Renishaw Metrology là một trong những doanh nghiệp hàng đầu thế giới về việc thiết kế và sản xuất thiết bị đo lường. Sản phẩm của họ chủ yếu được sử dụng trong nghiệm thu kỹ thuật, kiểm soát quy trình. Nhiểu sản phẩm được cấp bằng sáng chế.
Những năm gần đây, Renishaw đã đầu tư hệ thống phát triển sản phẩm bao gồm cả từ đăng tải hệ thống CAD/ CAM qua đường dẫn DNC đến máy tiện CNC và những máy móc với ít sự điều khiển của con người nhất.
Renishaw là một công ty quy mô vừa với lợi nhuận 48 triệu bảng Anh, 380 nhân viên.
Nguyên nhân TQM và các bước chính liên quan đến việc ứng dụng TQM
Sự phát triển của hệ thống chất lượng bắt đầu từ năm 1988. Phần 1 của BS5750được ghi nhận từ tháng 8/1990. Mục đích của BS5750 là xây dựng nền tảng công ty hướng đến sự cải tiến liên tục, giảm độ lệch chuẩn, tăng cường độ chính xác, ban hành các thủ tục và tiêu chuẩn phổ thông.
TQM phát triển từ từ và như là một cuộc cách mạng. Mục tiêu chính của chương trình cải tiến chất lượng là nhằm đạt đến hoặc vượt qua đẳng cấp thế giới về chất lượng. Đây là một việc làm chủ động nhằm tăng tính cạnh tranh, phát triển, giảm thiểu những ảnh hưởng có hại từ những sản phẩm cũ đã hết hạn. Có lẽ, bước quan trọng nhất nằm trong năm 1985 khi công ty ứng dụng chương trình cam kết chất lượng toàn diện (TQCP). Chương trình này được thiết kế để thấy rằng chất lượng là một nhiệm vụ quan trọng của người lao động và cam kết thực hiện chương trình này.
TQCP dựa trên việc truyền đạt lại những kinh nghiệm về quản lý chất lượng. Ví dụ như mục đích kiên trì của Deming được ứng dụng để loại ra những sợ hãi trong tổ chức và cùng với triết lý của Deming, công ty đã tạo ra một nền văn hóa mở. Mặt
khác, nỗ lực cải thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp được bắt nguồn từ bài học của Juran.
Việc huấn luyện, đào đạo tại Renishaw rất linh hoạt, các nhà quản lý chịu trách nhiệm huấn luyện bộ phận của họ bao gồm cả việc giới thiệu khóa học mới cho nhân viên. Hiệu quả nhất là Belbin khi tạo cho mọi người khả năng kiểm tra vấn đề giao tiếp của mình với những người xung quanh, tự xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình. Để cải thiện sự liên kết trong chuỗi cung ứng, chương trình thăm viếng khách hàng đã được thực hiện. Điều này giúp cho các khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng có thể nhanh chóng thấy được sự phát triển của Renishaw và tăng cường hợp tác. Renishaw cũng hình thành các liên minh chiến lược với các khách hàng chủ chốt giúp cho Renishaw đảm bảo thị trường ổn định khi phát triển sản phẩm mới và cũng dễ dàng đạt được các yêu cầu về chất lượng của khách hàng. Một chương trình khác cũng rất quan trọng là chương trình ngày của những nhà cung cấp, tương tự như chương trình thăm viếng khách hàng nhưng áp dụng cho các nhà cung cấp đầu vào. Việc làm này nhằm làm giảm việc nghiệm thu vật liệu đầu vào và chỉ cần chuyển thẳng đến dây chuyền sản xuất.
Ảnh hưởng và những thay đổi về tổ chức từ TQM
Kế hoạch TQM tại Renishaw đã được thực hiện tốt do TQM được xem như một phần chủ chốt trong triết lý của công ty. Mặc dù chịu ảnh hưởng của suy thoái nhưng chương trình cải tiến chất lượng vẫn có những tác động tích cực đến tâm lý người lao động.
Một số lãnh đạo chủ chốt của công ty đã sớm nhận ra và hiểu rõ khái niệm TQM và lợi ích của nó. Tuy nhiên vẫn còn một số lãnh đạo chủ chốt phải mất nhiều thời gian hơn. Quan niệm về không ngừng cải tiến chất lượng hiện tại đã được chấp nhận ở mọi nơi trên thế giới. Cho rằng các doanh nghiệp SME không tự động chấp nhận nó và quy mô doanh nghiệp là một nhân tố quan trọng trong vấn đề này.
Vấn đề lớn trong nghiên cứu TQM nhấn mạnh tầm quan trọng của sự cam kết của các lãnh đạo cao cấp và người ta vẫn còn tranh luận rằng trong các tổ chức nhỏ, các cam kết khó có thể được thông qua. Trong trường hợp này các lãnh đạo cao cấp đã thông qua. Do đó, cam kết của các lãnh đạo cao cấp và sự nhiệt tình không phải là vấn đề. Tuy nhiên độ lệch trong kiến thức vê TQM cũng như mức độ thỏa mãn lại là vấn đề.
Việc giới thiệu TQM mang đến cho người lao động sự đa dạng trong công việc, quản lý các hoạt động tốt hơn, làm gia tăng sự hài lòng về công việc. Ví dụ như trong nhà xưởng, người thợ có trách nhiệm kiểm tra công việc của mình bằng máy đo. Giai đoạn trước đó, việc này được chuyển cho bộ phận QA. Điều này đã huấn luyện người lao động có thể nắm bắt được tất cả các trách nhiệm về những gì họ sản xuất, cung cấp. Làm việc nhóm và tích hợp chức năng là những chức năng chính của TQM. Việc chuyển đổi đến tích hợp chức năng không được toàn bộ thuận lợi. Để khuyến khích việc tích hợp chức năng, những khóa huấn luyện đào tạo về đổi chéo nhiệm vụ được thực hiện. Một bước khác liên quan đến việc tạo sự gần gũi giữa các nhóm và các nhân viên. Tích hợp chức năng dễ thực hiện trong các doanh nghiệp SME, tuy nhiên các doanh nghiệp quy mô vừa cũng gặp một số khó khăn nhưng không giống như các doanh nghiệp lớn.
Trong vài năm, các nhà quản lý tại Renishaw đã cố gắng phát triển nền văn hóa đội nhóm thật hiệu quả. Đội nhóm cải tiến chất lượng (QIT) được thành lập để xử lý các vấn đề sản phẩm không hiệu quả. Trong vài trường hợp, nhóm CAT được thành lập trong một số bộ phận để tìm hiểu các phần bị thiếu hay lỗi quy trình. Nhóm CIT được thành lập gần nhất để giải quyết các dự án được chỉ định từ nhà tài trợ. Các đội nhóm báo cáo lại những phát hiện của họ cho lãnh đạo và giám đốc. Báo cáo gồm hai mục đích, một là tạo điều kiện cho việc ra những quyết định hiệu quả, hai là ghi nhận những thành quả của thành viên nhóm. Phân công nhóm đã làm thay đổi cách tiếp cận vấn đề, xác định hướng xử lý và thực hiện những công việc cần thiết để giải quyết vấn đề. Việc phối hợp nhóm tốt hơn đã mang lại nhiều cơ hội để cải tiến.
3 yếu tố góp phần hiện thực hóa TQM. Một là điều kiện làm việc, trang thiết bị tốt. Hai là tuổi đời của công ty, dù mới chỉ thành lập chưa đầy 20 năm. Thứ ba là mong ước thật sự của ban lãnh đạo đảm bảo việc làm cho nhân viên và phát triển công ty. Các yếu tố trên có thể được cho là phổ biến ở các doanh nghiệp nhỏ hơn nhưng sẽ không bị giới hạn trong phạm vi đó.
Khó khăn và các vấn đề của TQM
Trong những năm đầu, do thiếu những thủ tục chính thức đã cản trở quá trình thực hiện chương trình cải tiến chất lượng. Vấn đề này được giải quyết nhờ ứng dụng BS5750. Tuy nhiên BS5750 cũng mang lại một số vấn đề khác cụ thể là người lao động nhận thấy rằng họ phải tham gia chương trình thay vì được chủ động tìm phương
án cải tiến. Đây là vấn đề nghiêm trọng vì nó kìm nén sự liên tục của triết lý cải tiến chất lượng, một trong những nhân tố chính của TQM.
Kinh nghiệm từ Renishaw chỉ ra rằng, quá trình ứng dụng TQM có thể tạo ra những căng thẳng nội bộ. Các doanh nghiệp SME thường có rất ít những quy trình chính quy, tuy nhiên sẽ là không thực tế nếu như ứng dụng TQM mà không có quy trình chuẩn nào. Ngoài ra trong các doanh nghiệp SME, nhân viên được khuyến khích tìm các phương án khác nhau, một văn hóa góp phần củng cố triết lý cải tiến chất lượng liên tục. Sự thiếu hụt quy trình chuẩn cũng như các chỉ dẫn có thể làm các phương án trở nên không hiệu quả. Thách thức nằm ở chỗ làm sao đưa vào được các quy trình chuẩn mà vẫn giữ được nền văn hóa sẵn có của doanh nghiệp.
Người ta nghĩ rằng mở rộng công tác huấn luyện sẽ thúc đẩy nhanh hơn nữa quá trình, tuy nhiên nguồn lực hiện tại không đáp ứng được nhu cầu mở rộng. Sự thay đổi trong định hướng tập trung được xem là quan trọng đối với sự phát triển của TQM. Quy mô doanh nghiệp không phải là yếu tố tác động đến khía cạnh này.
Thiếu thời gian tại các doanh nghiệp SME cũng là một rào cản quan trọng trong quá trình TQM. Renishaw thiếu thời gian, việc này làm cản trở những cố gắng của công ty trong việc chuẩn hóa và cải tiến thủ tục, tham gia các buổi họp và huấn luyện nhóm, phân tích kết quả, giải quyết vấn đề. Để xử lý các vấn đề này, các nhân viên phải dùng thời gian cá nhân để thực hiện.
Mục tiêu của Renishaw năm 1985 là trong vòng 3 năm phải giải quyết xong các vấn đề còn tồn tại nhưng đã không thực hiện được. Có 2 nguyên nhân chính là: thứ nhất khi đặt ra mục tiêu, công ty chưa hiểu rõ các vấn đề liên quan và các yêu cầu để có thể thực hiện được mục tiêu, thứ hai, đã có một số nỗ lực nhằm thay đổi văn hóa công ty. Tuy nhiên, việc thay đổi văn hóa công ty không phải là dễ thực hiện.
TRƯỜNG HỢP 3: VARIAN ONCOLOGY