Các bước áp dụng 5s trong quản lý chất lượng tại MBBank

Do vậy, đề tài:“Các bước áp dụng 5S trong quản lý chất lượng tại MBBank” cung cấp một hướng tiếp cận mới, tập trung tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng áp dụng 5S tại các tổ chức hoạt động

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Các bước áp dụng 5S trong quản lý chất lượng

tại MBBank

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Kinh tế thế giới bước vào năm 2012 với xu thế thay đổi rất nhanh, phức tạp và khólường Trong đó, xu thế hội nhập kinh tế quốc tế được xem là một trong những yếu tố chiphối sự phát triển của khu vực tài chính nói chung và ngành ngân hàng nói riêng trong thờigian tới Xu thế này đặt ra nhiều thách thức và khó khăn đối với các ngân hàng thương mạiViệt Nam trong công tác quản trị và điều hành hoạt động, nhằm nâng cao năng lực cạnhtranh trong môi trường mới Do đó, việc học hỏi được những kinh nghiệm quản lý, kiếnthức và công nghệ tài chính hiện đại từ các định chế tài chính nước ngoài, cùng với quátrình chuyển giao công nghệ sẽ giúp các ngân hàng thương mại Việt Nam vượt qua nhữngtrở ngại nêu trên để hòa mình vào dòng chảy của thế giới, trong đó Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Quân đội (Military Bank - MB) cũng không phải là trường hợp ngoại lệ

Tuy còn khá non trẻ trong ngành ngân hàng, nhưng MB đã không ngừng nỗ lực phấnđấu và đạt được nhiều thành tựu trong thời gian qua, tiêu biểu là việc nhận được chứng nhậncho 500 Doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam trong 5 năm liên tiếp.Điều đó càng khẳng định vị thế và thương hiệu của MB trong thị trường tài chính ở trongnước và quốc tế Không dừng lại ở những thành công đã đạt được, MB luôn nỗ lực cố gắng

áp dụng những phương pháp, kỹ thuật quản lý tiên tiến, hiện đại trên thế giới nhằm khôngngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng

để xứng đáng với khẩu hiệu “ngân hàng thân thiện, kết nối cộng đồng” Chính vì vậy, MB

đã lựa chọn triển khai áp dụng chương trình 5S trong toàn bộ hệ thống nhằm tạo ra một môitrường làm việc tốt cho nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao chất lượngphục vụ khách hàng.Từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng về chất lượng phục vụ vàhình ảnh chuyên nghiệp của một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam Xuất phát từ

những lý do trên, nhóm thực hiện tiểu luận quyết định chọn đề tài: “Các bước áp dụng 5S

trong quản lý chất lượng tại MBBank”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1

5S là một chủ đề nghiên cứu không phải là mới Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứutrước đây được thực hiện chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất tại các nhà máy Do vậy, đề tài:

“Các bước áp dụng 5S trong quản lý chất lượng tại MBBank” cung cấp một hướng tiếp

cận mới, tập trung tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng áp dụng 5S tại các tổ chức hoạt độngtrong lĩnh vực tài chính ngân hàng, mà cụ thể là tại Ngân hàng TMCP Quân Đội Mục tiêunghiên cứu như sau:

i Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai áp dụng chương trình 5S tại

ii Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện 5S tại MB trong thời gian tới

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của tiểu luận

i Đối tượng nghiên cứu là chương trình 5S và các giải pháp nâng cao chất lượng dịch

vụ tài chính ngân hàng khi áp dụng chương trình này tại Ngân hàng TMCP Quân Đội

ii Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Quân Đội, trong đó đặc biệt tập trung đánhgiá chất lượng dịch vụ khi áp dụng chương trình 5S trong lĩnh vực tài chính ngân hàng

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng nguồn tài liệu thứ cấp từ dữ liệu thống kê, tổng hợp của MB qua cácnăm và kết hợp với phương pháp phỏng vấn chuyên gia trong quá trình thực hiện

Việc sử dụng các phương pháp trên có phân tích và so sánh sao cho phù hợp với nộidung cần nghiên cứu của đề tài, đặc biệt là có kế thừa, sử dụng các kết quả nghiên cứu củacác tư liệu hiện có trong sách báo, tạp chí, Internet và các báo cáo nghiên cứu chuyên sâu

1.5 Kết cấu của tiểu luận: bao gồm 6 chương:

- Chương 1: Giới thiệu

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- Chương 3: Tổng quan về Ngân hàng MB

- Chương 4: Thực trạng triển khai 5S tại MB

- Chương 5: Đánh giá kết quả triển khai 5S

- Chương 6: Kết luận và kiến nghị

2

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHƯƠNG TRÌNH 5S2.1 Khái niệm về 5S

Nếu như phương pháp quản lý Tây Âu thiên về kiểm soát thời gian và chế độ làmviệc của công nhân một cách cơ học chặt chẽ, thì người Nhật lại chú ý giải quyết vấn đề tâm

lý, cải thiện điều kiện lao động và không khí làm việc trong tập thể, hoàn thiện môi trườnglàm việc Đây chính là ý tưởng của 5S – phương pháp được các tổ chức Nhật hết sức ưachuộng

Khái niệm 5S có nguồn gốc từ Nhật Bản và xuất phát từ triết lý “Quản lý tốt nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn” 5S là khởi đầu của một cuộc sống năng suất,

tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, thoải mái và an toàn cho mọi người Đồng thời 5S sẽgiúp chúng ta tiết kiệm được nhiều không gian và thời gian lãng phí Môi trường làm việc sẽảnh hướng đến hành vi ứng xử của mọi người, và các hành vi ứng xử giống nhau của mộtnhóm người sẽ tạo ra nền văn hóa Do đó, có sự liên hệ chặt chẽ giữa văn hóa và môi trườnglàm việc

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quanđiểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinhthần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệthống quản lý chất lượng hiệu quả hơn

5S là phương pháp quản lý (sản xuất) theo phương pháp Nhật Bản, làm cơ sở cho các

hệ thống và triết lý quản lý sản xuất như TPS, TQM và LEAN Manufacturing Hiện nay 5Shiện diện tại tất cả các tổ chức theo đuổi và đạt được mô hình tổ chức đẳng cấp thế giới(world class manufacturing) với mục đích chính là loại bỏ các lãng phí trong sản xuất, giảmthiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, cung cấp một môi trường làm việc với tinh thầncải tiến liên tục, cải thiện tình trạng an toàn và chất lượng

5S là viết tắt của năm từ tiếng Nhật bắt đầu là chữ S sau khi phiên âm sang hệ chữLatinh gồm: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke Theo tiếng Anh là: “ Sort”, “Set inorder”, “Standardize”, “Sustaint” và “Self_discipline” Trong tiếng Việt, để dễ nhớ và giữnguyên 5 chữ S đầu tiên, chúng ta có thể sử dụng các từ tương đương như sau: Sàng lọc, Sắpxếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng

Sàng lọc – S1 (Seiri):

Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …) không/chưa liên quan,

không/chưa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứcần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc S1 thường được tiến hành theo tần suất định kì

Sắp xếp – S2 (Seiton):

Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để

Sẵn sàng – S5 (Shitsuke):

Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn cácchuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn

2.2 Mục tiêu của 5S

5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc vànâng cao năng suất doanh nghiệp Mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm:

- Xây dựng ý thức cải tiến (Kaizen) cho mọi người tại nơi làm việc.

- Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người

- Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạtđộng thực tế

- Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến

Khi thực hiện 5S, tổ chức được chia thành những khu vực nhỏ, mỗi khu vực sẽ do một nhómngười lao động phụ trách Hoạt động của các nhóm này sẽ giúp xây dựng và phát triển ýthức trách nhiệm và tinh thần tập thể của các thành viên

1 Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn

2 Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến

3 Mọi người trở nên có kỷ luật hơn

4 Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc

5 Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn

6 Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình

7 Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn

- 5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức và mọi qui mô doanh nghiệp

- 5S có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào: sản xuất, thương mại hay dịch vụ

- Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết các thuật ngữ khó

- Bản chất mọi người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp tại nơi làm việc

- Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố PQCDSM:

• Cải tiến Năng suất (P – Productivity)

• Nâng cao Chất lượng (Q – Quality)

• Giảm chi phí (C – Cost)

• Giao hàng đúng hạn (D – Delivery)

• Đảm bảo an toàn (S – Safety)

• Nâng cao tinh thần (M – Morale)

2.4 Các yếu tố cơ bản để thực hiện thành công chương trình 5S

- Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ: Điều kiện tiên quyết cho sự thành công khi thực hiện 5S

là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo trong việc hình thành các nhóm công tác và chỉ đạothực hiện

- Bắt đầu bằng đào tạo: Đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa của 5S, cung cấp cho

họ những phương pháp thực hiện là khởi nguồn của chương trình Khi đã có nhận thức và cóphương tiện thì mọi người sẽ tự giác tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S

- Mọi người cùng tự nguyện tham gia: Bí quyết thành công khi thực hiện 5S là tạo ra mộtmôi trường khuyến khích được sự tham gia của mọi người

- Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là sự lặp lại khôngngừng các hoạt động nhằm duy trì và cải tiến công tác quản lý

2.5 Lý do 5S ngày càng phổ biến

2.5.1: 5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chứ và mọi qui mô doanh nghiệp

- 5S có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào: sản xuất, thương mạihay dịch vụ

- Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết các thuật ngữ khó

- Bản chất mọi người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp tại nơi làm việc

- Trong khi các công ty thường gặp những vấn đề sau:

• Có rất nhiều những thứ không cần thiết và chúng không được sắp xếp gọn gàng

• Di chuyển các đồ vật mất nhiều thời gian và ảnh hưởng đến hoạt động khác, không

có dấu hiệu nhận biết rõ ràng các khu vực làm việc

• Lãng phí thời gian, công sức trong phần lớn các công việc

• Tồn tại nhiều sai sót trong công việc

• Nhiều công việc phải làm lại, giao hàng luôn chậm trễ và phải làm ngoài giờ nhiều

• Tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm quá nhiều và mất nhiều thời gian xếp dỡ

• Thiết bị văn phòng, trang thiết bị sản xuất bẩn, diện tích bỏ không, tỷ lệ máy móckhông hoạt động cao

• Sàn nhà, tường, cửa sổ, thiết bị chiếu sáng bẩn, bám bụi ảnh hưởng sức khoẻ ngườilao động

• Nơi làm việc không an toàn dẫn đến nhiều tai nạn, sự cố xảy ra

• Những nơi công cộng (phòng ăn, tủ đồ đạc, nhà vệ sinh ) không sạch sẽ

• Tinh thần làm việc của công nhân kém

• Người lao động không tự hào về công ty và công việc của mình

2.5.2: 5S xuất phát từ nhu cầu:

- Đảm bảo sức khoẻ của nhân viên

- Dễ dàng, thuận lợi, tiết kiệm thời gian trong quá trình làm việc

- Tạo tinh thần làm việc và bầu không khí cởi mở

- Nâng cao chất lượng cuộc sống

- Nâng cao năng suất

2.5.3: Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật Bản:

Ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các công việc đó Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình Ví dụ, trong phân xường, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi” Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành

“công việc của mình” một cách tốt nhất

2.6 Nội dung cơ bản của chương trình 5S

Bước 1 (Seiri – Sàng lọc) – Tổng vệ sinh, sàng lọc và phân loại

Trong bước này, điều quan trọng nhất là mọi người trong tổ chức cần đảm bảo xác định

và phân loại được các dụng cụ, đồ dùng theo tần suất sử dụng:

- Những thứ chắc được cần đến thường xuyên trong quá trình sản xuất

- Những thứ thình thoảng cần đến trong quá trình sản xuất

- Những thứ được cho là không còn được cần đến trong tương lai

- Những thứ mà tổ chức không cần đến nữa

Trong quá trình này cần đảm bảo tổ chức biết một cách chắc chắn về những câu trả lờinày chứ không chỉ dừng lại ở những suy nghĩ và suy luận, và mọi người luôn nhớ rằng các

vận dụng thừa ra không dùng đến cũng gây ra lãng phí về mặt tiền bạc để cất giữ Vì vậy,nguyên tắc đơn giản là “Đừng giữ những gì mà tổ chức không cần đến”!

Khi thực hiện sàng lọc, cần đảm bảo việc loại bỏ những lãng phí ngay tại nguồn thôngqua bảy bước sau đây:

- Xác định mức độ bụi bẩn / rò rỉ

- Thực hiện việc tổng vệ sinh

- Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của các hiện tượng phát hiện trên hiện trường

- Xác định những khu vực “xấu” nhất trong nhà máy / phạm vi xem xét

- Liệt kê một cách chi tiết các nguyên nhân cho khu vực này

- Quyết định phương châm hành động hiệu quả

- Lên kế hoạch tiến độ và ngân sách (nếu cần thiết) cho việc triển khai

Bước 2 (Seiton – Sắp xếp) – Sắp xếp bố trí lại các khu vực

Trong giai đoạn này mọi thứ cần được xếp đặt vào đúng chỗ của mình, và để như vậy,cần tổ chức khu vực lưu giữ cho các thiết bị/dụng cụ thông qua việc trả lời các câu hỏi như:

“Cái gì?” “Ở đâu?”, “Bao nhiêu?”, …

Nguyên tắc bố trí các vị trí lưu giữ là dựa trên tần xuất sử dụng: những thứ thườngxuyên sử dụng được sắp xếp gần với vị trí làm việc, những thứ ít sử dụng được sắp xếp xa vịtrí làm việc Trong phạm vi khu vực sản xuất, tổ chức cần xác định rõ ràng các khu vực đilại, khu vực làm việc, khu vực nghỉ ngơi,…Các màu sắc khách nhau có thể được sử dụng đểphân biệt mỗi khu vực (ví dụ: màu đỏ cho các vị trí để trang thiết bị phòng cháy chữa cháy,

và các khu vực nguy cơ cao về an toàn, màu vàng cho giới hạn khu vực đi lại) Cần lưu ý đểcác vật dụng thiết yếu như bình chữa cháy và các trang thiết bị an toàn luôn dễ nhìn và dễtiếp cận

Các vị trí lưu giữ cần được đảm bảo thích hợp với mục đích sử dụng, được duy trì tốt,các dụng cụ dễ được tìm thấy, có hình thức nhận biết rõ ràng với dụng cụ và các vị trí Điềuquan trọng là có vị trí cho từng thứ và mọi thứ phải ở đúng vị trí

Bước 3 (Seiso – Sạch sẽ) – Thường xuyên vệ sinh và kiểm tra

Tổ chức cần lên kế hoạch cho việc kiểm vệ sinh thường xuyên để tạo ra và duy trìmột môi trường làm việc gọn gàng và sạch sẽ Trách nhiệm cần được thiết lập và gắn chotừng khu vực cụ thể và đảm bảo quy định rõ ràng về vai trò và trách nhiệm trong việc về

sinh và kiểm tra Trong bước này, tổ chức cần thiết lập được các chu trình thường xuyên choduy trì môi trường làm việc sạch sẽ (ví dụ: 5 phút 5S mỗi đầu cuối ngày, 30 phút 5S mỗichiều Thứ Sáu) Một điều cần quan tâm là đảm bảo việc vệ sinh phải trở thành một hoànđộng thường xuyên, liên tục, được giám sát, mọi nhân viên coi đó là niềm tự hào và giá trịđóng góp cho tổ chức Sự sạch sẽ là một điều kiện cơ bản cho chất lượng, vì vậy, một khikhu vực làm việc đã sạch sẽ, nó cần được duy trì.

Bước 4 (Seiketsu – Săn sóc) – Duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp

Tổ chức cần xác định tiêu chuẩn cho những điều được coi là bất thường và làm chochúng trở nên trực quan, dễ nhận, viết đối với nhân viên Điều này bao gồm:

- Việc thiết kế các nhãn mác rõ ràng và tiêu chuẩn cho các vị trí, dụng cụ, thiết bị vàđặt chúng ở những vị trí quy định

- Hình thành các chỉ số (và cách nhận biết) khi các giới hạn bị vượt (ví dụ đồng hồ áplực, đồng hồ nhiệt độ, mức nguyên liệu trong thùng nạp, …)

- Vẽ sơ đồ đánh dấu vị trí khi các đồ vật/dụng cụ được mang đi hoặc trả lại vị trí

Ngoài ra, duy trì tiêu chuẩn cũng cần đến việc thiết lập, thống nhất và duy trì:

- Tiêu chuẩn về sự sạch sẽ

- Các quy trình để duy trì tình trạng tiêu chuẩn

- Đánh dấu và ghi nhãn thống nhất cho toàn bộ các đồ vật/dụng cụ

- Thiết lập phương pháp thống nhất cho chỉ thị về giới hạn, xác định các vị trí, …

Bước 5 (Shitsuke – Sẵn sàng) – Hình thành thói quen và thực hành

Khó khăn lớn trong thực hiện 5S là việc tuân thủ các quy định Vì vậy, tổ chức cầnhình thành và củng cố các thói quen thông qua hoạt động đào tạo và các quy định về khenthưởng, kỷ luật Trong bước này, việc đào tạo các quy trình mới nên được thực hiện thôngqua các hình ảnh trực quan hơn là lới nói, và luôn đảm bảo mọi người (liên quan) đều thamgia vào việc phát triển các tài liệu tiêu chuẩn như bảng kiểm tra, tiêu chuẩn thao tác Ngoài

ra, tổ chức cần đảm bảo các thực hành đúng được đào tạo và trình diễn, trong khi các thựchành không đúng phải được nhận biết và xử lý Hãy đảm bảo mọi người đều hiểu và thốngnhất thực hiện bởi nếu không có đào tạo và kỷ luật, các bước khác của 5S sẽ không thể thànhcông

2.7 Những khó khăn thường gặp khi thực hiện chương trình 5S

- Sự không đồng tình của một số nhân viên có thái độ tiêu cực đối với 5S

- Sự xung đột về thời gian với các công việc khác

- Hoạch định sai nguồn lực cần thiết

- Sự ủng hộ không hết mình của lãnh đạo

- Quá trình huấn luyện và đào tạo không tốt

- Sự duy trì 5S

CHƯƠNG III: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI3.1 Giới thiệu MB

3.1.1 Giới thiệu MB

Tên doanh nghiệp phát hành: Ngân hàng TMCP Quân Đội

Tên giao dịch: MILITARY COMMERCIAL JOINT STOCK BANK

Tên viết tắt: MILITARY BANK

Vốn điều lệ: 10.000.000.000.000 đồng

Lịch sử hình thành và phát triển: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB)

được thành lập năm 1994 với mục tiêu ban đầu là đáp ứng nhu cầu dịch vụ tài chính cho các Doanh nghiệp Quân đội Trải qua hơn 16 năm hoạt động, MB ngày càng phát triển lớn mạnh, định hướng trở thành một tập đoàn với ngân hàng mẹ MB (một trong số NHTMCP hàng đầu Việt Nam) và năm công ty con hoạt động kinh doanh có hiệu quả, từng bước khẳng định là các thương hiệu có uy tín trong ngành dịch vụ tài chính (ngân hàng, bảo hiểm,chứng khoán) và bất động sản tại Việt Nam

Với số vốn điều lệ khi thành lập chỉ có 20 tỷ đồng, sau nhiều lần tăng vốn hiện nay vốnđiều lệ của MB là 10.000 tỷ đồng, MB có mạng lưới bao phủ rộng khắp cả nước với Hội sởchính tại Thành phố Hà Nội, 01 Sở giao dịch, 1 chi nhánh tại Lào, 138 Chi nhánh và cácđiểm giao dịch tại 24 tỉnh và thành phố trên cả nước với hơn 3.000 cán bộ nhân viên

MB có năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh vững mạnh, tuân thủ các chỉ tiêu antoàn vốn do NHNN VN quy định, đồng thời không ngừng đáp ứng nhu cầu mở rộng củaNgân hàng trong tương lai Tổng tài sản của MB không ngừng gia tăng, xét về tổng tài sản

và vốn điều lệ, MB là một trong những NHTMCP trong nước có quy mô lớn đạt 109.623 tỷđồng tính đến thời điểm 31/12/2010

Với dịch vụ và sản phẩm đa dạng, MB phát triển mạnh mẽ và nhanh chóng mở rộng hoạtđộng của mình ra các phân khúc thị trường mới bên cạnh thị trường truyền thống ban đầu.Trong vòng 6 năm qua, MB liên tục được NHNN VN xếp hạng A - tiêu chuẩn cao nhất doNHNN VN ban hành và luôn nhận được nhiều giải thưởng quan trọng trong nước do các cơquan, tổ chức có uy tín trao tặng,…

3.1.2 Các ngành nghề kinh doanh chính

• Kinh doanh ngân hàng theo các quy định của Thống đốc NHNN Việt Nam;

• Cung ứng sản phẩm phái sinh theo quy định của Pháp luật;

• Đại lý bảo hiểm và các dịch vụ liên quan khác theo quy định của pháp luật;

• Kinh doanh trái phiếu và các giấy tờ có giá khác theo quy định của pháp luật;

• Mua bán, gia công, chế tác vàng;

• Đối với các ngành nghề kinh doanh có điều kiện, ngân hàng chỉ kinh doanh khi có đủđiều kiện theo quy định của pháp luật

3.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 01: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của MB

3.2 Các sản phẩm dịch vụ

3.2.1 : Khách hàng doanh nghiệp

• Tiền gửi

• Quản lý tiền tệ

• Cho vay, Bảo lãnh

• Thanh toán quốc tế

• Thị trường tiền tệ & Thị trường vốn

• Ngân hàng điện tử

• Sản phẩm liên kết

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRI

PHÒNG KIỂM

TOÁN

BAN KIỂM SOÁT

CÁC ỦY BAN CAO CẤP

TỔNG GIÁM ĐỐC

HỘI ĐỒNG TÍN DỤNG

PHÒNG KIỂM

SOÁT NỘI BỘ

KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO

- QUẢN LÝ RỦI RO

- QUẢN LÝ TÍN DỤNG

- QUẢN LÝ THU NƠ

NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN

HỖ TRỢ KINH DOANH

QUẢN LÝ HỆ

THỐNG

KHỐI KINH DOANH

- Văn phòng phía Nam

HỖ TRƠ KINH DOANH

- Thanh toán quốc tế

- TT thanh toán

- Hỗ trợ kinh doanh HÀNH CHÍNH & QUẢN LÝ CHẤT LƯƠNG

- Hành chính

- Trang bị và quản lý tài sản

- Quản lý chất lượng

- Contact center QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI

Tổng tài sản của MB đạt khoảng139 nghìn tỷ 33% so với năm 2010

Lợi nhuận trước thuế năm 2011 đạt xấp xỉ 2800 tỷ đồng, tăng 30% so với năm 2010Vốn điều lệ là 7300 tỷ đồng, gấp 365 lần so với thời điểm thành lập năm 1994

Tổng số cán bộ nhân viên là 4400

Toàn hệ thống có 176 điểm giao dịch (trong đó có 02 điểm giao dịch tại nước ngoài)

10 Sự kiện tiêu biểu năm 2011:

Niêm yết cổ phiếu trên sàn giao dịch HOSE với mã cổ phiếu MBB từ 01/11/2011Nâng cấp thành công hệ thống Core T24 từ R5 lên R10

Tổ chức thành công Chi nhánh quốc tế thứ hai tại Pnom Penh – Campuchia

Hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả, phát triển bền vững, đạt chỉ tiêu huy động vốn, dư

nợ gấp 02 lần so với bình quân tăng trưởng Lợi nhuận vượt 30% so với năm trước

Triển khai mô hình chiến lược 2011-2015, mô hình tổ chức kinh doanh

Triển khai chiến lược phía Nam, triển khai chiến lược Miền Trung – Tây Nguyên

Thực hiện thành công mục tiêu hoạt động của chi nhánh quốc tế đầu tiên tại Lào (sau mộtnăm có lãi 200.000USD)

Một số thành tựu của MB

Danh hiệu VNR500 (500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam)

Cờ thi đua của NHNN Việt Nam cho đơn vị thi đua dẫn đầu ngành Ngân hàng

Cờ thi đua của UBND TP Hà Nội cho đơn vị xuất sắc trong phong trào thi đua của thànhphố

Thương hiệu mạnh Việt Nam do Thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn

Giải thưởng Sao Vàng đất Việt trong 4 năm liên tiếp

Thương hiệu chứng khoán uy tín của Hiệp hội kinh doanh chứng khoán Việt Nam

Giải thưởng Ngân hàng có chất lượng dịch vụ Thanh toán quốc tế và quản lý tiền mặtxuất sắc nhất của HSBC trong 4 năm liên tiếp gần đây

Giải thưởng Ngân hàng có dịch vụ thanh toán đạt tỉ lệ điện chuẩn cao của Citi Grouptrong 3 năm liên tiếp gần đây

3.4 Các hoạt động quản lý chất lượng tại MB

MB đã và đang nghiên cứu, áp dụng các công cụ quản trị chất lượng tiên tiến nhưISO, LSS, SLA, MIS, …nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ toàn ngân hàng gắn với việcthúc đẩy chất lượng dịch vụ, song song với việc tăng cường quản trị chi phí, thực hànhtiết kiệm trên toàn hệ thống

H

T Q LCL - TIÊU C H UẨN ISO 9001 : 2008

ISO là hệ thống tiêu chuẩn Quốc tế quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chấtlượng của một tổ chức

Tháng 11/ 2009 MB được tổ chức Bureau Veritas cấp chứng nhận ISO trong phạm vi Hội

sở chính và Sở giao dịch cho 7 lĩnh vực hoạt động chính là:

• Huy động tiền gửi

• Cho vay khách hàng cá nhân và doanh nghiệp

• Bảo lãnh

• Hoạt động Thẻ

• Dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế

• Dịch vụ ngân hàng điện tử Internet banking, mobile banking

• Kinh doanh ngoại tệ

Sau 02 năm triển khai áp dụng, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO ngàycàng khẳng định tính hiệu lực và hiệu quả trong các hoạt động nghiệp vụ cũng như côngtác quản lý của Ngân hàng:

Nhất quán về nguyên tắc quản lý chất lượng ngân hàng theo tiêu chuẩn ISO

Triển khai mô hình quản lý chất lượng ISO đồng bộ trên toàn hệ thống với 176 điểm giaodịch thống nhất áp dụng

Qua 02 lần đánh giá định kỳ năm 2010 – 2011 của tổ chức chứng nhận, MB đều đạt kết quảđánh giá tốt (không có điểm NC nào ghi nhận), thể hiện tính ổn định, hiệu quả của hệ thốngQuản lý chất lượng tại MB

Xây dựng và củng cố hệ thống quản lý chất lượng ISO làm nền tảng để phát triển cácphương pháp, công cụ quản lý tiên tiến mới như TQM, Lean Six Sigma…

CAM K ẾT C H ẤT L Ư Ợ NG CUNG CẤP DICH VỤ - SLA (Service – Level – A g ree m ent)

SLA được hiểu là bản thỏa thuận giữa bên cung ứng dịch vụ và bên sử dụng dịch vụnhằm lượng hóa các tiêu chuẩn dịch vụ và phân định rõ trách nhiệm của hai bên liênquan đến dịch vụ cung ứng SLA được xem là công cụ quản lý thiết yếu trong ngành dịch

vụ, là một cách tư duy mới được áp dụng khá phổ biến đối với các doanh nghiệp dịchvụ

SLA khẳng định chân lý “Những gì không đo lường được thì không thể quản lý được”

Lợi ích:

• Đo lường hiệu quả cung cấp dịch vụ một cách khách quan

• Tăng tính phối hợp giữa các đơn vị cùng tham gia trong quá trình tác nghiệp

• Đưa ra căn cứ cải tiến chất lượng hiệu quả

• Truyền thông : thống nhất thông điệp chung qua SLA mà các đơn vị cùng bắt tay thựchiện

Trở ngại:

• Chưa có thói quen ghi nhận dữ liệu xử lý các giao dịch hàng ngày

• Nguồn dữ liệu, căn cứ đo lường chưa đảm bảo tính quan

• Sự thay đổi chưa được cập nhật kịp thời dẫn đến kết quả chưa phản ảnh đúng thựctế

T

r i ển k hai áp dụng 5S t ại MB

5S là một phương pháp quản lý nhằm mục đích cải tiến môi trường làm việc, một

chương trình hoạt động thường trực trong một doanh nghiệp hoặc một đơn vị hànhchính

5S là nền tảng của cải tiến năng suất cung cấp một nền tảng vững chắc cho các hệ thống

quản lí

• Hình thành tư duy lean trong hoạt động vận hành và cải tiến quy trình

• Nâng cao ý thức của mỗi cán bộ nhân viên – xây dựng nền tảng cho văn hóa MB

“5S không khó để thực hiện nhưng không dễ để duy trì”

LEAN SIX SI G MA

Lean là một phương pháp quản lý nhằm cung cấp đúng lúc và chính xác hàng hóa –

dịch vụ khách hàng mong muốn mà không có bất kỳ sự lãng phí nào thông qua cải tiếnliên tục quá trình

Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ

sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xácđịnh và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình

Lean six sigma (LSS) là kết hợp của việc thực hiện Giảm thiểu hoặc loại bỏ lãng phí

(nguyên vật liệu và thời gian) và sự biến đổi

L

ợi íc h c ủ a L e a n S i x S i gm a

• Làm giảm thời gian chu trình (turn - around time)

• Giảm chi phí cho doanh nghiệp (chi phí sản xuất, chi phí quản lí)

• Làm tăng sự hài lòng của khách hàng

• Giúp cho việc mở rộng hệ thống trở nên dễ dàng hơn

• Giao hàng đúng hẹn

• Giúp tổ chức thiết lập những kỳ vọng cao hơn

• Những thay đổi tích cực trong Văn hóa của Tổ chức

CHƯƠNG IV: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI 5S TẠI MB

4.1 Quá trình chuẩn bị và xây dựng kế họach

Để chuẩn bị cho việc triển khai 5S tại MB, các hoạt động chuẩn bị đã được PhòngQuản Trị Chất Lượng của Ngân hàng đầu tư khá nghiêm túc với khoảng thời gian hơn 01

tháng bao gồm các công việc:

- Thành lập đội dự án thực hiện 5S

-Lập kế hoạch chi tiết: Kế hoạch triển khai chương trình được Phòng Quản lý chất

lượng chuẩn bị thật chi tiết, qui trình rõ tiến độ, thời gian, đối tượng tham gia

- Chỉ định người phụ trách về hoạt động 5S, phân công nhóm/cá nhân chịu tráchnhiệm đối với từng khu vực cụ thể: Quy trình 5S qui định rõ trách nhiệm cụ thể của từngphòng ban, đơn vị trong quá trình triển khai, giúp công tác chuẩn bị được thực hiện mộtcách khoa học, tránh chồng chéo công việc, trách nhiệm trong quá trình triển khai

- Đào tạo người phụ trách 5S và các thành viên đội 5S: Đây là lực lượng chịu

trách nhiệm chính trong quá trình triển khai, có những ảnh hưởng trực tiếp đến hiệuquả của chương trình, do đó công tác đào tạo được MB tập trung chú trọng

-Thông báo, đào tạo: Để chương trình được triển khai thành công, trước khi triểnkhai thành công, MB đã thực hiện tuyên truyền thông báo rộng rãi về chương trình thựchiện 5S cho tất cả các thành viên trong đơn vị, đào tạo nhận thức 5S cho tất cả các thànhviên trong đơn vị thông qua các qui trình, hướng dẫn, (hướng dẫn góc làm 5S, ) cũng nhưcác phát động các phong trào thi đua trước khi bắt đầu triển khai để thu hút sự chú ý của tất

cả cán bộ nhân viên

Bảng 01.: Chuẩn bị thực hiện 5S tại MB