quan tâm nhiều đến nhân viên.
Sử dụng trường phái đức trị trong quản lý nhân viên là rất quan trọng, vì nó tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và tích cực Khi nhân viên được xem như các thành viên trong gia đình, họ sẽ cảm thấy vui vẻ và gắn bó hơn với công việc Điều này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn thúc đẩy sự gắn kết trong đội ngũ.
+Có các kỳ nghỉ cho nhân viên trong công ty để họ có thời gian hiểu biết về nhau,tạo ra sự phối hợp giữa các phòng ban.
Văn hóa doanh nghiệp là một tài sản vô hình nhưng dễ nhận diện, thể hiện rõ trong hành vi giao tiếp của nhân viên và chất lượng hàng hóa, dịch vụ Nó không chỉ ảnh hưởng đến mẫu mã và kiểu dáng sản phẩm mà còn là nền tảng cho các chính sách và biện pháp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Hiện nay, nhiều người vẫn chỉ tập trung vào các yếu tố như thị trường, tổ chức và nhân sự khi đánh giá doanh nghiệp, nhưng điều này chưa hoàn toàn đầy đủ Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn cần nhận thức rõ về tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp cần duy trì kỷ luật và thống nhất trong tư tưởng, hành động, cũng như chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất và kinh doanh để xây dựng giáo lý tổ chức Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải thể hiện sự linh hoạt trong cách ứng xử với khách hàng và đối tác, đảm bảo hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng hoàn hảo.
Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa, văn hóa doanh nghiệp ngày càng phát triển và trở thành nét đặc trưng riêng của mỗi công ty, tạo ấn tượng mạnh mẽ với khách hàng và đối tác Công ty Siêu thị Hà Nội, với truyền thống từ Cửa hàng Bách hóa số 5 Nam Bộ, luôn nỗ lực xây dựng và củng cố văn hóa riêng biệt của mình.