tiểu luận môn quản trị sự thay đổi mô hình quản trị sự thay đổi

1.Công thức thay đổi của Beckhard và Herris C = [ABD] > X •C = Thay đổi •A = Mức độ không hài lòng với hiện trạng •B = mong muốn đạt được từ những thay đổi hoặc trạng thái cuối cùng •D

LOGO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP MBA12B – FRESH GENERATION

1 Công thức của sự thay đổi của Beckhard và Herris.

2 Mô hình sự phù hợp của Naler vàTushman

3 William Bridges, quản lý quá trình biến đổi

4 Colin Carnall, Mô hình quản trị sự thay đổi

5 Senge và cộng sự: Mô hình toàn diện

6 Stacey và Shaw: Những quá trình phản ứng phức tạp

Nội dung của bài thuyết trình

1.Công thức thay đổi của Beckhard và Herris

C = [ABD] > X

•C = Thay đổi

•A = Mức độ không hài lòng với hiện trạng

•B = mong muốn đạt được từ những thay đổi hoặc trạng thái cuối cùng

•D = thực trạng của sự thay đổi (nguy cơ và sự gián đoạn là tối thiểu)

•X = 'Chi phí' của sự thay đổi

Để thay đổi có thể xảy ra thì lực đẩy của các yếu tố A, B và D tạo nên sự thay đổi phải bù đắp được lực cản từ chi phí của sự thay đổi [X]

1.Công thức thay đổi của Beckhard và Herris

Công thức trên có thể được viết thành:

(A x B x D)> X

• Việc nhân các yếu tố lại với nhau có nghĩa là nếu có một yếu tố

nào bằng không hoặc gần bằng không, thì kết quả cuối cùng sẽ

bằng không hoặc gần bằng không, dẫn đến tình trạng chống lại

sự thay đổi, và thay đổi không thể xảy ra

• Tất cả các yếu tố cần phải có trọng lượng

(NADLER AND TUSHMAN’S CONGRUENCE MODEL)

Đầu vào

Input

Chiến lược

(Strategy)

Nguồn lực

(Réources)

Môi trường

(Encironment)

Tổ chức không chính thức (Informal organization)

Con người

(People)

Công việc

(Work)

Tổ chức chính thức

(Formal organization)

Đầu ra Output Hiệu quả cá nhân, đội và

tổ chức

(Individual, team and organization performance)

Managing Change - Transformation

2.Mô hình sự phù hợp của Naler &Tushman

• Mô hình giúp chúng ta hiểu được yếu tố nào sẽ xảy ra khi chúng

ta cố gắng để thay đổi tổ chức

• Mô hình này tập trung vào việc nhận dạng vấn đề hơn là tập trung vào các giải pháp

• Mô hình như một checklist tốt dành cho những người tạo ra sự thay đổi (Kiểm tra lại sự thích ứng và tác động dây chuyền của các bộ phận trong quá trình thay đổi)

• Quá trình sự thay đổi là sự tác động vào tư duy, kích thích suy nghĩ của con người hơn là sự áp đặt, quy tắc, rập khuôn nhằm giúp mọi người ý thức rằng “Họ được thay đổi chứ không phải là bị thay đổi”

(NADLER AND TUSHMAN’S CONGRUENCE MODEL )

2.Mô hình sự phù hợp của Naler &Tushman

3.William Bridges, quản lý quá trình biến đổi

Bridges (1991) đã phân biệt rõ giữa:

Thay đổi theo kế

hoạch (Planned change)

Quá trình chuyển đổi (Transition)

Phức tạp hơn

Thay đổi theo kế hoạch như

là:

- Chuyển văn phòng

- Lắp đặt thiết bị mới

- Tái cấu trúc

Có thể lên kế hoạch

Thay đổi về tâm lý như:

- Động lực làm việc

- Mục tiêu công việc

- Sự hài lòng với công việc

Khó thay đổi

3.William Bridges, quản lý quá trình biến đổi

Các giai đoạn trong quá trình chuyển đổi và những hành động hữu ích

Điểm kết thúc:

Chấm dứt cơ cấu, thói quen và hành vi cũ.

*Những hành động thiết thực:

-Xác định ai đang mất điều gì và mong đợi sự phản ứng và thừa nhận sự mất mát

công khai.

-Lập lại những thông tin điều gì đang thay đổi

-Đánh dấu sự kết thúc

Vùng trung gian:

Những điều cũ đã dừng nhưng cái mới chưa được áp dụng.

Nhiều nhân viên cảm thấy mất phương hướng, giảm động lực và lo lắng.

*Những hành động thiết thực (học hỏi từ Moses):

- Phóng đại dịch bệnh.

-Đánh dấu sự kết thúc.

-Đối phó với sự phàn nàn.

-Chống lại các yêu cầu vội vàng.

-Nghệ thuật lãnh đạo đặc biệt.

Điểm khởi đầu mới:

Các thành viên trong tổ chức điều chỉnh tâm lý

Nhà quản lý khuyến khích, hỗ trợ và cũng cố.

*Những hành động thiết thực: Truyền thông 4 yếu tố quan trọng:

-Mục đích phia sau sự thay đổi.

-Hình ảnh tổ chức mới.

-Kế hoạch từng bước thực hiện.

-Vai trò của họ trong kết quả.

Điểm khởi đầu mới:

Các thành viên trong tổ chức điều chỉnh tâm lý

Nhà quản lý khuyến khích, hỗ trợ và cũng cố.

*Những hành động thiết thực: Truyền thông 4 yếu tố quan trọng:

-Mục đích phia sau sự thay đổi.

-Hình ảnh tổ chức mới.

-Kế hoạch từng bước thực hiện.

-Vai trò của họ trong kết quả.

4.Colin Carnall, Mô hình quản trị sự thay đổi

Áp lực từ bên

trong và bên

ngoài tạo nên

sự thay đổi

Quản trị hiệu quả sự chuyển

đổi

Đối phó với văn hóa công

ty

Môi trường thay đổi và chấp nhận

rủi ro

Quản lý chính sách của tổ chức

Sự kính mến quý trọng, cởi mở hơn và làm theo những thay đổi

Tạo được sự thay đổi trong

tổ chức

4.Colin Carnall, Mô hình quản trị sự thay đổi

• Giúp mọi người hiểu được

họ được gì khi chấp nhận thay đổi

• Tạo ra một không khí cởi

mở khi chuyển đổi

• Chấp nhận đối mặt với rủi ro

• Tạo ra “văn hóa thích nghi”

để đạt được sự đồng thuận trong tổ chức

• Hiểu và nhận thấy sự khác biệt giữa các nhóm tổ chức khác nhau và sử dụng các

kỹ năng chính trị để kiểm soát các nhóm tổ chức

5.Senge và cộng sự: Mô hình toàn diện

• Senge và cộng sự khuyến khích các nhà quản lý nên suy nghĩ

như các nhà sinh vật học khi tiếp cận sự thay đổi tổ chức Có

nghĩa là, để hiểu rõ hơn về cách thức tổ chức phản ứng với

thay đổi, ta nên xem chúng như hệ thống bị ràng buộc bởi

nhiều hành động liên quan đến nhau mà có thể ảnh hưởng lẫn

nhau trong một thời gian dài

• Khi thực hiện sự thay đổi, các nhà quản lý nên:

 Bắt đầu từ những việc nhỏ

 Phát triển đều đặn

 Không lên kế hoạch cho mọi việc

 Mong đợi những thách thức - nó sẽ không diễn ra suôn sẻ!

Chúng tôi không có thời

gian cho những việc này!

Chúng tôi không có sự

giúp đỡ!

Những thứ này không có

liên quan!

Họ không làm những

điều họ nói!

5.Senge và cộng sự: Mô hình toàn diện

Giai đoạn bắt đầu thực

hiện thay đổi Giai đoạn duy trì sự thay đổi

Việc này thì !

Việc này không hiệu quả !

Chúng tôi có cách đúng!

Họ không hiểu chúng tôi!

Ai chịu trách nhiệm cho

điều này?

Giai đoạn thiết kế và suy nghĩ lại về sự thay đổi

Chúng tôi tiếp tục lãng phí

thời gian!

Chúng ta sẽ đi đâu và chúng ta ở đây vì cái gì

THÔNG ĐIỆP VỀ SỰ THAY ĐỔI

•Nên xem xét đến một vài thử nghiệm trước khi thực hiện cho thay

đổi trên quy mô lớn của tổ chức;

•Giữ cho mục tiêu của quá trình thay đổi phù hợp thực tế, đặc biệt

về thời gian và đảm bảo các nguồn lực;

•Hiểu được vai trò của mình để tiến gần đến những nỗ lực thay đổi

vượt bậc

•Công nhận và khen thưởng các hoạt động đúng;

•Chia sẻ cởi mở về mục đích và nhiệm vụ của doanh nghiệp của

bạn

5.Senge và cộng sự: Mô hình toàn diện

6.Stacey & Shaw: Những quá trình phản ứng phức tạp

“ LÀM THẾ NÀO ĐỂ CHÚNG TA TÁC ĐỘNG

ĐƯỢC VÀO SỰ THAY ĐỔI?”

LOGO