quản lý chất lượng toàn diện tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (smes) - giáo sư abby ghobadian

Đối với các doanh nghiệp tư nhân tại Anh, mặc dù ảnh hưởng bởi cuộc suy thoái gần đây nên số lượng việc làm giảm, tuy nhiên các công ty nhỏ vẫn tăng trưởng lao động khoảng 350,000 người

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

7 LÊ THỊ KIM TUYẾN

8 NGUYỄN HỮU TIẾN

9 LÊ THANH DŨNG

10 ĐẶNG HỒNG ĐỨC

TP HCM tháng 10 năm 2013

QTKD Đêm 5 – Nhóm 6

2

Mục Lục Trang

TP HCM tháng 10 năm 2013 2

Mục Lục Trang 3

PHẦN GIỚI THIỆU 4

SỰ KHÁC BIỆT GIỮA DOANH NGHIỆP SME VÀ DOANH NGHIỆP LỚN 10

QUY MÔ DOANH NGHIỆP VÀ ỨNG DỤNG TQM 12

LỢI ĐIỂM 13

BẤT LỢI 15

ĐẶC TÍNH VỐN CÓ CỦA TQM VÀ QUY MÔ CỦA TỔ CHỨC 16

NGHIÊN CỨU CƠ SỞ 20

TRƯỜNG HỢP 1: KỸ THUẬT DUTTON (WOODSIDE) 21

Thông tin cơ bản: 21

Tổ chức công việc/ Quá trình: 21

Huấn luyện 22

Ảnh hưởng và những thay đổi từ TQM 23

Khó khăn và các vấn đề của TQM 24

TRƯỜNG HỢP 2: RENISHAW METROLOGY 25

Thông tin cơ bản 25

Nguyên nhân TQM và các bước chính liên quan đến việc ứng dụng TQM 25

Ảnh hưởng và những thay đổi về tổ chức từ TQM 26

TRƯỜNG HỢP 3: VARIAN ONCOLOGY 28

Thông tin cơ bản: 28

Nguyên nhân TQM và những bước cơ bản để ứng dụng TQM 29

Ảnh hưởng và những thay đổi về tổ chức 30

Khó khăn và vấn đề của TQM 32

TRƯỜNG HỢP 4: BETTS PLASTICS (WREXHAM) 32

Thông tin cơ bản 32

Ảnh hưởng, những thay đổi của tổ chức 33

Khó khăn và các vấn đề của TQM 35

(đề tài được chấp nhận vào tháng 2 năm 1995, chấp nhận mẫu sửa chửa tháng 10

năm 1995)

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ là các huyết mạch của nền kinh tế hiện đại Chúng phải duy trì sự cạnh tranh, sản xuất ra các sản phẩm chất lượng cao không chỉ cho những đối tác cùng phân khúc mà còn cho cả các đối tác lớn vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho các doanh nghiệp lớn hơn Quản lý chất lượng sản phẩm thiếu chặt chẽ sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp lớn hơn TQM được xem là một công cụ quan trọng để cải tiến quản lý chất lượng So với các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ chậm thích ứng với TQM Bài viết này bằng phương pháp nghiên cứu suy luận sẽ bắt đầu so sánh

sự khác biệt về tính chất giữa doanh nghiệp vừa và nhỏ và các doanh nghiệp lớn, mối quan hệ giữa phân khúc doanh nghiệp và đặc tính vốn có của TQM, và sự ảnh hưởng của phân khúc doanh nghiệp đến tính ứng dụng của TQM Các vấn đề sẽ được khảo sát bằng phương pháp nghiên cứu quy nạp Sự phát triển của TQM sẽ được nghiên cứu dựa trên 4 phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các từ khóa –Quản lý chất lượng toàn diện, Sự thực thi, SEM – Doanh nghiệp vừa và nhỏ, Văn hóa, Sự thay đổi tổ chức.

PHẦN GIỚI THIỆU

Thị trường toàn cầu hóa, sự lớn mạnh và phát triển về các tác nhân kinh tế phụ thuộc

đã tái cấu trúc môi trường cạnh tranh quốc gia và quốc tế Thay đổi cơ bản là việc thúc đẩy các tổ chức có tầm nhìn xa khảo sát lại và bổ sung thêm các chiến lược cạnh tranh Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng không nằm ngoài áp lực kể trên Theo Drihlon, phát triển tính cạnh tranh là vấn đề bắt buộc cho cả doanh nghiệm vừa và nhỏ cũng như các doanh nghiệp lớn Để tồn tại và phát triển thịnh vượng trong những năm

90 và sau đó, tất cả các ngành kinh doanh phải thiết lập những cơ chế cho phép họ phát huy ý thức, duy trì nỗ lực liên tục cải tiến các phương diện hoạt động Sự nỗ lực cải tiến không ngừng cần được đi kèm với những nhận thức sâu sắc về sự thay đổi về yêu cầu của khách hàng, các yếu tố cạnh tranh, và những biến chuyển rộng hơn trong môi trường kinh doanh Trong thị trường mang tính cạnh tranh cao, những doanh nghiệp không ngừng cải tiến mạnh mẽ về văn hóa, tập trung vào các mục tiêu bên ngoài mới có thể tồn tại và phát triển thịnh vượng TQM được xem như là một tác nhân quan trọng trong bối cảnh này Đây là lý do tại sao khái niệm về TQM đã thu hút được nhiều chú ý từ tất cả các lĩnh vực thương mại, công nghiệp cũng như là chính trị

và giáo dục Một nghiên cứu gần đây thống kê được trong 3 năm trở lại, có hơn 900 bài nghiên cứu về mọi khía cạnh của TQM

Các dữ liệu nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy giả thuyết rằng bằng cách tập trung vào chất lượng, một doanh nghiệp có thể đẩy mạnh thị phần và lợi nhuận Theo nghiên cứu của Phillips, nhận thức về chất lượng và khả năng lợi nhuận có mối liên quan chặt chẽ với nhau Điều này dẫn đến kết luận rằng trong dài hạn, chất lượng sản phẩm và dịch vụ là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Yếu tổ chất lượng thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp theo hai chiều hướng Trong ngắn hạn, chất lượng sản phẩm tốt làm tăng lợi nhuận thông qua giá trị gia tăng vượt trội Về lâu dài, chất lượng sản phẩm tốt sẽ dẫn đến việc gia tăng thị phần Việc tăng trưởng đầu ra sẽ làm tăng quy mô sản xuất và giảm chi phí sản xuất Vì vậy, việc đầu tư cải tiến chất lượng thông thường sẽ thu được lợi nhuận trong thời gian ngắn

Theo nghiên cứu của Gale, chất lượng sản phẩm tốt cùng với thị phần lớn sẽ dẫn đến

doanh thu và lợi nhuận cao Các kết quả thực nghiệm của Gavin được Peters nghiên cứu và kết luận rằng cải tiến chất lượng sản phẩm sẽ làm giảm chi phí hoạt động Bên cạnh đó, thực tế cho thấy khách hàng sẵn sang trả thêm tiền cho sản phẩm chất lượng tốt hơn Peters và Austin kết luận rằng những doanh nghiệp thành đạt cỡ vừa cạnh tranh dựa trên giá trị sản phẩm và dịch vụ và thường có mức giá cao hơn Họ thành công nhờ vào việc đáp ứng sự mong đợi hoặc hơn sự mong đợi của khách hàng về chất lượng sản phẩm Oakland khảo sát 29 công ty thực hiện TQM trong giai đoạn 5 năm Kết quả cho thấy tất cả các công ty đáp ứng TQM đều có kết quả hoạt động cao hơn mức trung bình của ngành

Các chính phủ cũng nhận thấy mối quan hệ giữa chất lượng sản phẩm và tính cạnh tranh của doanh nghiệp Tại Anh, trong tài liệu tham vấn tiêu đề “Chiến lược quốc gia

về chất lượng” xác định chất lượng là yếu tố phi giá trị quan trọng nhất trong cạnh tranh Bộ công thương của Anh cũng xuất bản tài liệu nêu bật lên rằng các doanh nghiệp chỉ có thể chiến thắng cuộc cạnh tranh sinh tồn bằng chất lượng sản phẩm Để cải tiến chất lượng cũng như khả năng cạnh tranh, Quốc hội Mỹ ban hành đạo luật Baldrige Award Tương tự là European Quality Award và British Quality Award được thành lập và hỗ trợ bởi Ủy ban liên minh Châu Âu và chính phủ Anh

Các ví dụ trên chứng tỏ sự quan trọng của vấn đề chất lượng trong cạnh tranh thương mại Ngoài ra, khái niệm TQM được dùng để ….Chúng ta hãy khảo sát sự quan trọng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (doanh nghiệp có dưới 500 lao động) đối với nền kinh tế Châu Âu và Anh Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thống trị nền công nghiệp và thương mại hạ tầng 93% doanh nghiệp tại Anh có dưới 500 lao động và 60% doanh nghiệp có ít hơn 100 lao động Họ là những nguồn cung cấp việc làm chủ yếu.Ví dụ 65% doanh nghiệp có dưới 100 lao động chiếm 47% tổng số lao động Các doanh nghiệp siêu nhỏ (dưới 10 lao động) và nhỏ (từ 10 đến 99 lao động) chia đều thị phần phân phối, bán hàng các lĩnh vực phi cơ bản với các doanh nghiệp cỡ vừa (từ 100 đến

499 lao động) Tổng cộng tất cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 60% thị phần trong các lĩnh vực trên Bảng 1 cho thấy tỷ lệ % tổng sản lượng đầu ra của các nhà sản xuất trong thị trường Anh trong năm 1991 Trong đó 32% tổng sản lượng được cung cấp bởi các công ty dưới 500 lao động

Tại châu Âu, số lượng doanh nghiệp (không kể các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm cơ bản) ước tính khoảng 13,4 triệu doanh nghiệp, thu hút 92,4 triệu lao động Các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 8,6% Trong lĩnh vực sản xuất, SME chiếm 16,9% trong khi ở lĩnh vực dịch vụ, SME chiếm 6,9% số lượng doanh nghiệp Các doanh nghiệp siêu nhỏ chiếm 91,4% tổng số doanh nhiệp, 82,7% trong lĩnh vực sản xuất và 93,8% trong lĩnh vực dịch vụ Trong khu vực EU, 45% lao động thuộc khối SME, 26,9% thuộc khối doanh nghiệp siêu nhỏ, 28,1% thuộc khối doanh nghiệp lớn.Việc các doanh nghiệp SME chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế không chỉ tại Anh và châu Âu mà còn cả ở Nhật 75% doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất tại Nhật

là các doanh nghiệp SME trong khi đó con số này ở Mỹ là 35% Trong báo cáo mới đây, khoảng 355,000 doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất tại Mỹ có ít hơn 500 lao động và tạo ra giá trị khoảng 46% giá trị của lĩnh vực sản xuất

Các doanh nghiệp SME cũng là nguồn tạo ra việc làm cho người lao động Nghiên cứu tại Mỹ và các dữ liệu thực nghiệm đã chứng minh vấn đề này Từ năm 1980 đến năm 1986, các doanh nghiệp trên 500 lao động đã giảm 10,8% số lao động tương ứng khoảng 1,8 triệu việc làm Tuy nhiên cũng trong thời gian trên, các doanh nghiệp dưới

100 lao động lại tuyển thêm 326,000 lao động, tăng 7,5% Sức sống của các doanh nghiệp SME là yếu tố chủ yếu tạo ra việc làm mới và đổi mới nền kinh tế trong những

khu vực nhất định tại Châu Âu như Italy đệ tam (Emilia – Romagna, Tuscany, Venezia) hay miền Tây Jutland – Đan Mạch Đối với các doanh nghiệp tư nhân tại Anh, mặc dù ảnh hưởng bởi cuộc suy thoái gần đây nên số lượng việc làm giảm, tuy nhiên các công ty nhỏ vẫn tăng trưởng lao động khoảng 350,000 người từ năm 1989 đến năm 1991.

Các doanh nghiệp cạnh tranh trong sự toàn cầu hóa đã tạo ra sự phụ thuộc vào các doanh nghiệp SME trong việc cung cấp các tiện ích Thực tế các doanh nghiệp lớn có

xu hướng phụ thuộc vào các nhà thầu phụ đặc biệt là trong các lĩnh vực chuyên biệt

Do đó, các công ty lớn phải phụ thuộc vào hệ thống các nhà cung cấp nhỏ Tại Anh, 50% sản lượng bán hang trong lĩnh vực sản xuất được thực hiện bởi các nhà thầu phụ

Để cải tiến chất lượng sản phẩm cũng như ứng dụng TQM, các doanh nghiệp lớn bắt buộc phải đảm bảo có được hàng hóa và dịch vụ chất lượng tốt từ các nhà cung cấp vừa và nhỏ Do đó, các doanh nghiệp SME cũng phải đạt tiêu chuẩn về chất lượng Thêm vào đó, cạnh tranh đồng nghĩa với việc khi công ty nhỏ trở thành nhà cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho công ty lớn, yêu cầu về chất lượng là áp lực rất lớn buộc các công ty nhỏ phải đi theo và ứng dụng TQM Tương tự, một công ty nhỏ không thể tạo

ra sản phẩm chất lượng tốt nếu đầu vào của nó không tương ứng Tạo ra sự kết nối với nhà cung cấp cho phép trao đổi thông tin, các nhà thầu có thể thỏa mãn yêu cầu của người mua một cách dễ dàng và nhất quán

Khái niệm về TQM đóng vai trò quan trọng trong quá trình này TQM cung cấp nền tảng cho phương pháp tiếp cận hệ thống để nắm bắt nhu cầu của khách hang Ngoài

ra, nó còn tạo ra môi trường thuận lợi để phát triển sự kết nối giữa người mua và người bán đồng thời tăng cường sự hiệu quả trong giao tiếp giữa hai bên

Các doanh nghiệp lớn luôn chủ động ứng dụng TQM Trong khi đó các doanh nghiệp nhỏ với nguồn lực hạn chế vẫn có thể ứng dụng TQM với chi phí thấp mà vẫn thu được những thành công nhất định.Globe Metallurgical Inc, Marlow Industries, Granite Rock company đạt giải Malcolm Baldrige Award, Milliken giành giải European Quality Award là những doanh nghiệp đã đặt ra những tiêu chuẩn chất lượng trong những năm gần đây Nếu điều này vẫn chưa đủ thuyết phục các doanh nghiệp SME thì

số liệu của Bộ thương mại hoa kỳ năm 1991, trong 106 doanh nghiệp đăng ký Baldrige, có 47 doanh nghiệp SME là bằng chứng để bổ sung

Mặc dù TQM có tầm quan trọng cao nhưng các doanh nghiệp SME tại Anh lại khá chậm trong việc triển khai ứng dụng Ví dụ như trong 115 doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất ứng dụng TQM thì số lượng doanh nghiệp lớn gấp 3 lần số lượng doanh nghiệp SME Để tăng hiệu quả cạnh tranh, các doanh nghiệp SME cần chú ý đến chất lượng Tuy nhiên tỷ lệ ứng dụng TQM trong các doanh nghiệp SME càng quan trọng

do nó ảnh hưởng mạnh đến khả năng cải tiến chất lượng của các doanh nghiệp lớn

Đã có 5 đề xuất quan trọng Thứ nhất, chất lượng tốt là yếu tố chính trong việc đạt được vị trí cạnh tranh cao Thứ hai, khái niệm TQM giúp đạt được chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao một cách bền vững Thứ ba, các doanh nghiệp SME là thành phần quan trọng cho nền kinh tế thịnh vượng Thứ 4, các doanh nghiệp SME có thể nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách ứng dụng TQM Thứ 5, sự thành công trong việc cải tiến chất lượng của các doanh nghiệp lớn phụ thuộc vào khả năng cải thiện chất lượng của các nhà cung cấp – đa phần là các doanh nghiệp SME Quan điểm của bài nghiên cứu này hoàn toàn đồng ý với các đề xuất trên

Mục tiêu của bài nghiên cứu này bao gồm: thứ nhất, tạo ra khung khái niệm để khảo sát sự quan hệ giữa các thuộc tính của TQM và SME, ảnh hưởng của quy mô doanh nghiệp đến quá trình ứng dụng TQM, thứ hai, khảo sát những vấn đề lien quan trong phần 1 của nghiên cứu này Do đó, bài nghiên cứu này được chia thành 2 phần riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau Trong phần đầu, sự khác biệt giữa doanh nghiệp SME và doanh nghiệp lớn sẽ được khảo sát Điều này làm nền tảng để xác định ảnh hưởng của quy mô doanh nghiệp đến quá trình ứng dụng TQM

và xác định cấp quy mô tính chất của TQM Khả năng thành công của TQM chịu ảnh hưởng lớn bỏi quá trình ứng dụng chúng Do đó, việc xác định những sự khác biệt trong thực tế là rất quan trọng Ngoài ra, việc xác định những yếu tố chính, xác định quy mô tính chất phụ thuộc sẽ giúp ích cho quá trình chuẩn bị

Trong phần thứ 2 sẽ có 4 ví dụ thực tế minh họa những vấn đề trong phần 1 Về độ phức tạp của vấn đề nghiên cứu, các trường hợp dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính để cung cấp phương án nghiên cứu hợp lý nhất Do đó, các nguyên nhân sẽ

trị của bài nghiên cứu khi nó đưa ra một khung khái niệm và xác nhận phạm vi của bài nghiên cứu đối với 2 doanh nghiệp nhỏ và 2 doanh nghiệp vừa trong ngành sản xuất

Ngoài ra bài nghiên cứu này cũng là nền tảng cho các nghiên cứu sâu hơn về lĩnh vực này về sau.

SỰ KHÁC BIỆT GIỮA DOANH NGHIỆP SME VÀ DOANH NGHIỆP LỚN

Hầu hết các bài nghiên cứu trước đây đều mô tả và thảo luận về ứng dụng TQM ở các doanh nghiệp lớn Các ý tưởng được xây dựng chủ yếu để thỏa mãn yêu cầu của các doanh nghiệp lớn đã được giải thích chi tiết Ngoài ra khái niệm TQM dành cho doanh nghiệp lớn được giới thiệu rộng rãi qua băng hình, sách báo và cả các buổi hội thảo

Sự phát triển của TQM tại các doanh nghiệp lớn là điều dễ hiểu Môi trường để phát triển TQM sẽ không có gì để nghiên cứu nếu như các doanh nghiệp SME và các doanh nghiệp lớn có cùng bản chất Tuy nhiên trong thực tế, có sự khác biệt rất lớn về cấu trúc doanh nghiệp SME và các doanh nghiệp lớn Sự khác biệt đó ảnh hưởng đến việc hoạch định và ứng dụng TQM Welsh và White đề xuất rằng doanh nghiệp nhỏ không có nghĩa là một doanh nghiệp lớn cỡ nhỏ Sự khác biệt nằm tại cấu trúc, chính sách, thủ tục, sử dụng nguồn nguyên liệu Bảng 2 cho thấy sự khác biệt chính giữa doanh nghiệp SME và doanh nghiệp lớn trong những lĩnh vực liên quan đến TQM

Ở các doanh nghiệp lớn, sự chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa được thực hiện ở mức độ cao Điều này hoàn toàn ngược lại ở các doanh nghiệp SME Burn và Stalker khám phá ra rằng, cấu trúc doanh nghiệp kiểu quan cách hoạt động hiệu quả đối với các doanh nghiệp hoạt động trong tình trạng ổn định và không hiệu quả đối với các doanh nghiệp trong môi trường hỗn loạn khi mà chìa khóa để tồn tại là những sáng kiến hoặc sự mềm dẻo để thích nghi với những thay đổi Các doanh nghiệp SME thường hoạt động với chỉ một nhà quản lý và một tầng chiến lược Đối với các doanh nghiệp lớn, sẽ có nhiều lớp quản lý cho các hoạt động của doanh nghiệp Do đó, các nhà quản lý cao cấp của doanh nghiệp lớn sẽ thiếu những hiểu biết về các lĩnh vực khác mà họ không quản lý như vấn đề về vận hành, quy trình, nhu cầu khách hàng… Ngoài ra họ còn thiếu tầm nhìn chung và cảm thấy khó khăn khi phải đối diện với những vấn đề không trong phạm vi quản lý

Cấu trúc phẳng của các doanh nghiệp SME tạo ra sự linh hoạt trong môi trường công việc Sự thiếu hụt hệ thống phân cấp tạo điều kiện cho cán bộ quản lý sự gần gũi với người lao động và bên cạnh đó nó cũng mang lại nhiều xung đột Tại các doanh nghiệp SME, người quản lý và nhân viên sẽ thường xuyên tiếp cận với khách hàng

Văn hóa thịnh hành ở doanh nghiệp SME và doanh nghiệp lớn cũng rất khác nhau bởi các yếu tố phạm vi hoạt động, phân tán địa lý, nền tảng người lao động, tuổi thọ doanh nghiệp và các thứ tự ưu tiên Văn hóa có thể định nghĩa là các quy tắc, giá trị, niềm tin được tạo ra bởi con người trong một tổ chức Văn hóa tạo nên các quyết định, chính sách và hoạt động doanh nghiệp Văn hóa dù không chính thức nhưng là yếu tố quyết định các hoạt động và ứng xử cần thiết để thành công trong một doanh nghiệp Giáo dục, đào tạo, các chương trình dành cho người lao động, việc sửa đổi thủ tục, chính sách, hệ thống bổ sung, đánh giá và khen thưởng, ứng xử của lãnh đạo là các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.

Bảng 2: So sánh thuộc tính các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp SME

Hệ thống điều hành nhiều tầng

Phân chia chức năng các bộ phận, có sự chuyên

môn hóa cao

Ý thức cao về chức năng các bộ phận

Các hoạt động được điều hành bằng quy định và

thủ tục

Mức độ tiêu chuẩn hóa và hình thức hóa cao

Có một chuỗi dài để ra quyết định

Có khoảng cách lớn giữa lãnh đạo cao cấp và

Ra quyết định dựa trên thực tế

Quyết định bởi chuyên gia và công nghệ

Các cá nhân thường không thấy kết quả của sự cố

Có quỹ đào tạo nhất định

Mở rộng đầu mối liên lạc bên ngoài

Có tổ chức công đoàn cấp cao

Cấu trúc doanh nghiệp ít tầng lớp điều hànhCác bộ phận không rõ ràng, chuyên môn hóa thấpKhông có ý thức về bộ phận, chỉ có ý thức doanh nghiệp

Các hoạt động không được điều hành bằng quy định và thủ tục

Mức độ tiêu chuẩn hóa và hình thức hóa thấp

Ra quyết định nhanhLãnh đạo gần gũi nhân viên

Tầm nhìn của lãnh đạo tốtLĩnh vực hoạt động hẹpĐịa bàn hoạt động nhỏVăn hóa thống nhấtCon người quyết định

Chậm thích ứng với thay đổi môi trường

Khả năng chống lại sự thay đổi cao

Nhiều khả năng thay đổi chất xúc tác

Thiếu sáng tạo

Hệ thống đánh giá, điều khiển, thủ tục báo cáo

quy củ

Định hướng điều khiển

Văn hóa doanh nghiệp quyết định hoạt động và

ứng xử

Thích ứng nhanh với thay đổi môi trườngKhông có khả năng chống lại sự thay đổi

Ít thay đổi chất xúc tácNhiều sáng kiến

Hệ thống đánh giá, điều khiển, thủ tục báo cáo thiếu quy củ

Định hướng kết quảHoạt động và ứng xử được quyết định bởi chủ doanh nghiệp

Công tác đánh giá, khen thưởng và thủ tục báo cáo thì đơn giản hơn trong doanh nghiệp SME Ngoài ra việc thiết lập mối liên hệ giữa khen thưởng và ứng xử cũng khá

dễ dàng Trái lại, cán bộ quản lý các doanh nghiệp SME phải chịu trách nhiệm trong nhiều khía cạnh và các quyết định Qúa trình hoạch định không chính thức và một cá nhân phải thực hiện nhiều chức năng khác nhau

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp SME rất hạn chế do thiếu bộ phận nhân sự, thiếu chuyên gia cao cấp và thiếu quỹ tài chính

Mặt khác, các doanh nghiệp SME thì được con người định hướng (doanh nghiệp lớn thì hệ thống định hướng) nên khá linh hoạt Các nghiên cứu tại Mỹ và châu Âu cho thấy doanh nghiệp SME phản ứng nhạy bén với sự thay đổi của thị trường và có nhiều sáng tạo để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

QUY MÔ DOANH NGHIỆP VÀ ỨNG DỤNG TQM

Việc thông qua TQM là sự thay đổi cơ bản, triệt để trong mỗi lĩnh vực kinh doanh Những thay đổi đó cần được hoạch định kỹ lưỡng để đi đến thành công Những nhà nghiên cứu TQM đã đưa ra nhiều hình thức khác nhau để áp dụng Deming đưa ra kế hoạch 14 bước, Juan có kế hoạch 10 bước và kế hoạch của Crosby có 14 bước Oakland xây dựng kế hoạch 11 bước, bao gồm 2 giai đoạn: hiểu được tầm quan trọng của chất lượng và tuân thủ đảm bảo chất lượng Ghobadian đưa ra mô hình tích hợp khi các thành phần chủ đạo của TQM được xác định trước Hình 2 mô tả mô hình này Quy trình quản lý là yếu tổ chính trong việc ứng dụng TQM, vì vậy nó được xếp vào

vị trí xương sống của biểu đồ xương cá Các yếu tố khác bao gồm:

a Định hướng doanh nghiệp: mục tiêu là đáp ứng nhu cầu thị trường

b Quy trình tập trung theo yêu cầu đầu ra thay vì công việc thực hiện

c Con người

d Thông tin và đo lường

Các yếu tố chính có thể được chia nhỏ thành các yếu tố thành phần Trong mô hình này, trách nhiệm xác định của các yếu tố thành phần củng cố việc áp dụng phần còn lại của TQM trong các tổ chức doanh nghiệp

Có thể giả thuyết rằng việc áp dụng TQM phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp Ngoài

ra, khả năng rất lớn là quy mô doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến số bước để ứng dụng TQM Để kiểm định giả thuyết này một cách chính xác đòi hỏi sự xem xét rất kỹ các bước chính và riêng biệt của phương án ứng dụng TQM Dựa trên phương pháp suy luận để xem xét bản chất của khả năng tác động từ quy mô doanh nghiệp lên các thành phần nổi bật Doanh nghiệp SME và doanh nghiệp lớn đều có những ưu điểm và nhược điểm khi xem xét dựa vào các thành phần trên

LỢI ĐIỂM

- Có ý kiến đồng ý răng sự lãnh đạo rõ ràng từ cấp trên rất quan trọng góp phần vào

sự thành công của việc thực hiện TQM Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (doanh nghiệp SME) có lợi thế đặc biệt trong lĩnh vực này vì thông thường không cần nhiều sự nỗ lực của CEO với tầm nhìn cao rộng cũng có thể thấy tầm quan trọng của chất lượng công việc như thế nào Trong một tổ chức lớn, điều này có thể không dễ dàng

- Đội cải tiến, một viên đá đặt nền cho sự giới thiệu TQM, mang một tầm nhìn tốt hơn về cả phương dọc và phương ngang tại các doanh nghiệp SME Do đó, mức

độ cam kết và hỗ trợ được tạo ra bởi đội cải tiến có thể trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng tới sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp, là nhân tố chủ yếu tạo nên sự thành công của TQM

- Tập trung bên ngoài có nghĩa là, trong môi trường TQM, tất cả các nhân viên cần nhận thức được những gì cách hàng cần và trở thành một người tiếp thị Trong

doanh nghiệp SME, nhân viên có xu hướng gần gũi hơn tới Sản phẩm của doanh nghiệp và khách hàng, tạo nên tinh thần trách nhiệm làm việc cao.

cần ít hình thức nhân viên và quản lý Việc vận động, thay đổi với số lượng ít người có thể đạt được rất nhanh, bởi nỗ lực cần thiết để quy tụ nhóm người trong công ty để bắt sự thay đổi thường khá đơn giản

phát triển cá nhân, chỉ cho nhân viên biết công việc của họ đáp ứng thế nào trong mục tiêu tổng thể của tổ chức và khuyến khích họ đưa ra ý tưởng để cải thiện và

mở rộng việc kinh doanh

- Trong một doanh nghiệp nhỏ, các nhân viên thường có một tinh thần lạc quan tới lợi nhuận chung của công ty, và họ cam kết cố gắng để nâng cao hiệu quả kinh doanh vì họ biết hiệu quả đó sẽ tác động trực tiếp tới họ [26] Các các nhân có thể sẵn sàng nhìn thấy nỗ lực của họ đóng góp vào kết quả hữu hình như thế nào trong doanh nghiệp SME

tầng lớp quản lý hơn Sự giao tiếp và phối hợp giữa các nhân viên cũng dễ dàng hơn và ít quan liêu hơn như trong các tổ chức lớn [5] Những người quản lý trực tiếp và nhân viên có sự kết nối tốt hơn với nhau, và với tổng giám đốc điều hành

Do đó, các hoạt động đa chức năng cũng dễ dàng tổ chức hơn

tổ chức lớn hơn so với các doanh nghiệp SME Có rất nhiều yếu tố góp phần vào hiện tượng này: sự tồn tại của số lượng lớn các nhóm lợi ích khác nhau trong một

tổ chức lớn, sự thịnh hành của tư tưởng các phòng ban lớn; sự hiện diện mức độ đáng kể của tính trì trệ và đa dạng văn hóa; sự tồn tại mức độ cao của các quy chuẩn hóa và phương thức hóa; một số lượng lớn các nhân viên bao hàm; khó khăn trong giao tiếp; và có khả năng, một mức độ cao của tổ chức công đoàn Thêm nữa, sự đa dạng địa điểm cũng có thể làm tăng thêm tính phức tạp của việc thực hiện doanh nghiệp SME thường vận hành tại một địa điểm, vì vậy việc chạy chương trình TQM cung dễ dàng hơn

của công ty Trong các tổ chức lớn, các chất xúc tác nội bộ thường có xu hướng

nhiều hơn Khả năng các chất xúc tác nội bộ có thể mất lợi ích hoặc tập trung vào những việc ưu tiến được coi là quan trọng hơn, và mạnh mẽ hơn trong các tổ chức lớn Chỉ có một chất xúc tác nội bộ là cần thiết trong doanh nghiệp SME Do đó, khi một sự ghi nhận xảy ra sự mâu thuẫn trong việc truyền đạt tầm nhìn sẽ xảy ra với cả tổ chức Điều này sẽ đơn giản hơn trong việc nâng cao nhận thức chất lượng trong doanh nghiệp SME.

- Việc tích hợp các chức năng sẽ dễ dàng đạt được hơn

BẤT LỢI

- Trong các doanh nghiệp quy mô rất nhỏ, cá tính người chủ hay quản lý điều hành hay lấn át nền văn hóa công ty [38] Rất nhiều ông chủ ít được đào tạo quản lý chính thức Điều này có thể dẫn đến sự thiếu linh hoạt và tính cứng nhắc trong điều hành

chịu trách nhiệm cho rất nhiều các chức năng khác nhau với rất ít dự phòng [38] Thông thường, họ bận rộn với hoạt động quản lý thường nhật và có rất ít thời gian cho các hoạt động nhận thức khác Nhìn chung, chiều hướng quản lý tầm ngắn chiếm ưu thế hơn so với quản lý tầm dài

ảnh hưởng đến chất lượng đầu ra của công ty Điều này bởi phần lớn các nhân viên doanh nghiệp SME có ít nhất vài hợp đồng với các khách hàng bên ngoài Do

đó, sức khỏe của doanh nghiệp phụ thuộc vào tất cả nhân viên với động lực làm việc để cung cấp Dịch vụ tốt nhất [26]

- Đào tạo lại nhân viên khi cần trở nên cần thiết hơn là để nhân viên tự xử lý khó khăn Cơ cấu phẳng của doanh nghiệp SME có thể làm nhân viên thất vọng vì nhân viên thường không nhận ra được mục tiêu nghề nghiệp ngắn hạn và trung hạn của họ Đây là lý do vì sao doanh nghiệp SME sẽ khó tuyển dụng các nhân viên có năng lực và thậm chí còn khó hơn là sao để giữ được chân họ

chất lượng Tiêu chuẩn [3] Đáp ứng được các tiêu chuẩn này có thể là một trở ngại lớn cho công ty nhỏ Nó đòi hỏi động lực của nhà quản lý để đánh giá, đạt

được và thực hiện các biện pháp cần thiết để đạt các chỉ tiêu tiêu chuẩn đã đề ra Hơn nữa, các tổ chức cần nhận thức hoặc có khả năng mua các nguồn lực tài chính và nhân lực cần thiết [9] Chi phí bình quân cho một doanh nghiệp SME để thiết kế và lắp đặt hệ thống QA và đạt chứng chỉ là vào khoảng £25,000 [31] Hơn nữa, tổng chi phí để duy trì chứng chỉ là khoảng £14,700 một năm [31].

nghiệp SME phải đối mặt Nguồn tài nguyên định kỳ được sử dụng theo nghĩa rộng nhất, Các doanh nghiệp SME bị thiếu kiến thức chuyên môn và chuyên gia

kỹ thuật [33], thông tin thiếu đầy đủ bên ngoài không đủ để ra quyết định, và thiếu Vốn Tuy nhiên, nguồn tài nguyên khan hiếm nhất có thể được cho là thời gian quản lý Để thực hiện thành công chương trình cải tiến chất lượng, nhân viên và nhà quản lý phải dành hết thời gian chất lượng cho nhiệm vụ này Yêu cầu này có thể gây nên các khó khăn đáng lưu ý trong doanh nghiệp SME bởi vì thiếu quy

mô kinh tế được hỗ trợ từ các tổ chức lớn [22]

- Sự hạn chế về thời gian và nhân sự thường hạn chế sự thi hành các chương trình trao thưởng hoặc khuyến khích động viên [26] Tương tự, việc thiết kế và vận hành một hệ thống thước đo hiệu suất và tiến lên dựa trên thực tế quản lý có thể gặp khó khăn

Hơn nữa, nhìn chung có ít những tương tác và chia sẻ thông tin giữa các doanh nghiệp SME Kết hợp với phong cách quản lý không hệ thống, và thực tế rằng nghiên cứu thị trường thường ngẫu nhiên, hiểu biết giá trị tiềm năng từ các nguồn bên ngoài là một điều không thể chối bỏ

kiện thực hành TQM tạo cơ sở cho việc thiết kế một phương pháp tiếp cận hiệu quả hơn Đây là một sự quan trọng đáng kể khi quá trình thực hiện là một yếu tố quyết định sự giới thiệu thành công của TQM

ĐẶC TÍNH VỐN CÓ CỦA TQM VÀ QUY MÔ CỦA TỔ CHỨC

Một điểm quan trọng cần xem xét là mối quan hệ giữa các đặc tính vốn có của TQM

và quy mô tổ chức Vấn đề là liệu quy mô của tổ chức có ảnh hưởng đáng kể tới sự phù hợp của TQM hay sự kiện ngẫu nhiên khác lại đóng một vai trò quan trọng hơn

Để kiểm tra quan điểm này, cần kiểm tra đặc tính vốn có của TQM trước.

TQM là một triết lý quản lý dẫn giải các giá trị và các nguyên tắc đối lập với các giá trị và nguyên tắc được phổ biến bởi Taylor [34] và Fayol [11] Trên phương diện rộng, Taylor và Fayol hướng sự chú ý của họ vào các nhiệm vụ, hệ thống làm việc và các con số Nguyên tắc phổ biến bởi họ thống trị tư tưởng quản lý Phương tây trong phần lớn thế kỉ này Sự thành công nền kinh tế Nhật bản hấp dẫn sự chú ý của các nhà quản lý Phương tây về một khái niệm và triết lý quản lý thay thế, tên là TQM Tại đây quản lý tập trung sự chú ý vào thị trường, những người gánh vác nhiệm vụ, xử lý

và đầu ra

Như những triết lý trừu tượng và mới quan trọng nhất, TQM đã được thông dịch và định nghĩa theo các cách khác nhau Thời hạn trải dài liên tục Ở một thái cực, sự liên tục này được gọi là 'hệ thống chi phối cách tiếp cận phân tích hợp lý', và ở môt thái cực khác 'cách tiếp cận hành vi không chính xác' Tuy nhiên, việc kiểm tra nguồn dữ liệu cơ bản gợi ý một sự đồng thuận rộng rãi về sự thành hình công ty quản lý TQM Môi trường TQM phụ thuộc vào làm việc nhóm, sự tham gia, văn hóa mở, hiệu quả của Giao Tiếp sự trao quyền và chuyển giao quyền ra quyết định, thước đo hiệu quả

và thực tế dựa trên việc ra quyết định, khuyến khích và đào tạo nhân viên, xóa bỏ nỗi

sợ, loại bỏ nguồn gốc rắc rối và sai sót, và tiếp tục tìm kiếm sự cải thiện mà không liên quan đến tầm rộng lớn của nó Phương pháp nghiên cứu suy diễn dẫn Ghobadian [13] đến việc đưa ra định nghĩa sau:

“TQM là một nỗ lực cấu trúc tái tập trung vào hành vi tổ chức, lập kế hoạch, thực hành công việc hướng theo một nền văn hóa mà các nhân viên được định hướng, xử

lý vấn đề, định hướng khách hàng, cởi mở và không sợ hãi Hơn nữa, thực tiến kinh doanh của tổ chức dựa trên cơ sở cải tiến không ngừng, ra quyết định chuyển giao, loại bỏ những rào cản chức năng, xóa bỏ những lỗi lầm, làm việc nhóm và ra quyết định dựa trên cơ sở thực tiễn”

Từ định nghĩa trên, TQM được coi như bao hàm sự thay đổi văn hóa ở tất cả các cấp của một tổ chức Khi nhà quản lý hàng đầu nhận ra sự cần thiết của thay đổi, khi đó việc đạt được sự thay đổi văn hóa sẽ dễ hàng hơn trong các doanh nghiệp SME hơn là trong các tổ chức lớn Tuy nhiên, có thể các nhà quản lý doanh nghiệp SME sẽ khó nhận ra sự cần thiết của việc thay đổi Đây là bởi vì sự có hạn của nguồn lực và các mối liên lạc bên ngoài, áp lực thời gian của nhà quản lý, và phong cách quản lý

Tính đến nay, chúng tôi đã kiểm tra ba lĩnh vực tương quan rộng rãi sử dụng phương pháp tiếp cận diễn giải Đầu tiên, sự khác nhau giữa các tổ chức lớn và các doanh nghiệp SME được nêu bật Thứ hai, ảnh hưởng của quy mô lên quá trình thực hiện được khảo sát Thứ ba, các tính năng nổi bật cố hữu của TQM đã được xác định Các thông tin được gom lại để kiểm tra mối quan hệ giữa các đặc tính nổi bật của TQM và quy mô tổ chức, sử dụng kỹ thuật phân tích đặc trưng Phân tích này tạo điều kiện xác nhận thông tin của một loạt các khái niệm Kết quả này được phân tích như mô tả ở Biểu đồ 3.

Biểu đồ 3 Mối quan hệ giữa các đặc tính cố hữu của TQM và quy mô tổ chức

Cho phần lớn các phần, quy mô doanh nghiệp và các đặc tính cố hữu của TQM xuất