Chưa khắc phục những yếu kém để tạo điều kiện tận dụng những cơ hội: Nguồn nhân lực còn hạn chế, chưa thật chuyên nghiệp trong giao dịch và marketing, đặc biệt là đào tạo kỹ năng giao dịch, giao tiếp khách hàng, chưa nghiên cứu phân loại khách hàng nắm bắt nhu cầu gia tăng của khách hàng, khai thác các tiềm năng vốn nhàn rỗi trong dân cư và doanh nghiệp để có chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Từ Bảng 4.7, AgriBank BT là đơn vị thiếu vốn (bình quân -34.46%); từ Bảng 4.3 tỷ lệ tăng trưởng bình quân vốn của các tổ chức trên địa bàn Bình Thuận là 35.14%. Vì vậy chỉ tiêu tăng trưởng bình quân 21-22% là còn thấp, kế hoạch tăng trưởng theo chiều hưởng giảm là chưa phù hợp với xu thế ( giai đoạn 2006-2007: 24-25% và 2008-2010: 19-20%).
5.3 Khó khăn trong quá trình gắn kết chiến lược huy động với môi trường cạnh tranh 5.3.1 Vấn đềđa dạng hoá sản phẩm và sản phẩm khác biệt
Với chiến lược đa dạng hoá sản phẩm huy động để khách hàng lựa chọn, Agribank đã xây dựng nhiều nhóm sản phẩm nhưng vẫn chưa đáp ứng hết theo mặt bằng chung của thị trường và na ná giống nhau giữa các ngân hàng, chưa tạo ra sự khác biệt nhiều để nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong trường hợp có sản phẩm chuyên biệt nhưng khó duy trì dài lâu mà nhanh chóng bị bắt chước. Đơn cử như tiết kiệm VND đảm bảo theo giá trị vàng, USD của Agribank phát triển năm 2008, sau đó là các NHTM SCB, VPbank, OceanBank,vv…
30
Sản phẩm Agribank cần nghiên cứu học hỏi như: “TIẾT KIỆM TỰ ĐỘNG” của Vietcombank đã giúp khách hàng tiết kiệm thời gian đồng thời tối đa hóa lợi nhuận trên khoản tiền gửi đã thu hút nguồn vốn nhàn rỗi của cá nhân (tiền lương) và doanh nghiệp (tiền thanh toán) ;
Hoặc tiền gửi cho doanh nghiệp của Vietinbank “Tiền gửi đầu tư – Lãi suất thả nổi “ là tiền gửi có kỳ hạn mà lãi suất tiền gửi được điều chỉnh theo tần suất xác định lãi suất. Sản phẩm này đã tối đa hoá lãi suất cho doanh nghiệp, thu hút nguồn vốn có kỳ hạn ổn định cho ngân hàng.
5.3.2 Vấn đề lãi suất
Trong chiến lược huy động vốn, vấn đề lãi suất không được xem là yếu tố cạnh tranh chủ yếu đối với các NHTMNN vì họ có tính tương đồng về cách quản lý lãi suất.
Tuy nhiên, trên thực tế với sự gia tăng nhanh chóng các NHTMCP tại địa phương; với tiến trình cổ phần hoá nhanh của các NHTMNN (Vietinbank, Vietcombank); với chính sách tiền tệ, cơ chế điều hành lãi suất, tỷ giá của NHNN trong thời gian qua; thì vấn đề lãi suất đã tạo ra thách thức của Agribank với đối thủ cạnh tranh tiềm năng là NHTMCP. NHNN không kiểm soát hết việc các NHTMCP lách luật để thu hút khách hàng tiền gửi bằng cách tặng cho họ những quyền lợi vật chất - kể cả bằng tiền - xem như khuyến mãi nhưng thực chất là nâng lãi suất huy động vượt trần.
5.3.3 Các sản phẩm gia tăng trên sản phẩm tiền gửi
Internet Banking là sản phẩm ngân hàng điện tử và là kênh phân phối có tính cạnh tranh cao. Tuy nhiên, tính năng của nó còn hạn chếở việc vấn tin số dư và liệt kê các giao dịch trên tài khoản. Chưa có tính năng chuyển khoản và thanh toán dịch vụ như các đối thủ cạnh tranh trực diện là Vietinbank, Vietcombank.
ATM là một kênh phân hiệu quả, đáp ứng nhu cầu khách hàng 24/24h. Tuy nhiên dịch vụ ATM của Agribank còn hạn chế, chưa có tính năng thanh toán hoá đơn như ATM Vietinbank,Vietcombank và chức năng gửi tiền của ATM DongA Bank.
Tương tự,thẻ ATM của Agribank vẫn chưa tích hợp được tiện ích có tính cạnh tranh cao như thanh toán hoá đơn, chuyển khoản liên ngân hàng như của thẻ ATM đối thủ cạnh tranh Vietinbank và Vietcombank.
5.4 Các khó khăn trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược huy động vốn 5.4.1 Nguồn nhân lực 5.4.1 Nguồn nhân lực
Theo Bảng 4.1, nguồn nhân lực AgriBank BT còn những điểm hạn chế như lao động có tuổi đời cao (tuổi trên 41 chiếm 44%), trình độ chưa đồng đều, tỷ trọng lao động dưới đại học còn
31
cao 31%, lao động sau đại học còn thấp chiếm 0.24%. Với nguồn nhân lực như trên nên khả năng tiếp cận công nghệ chậm, không nhạy bén khi tiếp thu triển khai các sản phẩm dịch vụ mới.
5.4.2 Công tác marketing và chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế
Công tác điều tra thu nhập của khách hàng, phỏng vấn thu thập nhu cầu, phản ứng của khách hàng về các sản phẩm dịch vụ chưa được triển khai một cách bài bản, chưa có hướng dẫn thống nhất. Vì thế, Chi nhánh chỉ dựa hầu hết vào các số liệu thứ cấp, qua các báo cáo, tổng hợp,vv…cho nên chưa hiểu rõ nhu cầu khách hàng. Do đó, việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ hiện tại chỉ dừng ở mức “bán những gì mình có” mà chưa thực hiện “bán những gì khách hàng
cần”.
Hoạt động quảng bá sản phẩm dịch vụ mới tập trung vào hình thức quảng cáo và khuyến mãi. Marketing gắn với bán hàng trực tiếp còn hạn chế mặc dù đây là lợi thế của Agribank vì có đội ngũ nhân viên đông đảo nhất và màng lưới hoạt động rộng nhất, đặc biệt là đội ngũ lưu động như nhân viên tín dụng.
Phòng dịch vụ và Marketing mới thành lập và chỉ có tại Agribank cấp tỉnh, hầu hết cán bộ từ các Phòng nghiệp vụ khác chuyển sang, chưa được đào tạo bài bản và chuyên nghiệp về marketing. Chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp (Contact Center) nên công tác phục vụ khách hàng còn hạn chế.
Chưa thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp và văn hoá trong giao dịch: cung cách phục vụ khách hàng của các giao dịch viên còn mang nặng tính bao cấp, đánh đồng các loại khách hàng
(tiền gửi cũng như tiền vay), việc hỏi và đáp với khách hàng chưa thể hiện hết trách nhiệm và tinh thần cầu thị, giao dịch còn chậm dẫn đến còn có nơi chưa làm hài lòng khách hàng, chưa biết làm thế nào để giữ khách hàng.
5.4.3 Cấu trúc hệ thống và quy trình công nghệ:
Với màng lưới rộng, lượng khách hàng tham gia giao dịch tăng nhanh trong khi cơ sở hạ tầng chưa thay đổi kịp dẫn đến tắt nghẽn mạng làm cho việc giao dịch của khách hàng bị gián đoạn ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
Việc tổ chức và bố trí các phòng nghiệp vụ hiện nay tại Chi nhánh và ngay cả Trụ sở chính đang được tiến hành phân cấp quản lý theo loại hình nghiệp vụ, chưa chú trọng quản lý theo thị trường và đối tượng phục vụ. Vì vậy, khó cho việc hoạch định chiến lược, khó sự phối hợp tốt giữa các phòng nghiệp vụđể thực hiện chiến lược, khó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và khả năng đáp ứng được các đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng.
32
Chương 6: Đề xuất chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận đến năm 2015 6.1 Định hướng chiến lược huy động vốn tổng thểđến năm 2015.
6.1.1 Với định hướng lấy khách hàng làm trung tâm, củng cố khách hàng doanh nghiệp và cá nhân hiện có trên nền tảng gia tăng các dịch vụ và tối ưu hoá hoạt động hỗ trợ khách hàng. Có chính sách chăm sóc hiệu quả khách hàng mục tiêu là các nhân, hộ gia đình, đồng thời nghiên cứu phát triển khách hàng mới một cách chọn lọc, đặc biệt là các cá nhân có thu nhập cao, khá giả, tiềm năng tại khu vực đô thị.
6.1.2 Đa dạng hoá các sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng theo mặt bằng chung của các ngân hàng để giữ khách hàng hiện hữu; thúc đẩy hơn nữa sản phẩm huy động mới và các chương quảng bá nhằm thu hút khách hàng mới đáp ứng yêu cầu tăng trưởng vốn.
6.1.3 Phát huy lợi thế thương hiệu mạnh Agribank, lợi thế về màng lưới, nhân lực dồi dào, công nghệ hiện đại, văn hoá doanh nghiệp; chú trọng công tác huy động vốn, xem công tác dào, công nghệ hiện đại, văn hoá doanh nghiệp; chú trọng công tác huy động vốn, xem công tác phát triển nguồn vốn là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu của một ngân hàng trong môi trường cạnh tranh.
6.1.4 Các mục tiêu chủ yếu về huy động vốn
Nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho kinh doanh; căn cứ tốc độ tăng trưởng bình quân của nguồn vốn trên địa bàn; đảm bảo kinh doanh phát triển bền vững của ngân hàng; và căn cứ sứ mệnh, tầm nhìn của Agribank, mục tiêu tăng trưởng chủ yếu được đề xuất cho giai đoạn 2011- 2016 là:
-Tăng trưởng vốn bình quân 35%; -Tiền gửi dân cư chiếm tỷ trọng 75%; -Tiền gửi có kỳ hạn trên 12 tháng 35%; -Chiếm 50% thị phần huy động vốn.
6.2 Đề xuất các giải pháp chủ yếu
6.2.1 Đề xuất giải pháp
6.2.1.1 Đa dạng hoá sản phẩm huy động vốn và sản phẩm khác biệt
Thường xuyên nghiên cứu các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu tính năng vượt trội của nó và bổ sung nhanh các sản phẩm còn thiếu nhằm thoã nhu cầu khách hàng hiện hữu và giữ chân khách hàng như “TIẾT KIỆM TỰ ĐỘNG” của Vietcombank, tiền gửi có kỳ hạn cho doanh nghiệp “Tiền gửi đầu tư – Lãi suất thả nổi “ của Vietinbank,vv…
Trong cơ chếđiều hành lãi suất hiện tại của NHNN, Agribank phải nghiên cứu kỹ đối thủ cạnh tranh về lãi suất tiền gửi, sử dụng công cụ lãi suất mềm dẻo, linh hoạt. Chủ động đàm phán
33
với khách hàng trên cơđảm bảo chênh lệch đầu vào đầu ra theo quy định để từđó duy trì và thu hút khách hàng.
Dựa vào lợi thế màng lưới, với khách hàng truyền thống đông đảo và tiềm năng tại nông thôn , nghiên cứu phát triển sản phẩm huy động vốn chuyên biệt cho đối tượng này nhằm thu hút tiền tạm thời nhàn rỗi và giàu tiềm năng tại khu vực nông dân, nông thôn trên thế mạnh về các Tổ vay vốn đang vận hành, Hội nông dân, Hội phụ nữ tại nông thôn. Nghiên cứu phát triển các sản phẩm huy động vốn gắn với cho vay và các sản phẩm dịch vụ khác như các dịch vụ bảo hiểm… nhằm tạo ra nguồn vốn ổn định.
6.2.1.2 Phát triển các sản phẩm cộng thêm vào tiền gửi thanh toán
Agribank phải hoàn thiện nhanh chóng kênh phân phối internet và mobile có tính cạnh tranh cao, bổ sung ngay vào các sản phẩm cộng thêm còn thiếu so với các đối thủ cạnh tranh như tính năng chuyển khoản và thanh toán dịch vụ;
Tăng cường hiệu quả của hệ thống tự phục vụ (self services) - hệ thống ATM với khả năng cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau (thông tin số dư, sao kê, gởi tiền, rút tiền, chuyển tiền,
thanh toán hoá đơn,vv…) có thể thay thế cho một ngân hàng với hàng chục nhân viên, giao dịch 24/24h. Vì vậy, ATM và thẻ ATM của Agribank nhanh chóng bổ sung các tính năng còn thiếu so với các đối thủ cạnh tranh như tính năng thanh toán hoá đơn ( Vietinbank,Vietcombank,…) và chức năng gửi tiền vào máy ATM (DongA Bank).
Cũng cố và tăng cường các sản phẩm cộng thêm hiện có, đặc biệt là trả lương qua tài khoản đã có môi trường pháp lý phát triển vững chắc cho các doanh nghiệp, cơ quan nhà nước,.. nhằm thu hút khách hàng mở tài khoản. Đây là nguồn vốn giá rẻ và chủđộng sẽ gia tăng đáng kể nguồn vốn cho ngân hàng do số lượng khách hàng đông ( làm phép tính đơn giản như 23 điểm
giao dịch Agribank, mỗi điểm thanh toán cho 20 đơn vị có 150 nhân viên, tiền lương bình quân 2.5 triệu/nhân viên, thì số dư bình quân huy động là 172.5 tỷ).
6.2.1.3 Phối hợp bán chéo sản phẩm
Khi cho vay nên khuyến khích khách hàng mở tài khoản tiền gửi chuyên chi để sử dụng các dịch vụ ngân hàng (Sms banking, Vntopup, nhờ thu tiền điện, điện thoại,vv..); đồng thời thoả thuận khách hàng gửi một số tiền nhất định vào tài khoản chuyên chi này khi giải ngân và lập giấy uỷ quyền cho ngân hàng hàng tháng tựđộng trích tài khoản của mình để trả cho việc sử dụng dịch vụ hoặc lãi vay. Điều này cũng giúp cho khách hàng giảm chi phí đi lại, bớt tốn thời gian, phù hợp với xu hướng không dùng tiền mặt của xã hội.
34
Làm tốt chính sách chăm sóc khách hàng không những giữ chân và thu hút được khách hàng mà còn tạo ưu thế cạnh tranh cho ngân hàng khi có được sự trung thành của khách hàng. Thực tế cho thấy một khách hàng hài lòng với sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ chia sẻ cho 5-7 khách hàng, nhưng một khách hàng không hài lòng sẽ chia sẻđến 10-14 khách hàng khác. Vì vậy, cách quảng bá tốt nhất cho ngân hàng là làm cho khách hàng hài lòng bằng chất lượng sản phẩm và thái độ phục vụ khách hàng, từđó ngân hàng sẽ nhận được sựủng hộ và lòng trung thành của khách hàng. Để làm tốt công tác Marketing, Chi nhánh cần thiết thực hiện tốt các giải pháp sau:
Thứ nhất, điều tra thu nhập của khách hàng, phỏng vấn thu thập nhu cầu, phản ứng của khách hàng về các sản phẩm dịch vụđã triển khai một cách thường xuyên. Nếu như trước kia chú tâm nhiều vào sản phẩm dịch vụ và khuyến mãi để phục vụ khách hàng “ bán những gì mình có”, thì nay cần phải thu thập thông tin nhu cầu khách hàng để “bán những gì khách hàng cần”. Tại thị trường thành thị, Agribank cần chú ý khách hàng có thu nhập cao, khách hàng “cao cấp” và họ có nhu cầu dịch vụ tài chính cao hơn sản phẩm dịch vụ bình thường là bảo toàn và tăng trưởng tài sản của họ. Vì vậy, phát triển các sản phẩm bảo toàn và tăng trưởng vốn là mục tiêu đặt ra cho Agribank trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Thứ hai, phối hợp với chính sách quảng bá các sản phẩm dịch vụ mới trên các phương tiện thông tin đại chúng, Agribank cần tăng cường công tác Marketing gắn với bán hàng trực tiếp và xem đây là công cụ sử dụng tốt nhất vì tận dụng lợi thế của Agribank có đội ngũ nhân viên đông đảo nhất và màng lưới hoạt động rộng nhất, đặc biệt là đội ngũ nhân viên tín dụng kết hợp làm công tác marketing. Xem đây là kênh quảng bá hiệu quả nhất và chi phí thấp nhất. Vì vậy, ngoài việc khoán chỉ tiêu huy động vốn đến tận nhân viên xem đây là nhiệm vụ, Agribank cần có chính sách khuyết khích vật chất cụ thể cho nhân viên làm tốt công tác huy động.
Thứ ba, thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp và văn hoá trong giao dịch của Agribank là
“Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”, “Agribank Bình Thuận luôn trân trọng từ những điều nhỏ nhất” để nó trở thành nguồn sức mạnh nội lực trong kinh doanh, trở thành giải pháp quản trịđiều hành, góp phần củng cố uy tín, nâng cao vị thế của Agribank với đối thủ cạnh tranh. Thực tế các sản phẩm khác biệt của ngân hàng khó duy trì lâu dài và nhanh chóng bị bắt chước. Vì vậy, để duy trì khả năng cạnh tranh lâu dài, ngân hàng cần xây dựng cho mình một vũ khí cạnh tranh khác biệt, đó là văn hoá doanh nghiệp. Sự chuyên nghiệp, tận tuỵ, trung thực, hiệu quả, tinh thần làm việc, lao động tập thể mang tính kỷ luật cao của nhân viên Agribank sẽ mang lại sự khác biệt. Văn hoá giao tiếp niềm nở, trẻ trung, trân trọng ý kiến khách hàng của nhân viên làm cho khách hàng cảm thấy được đối đãi như thượng đế sẽ tạo ra sự khác biệt cho Agribank.
35
Thứ tư, duy trì mối quan hệ lâu bền với khách hàng hiện hữu. Điều này giúp cho Agribank tiết kiệm được chi phí để tìm kiếm khách hàng. Thông thường chi phí tìm khách hàng mới cao hơn nhiều lần chi phí duy trì khách hàng cũ. Hơn nữa vì khách hàng truyền thống nên việc đàm phán lãi suất, chính sách phí sẽ dễ dàng hơn khi có sự thay đổi hay môi trường cạnh tranh.
Thứ năm, thực hiện chính sách khuyến mãi, tặng quà thường xuyên hơn cho nhóm khách