tiểu luận môn quản trị sự thay đổi mô hình kính vạn hoa

Các Mô hình Kotter và Schlesinger, Nutt, Stace và Dunphy:-Tâp trung vào việc lựa chọn thực hiện -Phụ thuộc vào cách nhìn cá nhân đối với tổ chức -Đồng nhất các đặc trưng của -Chưa xem x

LOGO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

LỚP MBA12B – FRESH GENERATION

Devising Context Sensitive Approaches To Change: The Example of Glaxo

Wellcome

Nội dung của bài thuyết trình

1 Giới thiệu mô hình Kính vạn hoa

2 8 đặc trưng của bối cảnh và 6 lựa chọn thực hiện

3 Ví dụ tại Công ty Glaxo Welcome

4 Kết luận về mô hình

Các Mô hình Kotter và Schlesinger, Nutt, Stace và Dunphy:

-Tâp trung vào việc lựa chọn thực hiện

-Phụ thuộc vào cách nhìn cá nhân đối với tổ chức

-Đồng nhất các đặc trưng của

-Chưa xem xét đến tất cả các đặc trưng của bối cảnh

1 Giới thiệu: Trường hợp phù hợp bối cảnh

Ngày nay

Xu

hướng Tập trung vào những đặc trưng bối cảnh và lựa chọn thực hiện

Lựa chọn PP

Bằng việc phân tích bối cảnh thay đổi để đánh giá những đặc trưng quan trọng nhất, đặc trưng liên quan và chọn ra cách thiết kế phù hợp

Công cụ Kính vạn hoa - Kaleidoscope

1 Giới thiệu: KÍNH VẠN HOA (Kaleidoscope)

Vòng ngoài cùng: liên

quan đến bối cảnh thay đổi chiến lược của tổ chức

Vòng giữa: chứa các đặc

trưng của bối cảnh cụ thể trong một tình huống thay đổi

Vòng trong cùng: chứa

các cách chọn lựa thiết kế tạo ra tác nhân thay đổi khi thực hiện sự thay đổi

3

 Thời gian mà tổ chức cần

để đạt được sự thay đổi

 Các tổ chức đang khủng hoảng có ít thời gian và cần phải thay đổi để phản ứng lại với tình hình

 Những việc liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn thường có nhiều thời gian để thay đổi

 Thời gian mà tổ chức cần

để đạt được sự thay đổi

 Các tổ chức đang khủng hoảng có ít thời gian và cần phải thay đổi để phản ứng lại với tình hình

 Những việc liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn thường có nhiều thời gian để thay đổi

Thời gian - Time

2 Tám đặc trưng của bối cảnh

Phạm vi - Scope

• Sự thay đổi ở quy mô nào:

 Tái tổ chức hay Chuyển dạng

 Ở một bộ phận hay phòng ban hay cả tổ chức

• Sự thay đổi ở quy mô nào:

 Tái tổ chức hay Chuyển dạng

 Ở một bộ phận hay phòng ban hay cả tổ chức

Sự bảo tồn - Preservation

Tính đa dạng - Diversity

Năng lực - Capability

Khả năng - Capacity

Sự sẵn sàng - Readiness

Quyền lực - Power

Những tài sản, đặc trưng và hoạt động nào của tổ chức cần được duy trì và bảo vệ trong quá trình thay đổi?

Những tài sản, đặc trưng và hoạt động nào của tổ chức cần được duy trì và bảo vệ trong quá trình thay đổi?

Mức độ đa dạng về mặt những giá trị, chuẩn mực và thái độ trong nhóm các nhân viên bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi Sự

đa dạng này có thể là do sự tồn tại của nhiều nền văn hóa khác nhau

Mức độ đa dạng về mặt những giá trị, chuẩn mực và thái độ trong nhóm các nhân viên bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi Sự

đa dạng này có thể là do sự tồn tại của nhiều nền văn hóa khác nhau

Để thực hiện thay đổi thì năng lực của tổ chức, cấp quản lý và nhân viên cần ở mức độ nào?

Để thực hiện thay đổi thì năng lực của tổ chức, cấp quản lý và nhân viên cần ở mức độ nào?

Bao nhiêu nguồn lực ( tiền, con người, thời gian ) mà tổ chức

có thể đầu tư vào những thay đổi đã được đề xuất ?

Bao nhiêu nguồn lực ( tiền, con người, thời gian ) mà tổ chức

có thể đầu tư vào những thay đổi đã được đề xuất ?

Sự sẵn sàng nghĩa là nhân viên nhận thức được nhu cầu thay đổi và họ cam kết với thay đổi đó?

Sự sẵn sàng nghĩa là nhân viên nhận thức được nhu cầu thay đổi và họ cam kết với thay đổi đó?

Đây là quyền hạn, hoặc quyền

tự chủ, mà các tác nhân thay đổi quan trọng mong muốn khi thực hiện thay đổi

Đây là quyền hạn, hoặc quyền

tự chủ, mà các tác nhân thay đổi quan trọng mong muốn khi thực hiện thay đổi

2 Sáu lựa chọn thực hiện

Dạng thay đổi – Change Type

• Dạng thay đổi được thực hiện trong điều kiện về mức độ và tốc độ thay đổi

Mức độ của sự thay đổi Chuyển dạng Tái tổ chức

Tốc độ của sự thay đổi

Gia tăng Sự tiến hóa Sự thích nghi

Big bang Cuộc cách mạng Sự tái cấu trúc

Điểm bắt đầu và phong cách thay đổi - Change start point and style

• Thay đổi được bắt đầu từ đâu?

• Phong cách thực hiện của nhà quản lý là phong cách nào?

• 5 phong cách của sự thay đổi : giáo dục và giao tiếp, hợp tác /

Các chỉ tiêu và những can thiệp thay đổi -Change targets and interventions

• Những can thiệp thay đổi được tập trung vào việc thay đổi kết

quả công việc, hành vi, thái độ và giá trị của nhân viên

• Các loại đòn bẩy và cơ chế được triển khai dựa trên kỹ thuật,

chính trị, hệ thống văn hóa trong tổ chức Ngoài ra còn có một

loạt các biện pháp can thiệp giữa các cá nhân như giáo dục,

truyền thông, đào tạo và phát triển cá nhân

2 Sáu lựa chọn thực hiện

Những vai trò thay đổi - Change roles

• Ai là người chịu trách nhiệm lãnh đạo và thực hiện các thay

đổi?

• Bao gồm: lãnh đạo (CEO), Chuyên gia tư vấn bên ngoài, và

các đội thực hiện thay đổi

3 Ví dụ - Phần 1: Cty dược phẩm Glaxo 1994

BỐI CẢNH CHUNG: 1988 Glaxo đối mặt với đe dọa:

+ Đe dọa vị thế cạnh tranh

+ Sắp hết hạn bằng sáng chế (1990)

+ Thay đổi dịch vụ y tế quốc gia -> ảnh hưởng đến khách hàng cốt lõi

-> Tiến hành thay đổi để ứng phó với luật pháp chính phủ.

NHÂN VIÊN VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC:

+ Nhân viên tự mãn, không sẵn sàng để thay đổi

+ Cấu trúc chức năng phân chia trong tổ chức <-> Nền văn hóa chậm ra

quyết định.

-> GLAXO không có khả năng đáp ứng với những thay đổi

thị trường

7

KẾT QUẢ:

-> Gia tăng sự sẵn sàng để thay đổi

->Tạo ra giá trị năng lực mới

-> Gia tăng sự sẵn sàng để thay đổi

->Tạo ra giá trị năng lực mới

MỤC TIÊU: thiết lập hành vi mong muốn mới

GIẢI PHÁP: chương trình thay đổi văn hóa theo kế hoạch – RATIO

THỰC HIỆN: thử nghiệm từ nhà quản lý cấp cao -> nhân bản cho 700 nhân viên

3 Ví dụ - Phần 1: Cty dược phẩm Glaxo 1994

YẾU TỐ THÚC ĐẨY

+ Thời gian - Time (+): không cấp bách

+ Khả năng - Capacity (+): nhiều tiền mặt

+ Tính đa dạng - Diversity (+): tính đồng nhất về

văn hóa cao -> đa dạng thấp

+ Phạm vi - Scope (+): qui mô thay đổi là tổ

chức lại, không phải chuyển dạng

YẾU TỐ TRUNG LẬP

+ Quyền lực - Power (n): hạn chế sử dụng

quyền lực

+ Năng lực - Capability (n): chưa có kinh

nghiệm đối phó với sự thay đổi

YẾU TỐ KÌM HÃM

+ Sẵn sàng cho sự thay đổi - Readiness for

change (-): nhận thức nhu cầu thay đổi thấp, sự

tự mãn cao

+ Sự bảo tồn - Preservation (-): bảo tồn càng

nhiều các lực lượng lao động tài năng càng tốt

Thời gian

Khả năng Tính đa

dạng

Phạm vi

Quyền lực

Năng lực

Sự bảo tồn

Sự sẵn sàng

9

3 Ví dụ - Phần 1: Cty dược phẩm Glaxo 1994

9

THỜI GIAN TIME

QUY MÔ SCOPE

SỰ BẢO TỒN PRESERVATION

TÍNH ĐA DẠNG DIVERSITY

NĂNG LỰC CAPABILITY

KHẢ NĂNG CAPACITY

SỰ SẴN SÀNG READINESS

QUYỀN LỰC POWER

Thúc đẩy

Trung lập

Kìm hãm

CÁCH THỨC THỰC HIỆN THAY ĐỔI

+ Lựa chọn dạng thay đổi (Change Type)

Tái cấu trúc -> loại bỏ tính tự mãn của nhân viên <-> kích hoạt cho nhiều

thay đổi tiếp theo

+ Lựa chọn điểm bắt đầu (Change start point) + Lựa chọn phong cách

thay đổi (Change style)

Phương pháp từ trên xuống – tạo khu vực thử nghiệm, nhân rộng gói hành vi tốt

+ Lựa chọn sự can thiệp (Change intervention) + Lựa chọn chỉ

tiêu (Change target)

Sử dụng phong cách can thiệp để thay đổi hành vi của nhân viên -> gia

tăng nhận thức về sự cần thiết cho sự thay đổi <-> giúp nhân viên tự chủ và

tự kiểm soát.

3 Ví dụ - Phần 1: Cty dược phẩm Glaxo 1994

3 Ví dụ - Phần 2: Thay đổi Cty dược Glaxo 1997

Tái cấu trúc và tái cơ cấu

Thay đổi chiến lược

11

Sáng

kiến

«KHÁCH HÀNG TRỌNG TÂM»

- Customer focus -

Kết hợp 2 đơn vị kinh doanh nội bộ

=> 7 tầng phân cấp thành 4 + Tạo ra 5 giám đốc miền

Tái cấu

Tân trang lại năng lực và quy trình đánh giá Trao quyền cho nhân viên và tự chịu trách nhiệm

Hành vi Forcus group, thay đổi hệ thống lương, thưởng

Trung tâm huấn luyện tại trụ sở chính

Thời gian

Time

Scope (-)

• Long-term transformation

(-) Constraint

(n) Neutral

(+) Enabler

Kính vạn hoa

Glaxo cuối phần 1

Implementation

Options

- Change Start- point.

Điểm bắt đầu thay đổi: Bắt đầu

từ lãnh đạo xuống

Điểm bắt đầu thay đổi: Bắt đầu

từ lãnh đạo xuống

- Change Style.

Phong cách lãnh đạo thay đổi: Tham gia nhiều hơn là định hướng

Can thiệp thay đổi: Đào tạo và phát triễn cá

nhân

- Change Interventions.

- Change Roles

Vai trò thay đổi: Change action team in leading and managing change

Phân tích 2 giai đoạn, ta rút ra bài học sau:

Giai đoạn 1: đạt được vài thay đổi trong

+ Nhận thức về sự thay đổi.

+ Sự sẵn sàng thay đổi

+ Năng lực quản lý thay đổi gia tăng

+ Giữ gìn được lực lượng quan trọng.

Giai đoạn 2: Không đạt được kết quả mong muốn => tổ chức chưa chuyển dạng hoàn toàn

13

 Các thiết kế thay đổi và tìm kiếm giải pháp xây

dựng trong khi công ty vẫn có lợi nhận

 Văn hóa cố gắng đi xa rồi thực tế và nhu cầu

thay đổi không cấp thiết.

3 Ví dụ - Phần 2: Thay đổi Cty dược Glaxo 1997

4 Kết luận: Sử dụng kính vạn hoa

Kính vạn hoa hữu ích cho những người thực hiện thay đổi qua

hai cách:

•Trước tiên có thể được sử dụng cho phân tích hồi cứu

•Cách thứ hai là kính vạn giúp giải quyết những thách thức của

sự thay đổi Qua ba bước sau:

Đánh giá những mặt hạn chế và những mặt tích cực của bối

cảnh

Xây dựng con đường thay đổi

Chọn những thiết kế còn lại cho mỗi phần của con đường thay

đổi

4 Kết luận: Những giới hạn của kính vạn hoa

• Để có một thiết kế thay đổi hoàn chỉnh cần phải kết hợp với

các mô hình khác

• Để hiểu được phạm vi của sự thay đổi cần sử dụng những

biện pháp can thiệp sự thay đổi

• Để đánh giá đúng những đặc trưng của bối cảnh phải sử dụng

những công cụ như khảo sát thái độ, câu hỏi, hoặc cần phỏng

vấn nhân viên hoặc nhóm tập trung

• Kính vạn hoa chỉ là sự bắt đầu của quá trình thay đổi

• Những tác nhân thay đổi muốn thành công cần phải có kỹ năng

phân tích, kỹ năng phán xét và kỹ năng thực hiện

• Kính vạn hoa chủ yếu để giải quyết những thay đổi có kế

hoạch

15

LOGO