• Để điều phối hoạt động của con người, các chức năng và các bộ phận để họ làm việc cùng nhau hiệu quả, phải phát triển một hệ thống phân cấp quyền lực rõ ràng.
• Quyền lực là sức mạnh trao cho nhà quản trị ra quyết định, sử dụng nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của DN bằng hiệu lực vị trí của nhà quản trị trong DN.
• Hệ thống phân cấp quyền lực là chuỗi quyền chỉ huy của DN từ tổng giám đốc, xuống nhà quản trị cấp trung gian và nhà quản trị cấp cơ sở, đến nhân viên trực tiếp SX hàng hóa hay cung cấp dịch vụ. Mỗi nhà quản trị tại mỗi cấp giám sát một hoặc nhiều người cấp dưới. Tầm kiểm soát là số người cấp dưới phải báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị.
• Nhà quản trị ở mỗi cấp trao cho nhà quản trị cấp dưới kế tiếp quyền ra quyết định sử dụng nguồn lực của DN. Chấp nhận quyền lực này, nhà quản trị ở cấp thấp hơn chịu trách nhiệm với quyết định của họ và có trách nhiệm giải trình các quyết định đó. Nhà quản trị đưa ra quyết định đúng được đề bạt, DN động viên nhà quản trị bằng triển vọng thăng tiến và trách nhiệm gia tăng trong chuỗi quyền chỉ huy.
Tổ chức theo chiều cao và chiều ngang
• DN tăng quy mô, hệ thống phân cấp dài ra, cơ cấu tổ chức cao hơn, có nhiều cấp quyển lực; cơ cấu tổ chức kém linh hoạt, phản ứng chậm với thay đổi môi trường .
• Vấn đề thông tin nảy sinh. Mất thời gian để quyết định, để mệnh lệnh cấp trên tới cấp dưới, để nhà quản trị CC xem quyết định vận hành thế nào. Không có tiếp xúc, nhà quản trị CC yêu cầu cấp dưới xác nhận bằng văn bản. Nhà quản trị cấp trung gian dành nhiều thời gian ra quyết định để cải thiện, tránh trách nhiệm để nhà quản trị CC quyết định hoạt động.
• Bóp méo mệnh lệnh, thông điệp truyền lên xuống, nhà quản trị các cấp khác nhau giải thích khác nhau. Có thể là ngẫu nhiên do diễn giải thông điệp từ bối cảnh hẹp, theo chức năng riêng; nhưng có thể cố ý do nhà quản trị ở dưới diễn giải thông tin theo cách có lợi.
• DN phải thuê nhiều nhà quản trị, nhà quản trị lại rất đắt. Lương, phúc lợi, văn phòng, thư ký là khoản chi lớn cho DN. Năm 2000 nhiều DN giảm chi phí bằng cách tái cơ cấu, giảm qui mô lực lượng LĐ. Năm 2008, suy thoái kinh tế đe dọa, hàng trăm DN sa thải LĐ để giảm chi phí vận hành, giúp họ sử dụng tốt hơn các nguồn lực trong tương lai.
Chuỗi mệnh lệnh tối thiểu
• Để tránh vấn đề xảy ra khi DN trở nên quá cao, thuê quá nhiều nhà quản trị, nhà quản trị CC cần chắc chắn thuê đúng số lượng nhà quản trị cấp trung gian và cơ sở, liệu có thể thiết kế lại kiến trúc tổ chức để giảm số nhà quản trị; theo nguyên tắc tổ chức cơ bản chuỗi mệnh lệnh tối thiểu, xây dựng hệ thống cần thiết ít nhất để sử dụng hiệu quả và hợp lý nguồn lực DN.
• Nhà quản trị hợp lý liên tục rà soát hệ thống phân cấp xem số cấp có thể giảm hay không, loại bỏ một cấp và trao trách nhiệm ở cấp đó cho nhà quản trị bên trên và trao quyền cho nhân viên bên dưới.
Tập trung và phi tập trung quyền lực
• Cách nữa duy trì hệ thống phân cấp theo chiều ngang là phi tập trung quyền lực, trao quyền cho cấp dưới và nhân viên ra quyết định sử dụng nguồn lực DN. chỉ quản lý ngoại lệ, vấn đề thông tin chậm, sai lệch giữ ở mức tối thiểu. Cần ít nhà quản trị, vai trò của họ như huấn luyện viên, tạo điều kiện giúp nhân viên ra quyết định tốt nhất. Khi quyền ra quyết định là thấp trong DN và gần khách hàng, nhân viên có khả năng tốt hơn để nhận ra và đáp ứng nhu cầu khách hàng. • Phân quyền cho phép DN và nhân viên ứng xử linh hoạt thậm chí khi DN trở
nên cao hơn. Nhà quản trị quan tâm đến trao quyền cho nhân viên, tạo ra nhóm tự quản, nhóm có chức năng chéo, cơ cấu theo nhóm sản phẩm. Đổi mới thiết kế này giúp duy trì kiến trúc tổ chức có tính linh hoạt, đáp ứng được nhiệm vụ phức tạp và môi trường tổng thể, công nghệ phức tạp và chiến lược phức tạp.
• Phi tập trung quá mức lại bất lợi. Nếu các bộ phận, phòng chức năng, nhóm có quá nhiều quyền quyết định, họ có thể theo đuổi mục tiêu riêng bằng sự hy sinh mục tiêu DN (quá tập trung vào sản xuất SP tốt nhất lại rất đắt chỉ có rất ít người mua); thiếu giao tiếp giữa các chức năng hay bộ phận, ngăn cản bổ trợ lẫn nhau do vật chất hóa sự hợp tác và hoạt động DN bị thiệt hại.
• Phải cân bằng giữa tập trung và phi tập trung quyền lực sao cho đáp ứng tốt nhất bốn tình huống chính mà DN đối mặt.
• Nếu môi trường ổn định, công nghệ đã rõ, đang sản xuất SP chủ yếu (ngũ cốc, súp đóng hộp, sách hay ti vi), không cấp thiết phi tập trung quyền lực, nhà quản trị CC có thể duy trì kiểm soát phần lớn việc ra quyết định của DN. • Nếu môi trường thay đổi, không chắc chắn (công ty công nghệ cao sản xuất
SP hiện đại), phải trao quyền cho nhân viên, cho phép nhóm ra quyết định chiến lược quan trọng sao cho DN theo kịp thay đổi đang diễn ra.
• DN không kiểm soát được sự cân bằng giữa tập trung và phi tập trung sẽ bị thiệt hại.