Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm nhựa xây dựng của công ty cổ phần nhựa đồng nai đến năm 2020

Qua cơ sở lý thuyết được học và thực tế công tác tôi đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm nhựa xây dựng của Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai đến năm 2



*

NGUYỄN THỊ THƠM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM NHỰA XÂY DỰNG CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN NHỰA ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, năm 2013

NGUYỄN THỊ THƠM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM NHỰA XÂY DỰNG CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN NHỰA ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

Đồng Nai, năm 2013

Tôi xin cam đoan nội dung trình bày trong luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Các thông tin,

dữ liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực Nội dung trong đề tài chưa có ai công

bố trước đây

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

NGUYỄN THỊ THƠM

Để hoàn thành bài luận văn nay Tôi đã được các Thầy, Cô giáo tận tình truyền

đạt những kiến thức về quản trị kinh doanh Qua cơ sở lý thuyết được học và thực tế

công tác tôi đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản

phẩm nhựa xây dựng của Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai đến năm 2020” làm đề

tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình với mong muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé của mình vào sự phát triển bền vững của Công ty

Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với Các thầy, Cô giáo của phòng sau đại học, những người đã tận tình trang bị, hướng dẫn cho tôi những kiến thức

bổ ích Đặc biệt Tôi xin chân thành cảm ơn P.GS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp đã tận tình hướng dẫn Tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các anh chị và các bạn học viên lớp cao học Quản trị kinh doanh khóa 3, ban lãnh đạo công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai cùng các đồng nghiệp đã tạo điều kiện để cung cấp các tài liệu quý báu làm cơ sở cho luận văn để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình

DANH MỤC BẢNG

1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 18 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 19 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21

2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2010 đến 2012 33 2.2 Bảng phân tích tài chính của Công ty từ năm 2010 đến 2012 34 2.3 Cơ cấu lao động Công ty phân theo trình độ năm 2012 37 2.4 Tình hình tiêu thụ sản phẩm Nhựa xây dựng của công ty cổ phần Nhựa

Đồng Nai từ 2010 đến 2012 41 2.5 Doanh số tiêu thụ sản phẩm nhựa xây dựng theo vùng địa lý 42 2.6 Tổng hợp ý kiến khách hàng về tiêu chí đảm bảo chất lượng sản phẩm 44 2.7 Tổng hợp ý kiến khách hàng về giá cả phù hợp 46 2.8 Tổng hợp ý kiến khách hàng về kênh phân phối sản phẩm của Công 47 2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 53 2.10 Các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Công ty 57 2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 61 2.12 Ma trận các yếu tố bên ngoài 64 3.1 Quy hoạch phát triển ngành nhựa đến năm 2020 66

3.3 Bảng thiết lập quan hệ đối với khách hàng Công ty 71 3.4 Thị trường tiêu thụ chính của Công ty CP Nhựa Đồng Nai 73

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1.1 Biểu đổ tỷ lệ ngành nhựa 23 1.2 Các nước cung cấp chính nguyên liệu nhựa cho Việt Nam 25 1.3 Các nhà cung cấp máy móc và thiết bị sản xuất nhựa cho Việt Nam 26 2.1 Khách hàng của Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai năm 2012 40 2.2 Thị trường tiêu thụ sản phẩm nhựa xây dựng của Công ty 42 2.3 Tỷ lệ mức độ của khách hàng về tiêu chí đảm bảo chất lượng 45 2.4 Tỷ lệ mức độ của khách hàng về giá cả phù hợp 46 2.5 Mức độ của khách hàng về kênh phân phối sản phẩm của Công ty 48

DANH MỤC HÌNH

1.1 Sản lượng nhựa Việt Nam giai đoạn 2008-2012 24 2.1 Trụ sở Công ty Cổ phần Nhựa Đồng Nai 28

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1.1 Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 15 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai 29 2.2 Sơ đồ phân phối hiện nay của Công ty 47 3.1 Kênh phân phối của Công ty 79

2 Trần Hữu Chuyền Tổng Giám Đốc chuyen.tran@donaplast.com.vn 0903669005

3 Nguyễn Văn Chinh Phó TGĐ Kinh doanh chinh.nguyen@donaplast.com.vn 0903693317

4 Nguyễn Kim Nguyên Phó TGĐ Kỹ thuật Sản xuất nguyen.nguyen@donaplast.com.vn

5 Vũ Quốc Toàn Trưởng phòng Kiểm soát Hệ thống, Thư ký BGĐ toan.vu@donaplast.com.vn 0909272477

6 Nguyễn Văn Hiếu Trưởng phòng Kinh doanh Ống Nhựa hieu.nguyen@donaplast.com.vn

7 Phạm Đình Lâm Giám đốc Dự án lam.pham@donaplast.com.vn 0613 836 269

8 Trịnh Trung Phó Phòng Dịch vụ Kỹ thuật trung.trinh@donaplast.com.vn

9 Huỳnh Lam Phi Giám đốc Cty CP Nhựa Đồng Nai Miền Trung phi.huynh@donaplast.com.vn

10 Ngô Đức Vũ Phó Giám đốc Nhựa Đồng Nai Miền Trung vu.ngo@donaplast.com.vn 0908884669

11 Đinh Thị Hiền Kế toán Trưởng Nhựa Đồng Nai Miền Trung hien.dinh@donaplast.com.vn 0905472239

12 Nguyễn Thanh Trà TP.Kinh doanh Nhựa Đồng Nai Miền trung tra.nguyen@donaplast.com.vn

13 Hồ Đức Thắng Trưởng phòng kỹ thuật Nhựa Đồng Nai Miền Trung thang.ho@donaplast.com.vn 0905187017

14 Nguyễn Ngọc Mười

Giám đốc dự án, phòng quan hệ tổ chức khu vực Bắc Trung

bộ và bắc Bộ muoi.nguyen@donaplast.com.vn 0983121855

15 Nguyễn Viết Xuân Tp.Kinh doanh và phát triển khách hàng phía Bắc xuan.nguyen@donaplast.com.vn 0986969008

16 Phạm Thị Ngọc Thu Giám đốc Khối quản lý chất lượng thu.pham@donaplast.com.vn

17 Nguyễn Thành Thái P.Phòng Kỹ Thuật Sản Xuất thai.nguyen@donaplast.com.vn 0913653932

18 Nguyễn Võ Ninh T.Phòng Kỹ Thuật Sản Xuất Ninh.nguyen@donaplast.com.vn 613836298

19 Vũ Thị Thục Hiền Phó phòng XNK hien.vu@donaplast.com.vn

20 Lê Hoàng Minh GĐ XN Nhựa minh.le@donaplast.com.vn 0937109099

21 Hồ phi Hải TGĐ Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong Haihp@nhuatienphong.vn

22 Hoàng Trọng Kim P.GĐ Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong Kimht@nhuatienphong.vn

23 Nguyễn Thành Vinh TP.Kỹ thuật Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong Vinhnt@nhuatienphong.vn

24 Nguyễn Văn Bách Giám sát công trình Sài Gòn Weico

25 Nguyễn Văn Tuấn TP Kỹ thuật công ty Xây dựng Điện 2

26 Nguyễn Minh Trí TP Đầu tư Công ty điện lực Tp.HCM

27 Nguyễn Văn Trung Trưởng ban quản lý DA Điện Thái Dương

28 Phạm Thành Trung GĐ.Công ty TNHH MTV Hưng Đại Việt

29 Ngô Hồng Khanh P.TGĐ công ty TNHH CN Nông thôn Tiền Giang 074 384 0215

30 Trần Văn Bé TGĐ Công ty CP Đô thị Cam Ranh 058 854 310

2 Trương Tuấn Bảo Công ty cấp nước Trà Vinh 0903669005

3 Nguyễn Văn Chinh Công ty cấp nước Trà Vinh 0908693317

4 Nguyễn Thái Thịnh Công ty cấp nước Trà Vinh

5 Vũ Anh Khoa Công ty cấp nước Trà Vinh 0902272477

6 Nguyễn Văn Hiếu Công ty cấp nước Thắng Đạt

7 Nguyễn Thị Tuyết Hoa Công ty cấp nước Thắng Đạt

8 Nguyễn Hoàng Huân Công ty cấp nước Thắng Đạt

9 Huỳnh Lam Phi Công ty cấp nước Thắng Đạt

10 Ngô Thị Liên Công ty cấp nước Thắng Đạt 0907884669

12 Nguyễn Hữu Suyền Liên Doanh SCC

14 Nguyễn Ngọc Mười Liên Doanh SCC

16 Phạm Thị Ngọc Nga Công ty TNHH MTV M.A.T

17 Nguyễn Thanh Thiện Công ty TNHH MTV M.A.T 0913653932

18 Nguyễn Võ Ninh Công ty TNHH MTV M.A.T

19 Nguyễn Mạnh Hùng Công ty TNHH MTV M.A.T

20 Nguyễn Đăng Khoa TP Đầu tư Công ty điện lực Tp.HCM 0937109099

21 Nguyễn Phi Nhân Công ty CP Đô thị Cam Ranh 058 854 310

22 Nguyên Lam Thành Công ty CP Đô thị Cam Ranh 058 854 310

23 Nguyễn Thành Vinh Công ty CP Đô thị Cam Ranh 058 854 310

24 Nguyễn Văn Bách Giám sát công trình Sài Gòn Weico

25 Nguyễn Văn Tuấn TP Kỹ thuật công ty Xây dựng Điện 2

26 Nguyễn Minh Trí TP Đầu tư Công ty điện lực Tp.HCM

27 Nguyễn Văn Trung Trưởng ban quản lý DA Điện Thái Dương

28 Nguyễn Thế Hiển Ban quản lý DA Điện Thái Dương 083 362 714

29 Hoàng Tuấn Anh Ban quản lý DA Điện Thái Dương

30 Phan Thị Thanh Mơ Ban quản lý DA Điện Thái Dương

31 Nguyễn Quốc Cường Ban quản lý DA Điện Thái Dương

32 Ngô Hồng Khanh P.TGĐ công ty TNHH CN Nông thôn TG 074 384 0215

33 Quách Thị Liên Công ty TNHH CN Nông thôn Tiền Giang

34 Võ Thị Lan Công ty TNHH MTV Hưng Đại Việt

35 Ngô Đức Dũng Công ty TNHH MTV Hưng Đại Việt

36 Nguyễn cảnh Vỹ Công ty TNHH MTV Hưng Đại Việt

37 Trần Minh Khải Công ty TNHH MTV Hưng Đại Việt

38 Nguyễn Ngọc Xuân Công ty TNHH MTV Hưng Đại Việt

39 Nguyễn Văn Huy Công ty TNHH MTV Hưng Đại Việt

40 Phan Thùy Nhiên Công ty CTN Xây dựng số 2

41 Hoàng Minh Trí Công ty cấp nước Xuân Trường

42 Phan Hồng Duy Công ty cấp nước Xuân Trường

43 Nguyễn Thanh Tuấn Công ty cấp nước Xuân Trường

44 Trần Minh Nhật Công ty cấp nước Đồng Nai

45 Nguyễn Văn Lĩnh Nhà thầu Sawaco

46 Nguyễn văn Đông Nhà thầu Sawaco

47 Trương Tấn Đạt Nhà thầu Sawaco

48 Nguyễn Như Huỳnh Nhà thầu Sawaco

49 Nguyễn Văn Khôi Nhà thầu Sawaco

50 Hoàng Thị Huyền Anh Nhà thầu Sawaco

Tr

MỞ

ĐẦU……… 1

1 Tính cấp thiết của đề tài……… 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài……… 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… 2

4 Phương pháp nghiên cứu……… 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG……… 3

1.1 Các vấn đề chung về thị trường và mở rộng thị trường……… 3

1.1.1 Các vấn đề chung về thị trường……… 3

1.1.1.1 Khái niệm về thị trường……… 3

1.1.1.2 Chức năng của thị trường……… 3

1.1.1.3 Vai trò của thị trường……… 4

1.1.1.4 Phân loại thị trường……… 5

1.1.2 Các vấn đề chung về mở rộng thị trường……… 6

1.1.2.1 Khái niệm về mở rộng thị trường……… 6

1.1.2.2 Nội dung mở rộng thị trường……… 6

1.1.2.3 Các hình thức mở rộng thị trường……… 7

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường và mở rộng thị trường của doanh nghiệp………… 8

1.2.1 Sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong Doanh nghiệp……… 8

1.2.2 Môi trường vĩ mô……… 12

1.2.3 Môi trường vi mô……… 14

1.3 Các công cụ chủ yếu để nghiên cứu thị trường và lựa chọn giải pháp mở rộng thị trường của doanh nghiệp……… … 17

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)……… 17

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)……… 18

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

1.3.4 Các công cụ để xây dựng các giải pháp khả thi có thể chọn lựa……… 21

1.4 Tổng quan về ngành nhựa xây dựng……… 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐỒNG NAI……… 28

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Nhựa Đồng Nai……… 28

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty……… 28

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức……… 29

2.1.3 Giới thiệu về sản phẩm nhựa xây dựng của Công ty 30

2.2 Hoạt động của công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai từ năm 2010 đến năm 2012……… 32

2.2.1 Hoạt động kinh doanh……… 32

2.2.2 Hoạt động tài chính……… 34

2.2.3 Nhân sự……… 36

2.2.4 Marketing……… 38

2.2.6 Nghiên cứu và phát triển……… 38

2.2.7 Thuận lợi và khó khăn của công ty……… 39

2.3 Thực trạng thị trường và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần nhựa Đồng Nai trong thời gian qua……… 40

2.3.1 Việc nghiên cứu thị trường và xác định thị trường mục tiêu……… 40

2.3.1.1 Thị trường mục tiêu tiêu thụ sản phẩm nhựa xây dựng của Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai……… 40

2.3.1.2 Tình hình hoạt động marketingcủa Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai……… 44

2.3.2 Thực trạng mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty thời gian qua 49 2.3.2.1 Mở rộng thị trường theo chiều rộng……… 49

2.3.2.2 Mở rộng thị trường theo chiều sâu……… 50

2.3.2.3 Đánh giá chung về thị trường tiêu thụ của Công ty……… 50

2.4 Các yếu tố của môi trường tác động đến thị trường và mở rộng thị trường của Công ty… 53 2.4.1 Môi trường vĩ mô……… 53

2.4.2 Môi trường vi mô……… 56

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM NHỰA XÂY DỰNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020…… 66

3.1 Định hướng, mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai đến năm 2020… 66

3.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu……… 66

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai đến năm 2020……… 67

3.2 Một số giải pháp mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm nhựa xây dựng của công cổ phần Nhựa Đồng Nai đến năm 2020……… 68

3.2.1 Hình thành các giải pháp qua phân tích ma trận SWOT……… 68

3.2.2 Lựa chọn các giải pháp 70

3.2.2.1 Nhóm giải pháp phát huy những điểm mạnh để khai thác các cơ hội(SO) 70

3.2.2.2 Nhóm giải pháp phát huy những điểm mạnh để hạn chế các nguy cơ (ST) 74

3.2.2.3 Nhóm giải pháp khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội(WO) 75

3.2.2.4 Nhóm giải pháp nhằm ứng phó với những nguy cơ (WT) 78

3.2.2.5 Các nhóm giải pháp hỗ trợ 79

3.3 Kiến n hị……… 81

3.3.1 Một số kiến nghị với các Cơ quan quản lý Nhà nước……… 81

3.3.2 Kiến nghị đối với công ty……… 82

KẾT LUẬN……… 84

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự phát triển khoa học và công nghệ đã tạo ra cuộc sống ngày càng văn minh

và hiện đại cho con người Trong số các thành tựu khoa học đã được phát minh tìm thấy đó là chất dẻo (Nhựa) Sản phẩm ngành nhựa đã được ứng dụng trong thực tế rất nhiều và thay thế các vật liệu truyền thống như kim loại, thủy tinh, gỗ … vì các sản phẩm Nhựa có ưu điểm là nhẹ, bền, đẹp

Ngành nhựa Việt Nam là ngành công nghiệp mới phát triển bao gồm các ngành hẹp như: nhựa bao bì, nhựa gia dụng, nhựa xây dựng và nhựa kỹ thuật Trong

đó ngành nhựa xây dựng chiếm tỷ trọng khoảng 23% tổng sản lượng toàn ngành Ngành nhựa xây dựng chủ yếu cung cấp các sản phẩm chuyên ngành xây dựng như: ống PVC, ống HDPE được sử dụng trong ngành điện, cấp thoát nước chiếm tỷ trọng cao và một số sản phẩm trong ngành trang trí nội thất

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp đang phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường Do đó để tồn tại, bảo vệ những thành quả đạt được cũng như việc theo đuổi các mục tiêu lâu dài trong tương lai, mỗi doanh nghiệp phải tạo cho mình chỗ đứng thích hợp Tiêu thụ sản phẩm là một trong những hoạt động quan trọng góp phần quyết định sự sống còn của các đơn vị sản xuất kinh doanh Nhận thức được vai trò công tác tiêu thụ và tính cấp thiết của hoạt

động này tôi đã chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM MỞ RỘNG THỊ

TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM NHỰA XÂY DỰNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020” làm luận văn tốt nghiệp cao học

Quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Tìm ra một số giải pháp góp phần mở rộng thị trường cho sản phẩm nhựa xây dựng của Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai, trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về thị trường

và mở rộng thị trường và đánh giá thị trường tiêu thụ sản phẩm Nhựa xây dựng của Công

ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là thị trường tiêu

thụ sản phẩm và việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ống nhựa xây dựng

Đối tượng khảo sát: Khảo sát ý kiến chuyên gia trong ngành đối với sản

phẩm ống nhựa

Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Tập trung nghiên cứu về thị trường và mở rộng thị trường

tiêu thụ sản phẩm nhựa xây dựng của Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai

Về thời gian: Số liệu được thu thập qua 3 năm, từ năm 2010 đến năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê, thu thập dữ liệu qua các báo cáo của Công ty và phân tích các số liệu về tình hình của Công ty Cổ Phần Nhựa Đồng Nai trong giai đoạn 2010-2012

Phương pháp điều tra thông qua bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của chuyên gia ngành Nhựa, khách hàng sử dụng sản phẩm nhựa xây dựng của Công ty và kết quả điều tra bảng câu hỏi được tác giả xử lý bằng chương trình Excel

5 Kết cấu của uận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục thì đề tài bao gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về thị trường và mở rộng thị trường

Chương 2: Thực trạng về thị trường và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

nhựa xây dựng của Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai

Chương 3: Một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

nhựa xây dựng của Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG 1.1 Các vấn đề chung về thị trường và mở rộng thị trường

1.1.1 Các vấn đề chung về thị trường

1.1.1.1 Khái niệm về thị trường

Theo quan điểm của kinh tế học thì: “Thị trường là một sự sắp xếp qua đó người mua và người bán một loại sản phẩm tương tác với nhau để quyết định giá cả

và sản lượng (Samuelson PA & Nordhaus WD, 1989)

Theo quan điểm của các nhà marketing, thị trường “bao gồm các cá nhân hay

tổ chức, thích thú và mong muốn mua một sản phẩm cụ thể nào đó để nhận được những lợi ích thỏa mãn một nhu cầu, ước muốn cụ thể và có khả năng (tài chánh, thời gian) để tham gia trao đổi này”.(Boyd HW, Walker OC & Larre’che’ J-C,1998)

Marketing thường xem những người bán tạo thành ngành kinh doanh và những người mua tạo thành thị trường Sự khác nhau về khái niệm thị trường giữa kinh tế học và marketing là do cách tiếp cận để phân tích thị trường Kinh tế học đứng ở vị trí bên ngoài thị trường để phân tích thị trường, vì thế họ nhìn thị trường bao gồm người bán và người mua Đối với marketing, đứng ở vị trí người bán để nhìn thị trường, nên thị trường là tập hợp các người mua (Boyd HW, Walker OC & Larre’che’ J-C ,1998)

 Chức năng điều tiết và kích thích:

Thị trường thông qua các quy luật kinh tế sẽ điều tiết sản xuất, thu hútt vốn đầu tư vào các ngành sản xuất kinh doanh có lợi nhuận cao, điều tiết quá trình lưu thông hàng hoá, điều tiết giá cả; kích thích các nhà sản xuất kinh doanh tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng hàng hoá và dịch vụ (Phí mạnh Hồng, 2010)

 Chức năng thông tin:

Trên thị trường có rất nhiều mối quan hệ về kinh tế - chính trị – văn hoá - xã hội Thị trường cho ta biết nhiều thông tin phục vụ cho hoạt động và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh, như thông tin về số lượng cung cầu, giá cả từng loại hàng hoá, hướng vận động của từng loại hàng hoá, các đối thủ cạnh tranh, yêu cầu về số lượng và chất lượng hàng hoá, thị hiếu tiêu dùng …

Hàng hoá được sản xuất ra, người sản xuất phải bán nó Việc bán hàng được thực hiện thông qua chức năng thừa nhận của thị trường Sau khi được thị trường thừa nhận thì thị trường sẽ tiến hành chức năng thực hiện Thị trường là nơi thực hiện giá trị của hàng hóa thông qua các hoạt động mua bán giữa người bán và người mua, giá trị hàng hóa dịch vụ được thực hiện thông qua giá cả thị trường trên cơ sở giá trị sử dụng của chúng được thị trường thừa nhận, giá trị hàng hóa được thực hiện, hàng hóa được chuyển từ người bán sang người mua, hàng hóa đi sang lĩnh vực tiêu dùng cá nhân ở đó có giá trị sử dụng nó sẽ được thực hiện, đó là mục đích cuối cùng của sản xuất (Phí Mạnh Hồng, 2010)

Bốn chức năng của thị trường có mối quan hệ mật thiết với nhau Mỗi hiện tượng kinh tế diễn ra trên thị trường đều thể hiện bốn chức năng này Vì là những tác dụng vốn có bắt nguồn tư bản chất thị trường, do đó không nên đặt vấn đề chức năng nào quan trọng nhất hoặc chức năng nào quan trọng hơn chức năng nào Song cũng cần thấy rằng chỉ khi chức năng thừa nhận được thực hiện thì các chức năng khác mới phát huy tác dụng (Phí mạnh Hồng, 2010)

1.1.1.3 Vai trò của thị trường

 Thị trường là yếu tố quyết định sự sống còn đối với hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế hàng hoá, mục đích của các nhà sản xuất hàng hoá là sản xuất ra hàng hoá ra để bán, để thoả mãn nhu cầu của người khác Doanh nghiệp chịu sự chi phối của thị trường hay nói cách khác thị trường đã tác động và có ảnh hưởng quyết định tới mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thị trường càng mở rộng và phát triển thì lượng hàng hoá tiêu thụ được càng nhiều

và khả năng phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp càng cao và ngược lại

Bởi thế còn thị trường thì còn sản xuất kinh doanh, mất thị trường thì sản xuất kinh doanh bị đình trệ và các doanh nghiệp sẽ có nguy cơ bị phá sản

 Thị trường điều tiết sản xuất và lưu thông hàng hoá:

Thị trường đóng vai trò hướng dẫn sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường Sản xuất kinh doanh đều phải xuất phát từ nhu cầu của khách hàng và tìm mọi cách thoả mãn nhu cầu đó chứ không phải xuất phát từ ý kiến chủ quan của mình Bởi vì ngày nay nền sản xuất đã phát triển đạt tới trình độ cao, hàng hoá và dịch vụ được cung ứng ngày càng nhiều và tiêu thụ trở nên khó khăn hơn trước Do

đó, khách hàng với nhu cầu có khả năng thanh toán của họ, bộ phận chủ yếu trong thị trường của doanh nghiệp, sẽ dẫn dắt toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Thị trường tồn tại một cách khách quan nên từng doang nghiệp chỉ có thể tìm phương hướng hoạt động thích ứng với thị trường Mỗi doanh nghiệp phải trên cơ

sở nhận biết nhu cầu của thị trường kết hợp với khả năng của mình để đề ra chiến lược, kế hoạch và phương án kinh doanh hợp lý nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và xã hội

Nguồn: (Phí mạnh Hồng, 2010)

1.1.1.4 Phân loại thị trường

Theo Nguyễn Thị Mai Trang, Nguyễn Đình Thọ (2007, tr.108) cho rằng có nhiều cách phân loại thị trường Cách phân loại tổng quát nhất trong marketing là dựa vào hành vi và mục đích tiêu dùng sản phẩm của người tiêu dùng, chúng ta có hai loại thị trường đó là:

 Thị trường sản phẩm tiêu dùng: Là thị trường trong đó khách hàng là cá

nhân hay hộ gia đình Sản phẩm trong thị trường này phục vụ cho việc tiêu dùng của họ Theo dõi, nắm bắt và thỏa mãn nhu cầu, thái độ và hành vi của người tiêu dùng là điểm then chốt để đi đến thành công của người làm công tác marketing

 Thị trường công nghiệp: Là thị trường các sản phẩm, dịch vụ phục vụ cho

việc tiêu dùng của các tổ chức Các tổ chức này sử dụng sản phẩm trực tiếp hay gián tiếp cho việc vận hành tổ chức của mình Các tổ chức này có thể là tổ chức kinh doanh, tổ chức của chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, vv…

1.1.2 Các vấn đề chung về mở rộng thị trường

1.1.2.1 Khái niệm về mở rộng thị trường

Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm là quá trình mở rộng hay tăng khối lượng

khách hàng và lượng bán ra của doanh nghiệp bằng cách thu hút người tiêu dùng

đang có nhu cầu mua hàng trở thành khách hàng của doanh nghiệp và thu hút khách

hàng của đối thủ cạnh tranh sang tiêu thụ sản phẩm của mình Nói một cách khác là

mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm là việc doanh nghiệp tăng thị phần của mình

bằng cách đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong toàn bộ thị trường

Nguồn: (www.tailieu.vn/TM033/morongthitruongtieuthusanpham.com)

1.1.2.2.Nội dung mở rộng thị trường

Theo Fred R.David (2006) cho rằng: Mở rộng thị trường là một trong những

phương thức tìm kiếm cơ hội hấp dẫn trên thị trường Có rất nhiều cơ hội trên thị

trường nhưng chỉ có những cơ hội phù hợp với tiềm năng và mục tiêu của doanh

nghiệp mới được gọi cơ hội hấp dẫn Một khung chuẩn rất hữu dụng để phát hiện

nhưng cơ hội tăng trưởng chiều sâu mới mà được gọi là lưới mở rộng thị trường sản

phẩm:

Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới

Thị trường hiện có 1 Chiến lược xâm nhập thị trường 3 Chiến lược phát triển sản phẩm Thị trường mới 2 Chiến lược phát triển thị trường 4 Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm

Nguồn: Fred R.David (2006)

Giải pháp xâm nhập thị trường: Nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm

và dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng nhựng nỗ lực lớn hơn Thâm

nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng

cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng nỗ lực quảng cáo

Giải pháp phát triển thị trường: Liên quan tới việc đưa những sản phẩm

hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

Giải pháp phát triển sản phẩm: Nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến

hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

Giải pháp đa dạng hoá sản phẩm: Cơ hội phát triển sản phẩm mới cho một

số ít thị trường

1.1.2.3 Các hình thức mở rộng thị trường

Việc mở rộng thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp có thể tiến hành theo 2 cách: mở rộng thị trường theo chiều rộng và mở rộng thị trường theo chiều sâu

 Mở rộng thị trường theo chiều rộng

Mỗi một ngành hàng luôn luôn mong muốn tìm được những thị trường mới để cho khối lượng tiêu thụ hàng hóa tiêu thụ ngày càng cao, để doanh số bán hàng ngày càng cao, mở rộng thị trường theo chiều rộng được hiểu là mở rộng quy mô thị trường, ở đây ta có thể phát triển thị trường theo vùng địa lý, tính thời vụ, theo đối tượng người tiêu dùng

Mở rộng thị trường theo chiều rộng nhằm vào nhóm người mới là một trong những cách phát triển thị trường sống, nó đòi hỏi công tác nghiên cứu thị trường mới phải chặt chẽ, cẩn thận tỷ mỷ bởi vì thị trường hàng hóa đầy biến động và nhu cầu của người tiêu dùng ngày một tăng lên Vì vậy tăng số lượng người tiêu dùng hàng hóa nhằm vào tăng số bán và doanh thu nhiều lợi nhuận là nội dung quan trọng của công tác mở rộng thị trường theo chiều rộng

Nguồn: (www.tailieu.vn/TM033/morongthitruongtieuthusanpham.com)

 Mở rộng thị trường theo chiều sâu

Mỗi một ngành hàng cũng có thể đặt câu hỏi liệu với nhãn hiệu hiện tại của người mình với uy tín sẵn có hàng hóa thì có thể tăng khối lượng hàng hóa bán cho nhóm khách hàng hiện có mà không phải thay đổi gì cho hàng hóa Hay nói cách khác ngành vẫn tiếp tục kinh doanh những sản phẩm quen thuộc trên thị trường hiện tại nhưng tìm cách đẩy mạnh khối lượng hàng hóa tiêu thụ lên Trong những trường hợp này ngành hàng có thể sử dụng nhiều cách khác nhau như hạ thấp giá hàng hóa

để thu hút nhiều người mua hơn nữa hoặc quảng cáo mạnh hơn để mục đích cuối cùng là không mất đi khách hàng hiện có của mình và tập trung tự sang sử dụng duy nhất một mặt hàng của ngành hàng Mỗi ngành hàng ngày nay càng tăng cường công tác Marketing, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng để không ngừng thu hút khách hàng và nâng cao uy tín của ngành hàng trên thị trường

Nguồn: ( www.tailieu.vn/TM033/morongthitruongtieuthusanpham.com )

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường và mở rộng thị trường của doanh nghiệp

1.2.1 Sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong Doanh nghiệp

Theo Philip Kotler/Gary Armstrong (2012) cho rằng một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó, phải cố gắng phân tích một cách

kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy

ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: Quản trị, Marketing, Tài chính/kế toán, Sản xuất/tác nghiệp, Nghiên cứu và phát triển, Nguồn nhân lực và Hệ thống thông tin

 Quản trị:

Theo Fred R.David (2006, tr.196) cho rằng quản trị có 5 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát

Hoạch định: Điều duy nhất chắc chắn có trong tương lai của bất kỳ tổ chức

nào đó là sự thay đổi, và hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, nó bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch

Tổ chức: Nhằm đạt được các nỗ lực hợp tác bằng các hoạt động quản trị tạo

ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể

là chuyên môn hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thiết kế công việc và phân tích công việc

Thúc đẩy: Bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con

người, cụ thể như lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Nhân sự: Là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đối với việc mở rộng thị trường tiêu

thụ sản phẩm của doanh nghiệp Việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi

sự phối hợp của rất nhiều bộ phận liên quan, nếu một trong các bộ phận này hoạt động không ăn ý, hiệu quả thì mục tiêu của doanh nghiệp rất khó khăn đạt được Do

đó, việc bố trí sắp xếp nhân sự phù hợp với năng lực và sở thích sẽ khuyến khích họ làm việc hăng say, toàn tâm, toàn ý với công việc hơn Muốn vậy, nhà quản lý phải

nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng của người lao động cũng như có các chính sách khen thưởng, khích lệ kịp thời

Kiểm soát: Bao gồm tấc cả các công việc nhằm đảm bảo cho các hoạt động

quản lý để đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Nhưng hoạt động chủ yếu là kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, phân tích những thay đổi, có chế độ thưởng phạt rõ ràng…

 Marketing

Có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ, điều này được nói bởi Fred R.David (2006, tr.207)

Khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển thì Marketing không chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế, chính trị, tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt đông của con người Do đó việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing được dần hoàn thiện

Sản phẩm (Product): Là tổng các hàng hóa và dịch vụ mà công ty cung cấp

cho thị trường mục tiêu

Giá cả (Price): Là lượng tiền khách hàng phải thanh toán để có được sản phẩm

Nguồn: Philip Kotler/Gary Armstrong (2012)

Phân phối (Place): Bao gồm các hoạt động khiến sản phẩm luôn trong tình

trạng sẵn có có khách hàng mục tiêu Bao gồm dự trữ, các kênh phân phối, mức độ phân phối, định vị các nơi bán… Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, trong chính sách phân phối để mở rộng và phát triển thị trường có thể sử dụng các kênh phân phối trực tiếp hoặc gián tiếp

Nguồn: Fred R.David (2006, tr.211)

Kênh phân phối trực tiếp: Đây là kiểu kênh phân phối mà người sản xuất bán

hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không qua trung gian

Kênh phân phối gián tiếp: Là hình thức doanh nghiệp bán sản phẩm tới

khách hàng thông qua các khâu trung gian Khâu trung gian có thể là người bán buôn, bán lẻ hoặc đại lý chuyển tải

Chiêu thị (Promotion): Theo Philip Kotler/Gary Armstrong (2012) cho rằng:

Các hoạt động chuyển tải giá trị của sản phẩm và thuyết phục khách mua nó, điều

quan tâm chủ yếu của nhà sản xuất là làm sao để khách hàng chú ý thật nhiều đến

sản phẩm của mình và sản phẩm làm ra được tiêu thụ nhanh chóng

Do đó:

- Tăng cường quảng cáo để thu hút khách hàng

- Tăng cường công tác tiếp thị thông qua hình thức chào hàng, tổ chức hình

thức tiếp xúc trực tiếp hoặc gián tiếp

Nói tóm lại có rất nhiều biện pháp khác nhau để mở rộng thị trường cho các

doanh nghiệp Song mỗi biện pháp lại có những đặc điểm riêng có và tùy thuộc vào

từng loại đặc điểm, tính chất của sản phẩm mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn cho mình

một hình thức phù hợp nhất theo khả năng và điều kiện của mình

 Tài chính-kế toán

Được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện

thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác

định nhựng điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của tổ chức Khả năng thanh toán,

vốn luân chuyển…Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại

và việc thực hiện các kế hoạch…

Theo James Van Hom cho rằng chức năng của tài chính-kế toán bao gồm: quyết

định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần Phân tích các chỉ số

tài chính là phương pháp nhiều nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ

chức về đầu tư, tài chính – kế toán

Nguồn: Fred R.David (2006, tr.215)

 Sản xuất/ tác nghiệp

Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch

vụ Quá trình quản trị sản xuất/tác nghiệp bao gồm 5 quyết định hay chức năng:

Quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng Điều này

được nói bởi Fred R.David (2006, tr.224)

- Quy trình: Liên quan đến viếc thiết kế hệ thống sản xuất vật lý như lựa chọn

công nghệ, bố trí điều kiện làm việc, phân tích quy trình, sắp xếp, định vị thiết bị…

- Công suất: Là mức sản xuất tốt nhất đối với một tổ chức, bao gồm dự toán,

lập chương trình, hoạch định công suất…

- Hàng tồn kho: Liên quan tới việc quản trị mức nguyên vật liệu thô, công

việc trong quy trình và thành phẩm

- Lực lượng lao động: Liên quan đến việc quản trị và nhân viên quản trị, thư

ký, nhân viên có kỹ năng…

- Chất lượng: Nhằm đảm bảo sản xuất ra những hàng hóa, dịch vụ có chất

lượng cao

 Nghiên cứu và phát triển

Hoạt động này nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững

đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ trong ngành Bộ phận nghiên cứu phát triển phải có khả năng đưa ra những kiến thức về công nghệ và khoa học, khai thác những kiến thức đó và quản lý các rủi ro liên quan đến các sáng kiến, sản phẩm, dịch vụ và yêu cầu của sản xuất Fred R.David (2006, tr.228)

sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển, thù lao và phúc lợi, đánh giá nhân viên, quan

hệ lao động,… gắn chặt với từng nhiệm vụ và từng thời kì

Theo cách tiếp cận của tổ chức Liên hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng và tiềm năng của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân, mỗi tổ chức và của đất nước” Nói một cách khác thì nguồn nhân lực bao gồm cả lực lượng lao động giản đơn, lao động kỹ thuật, lao động trí óc

Với hai cách tiếp cận sau về nguồn nhân lực có những đòi hỏi về trình độ cũng như năng lực để thực sự trở thành đợn vị cấu thành chất xám trong kết quả sản xuất và hoạt động của xã hội

Như vậy nguồn nhân lực được xem xét không chỉ ở số lượng mà còn ở chất lượng

 Hệ thống thông tin

Là thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung

cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của quản trị, là nền tảng của các tổ chức Thông tin biểu hiện bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu, là nguồn chiến lược quan trọng

vì nó tiếp cận dữ liệu thô từ cả môi trường bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát nội bộ (Fred R.David, 2006)

Tất cả các yếu tố trên đều ảnh hưởng đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Có những yếu tố tác động trực tiếp, có những yếu tố tác động gián tiếp Do đó doanh nghiệp cần phải ước đoán mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố để từ đó phản ứng kịp thời trước sự thay đổi của nhu cầu thị trường

1.2.2 Môi trường vĩ mô

Theo Fred R.David (2006) thì môi trường vĩ mô bao gồm nguồn lực lớn hơn ảnh hưởng đến các yếu tố trong môi trường vĩ mô Công ty và các yếu tố khác hoạt động trong một môi trường vĩ mô rộng lớn hơn là các nguồn lực tạo ra cơ hội và cũng như thách thức cho Công ty Nó bao gồm 5 nguồn lực chính như: Yếu tố kinh

tế, Yếu tố văn hóa-xã hội, Yếu tố dân số, Yếu tố chính phủ và chính trị, Yếu tố tự nhiên, Yếu tố công nghệ

 Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế bao gồm các nhân tố tác động đến sức

mua của khách hàng và dạng tiêu dùng hàng hoá, “là máy đo nhiệt” độ của thị trường, quy định cách thức doanh nghiệp sử dụng các nguồn nhân lực của mình

- Sự tăng trưởng kinh tế

- Sự thay đổi về cơ cấu sản xuất và phân phối

- Tiềm năng kinh tế và sự gia tăng đầu tư

- Lạm phát, thất nghiệp và sự phát triển ngoại thương

- Các chính sách tiền tệ tín dụng …

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lươc khác nhau Chẳng hạn như lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa quá đắt hoặc không có sẵn Ngoài ra khi lãi suất tăng lên thì số thu nhập sử dụng tùy thích cũng giảm đi

 Yếu tố văn hoá xã hội:

Yếu tố xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống và hành vi của con người, qua đó ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của khách hàng

- Dân số và xu hướng vận động

- Các hộ gia đình và xu hướng vận động

- Sự di chuyển của dân cư

- Thu nhập của dân cư và xu hướng vận động; phân bố thu nhập giữa các

nhóm người và các vùng địa lý

- Việc làm và vấn đề phát triển việc làm

- Dân tộc và các đặc điểm tâm sinh lý

Các giá trị văn hoá cốt lõi có tính lâu bền cao Nhưng các niềm tin thứ hai và

các giá trị rất thường dễ bị thay đổi

Theo Fred R.David (2006, tr.137) có nói: “Những thay đổi về văn hóa, xã hội

có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng”

 Yếu tố dân số

Dân số thay đổi dẫn đến thị trường thay đổi, vì vậy chúng rất quan trọng đối

với nhà tiếp thị Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao

gồm: tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự

nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

Nguồn: Philip Kotler/Gary Armstrong (2012)

 Yếu tố chính phủ và chính trị:

Các yếu tố chỉnh phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy trình thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường”

Để thành công trong kinh doanh các doanh nghiệp phải phân tích, dự đoán về chính trị và luật pháp cùng xu hướng vận động của nó bao gồm:

- Sự ổn định về chính trị đường lối ngoại giao

- Sự cân bằng các chính sách của nhà nước

- Vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và chính phủ

- Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của chính phủ vào nền kinh tế

- Sự phát triển các quyết định bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng

- Hệ thống luật pháp, sự hoàn thiện và hiệu lực thi hành công chính

 Những yếu tố tự nhiên:

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Tuy nhiên những yếu tố này liên quan tới việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới gần đây

Doanh nghiệp cần lưu ý đến các mối đe doạ và tìm cơ hội phối hợp các khuynh hướng của môi trường tự nhiên

 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Yếu tố kỹ thuật và công nghệ làm cơ sở cho yếu tố kinh tế là nhân tố dẫn đến

sự ra đời sản phẩm mới và tác động vào mô hình tiêu thụ cũng như hệ thống bán hàng Ngược lại yếu tố kỹ thuật công nghệ chịu ảnh hưởng của cách thức quản lý vĩ

Có 5 yếu tố cơ bản là: người cung cấp, đối thủ cạnh tranh, người mua, các đối thủ

tiềm ẩn và sản phẩm thay thế theo Philip Kotler/Gary Armstrong (2012)

Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh, mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinhh doanh gặp phải

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Nguồn: Michael Porter (1979)

 Đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp đang hoạt động trong cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra tác động cạnh tranh trở lại ngành, tạo nên cường độ cạnh tranh của ngành Trong một ngành thì các yếu tố tạo nên sức ép cạnh tranh lên các doanh nghiệp là: Tình trạng thực tại của ngành bao gồm nhu cầu, tốc độ tăng trưởng của ngành, số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành, mức độ quan trọng của ngành…

 Khách hàng (Người mua)

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới sự hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Khách hàng của doanh nghiệp bao gồm người tiêu dùng và các nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Khách hàng luôn tạo ra áp lực về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi theo của doanh nghiệp Khách hàng tạo ra

áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp thể hiện ở quy mô khách hàng, vị thế đàm

phán giá cả, tầm quan trọng của sản phẩm bao gồm sự khác biệt hóa và khản năng thay thế của sản phẩm khác Ngoài ra, nhu cầu thông tin về sản phẩm, chi phí

chuyển đổi khách hàng, tính nhạy cảm đối với giá của khách hàng là một trong những áp lực cạnh trạnh thật sự đối với các doanh nghiệp trong ngành mà khách hàng tạo ra

Đặc biệt, doanh nghiệp nên để ý tới phân tích áp lực cạnh tranh của các nhà phân phối Nhất là các nhà phân phối có quy mô lớn trên thị trường bởi vì quyền lực đàm phán của họ thực sự rất lớn, ảnh hưởng lớn tới quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành Họ có thể trực tiếp đi sâu vào can thiệp vào nội bộ của các doanh nghiệp

Nguồn: Philip Kotler/Gary Armstrong (2012)

 Nhà cung cấp

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn…

Sự ép cạnh tranh của các nhà cung cấp thể hiện ở nhiều đặc điểm, trong đó có các đặc trưng cơ bản sau:

- Mức độ tập trung của nhà cung cấp thể hiện ở quy mô và số lượng các nhà cung cấp

- Tầm quan trọng của nhà cung ứng thể hiện ở số lượng sản phẩm mà họ cung ứng, sự khác biệt về sản phẩm cung ứng, khả năng thay thế của các nhà cung cấp, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành

Sự hiểu biết thông tin về nhà cung cấp cũng giúp cho doanh nghiệp có quyết định đúng đắn nhất về sự lựa chọn nhà cung ứng Trong thời đại bùng nổ thông tin hiện nay, điều đó cùng là nhân tố quan trong để doanh nghiệp giúp sức ép cạnh tranh từ nhà cung ứng

 Đối thủ tiềm ẩn

Michael Poter (1979) cho rằng: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành ckhó khăn và tốn kém hơn như: Kỹ thuật, vốn, Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng …, các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), Bằng cấp , phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ …

Nguồn: Philip Kotler/Gary Armstrong (2012)

 Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm và dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương của các sản phẩm dịch vụ trong cùng ngành Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận cho ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể

bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó bao gồm chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của sản phẩm thay thế Áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ khi khả năng bị thay thế của sản phẩm, dịch vụ ngày càng gia tăng Tính chất khác biệt của sản phẩm càng lớn thì tạo nên sức mạnh cạnh tranh so với các sản phẩm thay thế càng cao Tuy nhiên, khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển nhanh chóng, các sản phẩm thay thế ngày càng có chiều hướng gia tăng, tạo nên sức ép cạnh tranh về sản.phẩm thay thế càng trở nên mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp trong ngành

1.3 Các công cụ chủ yếu để nghiên cứu thị trường và lựa chọn giải pháp mở rộng thị trường của doanh nghiệp

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010, tr.101,102) cho rằng:

Đây là bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ Công cụ hình thành chiến lược này nhằm đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan

hệ giữa các bộ phận Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được Xác định trong qui trình phân tích nội

bộ

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách phân loại từ

0,0(không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm mạnh lớn nhất là

4, điểm mạnh nhỏ nhất là 3, điểm yếu nhỏ nhất là 2, điểm yếu lớn nhất là 1

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng cho mỗi biến số để xác dịnh số điểm quan

trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan rọng của tổ chức

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1 đến cao nhất là 4, và trung bình là 2,5 Số điểm tổng cộng mà nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Nguồn: Fred R.David (2006, tr 247)

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước Điều này được nói bởi Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010, tr.66,67)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình kiểm soát các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm những

cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của Công ty này

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong quá trình kinh doanh Các cơ hội thường ở mức cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nếu nó đặc biệt quan trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại

thích hợp có thể được bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty đối với các yếu tố này (trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm và tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng của tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể

có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trong trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

bên ngoài

Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010, tr.69) cho rằng: Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa

Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần trải qua 5 bước sau:

Bước 1: Lập 1 danh sách bao gồm các yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến

khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

phụ thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Nguồn: Fred R.David (2006, tr.184)

1.3.4 Các công cụ để xây dựng các giải pháp khả thi có thể chọn lựa

SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất Nhờ công cụ này, nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa Phân tích SWOT là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định điểm mạnh và điểm yếu để từ đó tìm ra được cơ hội và nguy cơ

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010, tr.158, 157) Ma trận điểm

yếu - điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại giải pháp sau:

Các giải pháp điểm mạnh-cơ hội (SO): Các giải pháp này nhằm sử dụng

những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

Các giải pháp điểm yếu-cơ hội (WO): Các giải pháp này nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

Các giải pháp điểm mạnh-đe dọa (ST): Các giải pháp này sử dụng các điểm

mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

Các giải pháp điểm yếu-đe dọa (WT): Các giải pháp này nhằm cải thiện

điểm yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài Theo Fred R.David (2006, tr.266) thì để thiết lập một ma trận SWOT cần trải qua 8 bước sau đây:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh quan trọng bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành giải pháp SO và ghi kết

S+T

Tìm cách phát huy các điểm mạnh làm giảm các mối đe dọa bên ngoài

W+T

Xây dựng kế hoạch phòng thủ nhằm chống lại các rủi ro, tránh các tác hại của điểm yếu

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010, tr.160)

SWOT

1.4 Tổng quan về ngành nhựa xây dựng

 Sản lượng nhựa:

Theo báo cáo triển vọng ngành nhựa của xây dựng của Hiệp hội nhựa Việt Nam (2012) ngày 06/05/2012 cho biết: Ngành Nhựa Việt Nam nhìn chung phát triển thiếu tập trung Theo thống kê của Bộ Công Thương, hiện nay nước ta có khoảng 2000 doanh nghiệp sản xuất nhựa, trong đó hiện có khoảng 460 doanh nghiệp sản xuất nhựa bao bì và khoảng 180 doanh nghiệp sản xuất nhựa xây dựng, 80% doanh nghiệp tập trung chủ yếu ở phía Nam, còn lại tập trung ở khu vực miền Bắc (15%) Nhựa bao bì hiện có thị phần lớn nhất với 39%, nhựa xây dựng, nhựa gia dụng và nhựa kỹ thuật lần lượt có thị phần 21% và 19% tổng sản lượng sản phẩm nhựa sản xuất Tỷ trọng của các phân ngành ngày càng đồng đều, với phân ngành nhựa bao bì vẫn có vai trò, ngành chủ đạo cả về sản lượng

Biểu đồ 1.1 Biểu đổ tỷ lệ ngành nhựa

Nguồn: Hiệp hội nhựa Việt Nam (2012)

Ngành nhựa nước ta vẫn đang phải phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ bên ngoài Bên cạnh đó, những chi phí đầu vào như: xăng, điện, nước, nguyên vật liệu… ngày càng tăng đang là gánh nặng với các doanh nghiệp ngành nhựa, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi việc tiếp cận vốn ngân hàng của các doanh nghiệp này không thuận lợi như những đơn vị lớn Mà đặc thù của ngành hầu hết là doanh nghiệp vừa và nhỏ Chính vì vậy mà trong bối cảnh hiện nay, khó khăn nhất của doanh nghiệp ngành nhựa vẫn là vấn đề về vốn Tuy có tốc

độ tăng trưởng tốt về kim ngạch, nhưng trên thực tế, lợi nhuận thu được lại không tương xứng do chi phí đầu vào cao trong khi đầu ra không thể tăng mạnh Do vậy, thời gian qua đã có khoảng trên 20% trong tổng số các doanh nghiệp của ngành đã phải đóng cửa do không đủ vốn để duy trì hoạt động sản xuất

Từ những khó khăn trên cộng với tình hình kinh tế thế giới còn gặp nhiều khó khăn, trong năm 2013, kim ngạch xuất khẩu của ngành dự báo sẽ tăng trưởng chậm lại, khoảng từ 11-13,5% so với năm 2012

Tuy nhiên, trong thời gian tới ngành nhựa vẫn có tiềm năng phát triển tốt bởi tính cạnh tranh của các sản phẩm nhựa Việt Nam ngày càng được nâng cao trong khi nhu cầu tiêu dùng nhóm sản phẩm này trên thế giới ngày càng tăng mạnh Ngành nhựa Việt Nam đang hướng tới trở thành ngành công nghiệp tiên tiến, sản xuất những sản phẩm chất lượng cao, đa dạng về chủng loại, mẫu mã, có tính cạnh tranh cao, thân thiện với môi trường, đáp ứng phần lớn nhu cầu trong nước, có khả năng xuất khẩu những sản phẩm có giá trị gia tăng cao với sản lượng ngày càng lớn Trong quy hoạch đến năm 2020, mục tiêu của ngành là chuyển dịch cơ cấu nhóm sản phẩm nhựa theo hướng giảm tỷ trọng các nhóm sản phẩm nhựa bao bì và nhựa gia dụng, tăng dần tỷ trọng nhóm nhựa vật liệu xây dựng và kỹ thuật

2294

3200 3800

4200 4800

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000

2008 2009 2010 2011 2012

Hình 1.1 : Sản lượng nhựa Việt Nam giai đoạn 2008-2012 (đơn vị: nghìn tấn)

Nguồn: Hiệp hội nhựa Việt Nam (2012)

 Công nghệ sản xuất nhựa:

Công nghệ sản xuất nhựa sử dụng thanh Profile (Profile Technology): Ở Việt Nam, công nghệ này được sử dụng để làm các sản phẩm như ống thoát nước PVC, ống cấp nước PE, ống nhôm nhựa, cáp quang, cửa ra vào PVC, khung hình, tấm lợp, phủ tường, v.v…

Nói chung, rất nhiều công nghệ sản xuất nhựa tiên tiến đang được áp dụng tại Việt Nam, tuy nhiên chưa được phổ biến Từ năm 2005, nhiều nhà sản xuất nhựa tại Việt Nam đã đầu tư đáng kể vào việc nâng cấp trang thiết bị sản xuất và máy móc của họ để cải thiện sản phẩm nhựa của họ về chất lượng và thiết kế, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh tại thị trường trong nước và quốc tế Ví dụ, một vài công ty lớn

đang sản xuất sản phẩm nhựa chất lượng và công nghệ cao sử dụng thiết bị tiên tiến

và máy móc nhập khẩu từ Đức, Italy và Nhật Bản Xu hướng này sẽ tiếp tục khi mà ngành công nghiệp nhựa Việt Nam phấn đấu để duy trì khả năng cạnh tranh của mình và mở rộng năng lực thâm nhập trên thị trường thế giới

 Các doanh nghiệp nhựa:

Đến nay, có khoảng 2.000 doanh nghiệp nhựa, chủ yếu ở miền Nam Số

lượng doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Dương và Long An chiếm 80% tổng số lượng doanh nghiệp nhựa trên cả nước trong khi số lượng doanh nghiệp ở miền Bắc và miền Trung chỉ chiếm 15% và 5% Trong khoảng 2.000 doanh nghiệp trong ngành nhựa, hầu hết là những doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghệp tư nhân (chiếm 90%)

 Các nhà cung cấp chính

Hiện nay, vật liệu nhựa PVC và PET có thể được đáp ứng trong nước Có hai nhà sản xuất PVC với công suất tổng hợp 200.000 tấn/năm, trong đó 30% là dành cho xuất khẩu và 70% là dành cho thị trường trong nước Đó là Công ty TPC Vina

và Công ty Nhựa và Hóa chất Phú Mỹ Ngoài ra, còn có Công ty Formusa Việt Nam, công ty 100% vốn của Đài Loan với công suất sản xuất nguyên liệu nhựa PET

là 145.000 tấn/năm Tuy nhiên, Việt Nam vẫn phải nhập khẩu 70 – 80% nguyên liệu nhựa, chủ yếu là PP, PE, PS và Polyester và hầu hết các thiết bị và máy móc cần thiết cho sản xuất sản phẩm nhựa

Biển đồ 1.2 Các nước cung cấp chính nguyên liệu nhựa cho Việt Nam

Nguồn: Hiệp hội nhựa Việt Nam (2012)

Việt Nam nhập khẩu khoảng 95% các loại thiết bị và máy móc sản xuất nhựa

Năm 2008, kim ngạch nhập khẩu máy móc và thiết bị sản xuất nhựa khoảng 363,760 triệu USD Các nước mà Việt Nam nhập khẩu chính các loại thiết bị và máy móc sản xuất nhựa năm 2008 là Đài Loan, Trung Quốc, Hàn Quốc và Nhật Bản

Biểu đồ 1.3: Các nhà cung cấp máy móc và thiết bị sản xuất nhựa cho Việt Nam

Nguồn: Hiệp hội nhựa Việt Nam (2012)

 Triển vọng ngành nhựa:

Do nhu cầu cấp thiết cần phải nâng cấp công nghệ sản xuất và đa dạng hóa sản phẩm để duy trì và tăng khả năng cạnh tranh trong và ngoài nước, Việt Nam đã nhập khẩu nhiều trang thiết bị và máy móc sản xuất nhựa tiên tiến hơn cũng vật liệu nhựa chất lượng cao hơn

Chính Phủ đã phê duyệt về quy hoạch tổng thể phát triển ngành Nhựa Việt Nam đến năm 2020; trong đó tập trung vào các dự án sản xuất nguyên liệu nhựa Hiện nay, nhiều dự án nguyên vật liệu cho ngành nhựa được đầu tư xây dựng như: nhà máy sản xuất PP1, PP2, nhà máy sản xuất PE… Nếu các dự án mới này đuợc thực hiện đúng tiến độ thì đến hết năm 2020 thì các nhà máy mới này có thể nâng tổng công suất sản xuất thêm 1.2 triệu tấn/năm Do đó có thể giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong nguồn cung nguyên liệu đầu vào và giảm rủi ro biến động giá nguyên liệu và rủi ro về tỷ giá

Tóm tắt nội dung chương 1

Ở chương này, tác giả đã trình bày một số khái niệm liên quan đến vấn đề cần nghiên cứu về mở rộng thị trường Đồng thời đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong của tổ chức để đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai Từ đó xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT…Thông qua các ma trận này tác giả có thể xây dựng và lựa chọn các giải pháp mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ống nhựa cho Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai