Bài giảng Quản trị doanh nghiệp Chương 4 Quản lý cơ cấu tổ chức và văn hóa

Trang 1

Chương 4

Quản lý cơ cầu tô chức và văn hóa 4.1 Các yêu tô tác động tới cơ câu tô chức 4.2 Thiết kế công việc

4.3 Thiết kế cơ câu tô chức

Trang 2

°Ò - Khi môi trường thay đổi (thị hiểu khách hàng thay đổi, đối thủ có chiến

lược mới), DN phải thay đối cơ câu tô chức phù hợp với môi trường kinh doanh mới Cách thức DN được thiết kế cũng ảnh hưởng lớn tới cách thức nhân viên ứng xử và tô chức hoạt động:

°Ò Canh tranh thách thức DN, lãnh đạo DN phải nhận diện cách tốt nhất đề tổ

chức con người và nguôn lực nhằm nâng cao tính hiệu quả và tính hợp lý

cua DN Phải thiết kế một kiến trúc tổ chức tận dụng được tt nhất các

nguôn lực để SX hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng mong muôn

- Kiến trúc tổ chức là sự kết hợp của cơ câu tô chức, văn hóa, hệ thơng kiểm sốt, và hệ thông quản trị nguôn nhân luc (HRM) dé cùng xác định

Trang 3

4.1 Thiết kế cơ câu tô chức

Hoạt động tổ chức là quá trình thiết lập cơ câu về các môi quan hệ công việc

giữa người LÐ cho phép họ đạt được mục tiêu DN hiệu quả và hợp lý

Cơ câu tô chức là hệ thông chính thức mối quan hệ báo cáo nhiệm vụ và công việc để xác định người LÐ sử dụng nguôn lực thế nào nhắm đạt mục tiêu DN

Văn hóa tô chức là tập hợp lòng tin, giá trị, chuẩn mực được chia sẻ ảnh hưởng tới cách người hay nhóm người làm việc cùng nhau để đạt mục tiêu DN

Thiết kế tổ chức là quá trình tạo ra một kiểu cụ thể về cơ câu và văn hóa tổ

chức sao cho DN có thê hoạt động hiệu quả và hợp lý nhất Thách thức là thiết kế sao:

Tạo động lực cho các nhà quản trị và nhân viên làm việc chăm chi, phat triển

hành vi và thái độ hỗ trợ trong công việc;

Điêu phối các hoạt động của nhân viên, các nhóm, các phòng chức năng, và

Trang 4

Các yêu tô tác động tới cơ cầu tô chức

Trang 5

Môi trường doanh nghiệp

°_ Môi trường thay đôi nhanh, không chắc chắc lớn, thì vận dé DN phải đôi mặt càng lớn trong nô lực đê tiêp cận các nguôn luc khan hiém

°_ Đề tăng tốc độ ra quyết định, giao tiếp, giành nguôn lực dé dang, DN chọn tổ chức dẫn đến cơ câu và văn hóa DN linh hoạt: phi tập trung quyên lực, trao quyên cho nhân viên ra quyết định tác nghiệp quan trọng, khuyên khích giá trị và

chuân mực nhân mạnh đên đôi mới - tính hữu cơ của hoạt động tô chức

°_ Mơi trường Ơn định, ngn lực sẵn, không chắc chăn là thấp, thì cân ít điều phôi và giao tiếp giữa mọi người và các phòng chức năng để nhận nguồn lực DN

chọn cơ cau tô chức ôn định và chính thức, thiết lập gia tri va chuẩn mực nhắn

mạnh sự phục tùng và là thành viên của nhóm; ra quyết định với quyên lực rõ ràng, sử dụng quy tắc chi tiết, quy trình tác nghiệp chuẩn (SOPs), chuẩn mực

Trang 6

Chiến lược

°« Khi chọn CL, DN phải chọn các phương tiện thích hợp đề thực hiện nó Các CL khác

nhau đòi hỏi sử dụng các cơ câu và văn hóa tô chức khác nhau

CL phân biệt hóa (nhằm tăng giá trị) thành công nhất trong cơ cấu linh hoạt với văn hóa

coi trong đôi mới; linh hoạt tạo điều kiện cho CL phân biệt hóa phát triên SP mới, đôi mới

nhanh chóng — yêu câu cộng tác rộng rãi giữa các phòng chức năng CL chi phí thấp (nhằm giảm chi phí) phù hợp nhất trong cơ câu chính thức với chuẩn mực bảo thủ, cho nhà quản trị kiểm soát lớn hơn về hoạt động của các phòng khác nhau của DN

are rye DN, khi mở rộng hoạt động theo chiêu dọc hay đa dạng hóa, DN cân thiết kế cơ

cầu linh hoạt để cung cấp đủ sự điều phối giữa các bộ phận KD khác nhau

° - Nhiều DN từ bỏ KD vì không tạo ra lợi thế cạnh tranh để theo kịp trong ngành dang

thay đôi nhanh Onion sang co câu linh hoạt hơn, có sự kiêm soát nhiều hơn với hoạt

động KD khác nhau của DN

Trang 7

Công nghệ

°ồ Công nghệ càng phức tạp, điều chỉnh hay kiểm soát càng khó vì càng nhiễu sự kiện không mong đợi nảy sinh Nhu câu DN về cơ câu linh hoạt, văn hóa tiên tiên càng lớn đê nâng cao khả năng ứng phó tình huông không mong đợi

° Công nghệ càng thông dụng, cơ cấu chính thức càng thích hợp, vì các nhiệm vụ

là đơn giản và các bước cân thiết đề sản xuât hàng hóa và dich vu được thực hiện

trước

¢ Theo Charles Perrow 2 yếu tô xác định công nghệ phức tạp, không thông dụng:

I Suda dang nhiém vu: số vẫn đề mới, không mong đợi khi thực hiện nhiệm vụ

Trang 8

Nguôn nhân lực

°_ Lực lượng LĐ có kỹ năng càng cao, sô lượng LĐ làm việc cùng nhau trong nhóm càng lớn, càng cân cơ cấu linh hoạt, phi tập trung và văn hóa nghề nghiệp dựa trên giá trị và chuẩn mực khuyên khích nguoi LD tu quan va tự kiểm soát Người LD có kỹ năng cao, muôn có tự do và tự quản nhiêu hơn và không thích sự giám sát chặt chẽ ° Cơ cầu linh hoạt, đặc trưng bởi phân quyên và trao quyên, phù hợp với nhu câu của người LÐ có kỹ năng cao Làm việc theo nhóm, họ phải được tương tác với nhau

tự do và phát triển các chuẩn mực đề hướng dẫn sự tương tác làm việc của chính họ,

điêu này có trong cơ cấu tô chức linh hoạt

°- Khi thiết kế cơ cấu và văn hóa tô chức, nhà quản lý phải chú ý sát sao tới nhu câu

Trang 9

4.2 Thiết kế công việc

°Ò Ö Là phân chia các nhiệm vụ vào công việc cụ thê Kết quả thiết kê công việc là

phân công lao động giữa nhân viên sao cho hiệu quả nhất

° _ Phân công LĐ hợp lý giữa nhân viên là phân then chốt của quy trình tô chức, điêu sông còn đề tăng hiệu quả và hợp lý Sao cho mỗi công việc trở nên chuyên

môn hóa hơn, người LÐ thực hiện nhiệm vụ có nắng suất cao hơn

° _ Có thê chọn kiểu thiết kế công việc không có phân công LÐ với hệ thong SX

đơn giản, DN phải phân tích phạm v1 các nhiệm vụ, tạo ra công việc cho phép DN trao cho khách hàng hàng hóa và dịch vụ họ muôn một cách tốt nhất

°- Đơn giản hóa công việc quá mức làm giảm hiệu quả chứ không tăng nêu người

Trang 10

Mở rộng công việc và làm phong phú công việc

° _ Mở rộng công việc là làm tăng sô nhiệm vụ khác nhau trong một công việc băng

cách thay đôi phan công LÐ Nó là tắng phạm vI nhiệm vụ thực hiện bởi một người LĐÐ làm giảm nhàm chán, mệt mỏi và tăng động lực thực hiện ở mức độ cao

- tăng cả sô lượng và chất lượng hàng hóa và dịch vụ được cung cấp

° - Làm phong phú công việc là tăng mức độ trách nhiệm người LÐ bằng:

(1) trao quyên cho người LĐ trải nghiệm để tìm cách mới tốt hơn nhắm thực hiện công việc,

(2) khuyến khích người LD phát triển các kỹ năng mới,

(3) cho phép người LĐ quyết định cách thực hiện công việc, trách nhiệm ra quyết định để ứng phó với tình huỗng không mong đợi,

Trang 11

Mô hình đặc trưng công việc

cua J.R.Hackman va G.R.Oldham

Da dang ky nang: Mic d6 cong viéc yéu cau ngudi LD st dung mét phạm vi rộng kỹ năng, khả năng, kiên thức khác nhau

Xác định nhiệm vụ: Mức độ công việc yêu câu người LÐ thực hiện tất cả nhiệm vụ cân thiết đề hồn thành cơng việc, từ khi bắt đâu tới khi kết thúc quy trình sản xuất

Tâm quan trọng của nhiệm vụ: Mức độ người LĐÐ cảm thây công việc của họ có ý nghĩa vì sự ảnh hưởng của nó tới mọi người trong DN hay những người bên ngoài DN như khách hàng

Tính tự chủ: Mức độ công việc cho phép nhân viên tự quyết và tự do cân thiết

đề Te) kê hoạch các nhiệm vụ khác nhau và quyết định thực hiện chúng

Sự phản hồi: Mức độ thực tế khi làm việc cung cập cho người LÐ thông tin rõ

Trang 12

Mo hình các đặc trưng công việc

Đặc trưng

công VIỆC

Đa dạng kỹ năng Ý nghĩa được trải

Tính xác định của nghiệm của công việc nhiệm vụ

Tâm quan trọng của

Động lực lớn

Tính tự quản Trách nhiệm được trải Thực hiện công việc cao

nghiệm đôi với kêt Thỏa mãn nhiêu

quả công việc

Sự phản hôi Hiệu biết vê kêt quả

Trang 13

4.3 Thiết kế cơ câu tơ chức

¢ Khi nha quản trị đã quyêt định nhiệm vụ nào phân bô vào công việc nào, họ lại

đôi mặt tiêp với quyêt định về tô chức: phân nhóm công việc với nhau đê phù hợp nhât nhu câu của môi trường, chiên lược, công nghệ và nguôn nhân lực của DN

¢ Dau tién nha quan tri quyét dinh phân nhóm công việc vào các phòng ban và thiết kê cơ cáu theo chức năng đê sử dụng các nguôn lực DN hiệu qua

¢ Khi DN phat triển, dân trở nên khó kiểm soát hơn, nhà quản trị phải lựa chon

thiết kế tô chức phức tạp hơn: cơ câu theo bộ phận (sản phẩm, thị trường, địa lý); cơ

cầu ma trận hay theo nhóm sản phẩm; cơ câu ghép

°_ Lựa chọn và thiết kế cơ câu tô chức đề tăng tính hiệu quả và tính hợp lý là một

thách thức lớn Khi ra quyết định, nhà quản trị được đến đáp từ chiến lược cân nhac kỹ chỉ khi chọn đúng kiểu cơ câu để thực hiện chiến lược

Trang 14

Cơ cầu theo chức năng

¢ Chic nang la nhom người làm việc cùng nhau, sở hữu kỹ năng tương tự nhau, sử dụng cùng loại kiến thức, công cụ, hay phương pháp để thực hiện công việc Sản xuất, bán hàng, nghiên cứu và phát triên được tô chức vào các phòng chức năng

°« Cơ cầu theo chức năng là cơ câu tô chức gôm tât cả phòng chức năng DN cân đề sản xuât hàng hóa hay dịch vụ Thuận lợi với phần nhóm công việc theo chức năng:

l Người tương tự với nhau có thê học hỏi lần nhau, nên chuyên môn hóa hơn, thực

hiện công việc ở mức cao hơn Nhiệm vụ công việc thường có quan hệ với nhiệm

vụ công việc khác, điêu này khuyên khích hợp tác theo chức năng

Trang 16

Co cau theo bộ phận: Sản phẩm, thị trường, và địa lý

°- Khi vân để liên quan tới phát triển và đa dạng hóa tăng lên, nhà quản trị phải tìm cách thức mới để tô chức hoạt động nhằm vượt qua vấn đề liên quan tới cơ cau theo chức năng

° Các DN lớn lựa chọn cơ cau theo bộ phần và tạo ra một loạt các đơn vị KD để

sản xuất ra loại sản phẩm cụ thể cho loại khách hàng cụ thê Mỗi bô phận là tập hợp các chức năng hay phòng ban làm việc cùng nhau để sản xuất sản phẩm đó

° Mục tiêu đăng sau sự thay đôi sang co cau theo b6 phận là tạo ra các don vi co

khả năng quản lý nhiêu hơn, nhỏ hơn trong DN Có ba dạng cơ câu theo bộ phận: 1 Bộ phận theo kiểu hàng hóa hay địch vụ, tuân theo cơ câu theo sản phẩm

2 Bộ phận theo khu vực của một nước hay thể ø/ớ; nơi họ hoạt động, tuân theo cơ

cau theo dia ly

Trang 17

Các cơ cầu theo địa lý, và theo sản phâm toàn cầu Global Geographic and Global Product Structures a GLOBAL GEOGRAPHIC STRUCTURE Ph — i a ñhảnhã B GLOGAL PRODUCT STRUCTURE

Foreign Subsidiary Foreign Subsidiary Foreign Subsidiary

Trang 18

Co cau theo sản phầm

°Ò Nếu DN đa dạng hóa vào các ngành mới hay mở rộng phạm vi loại sản phẩm, thì phải thiết kế một cơ câu theo sản phẩm để tổ chức hoạt động

° Cơ câu theo sản phẩm: đặt mỗi sản phẩm hay hoạt động KD riêng biệt trong bộ

phận độc lập, cho nhà quản trị bộ phận trách nhiệm đặt ra chiến lược ở Co đơn vị KD

phù hợp cho phép bộ phận này cạnh tranh hiệu quả trong ngành hay thị trường của nó °- Mỗi bộ phận độc lập vì nó đây đủ tất cả chức năng (marketing, R&D, tài chính) cân để SX, cung cấp hàng hóa hay dịch vụ hiệu quả và hợp lý Nhà quản trị chức năng báo

cáo cho nhà quản trị bộ phận, nhà quản trị bộ phận báo cáo cho nhà quản trị CC °Ò Phần nhóm các chức năng vào bộ phận cơ câu theo sản phẩm có thuận lợi:

1 Cho phép nhà quản trị chức năng chuyên môn hóa chỉ một lĩnh vực sản phẩm, có thế xây dựng chuyên môn và tinh chỉnh các kỹ năng ở lĩnh vực cụ thể này

2 Nhà quản trị mỗi bộ phận trở thành chuyên gia trong ngành; chuyên môn sâu giúp

họ lựa chọn và phát triển chiến lược ele đơn vị KD để khác biệt hóa sản eevee hay

Trang 19

3 Co cau theo san phẩm giải phóng nhu câu giám sát trực tiếp hoạt động hàng ngay của mỗi bộ phận; cho phép nhà quản trị DN tạo ra chiến lược cấp DN tốt nhất đề tôi đa hóa tăng trưởng và tạo ra giá trị của DN Nhà quản trị DN

{t mac sai lam vé da dạng hóa hoạt động KD hoặc mở rộng ở thị trường

quốc tê vì họ có khả năng bao quát toàn bộ DN, có khả năng đánh giá các

nhà quản trị bộ phận tốt hơn, và có thể can thiệp và tiễn hành hoạt động

chỉnh sửa khi cân thiết

Trang 20

Co cau theo địa lý

° Khi DN mở rộng nhanh ra cả trong và ngoài nước, cơ cầu theo chức năng có thê

tạo ra vân đề đặc biệt vì nhà quản trị ở một khu vực trung tâm có thê gặp khó

khan đề giải quyết vẫn đề và phát sinh khác nhau có thê xảy ra trong mỗi vùng của một nước hay thế giới Trong trường hợp này, cơ câu theo địa lý, các bộ

phận phân chia theo khu vực địa lý, thường được lựa chọn; cơ cau theo địa lý trao cho nhà quản trỊ bán lẻ theo khu vực sự linh hoạt cân thiết để lựa chọn phạm

vi các loại sản phâm đáp ứng tốt nhất nhu câu khách hàng thuộc khu vực

¢ Viéc su dung dụng cơ cấu theo địa lý toàn 0/17 Comal vf quản trị định vị các bộ

phận khác nhau trong mỗi khu vực của thế giới nơi DN hoạt động Các nhà quản

trị có khả năng làm điều này tốt nhất khi họ theo đuôi một chiến lược đa quốc

gia, vì nhu câu của khách hàng bién d6i rat da dạng theo từng nước hay khu vực

Trang 21

Cơ câu theo thị trường

¢ _ Đôi khi vân đề gây áp lực mà các nhà quản trị phải đôi mặt là phân nhóm các chức năng theo loại khách hang mua sản phâm, đề đáp ứng nhu câu về sản pham doanh nghiệp đưa ra các nhu câu riêng của mỗi khách hàng

° - Để thỏa mãn nhu câu riêng của các khách hàng khác nhau, một công ty có thê chấp nhận co cau theo thị trường, phân nhóm các bộ phận theo loại khách hàng cụ thể mà nó cung cấp

° - Cơ câu theo thị trường cho phép nhà quản trị đáp ứng nhu câu khách hàng và cho phép hành động linh hoạt khi ra các quyết định ứng phó lại với nhu câu thay

Trang 22

Thiêt kê theo ma trận và nhóm sản phâm

° - Cơ câu theo bộ phận (sản phẩm, thị trường, địa lý) cho phép nhà quan tri phản ứng nhanh và linh hoạt hơn với từng hoàn cảnh cụ thê

- - Khi nhu câu khách hàng hay công nghệ thông tin đều thay đối nhanh chóng và môi trường rất không chắc chắn, thì ngay cả một cơ cầu theo bộ phận cũng không thể cung cấp cho nhà quản trị đủ linh hoạt để phản ứng với môi trường luôn thay đối Đề hoạt động hiệu quả trong những điêu kiện đó, nhà quản trị

phai thiết kế một cơ câu tô chức linh hoạt nhất: một cơ câu theo ma trận hoặc

Trang 23

Các cơ cầu theo ma trận và nhóm sản phầm

Trang 24

Co cau theo ma tran

° Phân nhóm nguôn lực đông thời: theo chức năng và theo sản phẩm Nhân viên phan theo chitc ndng hoc lan nhau, có kỹ năng, làm việc năng suất cao hơn Nhân viên phân vào nhóm sản phẩm có chức năng khác nhau làm việc cùng nhau dé phát triên một sản

phẩm cụ thể Kết quả một mạng lưới liên hợp các mỗi quan hệ báo cáo g1ữa các nhóm SP và các chức năng tạo ra cơ cầu ma trận linh hoạt Mỗi người trong nhóm SP có hai lãnh

đạo phải báo cáo:

(1) LĐÐ nhóm chức năng phân công các cá nhân vào nhóm, đánh giá hoạt động của họ từ

bôi cảnh một chức năng

(2) LÐ nhóm SP đánh giá hoạt động của họ theo nhóm

Trang 25

Co cau theo ma trận sử dụng nguôn nhân lực tối ưu nhất Để giữ co cau theo

ma trận linh hoạt, các nhóm sản i21) được trao quyén và các thành viên

nhóm chịu trách nhiệm đưa ra hâu hết các quyết định quan trọng liên quan tới phát triển sản phẩm Nhà quản trị nhóm sản phẩm hành động như người tạo điêu kiện, kiểm sốt các ngn lực tài chính và cô găng giữ cho dự án đúng thời hạn và ngân sách cho phép Nhà quản trị chức năng cô gắng đảm bảo sản

phẩm là tốt nhất có thê hấp dẫn tôi đa từ sự khác biệt của nó

° Các công ty công nghệ cao hoạt động trong môi trường mà việc phát triển sản phẩm mới diễn ra hàng tháng hay hàng năm đã sử dụng cơ câu theo ma trận rất thành công trong nhiêu năm, và nhu câu đôi mới nhanh là sông còn đối

với sự tôn tại của DN Sự linh hoạt có được bởi cơ câu theo ma trận cho phép

Trang 26

Cơ cầu theo nhóm sản phầm

° Quan hé bdo cáo kép ở cơ câu ma trận gây khó cho nhà quản trị và nhân viên LĐÐ chức nang va LD sản phẩm xung đột nhau, không biết đáp ứng LĐ nào trước Mâu thuẫn ai chịu

trách nhiệm với thành viên nhóm nào, trong bao lâu Để tránh vẫn đề đó, cơ câu nhóm sản

phẩm linh hoạt hơn Nó khác cơ câu theo ma trận ở: (1) Xóa bỏ quan hệ báo cáo kép và hai thủ trưởng,

(2) Nhân viên chức năng phân công lâu dài vào nhóm có chức năng chéo được trao quyên

đưa SP mới ra thị trường Nhóm chức năng chéo gôm nhà quản trị từ phòng ban khác

nhau làm việc cùng nhau đề thực hiện nhiệm vu cua DN; 6 đây ranh giới g1ữa các phòng NIMH TIM JTc 0 tập trung hẹp vào mục tiêu của bộ phận được thay bởi lợi ích chung khi làm việc cùng nhau để đạt mục tiêu cua DN

¢ Thanh vién nhóm có chức năng chéo chỉ báo cáo với nhà quản trị nhóm SP hoặc cấp dưới trực tiếp Người đứng đầu chức năng chỉ có quan hệ tư vẫn với thành viên nhóm SP, giúp chia

sẻ kiến thức giữa các nhóm, cung cấp công nghệ mới, cải thiện hoạt động mỗi nhóm

° - Ngày càng nhiều DN trao quyên cho nhóm có chức năng chéo trở thành phân thiết yếu của

Trang 27

Cơ câu ghép

¢ Hau hét cdc DN lén str dung co câu theo bộ phận SP tạo ra các bộ phận tự chủ; nhà quản trị mỗi bộ phận lựa chọn một cơ câu đáp ứng tốt nhất nhu cầu của môi trường, chiến lược cụ thể Bộ phận SP chọn hoạt động với cơ câu theo chức năng, bộ phận thứ hai chọn cơ câu theo địa lý, bộ phận thứ ba chọn cơ câu theo nhóm sản

pham do ban chất sản phâm của bộ phận này hay mong muôn đáp ứng tốt hơn nhu

câu khách hàng

° Khi đó cơ câu tô chức được so sánh với các lớp của củ hành Lớp ngồi cùng cấp khn khơ tô chức bao quát — phô biến là cơ câu theo SP hay bộ phận thị

trường — mỗi lớp bên trong là cơ cau mdi b6 phan lua chon cho chinh minh để Ứng

phó với tình huống nó phải đối mặt — nhu co cau theo địa lý hay theo nhóm SP

Khả năng để phan chia DN lớn thành các đơn vị hay bộ phận nhỏ hơn tạo điều kiện

Trang 28

4.4 Điêu phối các phòng chức năng và các bộ phận

¢ DN su dụng cơ cấu càng phức tạp, vấn đề liên kết và điểu phối các chức năng và bộ phận

khác nhau càng lớn Mỗi chức năng hay bộ phận phát triển một định hướng khác nhau, xem xét vấn đề DN đôi mặt từ bối cảnh cụ thê riêng

¢ O cap chức năng, chức năng SX có quan điểm ngắn hạn (mục tiêu giữ chi phí trong tầm

kiểm soát, có SP đúng hạn) Chức năng phát triển SP có quan điểm dài hạn (SP mới có quy trình chậm, chất lượng SP cao hơn chi phí thấp) Khác nhau quan điểm làm nhà quản trị SX và

phát triển SP miễn cưỡng hợp tác và điều phối hoạt động để đáp ứng mục tiêu DN

° - Ở cấp bộ phan KD, trong DN với cơ cầu theo SP, nhân viên quan tâm SP thuộc bộ phận cư

họ thành công hơn là lợi nhuận của tồn DN, khơng thây cần thiết phải hợp tác và chia sẻ thông tin hay kiến thức với bộ phận khác

° - Vấn để liên kết, điều phối hoạt động của các chức năng và bộ phận khác nhau trở nên càng sâu sắc khi sô lượng chức năng và bộ phận tăng lên Ta xem xét:

I Thiết kế hệ thông phân cấp quyên lực để điều phối các chức năng và các bộ phận sao cho họ

làm việc cùng nhau một cách hợp lý

Trang 29

Phân bồ quyên lực

° - Đề điều phôi hoạt động của con người, các chức năng và các bộ phận đề họ làm việc

cùng nhau hiệu quả, phải phát triển một hệ thong phân cấp quyên lực rõ ràng ° _ Quyên lực là sức mạnh trao cho nhà quản trị ra quyết định, sử dụng nguôn lực

nhăm đạt được mục tiêu của DN eyes hiệu lực vị trí của nhà quản tri trong DN

¢ Hé thong phan cap quyên lực là chuối quyên chỉ huy của DN từ tông giám đốc, xuống nhà quản trị cấp trung gian và nhà quản trị cấp cơ sở, đến nhân viên trực tiếp

SX hàng hóa hay cung rye dịch vụ Mỗi nhà quản trị tại mỗi Te giam sat mot hoac

nhiêu người cấp dưới Tầm kiểm soát là số người cấp dưới phải báo cáo trực tiếp với mot nha quan tri

Trang 30

Tô chức theo chiều cao và chiêu ngang

° DN tăng quy mô, hệ thông phân câp đài ra, cơ cầu tô chức cao hơn, có nhiều cap quyén

lực; cơ câu tô chức kém linh hoạt, phản ứng chậm với thay đôi môi trường

° Vân đề thông tin nảy sinh Mất thời gian để quyết định, để mệnh lệnh cấp trên tới cấp dưới, để nhà quản trị CC xem quyết định vận hành thé nao Không có tiếp xúc, nhà quản trị CC yêu câu cấp dưới xác nhận bang văn bản Nhà quản trị cấp trung gian dành nhiêu thời

gian ra quyết định để cải thiện, tránh trách nhiệm đề nhà quản trị CC quyết định hoạt động

Trang 31

Tô chức theo chiều cao và chiêu ngang

all and Fiat Organizations

Trang 32

Chuỗi mệnh lệnh tối thiểu

Đề tránh vấn đề xảy ra khi DN trở nên quá cao, thuê quá nhiêu nhà quản trị, nhà quản trị CC cân chăc chắn thuê đúng số lượng nhà quản trị cấp trung gian và cơ sở, liệu có thê thiết kế lại kiến trúc tổ chức để giảm sô nhà quản trị; theo nguyên

tặc tổ chức cơ bản chuỗi mệnh lệnh tối thiểu, xây dựng hệ thông cân thiết ít nhất

để sử dụng hiệu quả và hợp lý nguôn lực DN

Trang 33

Tập trung và phi tập trung quyên lực

° Cách nữa duy trì hệ thống phân cấp theo chiều ngang là phi tập trung quyên lực, trao quyên cho cập dưới và nhân viên ra quyết định sử dụng nguôn lực DN chỉ quản lý ngoại lệ, vấn đề thông tin chậm, sai lệch giữ ở mức tối thiêu Cân ít

nhà quản tri, vai tro cua ho nhu IDTIPTI] luyện viên, tạo điều kiện ø1úp nhân viên ra

quyết định tốt nhất Khi quyên ra quyết định là thấp trong DN và gân khách hàng, nhân viên có khả năng tốt hơn để nhận ra và đáp ứng nhu câu khách hàng ° Phân quyên cho phép DN và nhân viên ứng xử linh hoạt thậm chí khi DN trở

Trang 34

Phi tập trung guá mức lại bất lợi Nêu các bộ phận, phòng chức năng, nhóm có quá nhiêu quyên quyết định, họ có thể theo đuôi mục tiêu riêng băng sự hy sinh mục tiêu DN (quá tập trung vào sản xuất SP tốt nhất lại rất đặt chỉ có rat ít người mua); thiêu giao tiếp giữa các chức năng hay bộ phận, ngăn cản

bồ trợ lần nhau do vật chất hóa sự hợp tác và hoạt động DN bị thiệt hại

Phải cân bằng giữa tập trung và phi tập trung quyên lực sao cho đáp ứng tốt nhất bốn tình huông chính mà DN đỗi mặt

Nếu môi trường ốn định, công nghệ đã rõ, đang sản xuất SP chủ yêu (ngũ côc, súp đóng hộp, sách hay ti vi), không cấp thiết phi tập trung quyên lực, nhà quản trị CC có thể duy trì kiêm soát phân lớn việc ra quyết định của DN Nếu môi trường thay đối, không chắc chăn (công ty công nghệ cao sản xuất

SP hiện đại), phải trao quyên cho nhân viên, cho phép nhóm ra quyết định chiến lược quan trọng sao cho DN theo kip thay đôi đang diễn ra

Trang 35

Cơ chế thống nhất và điều phơi

¢ Dé tang giao tiép va diéu phôi giữa các phòng chức năng, giữa hai bộ phận và không để có vẫn đề xảy ra, nhà quản trị CC sát nhập các cơ chế thông nhất khác nhau vào kiến trúc của DN Sự phức tạp của cơ cấu tổ chức càng lớn, nhu câu điêu phôi giữa mọi người, các phòng chức năng và bộ phận để cơ câu tô chức vận hành hiệu quả và hợp lý càng lớn Khi nhà quản trị lựa chọn cơ cấu theo bộ phận, theo ma trận, hoặc theo nhóm sản phẩm, họ phải sử dụng cơ chế

thong nhất liên hợp dé đạt được mục tiêu của DN Một sô cơ chế thông nhất làm

tăng sự giao tiếp và điêu phôi là:

1 Vai tro lién lac

2 Lực lượng đặc nhiệm

3 Nhóm có chức năng chéo

Trang 36

Các kiểu và ví dụ về cơ chế thông nhất

Types and Examples of integrating Mechanisars

SIMPLE

Ị

Direct contact

Liaison roles Marketing manager and research and

development manager meet to brainstorm new product ideas

Task forces Representatives from marketing, research

and development, and manufacturing meet to discuss launch of new product

Cross-functional teams A cross-functional team composed : o! all functions is formed to manage product to its launch

in the market

integrating roles and departments Senior managers

provide members of cross-functional team with relevant intormation from other teams and from other divisions Liaison roles _— a Task force Cross-functional team a ° integrating role Wasting * Telewsion

machwe oo Mey ang a= ad and vereo

Gvision roe Avignon

Trang 37

4.5 Văn hóa doanh nghiệp

¢ Văn hóa DN là sự chia sẻ về lòng tin, kỳ vọng, giá trị và chuẩn mực ảnh hưởng tới

thành viên của DN có quan hệ và hợp tác lẫn nhau để đạt mục tiêu của DN Văn hóa ảnh

hưởng tới hành vi làm việc và thái độ của cá nhân và nhom trong DN Nhan vién tiép thu

ø1á tr, chuân mực của DN và đê giá trị và chuân mực này hướng dan hành động của họ

«- Giá írị DN là các tiêu chuẩn thành viên sử dụng để đánh giá xem liệu chúng giúp DN

đạt tâm nhìn và mục tiêu của nó hay không; bao gom: sự xuất sắc, tính Ôn định, dự đoán được, khả năng sinh lợi nhuận, tính kinh tê, sự sáng tạo, đạo đức, và sự hữu dụng

°- C?uẩn mực DN chỉ rõ loại lòng tin, thái độ, và hành vi thành viên của nó cân tôn trọng và làm theo; đó là qui tắc không chính thức, có sức mạnh đề nhân viên cân ứng xử trong DN nếu chúng được chấp nhận và giúp DN đạt mục tiêu Nó có thê là qui tắc ràng buộc viết chính thức trong nội qui DN DN khuyến khích nhân viên chấp nhận chuẩn mực như làm việc chăm chỉ, tôn trọng truyền thông và người có thấm quyên, lịch sự; thận trọng,

cân thận, là “người trong nhóm”; sáng tạo, can đảm, chấp nhận rủi ro; trung thực, căn cơ,

duy trì tiêu chuẩn cá nhân cao Nó có thể quy định hành vi cụ thê (giữ bàn làm việc sạch

Trang 38

°- Lý tưởng nhất, chuẩn mực DN siúp DN đạt giá trị của nó Ví dụ, DN máy tính mới có văn hóa dựa trên giá trị về xuất sắc và đôi mới cô gắng đạt tiêu chuẩn cao này

l0 14T cách khuyến khích nhân viên chấp nhận chuẩn mực về sự sáng tạo, chấp nhận

rủi ro, làm việc chăm chỉ và tìm kiêm phân thưởng trong dài hạn (kết hợp giá trị và chuẩn mực này dẫn tới văn hoa KD trong DN) Ngan hàng, công ty bảo hiểm có giá

trị ôn định và dự đoán được nhân mạnh tới chuẩn mực về tính cân trọng và phục tùng

người có thâm quyên (chap nhận các giá trị và chuân mực này là văn hóa ổn định, than trong trong DN)

¢ Theo thoi gian, thành viên DN học hỏi lẫn nhau về nhận thức, diễn giải sự khác

nhau xảy ra trong môi trường làm việc, đáp ứng lại chúng theo chỉ dẫn giá trị và

chuẩn mực DN Khi armen chuẩn mực mạnh mẽ và eet kết đặt đúng chỗ, nhân viên

Trang 39

Văn hóa doanh nghiệp đến từ đâu?

Văn hóa doanh nghiệp được định hình bởi sự tương tác của bon yêu tô chính:

- _ Đặc trưng mang tính cá nhân và nghê nghiệp của những người trong DN - Dao đức của doanh nghiệp

Trang 40

Các nguôn văn hóa doanh nghiệp