TRƯỜNG HỢP 4: BETTS PLASTICS (WREXHAM)
Ảnh hưởng, những thay đổi của tổ chức
chương trình CI. Thêm vào đó là chương trình giải quyết vấn đề và huấn luyện công tác nhóm. Việc đào tạo giúp xác định vai trò và trách nhiệm của người lao động trong chương trình CI và những cố gắng để cải tiến chất lượng. Ngoài ra, mọi người cũng xóa bỏ được sự đe dọa rằng quá trình CI sẽ mở đầu cho chương trình cắt giảm nhân sự dư thừa. Kinh nghiệm từ Betts chỉ ra rằng các doanh nghiệp nhỏ không đủ điều kiện
để có sự cởi mở, xóa bỏ mọi lo lắng, phân rõ nhiệm vụ, vai trò của từng cá nhân. Tuy nhiên, với sự khát khao của ban lãnh đạo, mọi khó khăn trên đều có thể vượt qua. Công tác huấn luyện được thực hiện bởi hiệp hội đào tạo doanh nghiệp. Những cố gắng, thời gian cần thiết cho đào tạo đều phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp. Mặc dù nhân viên phải làm ca nhưng Betts chỉ mất 6 tuần để đào tạo tất cả các nhân viên trong khi Royal Mail phải mất 2 năm để hoàn thành công việc. Nguồn lực sẵn có chưa đáp ứng được là một trở ngại cho công tác đào tạo. Mặt khác, biên chế chặt chẽ tại nhà xưởng cũng là nguyên nhân cản trở người lao động chịu trách nhiệm về chất lượng. Hạn chế này thường xảy ra với các tổ chức nhỏ.
Quy mô doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hình thức và độ phức tạp của công tác truyền thông. Việc truyền thông tại Betts được thực hiện chưa đạt tới ý tưởng. Thông tin được hạn chế bởi một số cấp quản lý, truyền thông giữa các ca làm việc cũng không đạt hiệu quả. Để xử lý các bất cập trên, hai hình thức mới của truyền thông đã được áp dụng. Thứ nhất là hệ thống bảng dành cho việc đối thoại trực tiếp giữa cán bộ quản lý sản xuất và nhân viên sản xuất. Điều này đã tạo điều kiện khơi dòng thông tin giữa hai phía. Thêm vào đó, để khuyến khích chương trình CI hơn nữa, hàng loạt bản tin tháng được công bố. Cùng với việc truyền thông cho người lao động, các bản tin cũng đưa ra những phương án để ghi nhận cố gắng của mỗi cá nhân. Điểm này cũng chỉ ra một vấn đề khác, đó là thiếu sự ghi nhận. Các bản tin giúp thúc đẩy những hiểu biết, ghi nhận tốt hơn.
Cấu trúc đơn giản và quy trình ra quyết định nhanh là một tài sản của công ty. Không bị ràng buộc bởi nhiều tầng quản lý, sự nhiệt tình của người quản lý cấp cao dễ dàng đến với nhân viên. Sự đối thoại đơn giản, những kênh ra quyết định cho phép phân phối thông tin hợp lý và hiệu quả. Thêm vào đó, việc không có các ảnh hưởng về chính trị đã tạo điều kiện cho mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể gặp nhau.
Làm cho khách hàng thỏa mãn là mục tiêu cơ bản của TQM. Điều này phụ thuộc vào việc tất cả các nhân viên tập trung để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Để tăng cường nhận thức về giá trị công việc của người lao động đối với khách hàng và khả năng nắm bắt yêu cầu của khách hàng, công ty đã tổ chức những buổi thăm viếng khách hàng cho từng nhóm nhân viên. Những buổi thăm viếng như vậy làm tăng thêm nhận thức còn trẻ hiện tại.
Các dự án cải tiến dẫn đến một vài thay đổi, số lượng nhà cung cấp giảm xuống, thứ tự thủ tục, quá trình vào khuôn, mở khuôn được so sánh đối chiếu giữa khách hàng và nhà cung cấp. Kết quả được sử dụng để cải tiến các mặt khác nhau của các hoạt động. Betts đã thu được những kết quả rất đang chú ý. Các than phiền của khách hàng giảm 40%, vật liệu bị thải loại giảm 90%, từ 28,000 bảng xuống 2800 bảng mỗi tháng. Sau 24 tháng, văn hóa công ty thay đổi rõ nét. Ban điều hành và nhân viên đã chủ động nắm bắt sự thay đổi. Sự cam kết và hiểu rõ về chương trình của ban điều hành là một thành phần quan trọng của chương trình CI. Tuy nhiên, chương trình phát triển như hiện tại chủ yếu là do nhân viên áp dụng và điều khiển hơn là sự can thiệp từ các cấp quản lý. Quy mô tổ chức nhỏ giúp thúc đẩy nhanh sự phát triển của chương trình.
Khó khăn và các vấn đề của TQM
Qúa trình ứng dụng TQM khá suôn sẻ, rất ít rào cản nằm ở việc đào tạo và thuyết phục các nhà quản lý cấp trung và đội ngũ giám sát về lợi ích của chương trình. Các doanh nghiệp nhỏ tăng tốc quá trình này để đóng góp vào sự hiệu quả của chương trình. Cũng cần có một ít cố gắng để thuyết phục những nhân viên vượt qua sự nghi ngờ rằng chương trình CI sẽ đem lại nhiều lợi ích. Ngoài ra, công tác nhóm cũng chưa được chấp nhận ngay lập tức. Có thể nhận thấy rằng trong doanh nghiệp nhỏ, những thành công ban đầu rất quan trọng để vượt qua sự đa nghi và khuyến khích công tác nhóm. Khả năng nhìn nhận của các nhóm giúp họ là những tác nhân hiệu quả của sự thay đổi. Chương trình truyền thông giúp xóa bỏ những tin tồn, tạo niềm tin và cảm hứng cho người lao động. Sự phối hợp của các hoạt động giữa các nhóm đa chức năng dễ dàng thực hiện vì trong tổ chức nhỏ, sẽ có rất ít đối tượng chống lại sự thay đổi, kết quả là công tác tích hợp chức năng đã đạt được.
Cấu trúc tổ chức đơn giản, mô hình văn hóa mở, và sự cải tiến trong truyền thông đã chứng minh quyết định hoán đổi nhân viên, gắn kết mọi người thông qua đội nhóm đa chức năng. Sự thiếu hụt những kiến thức chuyên sâu cũng như sự hỗ trợ từ nguồn lực bên ngoài cũng không phải là vấn đề.
KẾT LUẬN
Các nghiên cứu suy luận đã hướng tác giả bài viết này tới các giả thuyết: (a) mối liên hệ giữa thuộc tính của doanh nghiệp SME và TQM; (b) ảnh hưởng của quy mô doanh nghiệp đến chiến lược áp dụng TQM. Các giả thuyết được khảo sát trên 4 trường hợp
nghiên cứu, trong đó 2 trường hợp nghiên cứu các doanh nghiệp nhỏ, và 2 trường hợp nghiên cứu doanh nghiệp vừa. Các giả thuyết khá phức tạp, do đó các trường hợp được nghiên cứu phải cung cấp những dữ liệu phù hợp để khảo sát các giả thuyết trên. Một vài giải thích rằng khái niệm quản lý phù hợp cho nhu cầu của các doanh nghiệp lớn nhưng không hiệu quả trong các doanh nghiệp SME. Ngoài ra, việc áp dụng nhưng không điều chỉnh các quan điểm trong doanh nghiệp lớn vào các doanh nghiệp SME sẽ dẫn đến các kết quả bất lợi. Vì vậy, mục tiêu đầu tiên của phần nghiên cứu cơ sở là khảo sát khả năng ứng dụng TQM trong các doanh nghiệp SME. Bài nghiên cứu cũng chỉ ra rằng khái niệm TQM hoàn toàn có thể ứng dụng thành công trong các doanh nghiệp SME. TQM có thể giúp các công ty hoạt động hiệu quả hơn, khai thác nguồn nhân lực tốt hơn và tăng khả năng cạnh tranh. Rộng hơn nữa, TQM giúp các doanh nghiệp SME tồn tại và tăng trưởng dài hạn.
Nhiều doanh nghiệp đã ứng dụng TQM đều khẳng định rằng có sự thay đổi đáng kể trong văn hóa doanh nghiệp. Các nghiên cứu về doanh nghiệp SME và doanh nghiệp lớn cho thấy các doanh nghiệp SME dễ thay đổi văn hóa doanh nghiệp hơn. Có 2 lý do cho vấn đề này. Thứ nhất các doanh nghiệp lớn đã ăn rễ rất sâu và nền văn hóa thuộc dạng phân tán, đa văn hóa. Ngoài ra các doanh nghiệp lớn đã được cơ cấu tổ chức chặt chẽ. Vì vậy, rất khó để thay đổi văn hóa của các doanh nghiệp lớn. Thứ hai, bản chất của các doanh nghiệp SME về một số mặt như thị trường trọng điểm, sự gắn kết giữa mục đích cá nhân và doanh nghiệp, mỗi cá nhân phải đảm nhiệm nhiều vị trí, phương án dự phòng về người lao động, tinh thần đồng đội tương đối gần với các yêu cầu của TQM. Các trường hợp được nghiên cứu đều cho thấy rằng các doanh nghiệp SME đều có những nền tảng cơ bản, tuy nhiên vẫn cần phải phát triển tiếp tục.
Theo quy luật tự nhiên, khi có sự thay đổi thì sẽ xuất hiện yếu tố cản trở thay đổi đó. Trong các nghiên cứu về doanh nghiệp SME, người lao động chấp thuận sự cần thiết phải thay đổi và những cải thiện sau khi thay đổi. Các trường hợp nghiên cứu phần lớn đã chứng minh được những giả thuyết trên. Thêm vào đó, sự linh hoạt của các doanh nghiệp SME, sự gần gũi giữa các đặc tính của doanh nghiệp SME và yêu cầu của TQM là điều rất quan trọng trong khía cạnh này.
Sự thay đổi thực tế có thể tồn tại nếu các doanh nghiệp nhận thấy sự cần thiết của nó. Cho rằng sự ghi nhận có thể tồn tại dễ dàng trong các doanh nghiệp lớn với rất nhiều nguồn lực, cấu trúc quản lý sâu rộng, nhiều đầu mối quan hệ. Ghi nhận yêu cầu phải
thay đổi là việc cần thiết nhưng chưa đủ cho một thay đổi. Cần phải xác định (a) cách thay đổi, (b) kế hoạch thay đổi, (c) sự mong muốn và kiên trì để thay đổi. Các doanh nghiệp SME thường gặp khó khăn ở các điểm a và b. Các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp SME đóng vai trò quyết định trong điểm c. Đối với các doanh nghiệp SME, một số lãnh đạo tốt có thể áp dụng thay đổi cải cách mạnh mẽ, trong khi đó, một số lạnh đạo chậm tiến có thể ngăn cản quá trình thay đổi.
Nhận ra sự quan trọng của các cá nhân, niềm tin và việc trao quyền cho nhân viên cũng là một trong những vấn đề được cân nhắc. Ấn tượng nổi trội khi thực hiện nghiên cứu này là giá trị cao của các cá nhân đem lại. Việc trao quyền cho nhân viên đã làm tăng uy tín của quá trình TQM. Khi được trao quyền, các cá nhân buộc phải nghiêm túc chú tâm vào sự thay đổi của doanh nghiệp để thích nghi với TQM. Quy mô doanh nghiệp không phải là sự đảm bảo cho việc trao quyền. Các doanh nghiệp được nghiên cứu phải lên kế hoạch và áp dụng các thay đổi để trao quyền cho nhân viên.
Kết quả của việc nghiên cứu quy nạp đã ủng hộ các phân tích trong bảng 3. Các đặc tính của TQM khá phù hợp với những tính chất phổ biến nhất của doanh nghiệp SME trong khi các tính chất khác không phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp. Nhìn chung các doanh nghiệp lớn cũng như các doanh nghiệp SME cần thích nghi với các yêu cầu của TQM nhưng trong một vài khía cạnh chính, những vấn đề chủ chốt cần cho việc áp dụng TQM nằm ở phía doanh nghiệp SME. Khi đi vào áp dụng TQM, sự hỗ trợ và quan tâm của các nhà lãnh đạo rất quan trọng. Các trường hợp nghiên cứu chỉ ra rằng trong các doanh nghiệp SME, khoảng cách giữa nhà lãnh đạo và nhân viên rất nhỏ. Điều đó tạo điều kiện cho người quản lý cơ hội có thể thấu hiểu và quản lý tốt hơn, đây là một lợi điểm khi áp dụng TQM. Nhìn chung, sẽ dễ dàng cho người quản lý để truyền thông định hướng, chỉ đạo và hướng dẫn nhân viên thực hiện.
Đối với doanh nghiệp SME, các cấp lãnh đạo còn khá gần gũi với khách hàng và nhà cung cấp. Điều này giúp phát triển thị trường trọng điểm. Ngoài ra, các công ty còn xây dựng nhiều chương trình để tăng cường mối quan hệ truyền thông với khách hàng và nhà cung cấp. Trong các công ty đã đã xác lập được thị trường trọng điểm, tất cả các nhân viên sẽ phải nhận thức được yêu cầu của thị trường. Các doanh nghiệp SME thường khá gần gũi với khách hàng, các trường hợp nghiên cứu cũng cho thấy đối với các doanh nghiệp thuộc phân khúc này, việc nhận thức về thị trường khá đơn giản.
Việc hiểu kỹ các khái niệm làm cơ sở cho các vấn đề về chất lượng, triết lý của TQM và làm thế nào để giới thiệu các khái niệm đó là một bước rất cần thiết trong quá trình áp dụng TQM. Trường hợp Varian cho thấy khi các cấp lãnh đạo hiểu rõ về TQM thì việc chấp thuận và áp dụng TQM sẽ trở nên nhanh hơn và suôn sẻ hơn. Không chỉ lãnh đạo cao cấp mà lãnh đạo các cấp còn lại cũng phải hiểu rõ về TQM. Các trường hợp nghiên cứu cho thấy để hiểu rõ TQM, phải có những chương trình huấn luyện cụ thể áp dụng cho toàn bộ nhân viên, mặc dù công ty sẽ tốn một khoản chi phí đầu tư không nhỏ. Tuy nhiên các doanh nghiệp SME thường không ngại khoản đầu tư này. Trong một vài trường hợp huấn luyện đào tạo, các doanh nghiệp đã ứng dụng thành công TQM được mời thảo luận và khảo sát phương pháp áp dụng.
Để ứng dụng thành công TQM đòi hỏi các công ty phải nhận thức và sớm chuyển đổi. Các trường hợp nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp SME có sự nhận thức tương đối nhanh, ngoài ra, các công ty sớm thành công nhờ việc xác định TQM là chiến lược định hướng phát triển. Việc này đã góp phần xây dựng niềm tin và tạo đà cho công việc, đồng thời đội ngũ nhân viên khi nhận thức được công việc đang làm thì họ sẽ làm việc hiệu quả hơn.
Truyền thông hiệu quả là một phần rất quan trọng trong quá trình áp dụng TQM. Độ phức tạp của công tác truyền thông tỷ lệ thuận vào quy mô của doanh nghiệp. Ngoài ra, các doanh nghiệp lớn thì không cởi mở như các doanh nghiệp SME. Trong các nghiên cứu về doanh nghiệp SME, việc truyền thông đa chiều được thực hiện không chính quy nhưng đã rất hiệu quả. Người lao động như là động cơ của một doanh nghiệp nhỏ, quyết định tốc độ và quãng đường mà doanh nghiệp phát triển. Họ cần được biết họ được kỳ vọng gì và là thế nào họ có thể đóng góp cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Việc truyền thông hiệu quả sẽ hỗ trợ tích cực cho công tác này. Wallace Inc, một trong những công ty đạt giải thưởng của Balbrige Award cho rằng khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp SME càng gần thì càng thuận lợi cho việc áp dụng TQM. Quy mô doanh nghiệp là yếu tố quan trọng cho cả việc thiết kế và tính hiệu quả của hệ thống truyền thông.
Theo Ghobadian, việc sắp xếp cấu trúc doanh nghiệp, quy trình quản lý, vận hành theo yêu cầu của TQM là hết sức quan trọng trong mô hình tuyên truyền quản lý chất lượng. 3 trường hợp nghiên cứu đã có những thay đổi về cấu trúc. Mặc dù số đông chưa tin tưởng nhưng ít nhất thì các doanh nghiệp vừa có thể bị thiệt hại bởi việc tăng
cường các tầng lớp quản lý. Công tác phối hợp nhóm cũng là một khía cạnh quan trọng trong môi trường TQM. Sự gần gũi giữa người lao động tạo cơ sở tốt cho việc phát triển công tác phối hợp nhóm. Tuy nhiên các doanh nghiệp SME phải cố gắng rất nhiều để tạo ra một đội nhóm hiệu quả. Tinh thần làm việc nhóm không tự nhiên xuất hiện vì quy mô doanh nghiệp nhỏ. Tuy nhiên các trường hợp nghiên cứu lại chỉ ra rằng các doanh nghiệp SME lại dễ thực hiện việc này hơn. Một khía cạnh khác của TQM là vấn đề chức năng chéo và hoạt động tích hợp. Các công ty được nghiên cứu cho thấy việc phân công và thực hiện nhiệm vụ chéo không quá khó khăn như vấn đề tích hợp hoạt động.
Nhận thức BS5750 là một bước để đến TQM là một yếu tố phổ biến trong 4 công ty được nghiên cứu. BS5750 giúp doanh nghiệp vấn đề tiêu chuẩn hóa và quản lý thủ tục. Tuy nhiên BS5750 trong quá trình áp dụng sẽ gặp một số vấn đề. Các doanh nghiệp SME không xem việc sửa đổi tiêu chuẩn là yếu tố để giữ khách hàng. Cách suy nghĩ này làm cản trở quá trình tạo ra môi trường TQM trong doanh nghiệp.
Ngược lại với những học thuyết cứng nhắc về chất lượng, hai trường hợp nghiên cứu đã không áp dụng những kế hoạch chính thức. Trong một doanh nghiệp lớn, các nỗ