Quá trình triển khai chiến lược huy động vốn theo mô hình Bản đồ chiến lược tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến bao gồm:
4.8.1 Các mục tiêu tài chính
4.8.2 Định hướng khách hàng mục tiêu 4.8.3 Định hướng quy trình bên trong 4.8.4 Định hướng học hỏi và tăng trưởng
Từđịnh hướng các mục tiêu tài chính phải đạt nguồn vốn giá rẻ yêu cầu Agribank phải xác định khách hàng mục tiêu, đồng thời phải đưa ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng mục tiêu do đo phải định hướng quy trình bên trong và phải có nguồn nhân lực, vật lực tương ứng để thực hiện hay định hướng học hỏi và tăng trưởng. Quá trình triển khai chiến lược huy động
vốn theo mô hình Bản đồ chiến lược xin được chi tiết tại Phụ lục 11. 4.9 Rút kinh nghiệm và phản hồi
Phòng Kiểm tra kiểm soát Nội bộ, định kỳ hàng năm và đột xuất sẽ có chương trình kiểm tra nghiệp vụ huy động vốn như lãi suất, quy trình nghiệp vụ, chính sách chăm sóc khách hàng, các điều kiện đảm bảo cho khách hàng giao dịch, văn minh giao tiếp, đối chiếu trực tiếp khách hàng tiền gửi,vv… nhằm đảm bảo an toàn tài sản, nâng cao uy tín xây dựng thương hiệu và hướng tới việc phục vụ khách hàng nhanh chóng, chính xác chống phiền hà.
Hàng năm, Ban chỉđạo huy động vốn chi nhánh tổ chức sơ kết đánh giá tình hình, kết quả thực hiện chiến lược huy động vốn và báo cáo về Ban chỉđạo huy động vốn cấp tỉnh. Ban chỉđạo cấp tỉnh tổng hợp, đánh giá và đưa ra các giải pháp phù hợp hơn đểđạt được chỉ tiêu đặt ra.
27
Kết luận Chương 4
Với sứ mệnh giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo về tài chính, tín dụng nông thôn và tầm nhìn là trở thành ngân hàng thương mại hiện đại hàng đầu trên địa bàn; Agribank BT đã xây dựng chiến lược huy động vốn giai đoạn 2006-2010 với các mục tiêu tập trung khai thác tối đa tiềm năng trên địa bàn để tăng trưởng nguồn vốn bình quân 21-22%.
Trên cơ sở sơđồ tam giác gồm sản phẩm huy động tối ưu, giải pháp khách hàng mục tiêu và đổi mới cải tiến-cố định hệ thống; dựa trên việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến huy động vốn; Agribank BT đã đưa ra chiến lược phối hợp giữa 4 yếu tố S-W-O-T như sử dụng thế mạnh để khai thác tốt cơ hội, sử dụng mặt mạnh đểđối phó nguy cơ, khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ. Các chiến lược phối hợp trên nhằm tập trung nguồn lực khai thác tốt tiềm năng trên địa để tăng trưởng nguồn vốn.
Qua đó, Agribank BT đã đưa ra các chương trình hành động như đa dạng hoá các hình thức, sản phẩm huy động vốn; thực hiện marketing chăm sóc khách hàng mục tiêu và thực hiện các chính sách đổi mới cải tiến huy động vốn. Từ đó kế hoạch hành động chiến lược được triển khai trên cơ sở phối hợp giữa các Phòng, Ban, bộ phận ngân hàng. Giám đốc Agribank tỉnh - Trưởng Ban chỉđạo huy động vốn thông báo chỉ tiêu kế hoạch hàng năm cho các Chi nhánh trực thuộc thực hiện. Hàng năm có tổng kết đánh giá và rút kinh nghiệm.
Kết quả cho thấy, Agribank hoàn thành các mục tiêu chủ yếu của chiến lược. Tuy nhiên vẫn có những tồn tại và khó khăn.
Chương 5 của đồ án sẽ cho thấy chi tiết kết quả thực hiện, những khó khăn và tồn tại trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược.
28
Chương 5: Đánh giá chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận
5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược huy động vốn
Qua Bảng 4.3, Đồ thị 4.3a và 4.3b, Chúng ta có nhận xét về qui mô, thị phần Agribank Bình Thuận bình quân năm 2007-2010:
Nhóm các NHTMNN tập trung chủ yếu tại thành thị có Vietcombank qui mô 318.60tỷ chiếm 5% thị phần; Vietinbank qui mô 711.34tỷ chiếm 12% thị phần ; BIDV qui mô 742.12 chiếm 13% thị phần;
Nhóm các NHTMCP có 8 ngân hàng cổ phần qui mô 1,220.50tỷ chiếm 21% thị phần; Nhóm các QTD nhân dân tập trung chủ yếu tại nông thôn, qui mô 477.12tỷ chiếm 8% thị phần; Các ngân hàng khác như VBSP, VDB qui mô 67.49tỷ chiếm 1% thị phần;
Và Agribank với qui mô lớn nhất 2,314.56 tỷ và thị phần lớn nhất 40% giữ vị thế chủđạo, chủ lực về huy động vốn tại Bình Thuận và cũng chính là nguồn vốn để cấp tín dụng lớn nhất tại địa phương, thực hiện đúng sứ mệnh là “giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo, chủ lực trong vai trò
cung cấp tài chính, tín dụng nông thôn”.
5.2 Tính hiệu quả của chiến lược 5.2.1 Hiệu quả chiến lược 5.2.1 Hiệu quả chiến lược
TừBảng 5.1-Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu năm 2006-2010, cho thấy Agribank hoàn thành chỉ tiêu tăng trưởng nguồn vốn giai đoạn 2006-2010: đạt 24.81% tăng 2.81% so với kế hoạch (21-22%); Tăng trưởng huy động tiền gửi dân cư là 85.14% tăng 15.14% so với kế hoạch (70%).
Thực hiện hiệu quả chiến lược huy động vốn là do việc phối hợp khá thành công các chiến lược phối hợp sau đây:
Agribank đã sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội. Với thế mạnh về mạng lưới giao dịch Agribank rộng khắp từ thành thị đến nông thôn, cơ sở vật chất khang trang, nguồn nhân lực dồi dào, từ đó Agribank đã đem lại sự tiện lợi, áp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng về thanh toán, sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại thị trường còn bỏ ngỏ nông thôn và thị trường giàu tiềm năng vốn tại thành thị. Từđó nắm giữ vai trò chủđạo thị trường tài chính cũng như huy động vốn (40% thị phần).
Agribank sử dụng mặt mạnh để đối phó nguy cơ. Agribank có thế mạnh mạng lưới, tài chính và thương hiệu mạnh, với triết lý kinh doanh “Agribank mang phồn thịnh đến với khách hàng”, văn hoá doanh nghiệp “Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”, “Agribank
29
SAO VÀNG ĐẤT VIỆT, TOP 10 Thương hiệu Việt Nam uy tín nhất; và AgriBank BT vinh dự được Chủ tịch nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng ba.
Với triết lý và thương hiệu danh tiếng, Agribank có thể đem lại lòng tin cho cá nhân và doanh nghiệp gửi tiền và giao dịch với Agribank. Từ đó, Agribank có thể đối phó với nguy cơ xâm nhập thị trường của các NHTM, hệ thống QTD tại địa bàn nông thôn và thành thị.
Với thế mạnh về công nghệ kết nối corebanking, kho dữ liệu tập trung, giao dịch trực tuyến đến tất cả các điểm giao dịch; phối hợp kinh doanh đa năng đã tạo ra sản phẩm các sản phẩm bán chéo như phát hành các loại thẻ ATM, Bảo hiểm bảo an tín dụng,vv…Từđó, Agribank có thểđối phó với nguy cơ xâm nhập thị trường của các sản phẩm thay thế như tiết kiệm bưu điện hay các công ty bảo hiểm.
Chiến lược phối hợp này nhằm củng cố, giữ vững vị thế chủ lực tài chính nông thôn, đồng thời tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại khu vực đô thị, khu công nghiệp và trường đại học.
5.2.2 Hạn chế chiến lược
Chưa khắc phục những yếu kém để tạo điều kiện tận dụng những cơ hội: Nguồn nhân lực còn hạn chế, chưa thật chuyên nghiệp trong giao dịch và marketing, đặc biệt là đào tạo kỹ năng giao dịch, giao tiếp khách hàng, chưa nghiên cứu phân loại khách hàng nắm bắt nhu cầu gia tăng của khách hàng, khai thác các tiềm năng vốn nhàn rỗi trong dân cư và doanh nghiệp để có chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Từ Bảng 4.7, AgriBank BT là đơn vị thiếu vốn (bình quân -34.46%); từ Bảng 4.3 tỷ lệ tăng trưởng bình quân vốn của các tổ chức trên địa bàn Bình Thuận là 35.14%. Vì vậy chỉ tiêu tăng trưởng bình quân 21-22% là còn thấp, kế hoạch tăng trưởng theo chiều hưởng giảm là chưa phù hợp với xu thế ( giai đoạn 2006-2007: 24-25% và 2008-2010: 19-20%).
5.3 Khó khăn trong quá trình gắn kết chiến lược huy động với môi trường cạnh tranh 5.3.1 Vấn đềđa dạng hoá sản phẩm và sản phẩm khác biệt
Với chiến lược đa dạng hoá sản phẩm huy động để khách hàng lựa chọn, Agribank đã xây dựng nhiều nhóm sản phẩm nhưng vẫn chưa đáp ứng hết theo mặt bằng chung của thị trường và na ná giống nhau giữa các ngân hàng, chưa tạo ra sự khác biệt nhiều để nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong trường hợp có sản phẩm chuyên biệt nhưng khó duy trì dài lâu mà nhanh chóng bị bắt chước. Đơn cử như tiết kiệm VND đảm bảo theo giá trị vàng, USD của Agribank phát triển năm 2008, sau đó là các NHTM SCB, VPbank, OceanBank,vv…
30
Sản phẩm Agribank cần nghiên cứu học hỏi như: “TIẾT KIỆM TỰ ĐỘNG” của Vietcombank đã giúp khách hàng tiết kiệm thời gian đồng thời tối đa hóa lợi nhuận trên khoản tiền gửi đã thu hút nguồn vốn nhàn rỗi của cá nhân (tiền lương) và doanh nghiệp (tiền thanh toán) ;
Hoặc tiền gửi cho doanh nghiệp của Vietinbank “Tiền gửi đầu tư – Lãi suất thả nổi “ là tiền gửi có kỳ hạn mà lãi suất tiền gửi được điều chỉnh theo tần suất xác định lãi suất. Sản phẩm này đã tối đa hoá lãi suất cho doanh nghiệp, thu hút nguồn vốn có kỳ hạn ổn định cho ngân hàng.
5.3.2 Vấn đề lãi suất
Trong chiến lược huy động vốn, vấn đề lãi suất không được xem là yếu tố cạnh tranh chủ yếu đối với các NHTMNN vì họ có tính tương đồng về cách quản lý lãi suất.
Tuy nhiên, trên thực tế với sự gia tăng nhanh chóng các NHTMCP tại địa phương; với tiến trình cổ phần hoá nhanh của các NHTMNN (Vietinbank, Vietcombank); với chính sách tiền tệ, cơ chế điều hành lãi suất, tỷ giá của NHNN trong thời gian qua; thì vấn đề lãi suất đã tạo ra thách thức của Agribank với đối thủ cạnh tranh tiềm năng là NHTMCP. NHNN không kiểm soát hết việc các NHTMCP lách luật để thu hút khách hàng tiền gửi bằng cách tặng cho họ những quyền lợi vật chất - kể cả bằng tiền - xem như khuyến mãi nhưng thực chất là nâng lãi suất huy động vượt trần.
5.3.3 Các sản phẩm gia tăng trên sản phẩm tiền gửi
Internet Banking là sản phẩm ngân hàng điện tử và là kênh phân phối có tính cạnh tranh cao. Tuy nhiên, tính năng của nó còn hạn chếở việc vấn tin số dư và liệt kê các giao dịch trên tài khoản. Chưa có tính năng chuyển khoản và thanh toán dịch vụ như các đối thủ cạnh tranh trực diện là Vietinbank, Vietcombank.
ATM là một kênh phân hiệu quả, đáp ứng nhu cầu khách hàng 24/24h. Tuy nhiên dịch vụ ATM của Agribank còn hạn chế, chưa có tính năng thanh toán hoá đơn như ATM Vietinbank,Vietcombank và chức năng gửi tiền của ATM DongA Bank.
Tương tự,thẻ ATM của Agribank vẫn chưa tích hợp được tiện ích có tính cạnh tranh cao như thanh toán hoá đơn, chuyển khoản liên ngân hàng như của thẻ ATM đối thủ cạnh tranh Vietinbank và Vietcombank.
5.4 Các khó khăn trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược huy động vốn 5.4.1 Nguồn nhân lực 5.4.1 Nguồn nhân lực
Theo Bảng 4.1, nguồn nhân lực AgriBank BT còn những điểm hạn chế như lao động có tuổi đời cao (tuổi trên 41 chiếm 44%), trình độ chưa đồng đều, tỷ trọng lao động dưới đại học còn
31
cao 31%, lao động sau đại học còn thấp chiếm 0.24%. Với nguồn nhân lực như trên nên khả năng tiếp cận công nghệ chậm, không nhạy bén khi tiếp thu triển khai các sản phẩm dịch vụ mới.
5.4.2 Công tác marketing và chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế
Công tác điều tra thu nhập của khách hàng, phỏng vấn thu thập nhu cầu, phản ứng của khách hàng về các sản phẩm dịch vụ chưa được triển khai một cách bài bản, chưa có hướng dẫn thống nhất. Vì thế, Chi nhánh chỉ dựa hầu hết vào các số liệu thứ cấp, qua các báo cáo, tổng hợp,vv…cho nên chưa hiểu rõ nhu cầu khách hàng. Do đó, việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ hiện tại chỉ dừng ở mức “bán những gì mình có” mà chưa thực hiện “bán những gì khách hàng
cần”.
Hoạt động quảng bá sản phẩm dịch vụ mới tập trung vào hình thức quảng cáo và khuyến mãi. Marketing gắn với bán hàng trực tiếp còn hạn chế mặc dù đây là lợi thế của Agribank vì có đội ngũ nhân viên đông đảo nhất và màng lưới hoạt động rộng nhất, đặc biệt là đội ngũ lưu động như nhân viên tín dụng.
Phòng dịch vụ và Marketing mới thành lập và chỉ có tại Agribank cấp tỉnh, hầu hết cán bộ từ các Phòng nghiệp vụ khác chuyển sang, chưa được đào tạo bài bản và chuyên nghiệp về marketing. Chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp (Contact Center) nên công tác phục vụ khách hàng còn hạn chế.
Chưa thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp và văn hoá trong giao dịch: cung cách phục vụ khách hàng của các giao dịch viên còn mang nặng tính bao cấp, đánh đồng các loại khách hàng
(tiền gửi cũng như tiền vay), việc hỏi và đáp với khách hàng chưa thể hiện hết trách nhiệm và tinh thần cầu thị, giao dịch còn chậm dẫn đến còn có nơi chưa làm hài lòng khách hàng, chưa biết làm thế nào để giữ khách hàng.
5.4.3 Cấu trúc hệ thống và quy trình công nghệ:
Với màng lưới rộng, lượng khách hàng tham gia giao dịch tăng nhanh trong khi cơ sở hạ tầng chưa thay đổi kịp dẫn đến tắt nghẽn mạng làm cho việc giao dịch của khách hàng bị gián đoạn ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
Việc tổ chức và bố trí các phòng nghiệp vụ hiện nay tại Chi nhánh và ngay cả Trụ sở chính đang được tiến hành phân cấp quản lý theo loại hình nghiệp vụ, chưa chú trọng quản lý theo thị trường và đối tượng phục vụ. Vì vậy, khó cho việc hoạch định chiến lược, khó sự phối hợp tốt giữa các phòng nghiệp vụđể thực hiện chiến lược, khó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và khả năng đáp ứng được các đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng.
32
Chương 6: Đề xuất chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận đến năm 2015 6.1 Định hướng chiến lược huy động vốn tổng thểđến năm 2015.
6.1.1 Với định hướng lấy khách hàng làm trung tâm, củng cố khách hàng doanh nghiệp và cá nhân hiện có trên nền tảng gia tăng các dịch vụ và tối ưu hoá hoạt động hỗ trợ khách hàng. Có chính sách chăm sóc hiệu quả khách hàng mục tiêu là các nhân, hộ gia đình, đồng thời nghiên cứu phát triển khách hàng mới một cách chọn lọc, đặc biệt là các cá nhân có thu nhập cao, khá giả, tiềm năng tại khu vực đô thị.
6.1.2 Đa dạng hoá các sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng theo mặt bằng chung của các ngân hàng để giữ khách hàng hiện hữu; thúc đẩy hơn nữa sản phẩm huy động mới và các chương quảng bá nhằm thu hút khách hàng mới đáp ứng yêu cầu tăng trưởng vốn.
6.1.3 Phát huy lợi thế thương hiệu mạnh Agribank, lợi thế về màng lưới, nhân lực dồi dào, công nghệ hiện đại, văn hoá doanh nghiệp; chú trọng công tác huy động vốn, xem công tác dào, công nghệ hiện đại, văn hoá doanh nghiệp; chú trọng công tác huy động vốn, xem công tác phát triển nguồn vốn là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu của một ngân hàng trong môi trường cạnh tranh.
6.1.4 Các mục tiêu chủ yếu về huy động vốn
Nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho kinh doanh; căn cứ tốc độ tăng trưởng bình quân của nguồn vốn trên địa bàn; đảm bảo kinh doanh phát triển bền vững của ngân hàng; và căn cứ sứ mệnh, tầm nhìn của Agribank, mục tiêu tăng trưởng chủ yếu được đề xuất cho giai đoạn 2011- 2016 là:
-Tăng trưởng vốn bình quân 35%;