Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp gốm biên hòa đến năm 2020

 Trân trọng cảm ơn các chuyên gia Sở công thương, ban lãnh đạo Hiệp hội gốm mỹ nghệ Đồng Nai, Ban Giám hiệu trường cao đẳng mỹ thuật trang trí Đồng Nai và các doanh nghiệp sản xuất gốm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG



PHẠM THANH TÙY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT - KINH DOANH

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP GỐM BIÊN HÒA

PHẠM THANH TÙY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT - KINH DOANH

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP GỐM BIÊN HÒA

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tác giả đã nhận được sự hổ trợ tích cực của cơ quan, trường học, các doanh nghiệp và các cá nhân

Nhân dịp này, cho phép tác giả được :

 Trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường đại học Lạc Hồng, đã tận tâm tạo mọi điều kiện học tập và tổ chức các chương trình hội thảo khoa học của nhà trường để cho các học viên lớp cao học QTKD nói chung và cá nhân tác giả nói riêng được tham dự nhằm bổ sung kiến thức cho việc thực hiện tốt đề tài luận văn khoa học

 Trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô giảng dạy các môn trong chương trình cao học QTKD, trường đại học Lạc Hồng, đã cũng cố và bổ sung thêm kiến thức có liên quan để tác giả có nền tảng lý luận, phân tích một cách khoa học cho luận văn

 Trân trọng biết ơn PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, người Cô đáng kính, người đã tận tình giảng dạy, quan tâm hướng dẫn về mọi mặt và đã động viên tác giả thực hiện hoàn thành luận văn thạc sỹ kinh tế này

 Trân trọng cảm ơn các chuyên gia Sở công thương, ban lãnh đạo Hiệp hội gốm mỹ nghệ Đồng Nai, Ban Giám hiệu trường cao đẳng mỹ thuật trang trí Đồng Nai và các doanh nghiệp sản xuất gốm trong địa bàn thành phố Biên Hòa đã nhiệt tình giúp đở và hổ trợ cho tác giả thu thập các ý kiến, tài liệu có liên quan để hoàn tất luận văn này

 Trân trọng cảm ơn các bạn học viên lớp QTKD – khóa 1, trường đại học Lạc Hồng đã hỗ trợ tác giả trong việc trao đổi những kiến thức và kinh nghiệm trong quá trình thực hiện luận văn thạc sỹ kinh tế này

Chân thành cảm ơn!

Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này hoàn toàn được thực hiện từ công trình nghiên cứu và kiến thức của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Những kết luận của luận văn là kết quả của quá trình nghiên cứu thực tế và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác Các thông tin dữ liệu sử dụng trong luận văn này là trung thực

Tác giả luận văn

Phạm Thanh Tùy

TRANG PHỤ BÌA Trang LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG , HÌNH, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I 5

TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH GỐM SỨ 5

1.1 Tổng quan về sản xuất – kinh doanh gốm sứ Việt Nam 5

1.1.1 Lý thuyết về phân tích lợi thế cạnh tranh ngành 5

1.1.2 Những đặc điểm kỹ thuật của gốm sứ mỹ nghệ Việt Nam 8

1.1.3 Các yêu cầu chất lượng gốm sứ mỹ nghệ……….10

1.1.4 Năng lực cạnh tranh quốc tế của gốm sứ mỹ nghệ Việt Nam 11

1.1.5 Tình hình thị trường tiêu thụ của ngành gốm sứ Việt Nam……….11

1.2 Ảnh hưởng của môi trường đến sản xuất kinh doanh gốm sứ ……12

1.2.1 Môi trường bên ngoài 12

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô: 12

 Yếu tố kinh tế 12

 Yếu tố Chính phủ, chính trị 12

 Yếu tố văn hóa, xã hội, dân số 12

 Yếu tố thiên nhiên 12

 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ 12

 Nguy cơ gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh 13

 Sức mạnh sản phẩm của nhà cung cấp 13

 Sức mạnh đàm phán của người mua 13

 Đe dọa sản phẩm thay thế 13

 Cạnh tranh trong nội bộ ngành 14

1.2.2 Môi trường nội bộ 15

1.2.2.1 Hoạt động tài chính 15

1.2.2.2 Hoạt động nhân sự - tổ chức 15

1.2.2.3 Hoạt động marketing 15

1.2.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 16

1.2.2.5 Hoạt động sản xuất 17

1.2.2.6 Hoạt động truyền thông 17

1.3 Các ma trận phân tích và đánh giá 17

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 17

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19

1.3.4 Hạn chế tồn tại và biện pháp khắc phục sử dụng công cụ ma trận………….20

1.4 Bài học rút ra từ kinh nghiệm của công ty gốm sứ mỹ nghệ Cường Phát 21

1.4.1 Hoạt động dẫn đến thành công 21

1.4.2 Bài học kinh nghiệm ………… 23

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 25

THỰC TRẠNG SẢN XUẤT - KINH DOANH CÙA CÁC DOANH NGHIỆP GỐM

BIÊN HÒA 26

2.1 Thực trạng hoạt động SXKD của các doanh nghiệp gốm Biên Hòa 2.1.1 Quá trình hình thành của gốm mỹ nghệ Biên Hòa 26

2.1.1.1 Vị trí địa lý của vùng đất Biên Hòa 26

2.1.1.2 Nguồn gốc hình thành nghề gốm Đống Nai 27

2.1.1.3 Lịch sử hình thành làng gốm Biên Hòa 29

2.1.1.4 Tay nghề chuyên môn 31

2.1.2 Thực trạng hoạt động SXKD của các doanh nghiệp gốm Biên Hòa 32

2.1.2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các DN gốm Biên Hòa 32

2.1.2.2 Hoạt động tài chính 33

2.1.2.3 Hoạt động Nhân sự - Tổ chúc 34

2.1.2.4 Hoạt động marketing 36

2.1.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 39

2.1.2.6 Hoạt động sản xuất 42

2.1.2.7 Xây dựng ma trận đánh giá các yêu tố bên trong (IFE) 47

2.1.3 Môi trường bên ngoài 48

2.1.3.1 Môi trường vĩ mô 48

2.1.3.2 Môi trường vi mô 52

2.1.3.3 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 59

2.2 Đánh giá chung 2.2.1 Kết quả đạt được 60

TÓM TẮTNỘI DUNG CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG SX-KD CỦA CÁC DN GỐM BIÊN HÒA ĐẾN NĂM 2020 64

3.1 Định hướng và Mục tiêu phát triển ngành gốm sứ đến năm 2020 64

3.1.1 Định hướng phát triển của ngành gốm mỹ nghệ Đồng Nai 64

3.1.2 Định hướng phát triển của các DN gốm mỹ nghệ Biên Hòa 64

3.1.3 Mục tiêu phát triển của các DN gốm mỹ nghệ Biên Hòa 65

3.2 Một số giải pháp phát triển hoạt động SX-KD của các DN gốm Biên Hòa 65

3.2.1 Nhóm giải pháp tận dụng ưu thế 65

3.2.1.1 Giải pháp thâm nhập và mở rộng thị trường 65

 Hoạt động củng cố tổ chức và hoạt động SX-KD 66

 Tăng cường hoạt động marketing hỗn hợp 67

3.2.1.2 Giải pháp đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực 71

 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 72

 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 73

3.2.1.3 Giải pháp liên kết 74

 Liên kết giữa các doanh nghiệp gốm Biên Hòa 74

 Liên kết với nhà cung cấp, nhà đầu tư 75

 Liên kết hợp tác với các DN gốm sứ trong Vùng 75

3.2.2 Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu 77

3.2.2.1 Giải pháp tài chính cho đầu tư 77

 Sử dụng nguồn vốn đầu tư 79

 Xây dựng mô hình làng gốm liên hợp trong cụm công nghiệp 79

3.2.2.2 Giải pháp củng cố và nâng cao uy tín thương hiệu 82

 Củng cố thương hiệu từ nhãn hiệu sản phẩm 82

 Bảo vệ bao vây tên miền thương hiệu 83

 Bảo hộ quyền sở hữu sáng tác 84

3.2.3 Nhóm giải pháp hỗ trợ 84

3.2.3.1 Giải pháp hỗ trợ di dời các DN gốm Biên Hòa vào cụm công nghiệp 84

3.2.3.2 Giải pháp khuyến khích đầu tư 85

3.2.3.3 Giải pháp nâng cao vai trò Hiệp hội gốm mỹ nghệ Đồng Nai 85

3.3 KIẾN NGHỊ 86

3.3.1 Kiên nghị với Hiệp hội và Viện nghiên cứu gốm sứ Việt Nam 86

3.3.2 Kiến nghị với chính quyền địa phương 86

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 88

KẾT LUẬN 89

CHLB Cộng hòa liên bang

DNTN Doanh nghiệp tư nhân ĐTCT Đối thủ cạnh tranh

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

HTX Hợp tác xã

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

R&D Nghiên cứu và phát triển sản phẩm

SX-KD Sản xuất kinh doanh TNHH Trách nhiệm hữu hạn

USD Đồng đô la của nước Mỹ

WTO Tổ chức thương mại quốc tế

Bảng Trang

1.1 Kim ngạch xuất khẩu gốm sứ Việt nam 12

1.2 Mô hình Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 18

1.3 Mô hình Ma trận hình ảnh đối thủ cạnh tranh 19

1.4 Mô hình Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 20

2.1 Tổng KNXK và tổng doanh thu sản phẩm gốm Biên Hòa (2006-2010) 32

2.2 Tình hình trình độ lao động tại các doanh nghiệp làng gốm Biên Hòa 36

2.3 Sản lượng tiêu thụ sản phẩm gốm Biên Hòa (thời điểm 2000/2006/2010 37

2.4 Tình hình số lượng cơ sở sản xuất ngành gốm mỹ nghệ Đồng Nai 42

2.5 Số lượng doanh nghiệp trong làng gốm Biên Hòa đến ngày 30/12/2010 43

2.6 Nguyên liệu sử dụng sản xuất gốm của các DN làng gốm Biên Hòa 44

2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 47

2.8 Ma trận hình ảnh đối thủ cạnh tranh của các DN gốm Biên Hòa 56

2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 59

3.1 Dự báo ch tiêu tăng trưởng ngành gốm mỹ nghệ Đồng Nai (2011-2020) 65

3.2 Sản phẩm gốm Biên Hòa chủ yếu vào các thị trường xuất khẩu (2011-2020) 71

Hình Trang

2.1 Trường mỹ nghệ Biên Hòa xưa và nay 30

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1.1 Những yếu tố quyết định cạnh tranh 14

2.1 Năng lực lõi của các doanh nghiệp gốm Biên Hòa 48

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Làng gốm i n H là m t trong nh ng làng ngh truy n thống ph t tri n tr n bàn tỉnh Đồng N i từ rất lâu và ã nổi tiếng ngh sản xuất gốm mỹ nghệ với nh ng sản phẩm c o, có nét ặc thù, ri ng biệt củ phương Sự ph t tri n củ làng gốm Biên Hòa hiện n y cũng không nằm ngoài sự ph t tri n củ ngành gốm sứ Việt N m Ngày n y, nh ng sản phẩm gốm mỹ nghệ Biên Hòa ã có mặt ở hầu hết c c th trường lớn

tr n thế giới như Ho Kỳ, Nhật ản, EU,…và ng ngày càng chiếm ược ni m tin củ người ti u dùng trên th trường nước ngoài, qu ó ã m ng lại cho phương m t nguồn ngoại tệ rất ng k , giúp tạo r công ăn việc làm cho hàng ngàn l o ng tại phương Ngoài việc th hiện bảo tồn bản sắc văn ho dân t c, xuất khẩu gốm mỹ nghệ c n m ng

gi tr gi o lưu văn ho , giới thiệu truy n thống văn ho dân t c Việt N m nói chung và ngành gốm Biên Hòa - Đồng N i nói riêng với bạn bè thế giới, từ ó góp phần mở r ng mối qu n hệ hợp t c quốc tế, thúc ẩy sự phát tri n c c ngành ngh kh c

Mặc dù sự ph t tri n củ c c do nh nghiệp gốm Biên Hòa trong thời gi n qu là

ng khích lệ, song vẫn chư tương xứng với ti m năng củ tỉnh Đồng N i Nếu so với tốc

ph t tri n chung củ ngành gốm sứ mỹ nghệ cả nước, thì trong nh ng năm qu các

do nh nghiệp gốm Biên Hòa có sự ph t tri n kh chậm Nếu như năm 2001, tỉ trọng xuất khẩu gốm chiếm khoảng 12,9% tổng kim ngạch xuất khẩu gốm sứ cả nước, năm 2002 chiếm tỉ trọng 14,3%, thì ến năm 2005 chỉ chiếm 11% tổng kim ngạch xuất khẩu gốm sứ

cả nước Kim ngạch xuất khẩu gốm i n H năm 2006 l n ến 19,05 triệu USD nhưng trong nh ng năm gần ây có xu hướng giảm dần từ năm 2007 c n 10,3 triệu USD và ến năm 2010 kim ngạch xuất khẩu chỉ ạt 4.3 triệu USD Song song ó, ngành gốm sứ Việt Nam, ngành gốm mỹ nghệ Đồng N i nói chung và làng gốm i n H nói ri ng ng gặp phải sự cạnh tr nh ngày càng g y gắt với c c DN cùng ngành củ c c nước như Trung Quốc, Th i L n, Ấn Đ , Indonesia

Ngoài ra, từ biến ng khủng hoảng tài chính và suy tho i kinh tế t n cầu ã ảnh hưởng mạnh ến sự suy giảm họ t ng SX-KD củ ngành gốm sứ Việt N m cũng như

củ c c DN gốm Biên Hòa Cụ th giá cả ầu vào tăng nhưng gi b n tr n th trường xuất khẩu không tăng n n ã có m t vài DN phải sản xuất cầm chừng hoặc chuy n s ng ngành ngh kh c Tuy nhi n, c n m t số DN sản xuất gốm mỹ nghệ ở c c bàn: Tân Vạn, Hó

An, ửu H , Tân Hạnh thu c làng gốm Biên Hòa vẫn tồn tại, bởi sản xuất gốm ối với nhi u gi ình là ngh “ch truy n, con nối"

Trước bối cảnh ó, việc r giải ph p thiết thực duy trì và ph t tri n ngh gốm truy n thống iên H là vấn hết sức cần thiết và cấp b ch Xuất ph t từ thực tiễn tr n,

t c giả chọn tài “M t số giải ph p nhằm ph t tri n hoạt ng SX-KD củ c c do nh nghiệp gốm Biên Hòa ến năm 2020” với mong muốn óng góp m t phần cho việc ph t tri n hoạt ng củ c c DN gốm Biên Hòa trong thời gi n tới và cũng thực hiện luận văn tốt nghiệp c o học quản tr kinh do nh

2 Mục tiêu nghiên cứu:

 Phân tích thực trạng hoạt ng SX-KD củ các DN gốm Biên Hòa trong thời gian qua

 Đ xuất m t số giải ph p thực hiện nhằm ph t tri n hoạt ng SX-KD các DN gốm Biên Hòa ến năm 2020

3 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghi n cứu củ luận văn là hoạt ng sản xuất kinh do nh gốm mỹ nghệ

củ các do nh nghiệp gốm Biên Hòa (h y c n gọi các DN làng gốm i n H )

4 Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi về không gian: Luận văn chỉ tập trung nghi n cứu v thực trạng sản

xuất kinh do nh sản phẩm gốm mỹ nghệ củ c c DN sản xuất gốm trong bàn TP Biên Hòa, tỉnh Đồng N i

 Phạm vi về thời gian: Đ có c i nhìn b o qu t v qu trình hoạt ng củ c c DN

gốm i n H trong khoảng thời gi n dài nhất nh nên luận văn nghi n cứu tại thời i m năm 2000, 2006, 2010 và có xem xét tình hình SX-KD trong gi i oạn 2006-2010

5 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn ược thực hiện bằng phương ph p nghi n cứu như sau:

 Phương ph p thu thập d liệu thứ cấp:

Thu thập c c tài liệu li n qu n ến c c ngành gốm sứ Việt N m nói chung và làng gốm Biên Hòa - Đồng N i nói ri ng C c tài liệu thứ cấp ược thu thập từ sách, báo, tạp chí, internet, các tài liệu nghi n cứu v làng ngh gốm sứ, văn bản củ chính phủ, UBND tỉnh Đồng N i, sở công thương Đồng N i, ni n gi m thống k Đồng N i 2010

 Phương ph p thu thập d liệu sơ cấp:

Lập bảng i u tr với n i dung thu thập thông tin v sự t c ng môi trường vĩ

mô, năng lực sản xuất, năng lực cạnh tr nh thông qu c c ý kiến óng góp củ chuy n gi

v c c nhân tố t c ng ến hoạt ng và hiệu quả hoạt ng SX-KD củ c c DN gốm Biên Hòa

- Đối tượng i u tr : C c DN sản xuất gốm tại c c phương trong bàn TP Biên Hòa như: Phường Tân Vạn, ửu H , Xã Hó An, Tân Hạnh và m t số chuy n gi

củ trường C o ẳng mỹ thuật trang trí và Hiệp h i gốm mỹ nghệ Đồng N i

- Phương ph p i u tra: Gửi trực tiếp bảng thu thập ý kiến, phỏng vấn

- Số lượng mẫu: 30

- Công cụ xử lý d liệu: M t số công cụ củ phần m m SPSS và Excel

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

 N u l n nh ng yếu tố cơ bản củ quy trình, kỹ thuật và y u cầu chất lượng sản phẩm gốm sứ Việt N m, ồng thời hệ thống tóm lược l ch sử hình thành củ ngh gốm

mỹ nghệ Đồng N i nói chung và gốm Biên Hòa nói riêng qu c c thời kỳ nhằm làm rõ hơn nh ng luận cứ kho học v sự cần thiết phải bảo tồn và ph t tri n ngành gốm truy n thống ã có từ lâu ời

 Luận văn này nâng tầm qu n trọng và mức ý nghĩ trong việc phân tích thực trạng

và dự b o môi trường kinh do nh củ các DN thông qua xây dựng và phân tích c c m trận nh gi c c yếu tố b n trong và ngoài DN làm cơ sở r giải ph p ph t tri n

trong tương l i

 Luận văn cung cấp cho các DN gốm i n H m t nguồn tài liệu th m khảo tốt,

và m t chiến lược kinh do nh cụ th trong gi i oạn 2011-2020, là m t gi i oạn có nhi u

ý nghĩ ối với việc ph t tri n hoạt ng SX-KD gốm i n H cũng như ngành gốm mỹ nghệ Đồng N i nói chung, với m t hệ thống gồm: nhóm giải ph p tận dụng ưu thế và nhóm giải ph p khắc phục i m yếu với m t số giải ph p cụ th nhằm thực hiện thành công c c nh hướng và mục ti u dài hạn

 Luận văn cũng xuất m t số kiến ngh nhằm hỗ trợ các DN trong quá trình phát tri n hoạt ng SX-KD gốm Biên Hòa theo nh hướng công nghiệp hóa - hiện ại hó

ến năm 2020

8 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở ầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng qu n v hoạt ng SX-KD gốm sứ mỹ nghệ

Chương 2: Thực trạng SX-KD củ các DN gốm Biên Hòa

Chương 3: M t số giải ph p nhằm ph t tri n hoạt ng SX-KD củ c c DN gốm Biên

H ến năm 2020

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH

GỐM SỨ MỸ NGHỆ

1.1 Tổng quan về sản xuất và kinh doanh gốm sứ Việt Nam [30]

1.1.1 Lý thuyết về phân tích cạnh tranh của ngành

Mich el Porter, nhà hoạch nh chiến lược và cạnh tr nh hàng ầu thế giới hiện

n y, ã cung cấp m t khung lý thuyết phân tích Trong ó, ông mô hình hó c c ngành kinh do nh và cho rằng ngành kinh do nh nào cũng phải ch u t c ng củ năm lực lượng cạnh tr nh C c nhà chiến lược ng tìm kiếm ưu thế nổi tr i hơn c c ối thủ

có th sử dụng mô hình này nhằm hi u rõ hơn bối cảnh củ ngành kinh do nh mình

ng hoạt ng

Mô hình Porter’s Five Forces ược xuất bản lần ầu tr n tạp chí H rv rd

usiness Review năm 1979 với n i dung tìm hi u yếu tố tạo r lợi nhuận trong kinh

do nh Mô hình này, thường ược gọi là “Năm lực lượng củ Porter”, ược xem là công

cụ h u dụng và hiệu quả tìm hi u nguồn gốc lợi nhuận Qu n trọng hơn cả, mô hình này cung cấp c c chiến lược cạnh tr nh do nh nghiệp duy trì h y tăng lợi nhuận

C c do nh nghiệp thường sử dụng mô hình này phân tích xem họ có n n gi nhập m t

th trường nào ó, hoặc hoạt ng trong m t th trường nào ó không Tuy nhi n, vì môi trường kinh do nh ngày n y m ng tính “ ng”, n n mô hình này c n ược p dụng tìm kiếm trong m t ngành nhất nh c c khu vực cần ược cải thiện sản sinh nhi u lợi nhuận hơn C c cơ qu n chính phủ, chẳng hạn như Ủy b n chống c quy n và s t nhập ở Anh, h y phận chống c quy n và Tư ph p ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này phân tích xem liệu có công ty nào ng lợi dụng công chúng h y không

Theo Mich el Porter, cường cạnh tr nh tr n th trường trong m t ngành sản xuất bất kỳ ch u t c ng củ 5 lực lượng cạnh tr nh: Sức mạnh nhà cung cấp; Nguy cơ th y thế; C c rào cản gi nhập; Sức mạnh kh ch hàng; Múc cạnh tr nh

Trong mô hình kinh tế truy n thống, cạnh tr nh gi c c do nh nghiệp ối thủ ẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cu c cạnh tr nh ngày n y, c c do nh nghiệp không ngây thơ ến mức ch u chấp nhận gi m t c ch thụ ng Tr n thực tế, c c hãng

u cố gắng có ược lợi thế cạnh tr nh so với ối thủ củ mình Cường cạnh tr nh

th y ổi kh c nh u tùy theo từng ngành, và c c nhà phân tích chiến lược rất qu n tâm ến

nh ng i m kh c biệt ó

C c nhà kinh tế nh gi khả năng cạnh tr nh theo c c chỉ số v mức tập trung

củ ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentr tion R tion – CR) là m t trong nh ng chỉ số phải

k ến ầu ti n Chỉ số này cho biết phần trăm th phần do 4 hãng lớn nhất trong ngành nắm gi Ngoài r c n có chỉ số CR v tỷ lệ th trường do 8, 25 và 50 hãng ầu ngành

ki m so t Chỉ số càng c o cho thấy mức tập trung th phần vào c c hãng lớn nhất càng lớn, ồng nghĩ với việc ngành ó có mức tập trung c o Nếu chỉ có m t số hãng nắm

gi phần lớn th phần, thì ngành sẽ m ng tính cạnh tr nh ít hơn (gần với c quy n b n)

Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhi u ối thủ, trong ó không có ối thủ nào chiếm th phần ng k C c th trường gồm nhi u “mảnh ghép” này ược cho là có tính cạnh tr nh Tuy nhi n, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng nh nghĩ ngành m ng nhi u thông tin hơn so với sự phân bố th phần

Nếu mức cạnh tr nh gi c c hãng trong m t ngành thấp, thì ngành ó ược coi

là “có kỷ luật” Kỷ luật này có th là kết quả củ l ch sử cạnh tr nh trong ngành, v i trò

củ hãng ứng ầu, hoặc sự tuân thủ với c c chuẩn mực ạo ức chung Sự câu kết gi

c c công ty nhìn chung là không hợp ph p Trong nh ng ngành có mức cạnh tr nh thấp, c c ng th i cạnh tr nh chắc chắn b hạn chế m t c ch không chính thức Tuy nhi n, m t công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnh tr nh có th làm mất i c i th trường “có kỷ luật” ó

Khi m t ối thủ hành ng theo c ch khiến c c hãng kh c bu c phải trả ũ , thì tính cạnh tr nh ở th trường ó sẽ tăng l n Cường cạnh tr nh thường ược mi u tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừ phải, hoặc yếu, tùy theo việc c c hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh

tr nh ến mức nào

Đ có ược lợi thế cạnh tr nh so với c c ối thủ, m t do nh nghiệp có th chọn

m t số ng th i cạnh tr nh như s u:

 Th y ổi gi – tăng hoặc giảm gi có ược lợi thế ngắn hạn

 Tăng sự kh c biệt củ sản phẩm – cải thiện c c ặc tính, ổi mới qu trình sản xuất và ổi mới sản phẩm

 Sử dụng c c k nh phân phối m t c ch s ng tạo, dùng h i nhập theo chi u dọc hoặc sử dụng m t k nh phân phối mới chư có trong ngành

 Kh i th c mối qu n hệ với c c nhà cung cấp

Cường cạnh tr nh ch u ảnh hưởng củ c c ặc i m ngành s u ây:

 Số lượng công ty lớn: Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tr nh, vì có

nhi u hãng hơn trong khi tổng số kh ch hàng và nguồn lực không ổi Tính cạnh tr nh sẽ càng mạnh hơn nếu c c hãng này có th phần tương ương nh u, dẫn ến phải “chiến ấu” giành v trí chi phối th trường

 Thị trường tăng trưởng chậm: Đặc i m này khiến c c hãng phải cạnh

tr nh tích cực hơn chiếm gi th phần Trong m t th trường tăng trưởng c o, c c hãng

có khả năng tăng do nh thu có th chỉ do th trường mở r ng

 Các chi phí cố định cao: Chi phí cố nh c o thường tồn tại trong m t

ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩ là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không ng k so với c c chi phí cố nh, thì c c hãng phải sản xuất gần với tổng công suất ạt ược mức chi phí thấp nhất cho từng ơn v sản phẩm Như vậy, c c hãng sẽ phải b n m t số lượng rất lớn sản phẩm tr n th trường, và

vì thế phải tr nh giành th phần, dẫn ến cường cạnh tr nh tăng l n

 Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng: Đặc i m này khiến nhà

sản xuất muốn b n hàng hó càng nh nh càng tốt Nếu cùng thời i m ó, c c nhà sản xuất kh c cũng muốn b n sản phẩm củ họ thì cu c cạnh tr nh giành kh ch hàng sẽ trở

n n d d i

 Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp: Khi m t kh ch hàng dễ dàng chuy n

từ sử dụng sản phẩm này s ng sản phẩm kh c, thì mức cạnh tr nh sẽ c o hơn do c c nhà sản xuất phải cố gắng gi chân kh ch hàng

 Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: Đặc i m này luôn dẫn ến mức

cạnh tr nh c o Ngược lại, nếu sản phẩm củ c c hãng kh c nh u có ặc i m hàng hó

kh c nh u rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh

 Khả năng thay đổi chiến lược cao: Khả năng th y ổi chiến lược c o xảy

r khi m t hãng ng mất dần v thế th trường củ mình, hoặc có ti m năng giành ược nhi u lợi nhuận hơn Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tr nh trong ngành

 Các rào cản “thoát ra” cao: Đặc i m này khiến do nh nghiệp phải ch u

m t chi phí c o, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm n Vì thế hãng bu c phải cạnh tr nh Rào cản này làm cho m t do nh nghiệp bu c phải ở lại trong ngành, ng y cả khi công việc kinh do nh không thuận lợi lắm

 Tính đa dạng của các đối thủ: với c c ặc i m văn hó , l ch sử và triết lý

kh c nh u làm cho ngành kinh do nh trở n n không ổn nh Có nh ng công ty tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho c c công ty kh c không nh gi ược chính

x c tình hình th trường, vì thế, tính cạnh tr nh cũng không ổn nh và có chi u hướng tăng l n

 Sự sàng lọc trong ngành: Th trường tăng trưởng và có cơ h i thu ược lợi

nhuận c o khuyến khích c c hãng mới gi nhập th trường và c c hãng cũ tăng sản lượng

Do vậy trong ngành sẽ có nhi u ối thủ cạnh tr nh hơn Đến m t lúc nào ó, mức tăng trưởng chậm lại và th trường trở n n bão h , tạo n n tình huống cung vượt qu cầu Khi

ó cu c sàng lọc diễn r , cạnh tr nh d d i dẫn ến chiến tr nh gi cả và m t số công ty

ph sản

Dù quy luật v th trường ổn nh úng ến mức nào, thì rõ ràng là tính ổn nh củ

th trường và nh ng th y ổi trong cung và cầu u ảnh hưởng ến tính cạnh tr nh Tính chu kỳ củ cầu ối với sản phẩm gây r mức cạnh tr nh d d i

1.1.2 Đặc điểm kỹ thuật của gốm sứ Việt Nam

Là quốc gi ược ghi t n vào d nh s ch nh ng c i nôi củ ngh gốm thế giới, Việt

N m tự hào khi làm chủ ngh gốm gần m t vạn năm qu Trải qu b o dâu b củ thời

gi n, gốm Việt N m vẫn luôn m ng trong mình vẻ duy n d ng ri ng biệt, không th lẫn khi ặt cạnh nh ng t c phẩm gốm sứ củ Trung Ho , Nhật ản h y Châu Âu Cũng vẫn là

nh ng nguy n liệu thô sơ truy n thống là ất, nước và lử nhưng nhờ tài ho củ người thợ và tâm hồn dân t c thấm ẫm trong từng sản phẩm n n nh ng nguy n liệu tưởng chừng câm lặng ấy luôn có tiếng nói ri ng, dù chúng ược làm ở dạng ất nung, sành nâu, sành xốp, sành trắng h y ồ sứ

Kỹ thuật sản xuất với phong c ch ri ng từ “công thức” chung với ngh có gần m t

vạn năm tuổi Không phải vô cớ mà t n làng gốm nổi d nh ã i vào c d o và gắn bó với

mỗi người Việt N m Từ thế kỷ thứ I ến thế kỷ thứ IX, Việt N m rơi vào thời kỳ thống

tr củ phong kiến phương ắc, ngh gốm củ người Việt vừ tiếp tục ph t tri n tr n vốn

kinh nghiệm cổ truy n vừ tiếp thu nh ng tinh ho củ ngh gốm Trung Ho Nh ng trung tâm gốm ược hình thành và ph t tri n ở Th nh Hó với gốm ất trắng, ở ắc Ninh với gốm nâu và ở cả vùng vương quốc Chăm-p với ồ ất nung ã tạo n n sự dạng, phong phú ặc biệt Người Việt thời kỳ này cũng ã s ng tạo th m chất liệu mới là sành xốp sử dụng ất sét trắng không men hoặc ược phủ men, ồ sành nâu và chủng loại gốm kiến trúc

Từ thế kỷ thứ X ến thế kỷ XIV là kỷ nguy n củ c lập dân t c, ngh gốm Việt

N m càng có i u kiện tiến nh ng bước dài v kỹ thuật và nghệ thuật Đ phục vụ ời sống củ tri u ình và nhân dân, c c loại ồ sành xốp tr ng men ược sản xuất dạng, tinh xảo với c c sản phẩm nổi tiếng như liễn, b t ĩ , ấm chén bằng gốm ho nâu, gốm

ho trắng, gốm men ngọc, gốm men nâu, gốm men trắng ngà ã ược r ời Họ tiết chủ yếu củ gốm thời kỳ này là ho , l và c c loại ng vật như chim, c Người t ã biết sử dụng c c loại l cóc, l nằm khoét vào ồi núi, l rồng nâng nhiệt nung cho sản phẩm l n tới 1.200oC Gi i oạn này cũng ã hình thành c c vùng gốm có tính tập trung và chuy n nghiệp hó ở Th nh Hó , Hà N i, Hải Dương, Ninh ình C c sản phẩm gốm Việt N m ã ược xuất khẩu s ng Trung Quốc, Indonesi qu cử khẩu Vân Đồn (Quảng Ninh)

Từ thế kỷ XV ến thế kỷ XIX, c c trung tâm sản xuất gốm “nở r ” và m ng tính chuy n nghiệp c o hơn hẳn với nh ng phong c ch vô cùng dạng v nguy n liệu, ki u

d ng, họ tiết cũng như men phủ Nổi tiếng nhất phải k ến t Tràng (Hà N i), Chu Đậu (Hải Dương) chuy n sản xuất c c sản phẩm sành xốp và sành trắng ho l m, gốm men màu, gốm t m sắc và gốm men rạn; Thổ Hà ( ắc Ninh), Hương C nh (Vĩnh Phúc) làm sành nâu sắc ỏ không men; Phù Lãng ( ắc Ninh) làm sành nâu có phủ men d lươn ược làm từ tro và bùn hoặc ; Đình Trung, Hi n Lễ (Vĩnh Phúc), Vân Đình (Hà Tây) làm ồ ất nung V mặt kỹ thuật, c c loại l cóc, l rồng, ã ược sử dụng kh r ng rãi, nhiệt và chế nung, i u khi n lử tiến b và chủ ng Loại men tro trấu, tro cây và

cả men ược sử dụng phổ biến Kỹ thuật vẽ ho dưới men ã ạt thành thục

Đến thế kỷ XX, b n cạnh c c cơ sở gốm truy n thống, m t số cơ sở gốm mới hình thành và trở n n nổi tiếng như gốm Móng C i (Quảng Ninh), gốm Cây M i (Sài G n), gốm L i Thi u ( ình Dương), gốm i n Hoà (Đồng N i), Thế kỷ XX cũng nh dấu sự

r ời củ c c sản phẩm sứ ầu ti n tại Hải Dương từ nguồn nguy n liệu ất sét trắng, c o

l nh ã làm cho kho tàng nghệ thuật gốm Việt N m ngày m t phong phú hơn

Có th nói, cùng với thời gi n, c c sản phẩm gốm Việt N m ngày càng m ng ậm tâm hồn Việt bởi sự s ng tạo vô cùng phong phú khi tạo n n sự dạng củ gốm men màu tr n men, gốm ho l m kết hợp với gốm men d lươn, gốm men màu vẽ nét chìm ho văn ở ình Dương, gốm men lử trung ở Đồng N i với nét khắc chìm ho văn kh chi tiết

và màu sắc tươi tắn, rực rỡ Sản phẩm củ mỗi vùng u có nh ng nét ẹp rất ri ng biệt, không có sự dập khuôn, s o mẫu Không phải ngẫu nhi n mà nhi u nước Châu Âu, Châu

Á ặc biệt là Nhật ản và Đông N m Á, Tây Á ã nhập khẩu gốm Việt N m với số lượng lớn ng y từ thế kỷ XIV- XVI Người chi m ngưỡng có th dễ dàng nhận biết vẻ ẹp nhuần nh , tinh tế củ m t sản phẩm gốm t Tràng, vẻ khoẻ khoắn, ph c ch củ gốm Phù Lãng h y c i hồn m c mạc trong ồ gốm củ người Chăm Chính sự hoà quyện tuyệt vời gi ất, nước, lử với tâm hồn người Việt ã tạo n n m t ngh m ng ầy tính nghệ thuật, ược mọi người dân Việt N m và bạn bè thế giới trân trọng

1.1.3 Các yêu cầu chất lƣợng gốm sứ

Từ nh ng ặc i m v nguy n liệu và nhiệt như n u tr n, cho thấy y u cầu vế chất lượng sản phẩm gốm là ất sét, nguồn nguy n liệu chính, cho ến n y, ất sét ược xem là nguy n liệu qu n trọng và là ối tượng củ ngành silic t hiện ại V yếu tố nhiệt nung thì vấn l nung là m t vấn kỹ thuật khó khăn ã ược giải quyết qu nhi u thế kỹ, tuy hiện n y kỹ thuật nung ã ược th y ổi rất nhi u nhưng chư vươn ến ỉnh

c o L nung quyết nh chất lượng củ m t sản phẩm s u khi r l ạt h y không ạt,

tr n h y méo, vàng h y trắng, và màu sắc củ men màu ph t r kh c nh u mặc dù có cùng

m t công thức ph màu Vì thế, người t gọi ngh gốm là “ngh củ nghệ thuật và mỹ thuật, là nghệ thuật chơi với lử ” Nói như vậy không có nghĩ là phủ nhận v i tr củ nghệ thuật tạo d ng và tr ng trí, bởi vì nguy n liệu và l nung ược chế ngự và phương

ph p tạo hình ngày càng ph t tri n thì kỹ thuật và nghệ thuật tr ng trí cũng vươn l n không kém phần qu n trọng ạt ến ỉnh c o củ mỹ thuật tr ng trí và thẩm mỹ tương xứng M t sản phẩm gốm ẹp làm rung ng l ng người luôn là sự kết hợp tinh túy gi tính s ng tạo nghệ thuật và sự tuân thủ c c nguy n tắc kỹ thuật Kh c với c c qu trình sản xuất cơ giới ho , sản xuất gốm y u cầu tính s ng tạo nghệ thuật rất c o và chính với sự

s ng tạo ó nh ng người thợ gốm ã thổi hồn mình vào ất tạo r c c sản phẩm gốm

c o, luôn luôn có sức cuốn hút mãnh liệt và m ng nặng yếu tố con người Đi u cần lưu ý ó là m t chất liệu nhất nh chỉ cho phép người làm gốm sử dụng thủ ph p tr ng trí

và men màu phù hợp, tạo r nét ặc trưng củ từng loại gốm

1.1.4 Năng lực cạnh tranh quốc tế: Tr n th trường quốc tế, c c ối thủ cạnh tr nh

qu n trọng nhất củ Việt N m ối với hàng gốm sứ là Trung Quốc, Th i L n, Philipine, Indonesi và Ấn Đ , cụ th c c nhà cung cấp hàng ầu ở c c nước ng ph t tri n vào EU

như: Trung Quốc (30,6%), Việt Nam (11,0%), Ma-lai-xi-a (2,1%), Thái Lan (2,1%),

Mexico (0,6%), Tunisia (0,5%), Phi-lip-pin (0,5%), Ấn Đ (0,4%), M -rốc (0,3%) Khả năng cạnh tr nh củ Việt N m ược th hiện vắn tắt như s u:

 Việt N m có năng lực cạnh tr nh c o do có khả năng cung cấp số lượng lớn, chi phí l o ng củ Việt N m thấp hơn so với Trung Quốc và nhi u nguồn nguy n liệu thô sẵn có Với d nh tiếng tốt củ c c công ty Việt N m v cung ứng hàng ho ng tin cậy

ã m ng lại sự tăng trưởng cho ngành n n Việt N m ã giành ược th phần từ c c nước Châu Á, Châu Âu, Mỹ, chứng tỏ Việt N m có khả năng cạnh tr nh lớn với sản phẩm gốm

 Do chi phí l o ng thấp và hiệu suất sản xuất c o, nhi u hoạt ng sản xuất ã chuy n từ Th i L n, Indonesi và Philipine s ng Việt N m và Trung Quốc

 Sự xuất hiện và c c hoạt ng củ m t số c c kh ch hàng quốc tế lớn ở Việt N m cũng chính là nh ng lực lượng có t c ng chủ yếu làm cho Việt N m có v trí tr i hơn

c c nước châu Á kh c (trừ Trung Quốc)

 Hiện tại, năng lực cạnh tr nh củ Việt N m chủ yếu dự vào c c sản phẩm từ sản phẩm gốm sứ mỹ nghệ ược sản xuất bằng lực lượng l o ng rẻ và hiệu quả (sản xuất ở

c c làng ngh rẻ hơn so với sản xuất ở nhà m y) và sự sẵn có củ nguy n liệu thô

 Tr n thực tế, sản phẩm gốm sứ có th không em lại nhi u lợi nhuận mà nó có th tạo r nguy cơ lớn, nếu không nâng c o chất lượng và dạng ho sản phẩm

1.1.5 Tình hình thị trường tiêu thụ của ngành gốm sứ Việt Nam

Việt N m gi nhập ASEAN năm 1995, gi nhập AFTA năm 1996, gi nhập APEC

1998 và mới ây Việt N m là thành vi n 150 củ WTO Do ó, thuế suất nhập khẩu mặt hàng gốm sứ từ Việt N m vào th trường Mỹ ã giảm từ 45% xuống c n 4% (Trung Quốc

c n 2%) cũng là m t yếu tố hết sức qu n trọng cho hàng gốm Việt N m i vào th trường

ti m năng và to lớn này Theo thống k và phân tích củ Hiệp h i thủ công mỹ nghệ Việt

N m, kim ngạch xuất khẩu gốm sứ Việt N m vào th trường thế giới như s u:

Bảng 1.1 Kim ngạch xuất kh u sản ph m gốm Sứ Việt Nam

(Nguồn: Hiệp hội thủ công mỹ nghệ Việt Nam)

1.2 Ảnh hưởng của môi trường đến sản xuất - kinh doanh gốm sứ

Môi trường là d nh từ chỉ c c nh chế h y lực lượng ở b n ngoài nhưng lại có

ảnh hưởng ến kết quả hoạt ng SX-KD củ do nh nghiệp Môi trường củ DN b o gồm

h i phạm vi: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Nhưng khi lấy DN là chủ th nghi n cứu thì môi trường kinh do nh có th xem xét với h i gốc : Môi trường b n ngoài (gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô); môi trường b n trong (n i b ) DN

Mục ích củ việc phân tích môi trường kinh do nh là giúp c c DN (ngành) nhận diện và x c nh c c yếu tố ảnh hưởng ến kết quả SX-KD và mức ảnh hưởng củ nó như thế nào ến kết quả SX-KD củ DN

1.2.1 Môi trường bên ngoài:

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô:

 Yếu tố kinh tế: C c yếu tố có ảnh hưởng vô cùng lớn như: GDP, lạm ph t, lãi

suất, tỉ gi , tỉ lệ thất nghiệp, chính s ch tài khó , chính sách ti n tệ củ chính phủ

 Yếu tố chính phủ, chính trị: C c yếu tố có ảnh hưởng ngày càng lớn như: Các

quy nh cho kh ch hàng v v y, ti u dùng; C c quy nh v chống c quy n; C c luật

v bảo vệ môi trường; C c sắc luật v thuế; C c chế ãi ng ặc biệt; C c quy nh trong lĩnh vực ngoại thương; Mức ổn nh củ chính phủ…

 Yếu tố văn hóa, xã hội, dân số: C c yếu tố thường th y ổi chậm và ôi khi khó

nhận r như gi tr vật chất và tinh thần do con người kiến tạo r , b o gồm c c yếu tố: gi

tr th i , qu n niệm v thẩm mỹ, nh ng phong tục tập qu n truy n thống, qu n niệm xã

h i, trình nhận thức, ý thức ti u dùng, gi o lưu văn hó thế giới Môi trường văn hó –

xã h i b o gồm nh ng chuẩn mực và gi tr bởi m t xã h i hoặc n n văn hó cụ th … Môi trường dân số là m t yếu tố rất qu n trọng ảnh hưởng ến c c yếu tố kh c củ môi trường vĩ mô, ặc biệt là môi trường văn hó - xã h i và môi trường kinh tế, từ ó ảnh

trọng cho nhà quản tr hoạch nh chiến lược m rketing mix Môi trường này b o gồm: qui mô dân số, mật dân số, tuổi t c, giới tính, chủng t c, ngh nghiệp

 Yếu tố thiên nhiên: Các loại tài nguy n; Vấn nạn ô nhiễm môi trường; Sự thiếu

hụt năng lượng; Sự lãng phí nguồn tài nguy n thi n nhi n…

 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Đây là yếu tố năng ng chứ nhi u yếu tố cơ h i

và nguy cơ ối với do nh nghiệp Nó là cơ h i cũng như thách thức cho các DN trong việc tìm nguồn vốn ầu tư ổi mới công nghệ, bao gồm: Chi phí nghi n cứu ph t tri n từ ngân sách và nghi n cứu ph t tri n trong ngành; ảo vệ bản quy n; C c sản phẩm mới; Chuy n gi o công nghệ; Khai thác tài nguyên và xử lý môi trường,

Tổng qu t, nhóm c c yếu tố môi trường vĩ mô có t c ng tương t c với nh u, thường xuy n vận ng, th y ổi và chúng tạo cơ h i, nguy cơ trong hoạt ng SX-KD củ DN

1.2.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, quyết nh tính chất và mức cạnh tr nh củ ngành ó Môi trường vi mô là môi trường hết sức qu n trọng không th thiếu củ qu trình quản tr chiến lược, nó gắn trực tiếp với từng do nh nghiệp

Sơ đồ 1.1 Những yếu tố quyết định cạnh tranh

(Michael E Porter, chiến lược kinh doanh, trang 37)

Mich el E Porter, gi o sư nổi tiếng v chiến lược kinh do nh trong quy n s ch “Chiến

lược kinh do nh” ã ư r mô hình 5 yếu tố quyết nh cạnh tr nh tr n giúp c c nhà quản

tr chiến lược nhận diện nh ng cơ h i và nguy cơ

 Nguy cơ gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tr nh ti m năng là ối thủ có khả năng th m gi th trường củ ngành trong tương l i và hình thành ối thủ cạnh tr nh mới, kh i th c sản xuất năng lực mới, giảm th phần, gi tăng p lực cạnh tr nh, làm giảm lợi nhuận củ do nh nghiệp Đối thủ cạnh tr nh có th xuất hiện thông qu con ường: Xuất khẩu, li n do nh, ầu tư trực tiếp 100% vốn nước ngoài, mu lại công ty khác trong ngành

Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thu c vào rào cản xâm nhập, th hiện qu phản ứng

củ ối thủ cạnh tr nh hiện h u Nếu rào cản c o h y c c ối thủ dự o n ược sự phản

kh ng quyết liệt củ c c DN trong ngành thì khả năng xâm nhập ối thủ mới sẽ thấp

Theo Mich el E Porter, có s u nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: (1) Lợi thế kinh

tế theo quy mô; (2) Sự kh c biệt v sản phẩm; (3) C c i hỏi v vốn; (4) Chi phí chuy n ổi; (5) Khả năng tiếp cận k nh phân phối; (6) Nh ng bất lợi v chi phí không li n qu n

ến qui mô Ngoài r có m t rào cản rất qu n trọng ó là chính s ch củ chính phủ, ây là rào cản kh lớn thông qu cấp giấy phép h y ư r c c y u cầu ặc biệt v vốn, công

nghệ, ti u chuẩn kỹ thuật, ti u chuẩn vệ sinh môi trường, c ch sử dụng l o ng…[8]

 Sức mạnh sản phẩm của nhà cung cấp

Nhà cung cấp là nh ng c nhân và tổ chức cung cấp c c nguồn lực (sản phẩm, d ch

vụ, nguy n vật liệu, b n thành phẩm, m y móc thiết b , nguồn tài chính, l o ng…) cần thiết cho hoạt ng do nh nghiệp Họ có th tạo r cơ h i cho DN như giảm gi b n, tăng chất lượng sản phẩm và d ch vụ kèm theo Ngược lại có th tạo r nguy cơ khi tăng gi

b n, giảm chất lượng sản phẩm, không bảo ảm số lượng và thời hạn cung ứng

Khi àm ph n với nhà cung cấp cần thu thập nh ng thông tin qu n trọng: Có b o nhi u nhà cung cấp, nh ng nguy cơ ến với nhà cung cấp, qui luật cung - cầu, lợi thế àm

ph n, khả năng cung cấp lâu dài, gi cả và chất lượng hàng hó , năng lực nhà cung cấp…

 Sức mạnh đàm phán của người mua

Kh ch hàng là ối tượng phục vụ củ do nh nghiệp, là nhân tố tạo n n th trường, nếu thỏ mãn th hiếu và nhu cầu kh ch hàng thì sẽ ạt sự tín nhiệm củ kh ch hàng, ó là tài sản vô gi củ do nh nghiệp

Kh ch hàng có th gây sức ép ối với do nh nghiệp, bằng c ch ép gi b n xuống

thấp hoặc i hỏi chất lượng c o hơn và nhi u d ch vụ hơn DN cần phải thương lượng

ạt mục ích hoặc tìm kh ch hàng kh c với y u s ch phù hợp hơn Vì vậy, DN cần có chiến lược kinh do nh úng ắn, lập bảng phân loại kh ch hàng hiện tại cũng như kh ch hàng ti m năng x c nh r kh ch hàng mục ti u.

 Đe dọa sản phẩm thay thế

Sản phẩm th y thế là sản phảm kh c v t n gọi và thành phần nhưng em lại cho người ti u dùng tính năng, lợi ích tương ương với sản phẩm củ do nh nghiệp Sự xuất hiện sản phẩm th y thế tạo r nguy cơ làm giảm gi b n hoặc sụt giảm lợi nhuận củ

do nh nghiệp Vì vậy, DN phải dự b o và phân tích khuynh hướng ph t tri n củ sản phẩm th y thế nhận diện nguy cơ củ sản phẩm th y thế ối với do nh nghiệp Nh ng sản phẩm th y thế thường là kết quả củ việc cải tiến, bùng nổ công nghệ mới hoặc là sản phẩm cùng tính năng tùy thu c vào th hiếu củ người ti u dùng Không chú ý ến sản

phẩm mới th y thế ti m ẩn sẽ b tụt hậu với th trường

 Cạnh tranh trong nội bộ ngành

Đối thủ cạnh tr nh trong n i b ngành là c c DN kinh do nh mặt hàng/d ch vụ cùng loại với do nh nghiệp, tính chất cạnh tr nh trong ngành tăng h y giảm tùy thu c vào qui mô th trường, sự tăng trưởng ngành và mức ầu tư củ ối thủ cạnh tr nh Có nhi u ối thủ cạnh tr nh ối với DN như: Đối thủ cạnh tr nh v sản phẩm, cạnh trạnh v

ki u d ng, mẫu mã, cạnh tr nh v thương hiệu, nhãn hiệu sản phẩm Khi nghiên cứu v

ối thủ cạnh tr nh cần: Nhận diện, phân loại, nh gi , liệt k , ối thủ cạnh tr nh theo khu vực th trường, dự o n phản ứng củ ối thủ cạnh tr nh lự chọn chiến lược, chiến thuật tương thích

1.2.2 Môi trường nội bộ

Hoạt ng SX-KD củ DN là quá trình huy ng c c nguồn lực sản xuất kinh doanh, thương mại d ch vụ nhằm tạo r lợi nhuận và hoàn thành mục ti u cơ bản củ DN

và c c yếu tố n i b hình thành n n nh ng i m mạnh và i m yếu củ DN ó

Theo Fred R D vid, “Kh i luận v chiến lược”, tr ng 186-25”, phân tích n i b

củ DN tạo n n m trận bên trong cần tập trung nghi n cứu c c lĩnh vực hoạt ng s u: Công t c quản tr , tiếp th , tài chính kế to n, sản xuất t c nghiệp, hệ thống thông tin

1.2.2.1 Hoạt động tài chính:

 Cấu trúc nguồn vốn (nguồn chủ sở h u, nguồn tín dụng,…)

 Cấu trúc c c khoản ầu tư ngắn hạn, trung hạn, dài hạn

 Khả năng huy ng vốn từ c c nguồn như ph t hành tr i phiếu, cổ phiếu…

1.2.2.2 Hoạt động Nhân sự - Tổ chức:

 Hoạt ng tuy n dụng và chọn lọc nhân sự ầu vào

 Hoạt ng ào tạo, trợ cấp thưởng, khuyến khích

 Hoạt ng duy trì và tăng cường th m gi củ nhân vi n

 Hoạt ng xây dựng cấp hệ thống quản lý và nh gi kết quả hoạt ng làm việc củ hệ thống, các cá nhân h y m t nhóm c nhân

1.2.2.3 Hoạt động marketing:

Công tác marketing b o gồm:

 Khả năng nghi n cứu th trường b o gồm c c yếu tố chủ yếu:

 Kích thước (Dung lượng) củ th trường: như là mức cầu (ti u thụ) hiện

tại qu c c năm, mức tăng trưởng củ tổng cầu qu c c năm Nh ng th trường nào cần

bỏ ngỏ, hoặc ng và sắp suy yếu

 Sự tăng trưởng củ th trường: M t số ng cơ h y p lực tạo r chi u

hướng tăng trưởng h y suy tho i; Dự o n sự tăng trưởng củ th trường qu c c năm trong tương l i; Ph t hiện chính mùi h y chu kỳ sống củ sản phẩm

 Khả năng sinh lời củ th trường: Xem xét mức cạnh tr nh hiện tại Giả sử nếu ngành này có lợi c o thì nh ng ối tượng nào có nguy cơ th m gi (sự cạnh

tr nh khốc liệt) và i sẽ th m gi vào th trường này M t số sản phẩm th y thế khi nếu sản phẩm, d ch vụ hiện h u hết cung cấp hoặc gi l n qu c o Xem xét sự mặc cả, khả năng thương lượng củ c c nhà cung cấp và c c nhà mu hàng

 Các chính sách giá: Mức gi , c c chính s ch giảm gi kh c nh u, mức chiết khấu cho c c ối tượng kh c nh u (do nh số kh c nh u, v trí xã h i kh c nh u)

 Hoạt ng tạo sản phẩm: Chất lượng sản phẩm, ặc tính củ sản phẩm, nhãn hiệu, c c b o bì sản phẩm, c c d ch vụ kèm theo sản phẩm

 Hoạt ng c c k nh phân phối, công t c vận chuy n, công t c v kho bãi

 Hoạt ng v chi u th : C c hình thức quảng c o, khuyến mãi, b n hàng trực tiếp, mức trung thành củ kh ch hàng ối với sản phẩm

1.2.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển:

 Nghi n cứu ph t tri n sản phẩm: như nghi n cứu và ph t tri n ki u d ng, mẫu

mã sản phẩm, c c tính năng mới củ sản phẩm, nghi n cứu cải tiến tính tiện ích và an toàn

củ sản phẩm

 Nghi n cứu cải tiến và ph t tri n quy trình sản xuất, quy trình công nghệ, quy

trình quản lý, mô hình hoạt ng SX-KD

 Nghi n cứu cải tiến công nghệ cũ và ph t tri n công nghệ mới

1.2.2.5 Hoạt động sản xuất:

 V quy mô sản xuất, i m sản xuất, thời gi n hoạt ng

 V công suất

 M y móc thiết b (mức tự ng hó , công t c vận hành)

 V quy trình (c c quy trình và tính linh hoạt trong chuy n ổi quy trình)

 Các yếu tố ầu vào (nguy n vật liệu, nhân công,…)

 Kết cấu sản phẩm

1.2.2.6 Hoạt động truyền thông:

Hoạt ng truy n thông ược b o trùm xuy n suốt trong mọi hoạt ng củ

do nh nghiệp, cụ th :

 Truy n thông b n trong: Công t c truy n thông trong n i b do nh nghiệp luôn

th hiện nét văn hó ri ng biệt củ từng do nh nghiệp trong qu trình tr o ổi và truy n

ạt thông tin gi c c thành vi n c c cấp m t c ch chính x c, k p thời và ầy ủ

 Truy n thông b n ngoài: Th hiện văn hó ứng xử với c c b n qu n tâm có liên qu n như: Kh ch hàng, nhà cung cấp,…

 Truy n thông quảng b thương hiệu: Thông qu c c phương tiện truy n thông

ại chúng như: b o chí (b o iện tử, b o hình ), ài ph t th nh, ài truy n hình,…

1.3 Các ma trận đánh giá và phân tích

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Yếu tố n i b ược xem là rất qu n trọng trong mỗi chiến lược kinh do nh và c c mục ti u mà DN ã r Mục ích củ việc lập m trận này nhằm x c nh nh ng i m mạnh, i m yếu c c yếu tố Từ ó giúp DN tận dụng hết c c i m mạnh kh i th c và chuẩn b n i lực ối ầu và tìm r nh ng phương thức cải tiến c c i m yếu

M trận IFE ược thực hiện qu 5 bước như s u: (Bước 1): Lập d nh mục từ 10-20

yếu tố, b o gồm c c i m mạnh, i m yếu cơ bản có ảnh hưởng tới nh ng mục ti u mà

DN ã r ; (Bước 2): Phân loại tầm qu n trọng từ 0 (không qu n trọng) ến 1 (rất qu n

trọng) cho từng yếu tố Tầm qu n trọng củ nh ng yếu tố này phụ thu c vào mức ảnh hưởng củ c c yếu tố tới sự thành công củ do nh nghiệp Tổng số tầm qu n trọng củ tất

cả yếu tố phải bằng 1; (Bước 3): X c nh trọng số cho từng yếu tố theo thành i m từ 1 tới 4, trong ó: 4 là rất mạnh, 3 là kh mạnh, 2 là yếu, 1 là rất yếu; (Bước 4): Nhân tầm

qu n trọng củ từng yếu tố với trọng số củ nó x c nh số i m; (Bước 5): C ng số

- Nếu tổng số i m qu n trọng là 2,5 i m: DN ở mức trung bình v môi trường

b n trong, tức c c chiến lược hiện hành củ DN chư ph t huy hết nh ng i m mạnh cũng như chư khắc phục triệt nh ng i m yếu n i tại

- Nếu tổng số i m qu n trọng là 1 i m: DN rất yếu v môi trường b n trong, tức

c c chiến lược hiện hành củ DN không ph t huy nh ng i m mạnh cũng như không khắc phục nh ng i m yếu n i tại

Bảng 1.2 Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

TT Các yếu tố chủ yếu

(1)

Tầm quan trọng (2)

Phân loại (3)

Tính điểm (4) = (2) x (3)

có cùng ý nghĩ M trận hình ảnh ối thủ cạnh tr nh ược nh gi bởi c c mức qu n trọng, tổng số i m qu n trọng củ c c công ty ối thủ cạnh tr nh và ược so s nh với công ty mẫu Việc phân tích so s nh này cung cấp c c thông tin qu n trọng xây dựng chiến lược kinh doanh hoặc r nh ng giải ph p ph t tri n hoạt ng củ tổ chức

M trận hình ảnh ối thủ cạnh tr nh ược thực hiện qu 05 bước: (Bước 1): Lập

m t d nh s ch khoảng từ 10 yếu tố chính có ảnh hưởng qu n trọng ến khả năng cạnh

tr nh củ DN trong ngành; (Bước 2): Phân loại tầm qu n trọng từ 0,0 ( Không qu n trọng)

ến gần 1,0 ( Rất qu n trọng) cho từng yếu tố Tầm qu n trọng tùy thu c vào mức ảnh hưởng củ yếu tố ến khả năng cạnh tr nh củ DN (ngành) Tổng i m số tầm qu n trọng

củ tất cả c c yếu tố phải bằng 1; (Bước 3): X c nh trọng số từ 1 ến 4 cho từng yếu tố,

trọng số củ mỗi yếu tố tùy thu c vào khả năng củ DN với yếu tố, trong ó: 4 là tốt, 3 là

khá, 2 là trung bình, 1 là yếu; (Bước 4): Nhân tầm qu n trọng củ từng yếu tố với trọng số

củ nó x c nh i m số củ c c yếu tố; (Bước 5): C ng số i m củ tất cả c c yếu tố

DN mẫu ĐTCT 1 ĐTCT 2

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

(Nguồn “Michael E Porter, Chiến lược cạnh tranh”

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận ánh giá các yếu tố bên ngoài là tổng hợp tóm tắt và nh gi mức phản ứng trước nh ng cơ h i và nguy cơ chủ yếu củ môi trường b n ngoài ảnh hưởng tới qu trình hoạt ng, từ ó ư r nhận nh v nh ng thuận lợi h y khó khăn cho DN Đ xây

dựng ược m trận này, DN cần phải thực hiện 05 bước như sau: (Bước 1): Lập m t d nh

mục từ 10 - 20 yếu tố cơ h i và nguy cơ chủ yếu có th ảnh hưởng ến sự thành công củ

DN trong ngành; (Bước 2): Phân loại tầm qu n trọng theo th ng i m từ 0,0 (Không quan

trọng) ến gần 1,0 (Rất qu n trọng) cho từng yếu tố Tầm qu n trọng củ mỗi yếu tố tùy thu c vào mức ảnh hưởng củ yếu tố ó tới lĩnh vực/ ngành ngh mà DN ng sản xuất

kinh do nh Tổng số i m tầm qu n trọng củ c c yếu tố phải bằng 1,00; (Bước 3): Xác

nh trọng số từ 1 ến 4 cho từng yếu tố, trọng số củ mỗi yếu tố tùy thu c vào mức phản ứng củ mỗi công ty, trong ó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trung bình khá,

2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu; (Bước 4): Nhân tầm qu n trọng củ từng yếu

tố với trọng số củ nó x c nh i m số c c yếu tố; (Bước 5): C ng số i m củ yếu tố

x c nh tổng số i m củ m trận

Nhận xét và đánh giá: Nếu tổng số i m là 4: Do nh nghiệp ng phản ứng tốt với

nh ng cơ h i và nguy cơ; Nếu tổng số i m là 2,5: DN ng phản ứng trung bình; Nếu tổng số i m là 1: DN phản ứng yếu kém với nh ng các cơ h i và nguy cơ

Bảng 1.4: Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

TT Các yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Phân loại Tính điểm

(Nguồn “Michael E Porter, Chiến lược cạnh tranh”

1.3.4 Hạn chế tồn tại và biện pháp khắc phục sử dụng công cụ ma trận

1.3.4.1 Những hạn chế:

Nh ng hạn chế khi lập m trận IFE, m trận hình ảnh ối thủ cạnh tr nh, m trận

EFE ở c c bước là c n phụ thu c vào nhận nh chủ qu n củ DN và c nhân như:

 Lập d nh mục c c yếu tố

(2) Mức qu n trọng c c yếu tố bằng c ch thu thập ý kiến củ 30 chuy n gi

N i dung lập phiếu thu thập ý kiến chuyên gia bao gồm: C c yếu tố vĩ mô (biến x)

- C c yếu tố vi mô (biến y) - C c yếu tố n i b ảnh hưởng ến kết quả SX-KD củ DN (biến z) - C c yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tr nh củ DN (biến w) Phương ph p thực hiện bằng phân tích d liệu với SPSS gồm c c công cụ như: Sử dụng th ng o khoảng (interv l sc le) 5 bậc th ng (từ 1= không qu n trọng, 2= ít qu n trọng, 3= qu n trọng trung bình, 4= kh qu n trọng, 5= rất qu n trọng) nhằm lấy ý kiến chuy n gi v mức qu n trọng Dụng cụ ki m nh trung bình (me n) tổng hợp mức trung bình và dụng cụ

ki m nh thống k Cronb ch’s lph x c nh tỉ lệ tương thích và sử dụng ược c c

c c câu trả lời trong phiếu thu thập ý kiến chuyên gia (Analyze/scale/reliability

n lysis…) Mức qu n trọng củ mỗi yếu tố trong m trận nh gi c c yếu tố b n trong (IFE), m trận hình ảnh ối thủ cạnh tr nh, m trận nh gi c c yếu tố b n ngoài (EFE) ược x c nh: Lấy i m mức qu n trọng trung bình củ từng yếu tố ó chi cho tổng số i m trung bình củ c c yếu tố

1.4 Bài học rút ra từ kinh nghiệm của công ty gốm sứ mỹ nghệ Cường Phát

1.4.1 Hoạt động dẫn đến thành công

Công ty TNHH gốm sứ mỹ nghệ Cường Ph t ược thành lập vào năm 1983, tọ lạc tại 335, ại l ình Dương - Hưng L c - Hưng Đ nh, huyện Thuận An - Tỉnh ình Dương Từ m t cơ sở sản xuất gốm dân dụng, mỹ nghệ Cường Ph t với tổng số công nhân lúc ầu chỉ khoảng 30 người, chuy n sản xuất tô, chén, dĩ h t xoài, bình trà.v.v chủ yếu cung cấp và b n trong nước Đến năm 1992 chuy n ổi thành Xí nghiệp tư do nh gốm sứ

mỹ nghệ Cường ph t với số vốn ầu tư b n ầu 1.584.200.000 ồng, công nhân tăng dần

từ 80 ến 200 công nhân Trong nh ng năm này n n kinh tế th trường mở cử , hàng

Trung Quốc nhập vào Việt N m qu nhi u Muốn duy trì và ph t tri n ược, Xí nghiệp ã phải chuy n ổi quy trình sản xuất, tạo r nh ng sản phẩm mỹ nghệ c o cấp xuất khẩu như: bình bông, chậu bông, hình nh ng con thú mỹ nghệ Nhờ i ngũ công nhân có tay ngh c o và có kỹ thuật ri ng biệt, men màu s ng bóng, ẹp b n, tr ng trí ho văn hài hoà

có tính s ng tạo, ã tạo cho sản phẩm gốm Cường Ph t m ng tính ặt thù ri ng biệt Cho

n n thời gi n này sản phẩm củ Công ty rất ược kh ch hàng ư chu ng Th trường chủ yếu trong thời gi n này là: Nhật, Úc, Đài Lo n, Ph p và Đức

Đối với kinh do nh trong nước, công ty thực hiện gi o d ch theo c c phương thức:

b n hàng trực tiếp tại công ty, phân phối thông qu c c hệ thống si u th lớn trong nước như Metro, Coop’m rt, b n tại c c cử hàng giới thiệu sản phẩm củ Công ty.v.v…

Năm 1994-1996, với qu n i m muốn ph t tri n sản xuất cần phải ổi mới công nghệ, thiết b ti n tiến Nhằm bảo ảm và duy trì chất lượng sản phẩm, môi trường làm việc, bảo ảm thời gi n gi o hàng và ch tín với kh ch hàng, n n xí nghiệp ã mạnh dạng

ầu tư công nghệ mới với số ti n là 600.000 USD và xây dựng nhà xưởng, th y thế toàn

b công nghệ nung ốt củi chuy n s ng ốt bằng g s ồng thời xí nghiệp ã nhập v 7 l

g s Đoài Lo n, m y ùn ép chân không, m y in trục lăn Chính c c yếu tố ầu tư này ã tạo do nh số củ xí nghiệp tăng theo hàng năm

Đến năm 2000 Xí nghiệp ổi t n thành Công ty TNHH Cường Ph t với số vốn

ầu tư tr n 36 tỷ ồng, Từ ó Công ty ã từng bước th y d ổi th t và mặt bằng xây dựng với 20.000 m2

và mở r ng 5.000 m2 nhà xưởng, nhập th m c c tr ng thiết b m y móc hiện ại và ngày càng mở r ng qui mô cũng như dạng hó v mặt chủng loại c c mặt hàng gốm sứ c o cấp Công ty ã tạo r công ăn việc làm cho hơn 700 công nhân và tạo ược ni m tin với kh ch hàng với nh ng ơn ặt hàng lớn, vì vậy Công ty ngày càng

ổn nh và từng bước ph t tri n Ngoài ra, Công ty ã i khảo s t nghi n cứu nh ng mỏ

ất, tràng thạch hiện có trong nước làm nguy n liệu chính trong sản xuất ồng thời tăng th m việc làm cho c c công nhân vùng mỏ Công ty chỉ nhập v m t số ho chất từ

c c nước như: Đài Lo n, Trung Quốc, Nhật, Đức,Ý mà trong nước chư sản xuất ược

Đến n y, tổng diện tích nhà xưởng củ Công ty ạt gần 45.000 m2 với nhi u cải tiến công nghệ, thiết b hiện ại Chỉ ri ng gi tr ầu tư cải tiến m y móc thiết b theo công nghệ mới ã l n ến 2.000.000 USD

Công ty có m t i ngũ c n b kỹ thuật có t y ngh c o và giàu kinh nghiệm, luôn sẵn sàng p ứng thiết kế c c mẫu mã dạng và chính x c theo y u cầu từ kh ch hàng

Sản lượng hàng năm ạt khoảng 9 triệu sản phẩm c c loại Sản phẩm Cường Ph t dạng, phong phú v mẫu mã, ẹp, b n, ạt ti u chuẩn n toàn củ quốc tế và Châu Âu Công ty ạt ược chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng phù hợp ti u chuẩn Quốc tế ISO 9001:2008

Ngoài ra, tổ chức Công oàn củ công ty ã ược thành lập và duy trì hoạt ng thường xuy n cho ến n y, n chấp hành Công oàn hoạt ng u ặn và hiệu quả, phối hợp cùng Công ty chăm lo cho quy n lợi củ người l o ng Thường xuy n tổ chức

c c hoạt ng sinh hoạt tập th , th m qu n du l ch, nghỉ m t, phong trào văn nghệ, th

th o trong n i b nhằm thắt chặt mối qu n hệ ồng nghiệp, tạo sự oàn kết gi c c thành

vi n với nh u trong ơn v

Với Khẩu hiệu “Tôn vinh bản sắc Việt” và m t ni m tin v ng chắc, công ty

TNHH Cường Ph t luôn mong muốn duy trì và ph t tri n ngày càng c o hơn nh ng truy n thống tốt ẹp ã ạt ược, mong muốn giới thiệu nh ng sản phẩm gốm sứ ặc sắc

củ Việt N m nói chung và củ công ty Cường Ph t nói ri ng ngày càng r ng sâu hơn tr n

th trường khu vực và thế giới

1.4.2 Bài học kinh nghiệm:

ài học kinh nghiệm ược rút kết từ Công ty TNHH Cường ph t c c DN gốm

i n H học hỏi như s u:

(1) Năng động trong việc tìm kiếm thị trường: Luôn luôn tìm t i, học hỏi và không

ngừng s ng tạo tìm kiếm và khai thác th trường n i và xuất khẩu nhằm nắm bắt th hiếu củ kh ch hàng hiện h u, khách hàng ti m năng tạo r d ng sản phẩm c o,

ặc thù ri ng biệt cho hướng i b n v ng

(2) Luôn sáng tạo và không ngừng đổi mới: Mạnh dạn th y ổi công nghệ và sử

dụng c c nguồn lực b n ngoài nhằm tiếp thu và ứng dụng c c kiến thức, trình kỹ thuật

ti n tiến và chủ ng tìm kiếm và li n kết với nhà cung cấp nguy n liệu chính tạo r

nh ng sản phẩm gốm sứ mỹ nghệ có tính kh c biệt ri ng nhằm p ứng thỏ mãn nhu cầu ngày càng th y ổi củ kh ch hàng

(3) Khai thác và sử dụng nguồn vốn hiệu quả: Tr n cơ sở nh hướng mở r ng và

ph t tri n hoạt ng SX-KD, DN biết kh i th c và sử dụng nguồn vốn hợp lý ầu tư

ph t tri n và mở r ng quy mô sản xuất m t c ch khả thi và m ng lại hiệu quả kinh tế c o

(4) Chăm lo tốt quyền lợi người lao động: là yếu tố cốt lõi duy trì và ph t tri n

i ngũ nghệ nhân và thợ giỏi Biết trân trọng và duy trì nguồn nhân lực họ luôn gắn bó

và có nh ng ý tưởng t ph trong s ng tạo nhằm góp phần ồng hành cùng do nh nghiệp trong sự nghiệp ph t tri n SX-KD với tinh thần tr ch nhiệm cao

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1

Trong chương này, t c giả muốn trình bày tổng qu t c c hoạt ng cơ bản trong sản xuất kinh do nh gốm sứ Việt N m nói chung nhằm ư r cơ sở lý thuyết nhất qu n cho tài luận văn Song song ó, nôi dung chương cũng n u r c c yếu tố b n ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và môi trường n i b Tr n cơ sở ó sẽ nhận diện ược c c cơ h i và nguy cơ ồng thời cũng x c nh c c i m mạnh và i m yếu củ DN nhằm thiết lập ược m trận nh gi c c y u tố b n trong (IFE), m trận hình ảnh cạnh tranh, m trận nh gi c c yếu tố b n ngoài (EFE).Đồng thời, t c giả cũng n u r bài học kinh nghiệm củ Công ty gốm sứ mỹ nghệ Cường Ph t ( ình Dương) ã thành công trong hoạt ng SX-KD sản phẩm gốm sứ mỹ nghệ

Nh ng cơ sở lý thuyết này giúp t c giả nhận nh, phân tích t c ng củ c c yếu

tố môi trường b n ngoài và môi trường b n trong ảnh hưởng ến hoạt ng củ các DN làng gốm i n H trong chương 2 và làm n n tảng hình thành giải ph p nhằm ph t tri n hoạt ng SX-KD củ c c DN gốm i n H trong chương 3 củ luận văn này

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP GỐM BIÊN HÒA

2.1 Thực trạng hoạt động SX-KD của các doanh nghiệp gốm Biên Hòa

2.1.1 Quá trình hình thành của gốm mỹ nghệ Biên Hòa

2.1.1.1 Vị trí địa lý của vùng đất Biên Hòa:

i n H là m t thành phố củ tỉnh Đồng N i và là m t thành phố hạng II, Biên

H nằm ở phí tây tỉnh Đồng N i và tiếp gi p với c c vùng s u:

 ắc gi p huyện Vĩnh Cửu

 Nam giáp huyện Long Thành

 Đông gi p huyện Trảng om

 Tây gi p huyện Dĩ An, Tân Uy n tỉnh ình Dương và Quận 9-TP.Hồ Chí Minh

i n H ở h i phí củ sông Đồng N i, c ch trung tâm thành phố Hồ Chí Minh 30

km (theo X l Hà N i và Quốc l 1A), c ch thành phố Vũng Tàu 90 Km (theo Quốc l

51) Tổng diện tích tự nhi n là 264,08 km2, với mật dân số là 2.970 người/km2

[1], [2]

Thành phố i n h nằm phí Tây N m tỉnh Đồng N i, là Trung tâm kinh tế, văn hóa,

chính tr , xã h i củ tỉnh lớn này

C ch ây hơn 300 năm, Chú Nguyễn Phúc Chu truy n Nguyễn H u Cảnh vào

kinh lược Đồng N i Nguyễn H u Cảnh theo ường Vũng Tàu vào Sài G n, vào sông

Đồng N i, ến Cù L o Phố ( i n H ) nơi có thương gi người Ho ến mở cảng Phí

sông Cửu Long có Dương Ngạn Đ ch ến Mỹ Tho Và trước ó không lâu, Mạc Cửu lập

cảng Hà Ti n, b n bờ v nh Xi m L , Sài G n bấy giờ chư gi o lưu với nước ngoài nhưng

i n H (Cù L o Phố) là nơi ắc bậc nhất Đất i n H là nơi có nhi u ưu thế trong

việc làm ăn, ứng dụng ngh nghiệp

Trước khi Trần Thắng Tài rồi Nguyễn H u Cảnh ến kh i th c Cù L o Phố thì ã

có người Việt n m ến làm ru ng, hoặc gi o tiếp với người dân t c tr o ổi hàng hó

Người Việt từ mi n Trung vào, ăn cơm với tô, chén, biết làm dụng cụ nông nghiệp, tr o

ổi tìm lâm sản như : l c nhung, gân n i, ngà voi, gỗ quí Nhờ dân phương mà

thương gi từ Trung Ho ến có th ặt hàng mu ng y ngà voi, l c nhung hoặc ít nhi u

lú gạo củ người Việt Có th là người Việt từ mi n Trung ến ã sản xuất r tô chén, lưỡi cày, d o, bú , …

Biến cố l ch sử Tây Sơn khởi nghĩ , truy nã quân Chú Nguyễn Chú Nguyễn thất thế, vào i n H , Cù L o Phố b mất Vì vậy, thương gi người Ho ở Cù L o Phố phải chạy xuống Sài G n, Chợ Lớn, bây giờ ng ph t tri n nhờ lú gạo ồng bằng sông Cửu Long ư l n Sài G n nh nh hơn và Sài G n , Chợ Lớn cũng gần bi n hơn i n H , như vậy việc xuất cảng cũng ược nh nh hơn

Lúc ấy i n H suy tho i nhưng v trí lý vẫn c n ó i n H là khâu qu n trọng, là nơi gi o lưu trọng yếu gi c c vùng củ N m b , từ phí ồng bằng r Huế, Hà

N i Người Ph p xâm lược N m b cũng ã hi u rõ v trí qu n trọng củ i n H ối với Sài G n và ồng bằng i n H là vùng ất c o r o, cùng với vùng phụ cận là Tân Uy n,

L i Thi u là nơi ất tốt làm ngh gốm Do vậy, ở Chợ Lớn (vùng Cây Mai) và Lái Thi u lại mọc l n c c l gốm sản xuất, cung cấp cho phí ồng bằng nh ng ồ gốm dân dụng như tô, chén, lu, hũ Người Ph p tỏ r rất hi u và ã cho quy tụ nh ng t y ngh , nhân công sẵn có ph t tri n ngh gốm,

Có lẽ vì hi u rõ thế “ ắc ” ó cho n n ng y từ ầu thế kỷ 20 s u ó, họ cho xây dựng ng y ngôi trường Mỹ nghệ i n H vào năm 1903 ởi lẽ ây là vùng có sự khởi

ầu cho việc ứng dụng, ph t tri n ngành ngh thủ công củ bản xứ như ồ gốm Người

Ph p ã chủ trương nâng c o sức hoạt ng củ l gốm phương sản xuất nh ng món hàng c o cấp hơn, ồng thời họ cũng muốn ư nh ng ảnh hưởng, nh ng nghi n cứu

củ gốm Tây phương vào bản Ảnh hưởng củ gốm do vợ chồng ông, bà Balick

(người Ph p) m ng vào i n H cũng như sự nghi n cứu, ph t tri n men gốm bản

củ bà lick Nh ng loại gốm c o cấp tr n cơ sở mỹ cảm củ dân N m b nhằm ph t huy t y ngh củ người phương (thông qu trường dạy) và phục vụ cho việc tr ng trí

n i thất, c c gi ình kh giả cũng như xuất khẩu s ng châu Âu Đó là lý do củ sự xuất hiện c c trường dạy v mỹ thuật ứng dụng rất sớm từ ầu thế kỷ 20 vừ qu

2.1.1.2 Nguồn gốc hình thành nghề gốm Đồng Nai:

Hợp nguồn từ nhi u gốc và truy n thống gốm kh c nh u [24]

Năm 1679, nhà Minh ở Trung Quốc sụp ổ, Tổng binh Trần Thượng Xuy n trấn thủ c c châu C o, Lôi, Li m không khuất phục nhà Thanh ã em 50 chiến thuy n, 3.000 binh lính thân tín và gi quyến ến xin thuần phục chú Nguyễn ở Thuận Hó Lúc bấy

giờ, ứng ầu nhà Nguyễn là Chú Nguyễn Phúc Chu ã thu nhận họ và cho vào khai khẩn, mở m ng vùng ất Đông Phố (Cù l o Phố ngày n y) Họ biến Cù Lao Phố trên sông Đồng N i trở thành m t thương cảng sầm uất và ph t tri n

Người Ho vốn dĩ với bản chất kinh do nh thương mại giỏi ã theo Trần Thượng Xuyên ến nh cư ở ến Gỗ, nhưng s u nhận thấy Cù L o Phố có v trí thuận lợi cho việc kinh do nh buôn b n nhờ nằm gi ngã b củ con sông lớn nhất vùng N m b , họ

ã quyết nh di chuy n ến ây sinh sống Từ ây, Cù L o Phố ph t tri n ngày càng phồn th nh và nh nh chóng trở thành trung tâm thương mại và gi o d ch với c c quốc gi lân cận củ cả vùng Gi Đ nh (N m b ngày n y) và ngh làm gốm cũng ược hình thành

và ph t tri n từng bước trong thời kỳ này

L ch sử củ Đồng N i gắn li n với l ch sử củ vùng ất Nam b Nước Đại Việt lúc bấy giờ chỉ từ Ải N m Qu n ến ắc Đèo Ng ng (Quảng ình ngày n y) Việc mở r ng ược bắt ầu khi có nh ng gi o tr nh gi Đại Việt và vương quốc Chăm P l ng gi ng lúc ó Đ mở r ng cõi bờ v phí Nam, nước Đại Việt ã biết tổ chức m t quân i tốt, hùng hậu và có chiến lược nhu lẫn cương thực hiện chiến lược Nam tiến củ mình Cũng trong thời thời gi n ó, Nước Việt N m xảy r gi o tr nh gi vu Lê - Chú Tr nh

và Chúa Nguyễn, l ch sử vẫn gọi là thời kỳ Tr nh - Nguyễn phân tr nh, ây là cu c phân

tr nh tạo r tình trạng c t cứ trong l ch sử Việt N m Cu c sống củ người dân ói khổ và lâm vào lầm th n Đi u này tạo r làn sóng di dân ồ ạt ầu ti n từ ắc ến Nam, trong ó

có làn sóng di dân củ mi n Thuận Quảng vào Đồng N i tìm ất sinh sống và lập nghiệp

Năm Mậu Dần 1698, chú Nguyễn s i Thống suất Chưởng cơ Lễ Thành Hầu Nguyễn H u Cảnh vào kinh lược vùng ất Đồng N i, ặt vùng ất mới thành phủ Gia

Đ nh, chi làm 2 huyện: Huyện Phước Long (Đồng N i) dựng dinh Trấn i n, huyện Tân Bình (Sài Gòn) dựng dinh Phi n Trấn Ngoài r , Nguyễn H u Cảnh c n chi u m nh ng người có vật lực từ c c vùng kh c vào lập nghiệp và ph t tri n kinh tế