xây dựng kế hoạch chiến lược giáo dục của trung tâm dạy nghề huyện lập thạch tỉnh vĩnh phúc đến năm 2020

Nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các nhiệm vụ quản lý chiến lược đối với sự sống của các tổ chức, Kiggundu, M.N., 1989 cho rằng “Quản lý chiến lược đang được nhìn nhận như một mục đích

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM –––––––––––––––––––––––

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM –––––––––––––––––––––––

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN XUÂN THỨC

THÁI NGUYÊN - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả Các

số liệu và kết quả đƣa ra trong Luận văn là hoàn toàn trung thực và chƣa đƣợc công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tác giả luận văn

Đỗ Anh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Luận văn được hoàn thành là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu

lý luận và tích lũy kinh nghiệm thực tế của tác giả Những kiến thức quý báu

mà các thầy cô giáo đã truyền đạt trong quá trình học tập đã làm sáng tỏ ý tưởng, tư duy của tác giả trong suốt thời gian hoàn thành Luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa Đào tạo sau đại học trường Đại học Sư phạm Thái Nguyên đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS TS Nguyễn Xuân Thức,

thầy đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn này

Trong quá trình thực hiện đề tài tôi còn nhận được sự giúp đỡ và cộng tác của các cá nhân và tập thể: Sở Lao động – TB&XH Vĩnh Phúc, UBND, Phòng GD&ĐT huyện Lập Thạch, tập thể cán bộ, giáo viên TTDN Lập Thạch

đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình điều tra thu thập số liệu, cũng như nghiên cứu thực hiện đề tài, tôi xin trân thành cảm ơn

Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này

Tác giả luận văn

Đỗ Anh Tuấn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 3

3 Đối tượng và khách thể nghiên cứu 3

4 Giới hạn phạm vi nghiên cứu 3

5 Giả thuyết khoa học 4

6 Nhiệm vụ nghiên cứu 4

7 Phương pháp nghiên cứu 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC GIÁO DỤC CỦA TRUNG TÂM DẠY NGHỀ HUYỆN LẬP THẠCH 6

1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề 6

1.2 Xây dựng kế hoạch chiến lược giáo dục 9

1.2.1 Kế hoạch chiến lược 9

1.2.2 Kế hoạch chiến lược giáo dục 11

1.2.3 Xây dựng kế hoạch chiến lược (Lập KHCL) 11

1.2.4 Xây dựng KHCLGD (Lập KHCLGD) 13

1.3 Các bước cơ bản của xây dựng kế hoạch chiến lược 15

1.3.1 Xác định hiện trạng 16

1.3.2 Định hướng tương lai của tổ chức 19

1.3.3 Xây dựng lộ trình 33

1.4 Giám đốc Trung tâm dạy nghề và vấn đề xây dựng chiến lược giáo dục 33

1.4.1 Nhiệm vụ, chức năng của Trung tâm dạy nghề 33

1.4.2 Nhiệm vụ, chức năng của GĐ TTDN 35

1.4.3 Giám đốc TTDN trong việc xây dựng chiến lược giáo dục 36

1.5 Nội dung xây dựng kế hoạch chiến lược giáo dục của TTDN 37

1.5.1 Phân tích hiện trạngTTDN 37

1.5.2 Xác định tương lai của TTDN 38

1.5.3 Xác lập các tầng bậc các mục tiêu chiến lược 39

1.5.4 Các chiến lược trọng tâm 39

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 40

Chương 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC, GIÁO DỤC CỦA TRUNG TÂM DẠY NGHỀ HUYỆN LẬP THẠCH, TỈNH VĨNH PHÚC 41

2.1 Một số đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội và giáo dục của huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc 41

2.1.1 Đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội của huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc 41

2.1.2 Khái quát tình hình giáo dục của huyện Lập Thạch, Vĩnh Phúc 42

2.1.3 Giới thiệu về Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch 44

2.1.4 Thực trạng nhận thức về XDKHCLGD của TTDN Lập Thạch 47

2.2 Thực trạng các lĩnh vực hoạt động chủ chốt của TTDN Lập Thạch 51

2.2.1 Thực trạng hoạt động dạy học 51

2.2.2 Thực trạng hoạt động dạy nghề, bồi dưỡng, liên kết đào tạo 53

2.2.3 Thực trạng hoạt động giáo dục 54

2.2.4 Thực trạng đánh giá bộ máy quản lý, lãnh đạo Trung tâm 55

2.2.5 Thực trạng đánh giá đội ngũ giáo viên Trung tâm 57

2.2.6 Thực trạng học viên của Trung tâm 58

2.2.7 Thực trạng xây dựng CSVC và quản lý trang thiết bị dạy nghề 60

2.2.8 Thực trạng xây dựng hệ thống thông tin 61

2.2.9.Thực trạng về quản lý tài chính 62

2.3 Đánh giá chung 64

2.4 Đề xuất xây dựng KHCLGD của TTDN Lập Thạch đến năm 2020 64

2.4.1 Phân tích môi trường bên trong 65

2.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 72

Chương 3: KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC GIÁO DỤC CỦA TRUNG TÂM DẠY NGHỀ HUYỆN LẬP THẠCH, TỈNH VĨNH PHÚC ĐẾN NĂM 2020 73

3.1 Tổ chức nghiên cứu 73

3.2 Xác định tuyên ngôn, tầm nhìn của Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc đến năm 2020 73

3.3 Xác định tuyên ngôn sứ mạng của Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc đến năm 2020 75

3.4 Xác định hệ thống mục tiêu của Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc đến năm 2020 76

3.4.1 Mục tiêu chung 76

3.4.2 Mục tiêu cụ thể 76

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 83

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 84

1 Kết luận 84

2 Khuyến nghị 85

2.1 Đối với Sở Lao động – TB&XH Vĩnh Phúc 85

2.2 Đối với TTDN Lập Thạch 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBQL : Cán bộ quản lý CSGD : Cơ sở giáo dục CSDN : Cơ sở dạy nghề CSVC : Cơ sở vật chất KHCLGD : Kế hoạch chiến lƣợc giáo dục QLCL : Quản lý chiến lƣợc

TTDN : Trung tâm dạy nghề

THPT : Trung học phổ thông CNTT : Công nghệ thông tin GD-ĐT : Giáo dục – đào tạo QLHS : Quản lý học sinh

GV : Giáo viên CNVC : Công nhân viên chức XDCLGD : Xây dựng chiến lƣợc giáo dục XDKHCL : Xây dựng kế hoạch chiến lƣợc TCCN : Trung cấp chuyên nghiệp TDTT : Thể dục thể thao

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Thực trạng mạng lưới cơ sở giáo dục của huyện Lập Thạch, tỉnh

Vĩnh Phúc 44 Bảng 2.2 Thống kê danh hiệu thi đua của CBQL và GV Trung tâm dạy

nghề huyện Lập Thạch (2006 – 2013) 46 Bảng 2.3 Thống kê kết quả hoạt động giáo dục, đào tạo nghề của Trung

tâm dạy nghề huyện Lập Thạch (2006 – 2013) 46 Bảng 2.4 Thống kê tỉ lệ học viên đỗ tốt nghiệp và có việc làm sau tốt nghiệp 47 Bảng 2.5 Thực trạng đánh giá của CBQL, GV về thực hiện xây dựng kế

hoạch giáo dục của TTDN Lập Thạch 48 Bảng 2.6 Thực trạng nhận thức về sự cần thiết phải XDKHCLGD của

CBQL và GV Trung tâm dạy nghề Lập Thạch 48 Bảng 2.7 Thực trạng nhận thức về những lợi ích của việc XD KHCLGD

của Trung tâm dạy nghề Lập Thạch 49 Bảng 2.8 Thực trạng hoạt động dạy học của TTDN huyện Lập Thạch 52 Bảng 2.9 Thực trạng hoạt động dạy nghề, bồi dưỡng, liên kết đào tạo tại

TTDN Lập Thạch 53 Bảng 2.10 Thực trạng hoạt động giáo dục của TTDN Lập Thạch 54 Bảng 2.11 Thực trạng đánh giá về xây dựng bộ máy quản lý, lãnh đạo của

TTDN huyện Lập Thạch 56 Bảng 2.12 Thực trạng xây dựng đội ngũ GV của TTDN Lập Thạch 58 Bảng 2.13 Thực trạng đánh giá về học viên của TTDN Lập Thạch 59 Bảng 2.14 Thực trạng về xây dựng CSVC và quản lý thiết bị của TTDN

Lập Thạch 60 Bảng 2.15 Thực trạng xây dựng hệ thống thông tin của TTDN huyện

Lập Thạch 61 Bảng 2.16 Thực trạng quản lý tài chính của TTDN Lập Thạch 62

Bảng 2.17 Phân tích thực trạng TTDN huyện Lập Thạch 70 Bảng 3.1 Đánh giá về tuyên ngôn tầm nhìn của Trung tâm dạy nghề huyện

Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc đến năm 2020 74 Bảng 3.2 Đánh giá về giá trị cốt lõi của Trung tâm dạy nghề huyện Lập

Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc đến năm 2020 75 Bảng 3.3 Đánh giá về tuyên ngôn sứ mạng của Trung tâm dạy nghề huyện

Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc đến năm 2020 76 Bảng 3.4 Đánh giá về hệ thống mục tiêu của Trung tâm dạy nghề huyện

Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc đến năm 2020 78 Bảng 3.5 Các chiến lƣợc cụ thể của Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch,

tỉnh Vĩnh Phúc đến năm 2020 79 Bảng 3.6 Đánh giá về hệ thống chiến lƣợc phát triển của Trung tâm dạy

nghề huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc đến năm 2020 81

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH

Biểu đồ:

Biểu đồ 2.1 So sánh giữa nhận thức về sự cần thiết và lợi ích XDKHCLGD

của TTDN huyện Lập Thạch 50

Biểu đồ 2.2 So sánh kết quả đánh giá về 9 lĩnh vực chủ chốt của TTDN Lập Thạch 63

Biểu đồ 2.3 So sánh giữa nhận thức về mức độ cần thiết XD KHCLGD và mức độ thực hiện các lĩnh vực chủ chốt của TTDN Lập Thạch 64

Biểu đồ 3.1 So sánh mức độ cần thiết và mức độ khả thi của các mục tiêu trong kế hoạch chiến lược giáo dục của TTDN Lập Thạch 79

Biểu đồ 3.2 So sánh mức độ cần thiết và mức độ khả thi của các chiến lược cụ thể trong KHCL giáo dục của TTDN Lập Thạch 82

Hình: Hình 1.1 Các giai đoạn phát triển của lập kế hoạch 13

Hình 1.2 Những nội dung cơ bản của xây dựng KHCL 15

Hình 1.3 Mô hình khái quát phân tích SWOT 17

Hình 1.4 Liên đới các đặc trưng của trường học 19

Hình 1.5 Cấu trúc của tầm nhìn 20

Hình 1.6 Nhóm giá trị của tổ chức 21

Hình 1.7 Sơ đồ khái quát tầng bậc mục tiêu trong CLGD 31

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

1.1 Quản lý chiến lược từ lâu đã trở thành một lĩnh vực học thuật độc lập, tuy nhiên phải tới những năm 70 và 80 của thế kỷ XX khi các nhà nghiên cứu tiến hành được các nghiên cứu thực nghiệm về các mặt tổ chức, người quản lý và chiến lược… thì chiến lược được công nhận như nền tảng của một tổ chức có hoạt động hiệu quả

Theo Coulter, M., 2002, ngày nay, các nghiên cứu quản lý chiến lược đều rất công phu và có cơ sở lý thuyết vững chắc Nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các nhiệm vụ quản lý chiến lược đối với sự sống của các tổ chức,

Kiggundu, M.N., (1989) cho rằng “Quản lý chiến lược đang được nhìn nhận

như một mục đích thiết yếu cho các tổ chức trong việc nhận biết, phát triển và duy trì sở trường và khả năng phản ứng lại môi trường để tồn tại”

Để có cơ sở nhìn nhận chiến lược như nền tảng của một tổ chức có hoạt

động hiệu quả Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng chiến lược của một tổ chức là

yếu tố chi phối quan trọng nhất đối với hoạt động của tổ chức đó, bối cảnh nền kinh tế cũng là một yếu tố quan trọng nhưng nó không quan trọng bằng chiến lược của tổ chức đó

Thowpson và Strickland (1983) đã khẳng định “Quản lý chiến lược là

nền tảng của quản lý và quá trình quản lý” Mỗi nhà quản lý và nhân viên sẽ

đóng góp nhiều hơn vào hoạt động của tổ chức khi họ thật sự hiểu biết về hướng đi của tổ chức và vai trò của họ trong việc thực hiện kế hoạch của tổ chức phù hợp với các yếu tố của môi trường khách quan, chủ quan

Việc kế thừa và xây dựng những cơ sở lý luận quản lý chiến lược phát triển giáo dục ở Việt Nam mới đi được những bước đầu tiên Năm 1995 có thể coi là mốc chính thức đầu tiên, các nhà quản lý giáo dục Việt Nam được làm quen với khái niệm và cách thức xây dựng chiến lược thông qua các Hội thảo

Vì vậy, việc triển khai xây dựng chiến lược giáo dục trong nhà trường và cơ sở giáo dục vẫn còn là điều mới mẻ và còn gặp nhiều khó khăn

Nghị quyết Trung ương 8, Đại hội Đảng lần XI đã xác định: “Đổi mới

căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo” bởi Đảng đã ý thức sâu sắc được sự bức

xúc và cấp bách của vấn đề giáo dục Việt Nam Trong Hội thảo “Đổi mới và

nâng cao chất lượng giáo dục phổ thông”, tháng 8 năm 2012, Nguyễn Thị Bình

đã khẳng định “ Xác lập chính xác về sứ mạng và mục tiêu giáo dục là điều quan

trọng trong hệ thống quan điểm chi phối, dẫn dắt, tạo nền cho hoạt động giáo dục… Đấy là mục tiêu số một, sứ mạng không thể thoái thác của nhà trường, trước hết là nhà trường phổ thông, nền móng của cả hệ thống giáo dục”

Ngày 13 tháng 6 năm 2012, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số

711/QĐ-TTg phê duyệt “Chiến lược phát triển giáo dục 2011 – 2020” xác định

rõ chiến lược phát triển giáo dục quốc gia đòi hỏi cần được cụ thể hóa bằng các chiến lược của từng địa phương, từng nhà trường, từng cơ sở giáo dục từ mầm non đến đại học….Trong đó, để đổi mới quản lý giáo dục thì một trong những

biện pháp là: “Thực hiện quản lý theo chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát

triển giáo dục và quy hoạch phát triển nhân lực của từng ngành, địa phương trong từng giai đoạn phù hợp với tình hình phát triển kinh tế - xã hội, quốc phòng – an ninh” [31]

Trước những yêu cầu cấp bách của Đảng, Nhà nước, các Bộ ban ngành

và xã hội đã đặt ra cho lãnh đạo các CSGD phải thay đổi tư duy quản lý, phải

có kiến thức và kỹ năng xác định tương lai của CSGD trong bối cảnh nhiều thách thức hiện nay Để phát triển CSGD và năng lực lãnh đạo cần đổi mới cách suy nghĩ, phát huy những giá trị của CSGD… tuy nhiên, trên thực tế các nhà quản lý, lãnh đạo giáo dục vẫn gặp những khó khăn cả về mặt lý luận và kỹ năng xây dựng chiến lược giáo dục cho tổ chức của mình từ chiến lược giáo dục chung của quốc gia

1.2 Trong bối cảnh chung đó, Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch nói riêng và tỉnh Vĩnh Phúc nói chung đều đặt mục tiêu đào tạo cho đội ngũ lãnh

đạo cơ sở về “xây dựng kế hoạch chiến lược giáo dục” và triển khai chương

trình này tới từng cơ sở nhƣ một nhiệm vụ quan trọng từ năm 2012 Tuy nhiên việc thực hiện còn chƣa hiệu quả do hoạt động xây dựng chiến lƣợc phát triển giáo dục còn khá trừu tƣợng và quá mới mẻ, thiếu đội ngũ chuyên gia hỗ trợ

Cũng nhƣ một số lãnh đạo các CSDN trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc, Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch gặp nhiều khó khăn và chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc phát triển giáo dục – đào tạo, chủ yếu vẫn tập trung việc xây dựng

và thực hiện các kế hoạch chung của đơn vị

Xuất phát từ những lý do trên, đề tài “Xây dựng kế hoạch chiến lƣợc

giáo dục của Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh đến năm 2020” cần đƣợc đặt ra và nghiên cứu một cách có hệ thống

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về xây dựng kế hoạch chiến lƣợc giáo dục và khảo sát, đánh giá thực trạng giáo dục của Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch giai đoạn 2006-2013, đề xuất xây dựng kế hoạch chiến lƣợc giáo dục của Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc đến năm 2020, nhằm phát triển Trung tâm đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản và toàn diện trong thời gian tới

3 Đối tƣợng và khách thể nghiên cứu

3.1 Khách thể nghiên cứu

Xây dựng kế hoạch chiến lƣợc của các cơ sở Giáo dục – Đào tạo

3.2 Đối tượng nghiên cứu

Xây dựng kế hoạch chiến lƣợc giáo dục của Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch đến năm 2020

4 Giới hạn phạm vi nghiên cứu

4.1 Về thời gian nghiên cứu

- Nghiên cứu thực trạng giáo dục của Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch giai đoạn 2006 - 2013

- Xây dựng kế hoạch chiến lƣợc của Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch đến năm 2020

- Thời gian nghiên cứu, tháng 3 năm 2014

4.3 Về địa bàn nghiên cứu

Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch

5 Giả thuyết khoa học

Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch được đánh giá là Trung tâm trọng điểm trên địa Tỉnh Vĩnh Phúc, được Bộ Lao động TB&XH công nhận Trung tâm đạt chuẩn cấp độ cao nhất toàn miền Bắc năm 2012

Tuy nhiên trong những năm qua, hoạt động quản lý của BGĐ Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch chỉ mới tiến hành bằng các kế hoạch năm, năm học… nên có nhiều hạn chế nhất định về hiệu quả đào tạo, nhất là trong bối cảnh Trung tâm đang đứng trước yêu cầu đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục và dạy nghề trong thời gian tới

Do vậy, việc xác định cơ sở khoa học trong “Xây dựng kế hoạch chiến

lược giáo dục của TTDN Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc đến năm 2020” nhằm

nâng cao vị thế Trung tâm lên một tầm cao mới, phát triển đúng hướng, vững chắc, hoàn thành sứ mệnh và góp phần vào sự phát triển sự nghiệp giáo dục – đào tạo nghề và giải quyết việc làm cho lao động trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc

6 Nhiệm vụ nghiên cứu

6.1 Nghiên cứu cơ sở lý luận về xây dựng kế hoạch chiến lược giáo dục của Trung tâm dạy nghề

6.2 Nghiên cứu cơ sở thực tiễn kế hoạch chiến lược giáo dục của Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch

6.3 Xây dựng kế hoạch chiến lược giáo dục của Trung tâm dạy nghề huyện Lập Thạch đến năm 2020

7 Phương pháp nghiên cứu

7.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận

Phân tích, tổng hợp và hệ thống hóa những vấn đề lý luận, văn bản pháp quy về xây dựng, quản lý chiến lược, quản lý nhà trường có liên quan đến vấn

đề nghiên cứu

7.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn

- Phương pháp điều tra viết

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm

- Phương pháp dự báo

- Phương pháp SWOT

7.3 Nhóm phương pháp nghiên cứu hỗ trợ

Sử dụng một số công thức toán học để xử lý kết quả điều tra thu được

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC GIÁO DỤC CỦA TRUNG TÂM DẠY NGHỀ HUYỆN LẬP THẠCH

1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề

Quản lý chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu ra đời sau so với các lĩnh vực khác như quản lý nhân sự, quản lý sản xuất nhưng nó đang thu hút sự chú

ý rất lớn của các nhà nghiên cứu cũng như các nhà lãnh đạo bởi tính cấp thiết của nó trong quá trình cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các quốc gia, các tổ chức, trong đó có tổ chức giáo dục

Theo Kiggundu, M.N (1989) trong các tổ chức, người ta ngày càng chú trọng đến việc kết hợp quản lý chiến lược với các chức năng truyền thống Do đó, hiện nay có rất nhiều lý thuyết cũng như phương pháp liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực chiến lược, quản lý quốc tế chiến lược, phát triển tổ chức chiến lược và các hệ thống hỗ trợ quyết định chiến lược Tất cả những nghiên cứu này đều chỉ rõ sự thâm nhập của quản lý chiến lược vào việc điều hành tổ chức Chúng cũng cho thấy một cách rõ ràng là các nhà quản lý không chỉ cần có năng lực chuyên môn mà cần phải biết cách gắn kết chức năng quản lý của mình với việc thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lý chiến lược của công ty mình

Ngày nay, các nghiên cứu quản lý chiến lược đều được tiến hành rất công phu và có cơ sở lý thuyết vững chắc Theo Coulter, M, 2002 các nghiên cứu này xem xét rất nhiều vấn đề như khái niệm và hoạt động, các chiến lược thực hiện, sự phụ thuộc lẫn nhau của ảnh hưởng và thích nghi giữa tổ chức và môi trường của nó, các ưu tiên quản lý chiến lược hàng đầu thay đổi ở những giai đoạn khác nhau trong hoạt động tổ chức ở các công ty thuộc khu vực tư nhân và các doanh nghiệp nhà nước

Trong lĩnh vực giáo dục, những năm gần đây, ở Việt Nam bắt đầu chính thức chú ý đến việc nghiên cứu về chiến lược và xây dựng chiến lược phát triển giáo dục một cách hệ thống Về mặt lý luận, có thể coi rằng, lần đầu tiên các

nhà quản lý giáo dục Việt Nam được làm quen với khái niệm và cách thức xây

dựng chiến lược tại “Hội thảo lập kế hoạch chiến lược trong các trường đại

học” vào năm 1995 do Ban thư ký tổ chức Bộ trưởng giáo dục các nước Đông

Nam Á tổ chức Năm 1999 các tác giả Đặng Bá Lãm, Phạm Thành Nghị đã đưa kiến thứ lý luận về chiến lược và chiến lược giáo dục vào Việt Nam trong tác

phẩm “Chính sách và kế hoạch trong quản lý giáo dục”, [20] Năm 200, tác giả Phạm Thành Nghị tiếp tục giới thiệu cuốn “Quản lý chiến lược, kế hoạch trong

các trường đại học, cao đẳng” [25]

Tiếp theo đó, cũng vào năm 2001, Dự án phát triển giáo dục đại học (sử dụng vốn vay của WB) đã tổ chức tập huấn lập kế hoạch chiến lược (LKHCL) cho các trường đại học tham gia dự án Theo đó, một số trường đại học đã lập KHCL như là một tiêu chí quan trọng tham gia thụ hưởng dự án này

Ngày 28/12/2001, Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam đã ký quyết

định phê duyệt “Chiến lước phát triển giáo dục 2001 – 2010” Đây là văn bản

chiến lược chính thức đầu tiên của Việt Nam về lĩnh vực giáo dục Năm 2003,

để phổ biến và triển khai thực hiện “Chiến lược phát triển giáo dục 2001 –

2010”, tác giả Đặng Bá Lãm đã biên soạn cuốn “Giáo dục Việt Nam những thập niên đầu thế kỷ XXI: Chiến lược phát triển” [21]

Từ năm 1999 đến năm 2006, “Dự án giáo dục đại học” do ngân hàng thế

giới tài trợ đã tiến hành một loạt các khóa đào tạo chuyên sâu về lập KHCL cho hầu hết các trường Đại học ở Việt Nam Cùng với các hoạt động này là sự xuất hiện một số tài liệu tập huấn mà trong đó có giới thiệu khá sơ lược về xây dựng chiến lược trong các cơ sở giáo dục

Ngày 11 tháng 01 năm 2005, Thủ tướng chính phủ ký quyết định số

09/2005/QĐ-TTg phê duyệt đề án “Xây dựng nâng cao chất lượng đội ngũ nhà

giáo và cán bộ quản lý giáo dục giai đoạn 2005 – 2010”

Từ năm 2009 – 2011, “Chương trình bồi dưỡng hiệu trưởng trường phổ

thông theo hình thức liên kết Việt nam – Singapo” (Theo quyết định số

3502/QĐ-BGDĐT ngày 14/5/2009) đã được triển khai nhằm phát triển năng lực lãnh đạo và quản lý nhà trường trong môi trường có nhiều thay đổi, trong

đó có chuyên đề “lập kế hoạch chiến lược trường phổ thông” [4]

Nhận thức được tầm quan trọng của việc hệ thống hóa một cách đầy đủ

và toàn diện cũng như cập nhật được nghiên cứu của thế giới về các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược đối với giáo dục Việt Nam, năm 2010, tác giả

Nguyễn Lộc đã biên soạn cuốn chuyên khảo “Cơ sở lý luận xây dựng chiến

lược trong giáo dục” [22]

Ngày 13 tháng 6 năm 2012 Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt “chiến

lược phát triển giáo dục 2011 – 2020” theo quyết định số 711/QĐ-TTg [31]

Ngày 20/9/2011 Chủ tịch UBND tỉnh Vĩnh Phúc phê duyệt “Quy hoạch

phát triển giáo dục, đào tạo Vĩnh Phúc đến năm 2020 tần nhìn 2030” theo

Quyết định số 2497/QĐ-UBND [27]

Như vậy có thể nói rằng những nghiên cứu cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển giáo dục ở Việt Nam đã được tiến hành từng bước Tuy nhiên, việc đưa lý luận về chiến lược giáo dục và LKHCL vào các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho các nhà quản lý, lãnh đạo giáo dục còn nhiều hạn chế

Từ đó dẫn đến trên thực tế các nhà quản lý, lãnh đạo giáo dục ở các nhà trường

và cơ sở giáo dục – trong đó có các Trung tâm dạy nghề với đặc thù về người học, về chức năng… gặp nhiều khó khăn trong việc triển khai xây dựng chiến lược giáo dục cho tổ chức của mình từ chiến lược chung của Quốc gia

Về luận văn triển khai nghiên cứu mảng đề tài này có tác giả Nguyễn

Văn Chín (2013) đã triển khai nghiên cứu đề tài “Xây dựng kế hoạch chiến

lược giáo dục của Trung tâm Giáo dục Thường xuyên Sóc Sơn – Thành phố Hà Nội (Giai đoạn 2013 - 2020) [11]

Lý luận về xây dựng chiến lược giáo dục là một vấn đề rất mới và trừu tượng, bên cạnh đó, hầu hết các nhà quản lý giáo dục ở các địa phương chưa hình thành tốt nhận thức, tư duy về kế hoạch chiến lược và kỹ năng lập kế

hoạch chiến lược cho các cơ sở giáo dục Một số luận án, luận văn cũng đã nghiên cứu về LKHCL và LKHCLGD nhưng vẫn còn ít chưa đáp ứng nhu cầu nghiên cứu cũng như vận dụng lý thuyết về LKHCLGD vào phát triển TTDN

Vì vậy, có thể khẳng định, cần tiếp tục có những nghiên cứu vững chắc

về cơ sở lý luận, cũng như việc triển khai nghiên cứu lý luận này vào xây dựng chiến lược cho từng TTDN cụ thể, để có thể tiếp tục có những đóng góp về mặt

lý luận và thực tiễn cho lĩnh vực quản lý chiến lược giáo dục ở Việt nam

1.2 Xây dựng kế hoạch chiến lược giáo dục

1.2.1 Kế hoạch chiến lược

Nhà nghiên cứu Bryson (1988) và Hussey (1985) khi bàn về lập kế hoạch chiến lược, đều cho rằng lập kế hoạch chiến lược là một chương trình hành động của tổ chức nhằm mục tiêu dài hạn và xác định những cách thức đạt được những mục tiêu đó trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, điều kiện bên trong, nhu cầu của tổ chức và các điều kiện tài chính, nguồn lực đã có và

có thể huy động được để thực hiện các mục tiêu đã xác định

Cũng theo Bryson, LKHCL là sự nỗ lực có nguyên tắc để đưa ra các quyết định và hành động chính nhằm định hình và chỉ đạo chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, các hoạt động, nguyên nhân của các hoạt động, hướng tới tương lai

Theo Thompson Jr và Strickland III (1983), kế hoạch chiến lược của một tổ chức là lời giải thích bài toán quản lý về ba câu hỏi:

(1) Tổ chức cung cấp dịch vụ gì và phục vụ ai? Trả lời câu hỏi này chính

là xác định lý do tồn tại, sứ mạng của tổ chức và quyết định công việc chính của tổ chức sẽ và phải làm

(2) Tổ chức muốn đạt mục tiêu gì? Trả lời câu hỏi này chính là làm rõ những ưu tiên của tổ chức, những chỉ số thực hiện nào và kết quả mong đợi sẽ đạt được thông qua các hoạt động sẽ tiến hành

(3) Các hoạt động sẽ tiến hành như thế nào để đạt được mục tiêu đặt ra? Trả lời câu hỏi rất lớn này chính là xác định các chiến lược mà tổ chức sẽ thực hiệu quả nhất

Phần trích về định nghĩa này đã cung cấp những yếu tố chính làm cơ sở cho ý nghĩa và sự thành công của quá trình hoạch định chiến lược

Kế hoạch chiến lược phải thể hiện rõ về mục tiêu của tổ chức, phải là nhận thức về các nguồn lực của tổ chức, và sự kết hợp cả hai thành một sự đáp ứng rõ ràng, phù hợp với môi trường thay đổi

Quá trình này mang tính nguyên tắc, trong đó đòi hỏi một trật tự và một

mô hình nhất định có định hướng và có sản phẩm Quá trình nêu ra một chuỗi câu hỏi giúp các nhà hoạch định kiểm tra các thực nghiệm, trắc nghiệm của giả thuyết, thu thập và kết hợp thông tin về hiện tại, về môi trường mà tổ chức sẽ hoạt động trong tương lai

Cuối cùng, quá trình này là những quyết định và hành động chính vì nó phải được thực hiện tuần tự để trả lời được chuỗi 4 câu hỏi:

(1) Hiện nay chúng ta (tổ chức) đang ở đâu?

(2) Chúng ta muốn đi đến đâu?

(3) Chúng ta đến đó bằng cách nào?

(4) Làm thế nào để đánh giá được tiến độ của chúng ta?

Như vậy, Kế hoạch chiến lược là một tập hợp các quyết định về những gì

cần làm, tại sao phải làm, và làm như thế nào Vì không thể thực hiện tất cả những gì cần làm trên thế giới, nên kế hoạch chiến lược hàm ẩn rằng một số quyết định và hoạt động còn lại – và nhiều tình thế chiến lược, trong đó cần lựa xem quyết định nào là quan trọng nhất để đảm bảo cho thành công của tổ chức

Kế hoạch chiến lược có thể phức tạp, mang tính thử thách và thậm chí hỗn độn, nhưng luôn được xác định bằng các ý tưởng cơ bản đã được đề cập ở trên – và tổ chức luôn trở lại những ý tưởng cơ bản này trong quá trình lập kế hoạch chiến lược của chính mình

1.2.2 Kế hoạch chiến lược giáo dục

Trong lĩnh vực giáo dục, chiến lược cần được xây dựng để định hướng cho sự phát triển của ngành trong bối cảnh xã hội đang có nhiều thay đổi lớn

Sanyan & Martin (1992) định nghĩa kế hoạch chiến lược giáo dục là “sự xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của hệ thống giáo dục, thông qua đường hướng hoạt động và phân bổ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện mục

tiêu đó”

Tác giả Đặng Bá Lãm & Phạm Thành Nghị (1999) cho rằng “ bằng việc xây dựng chiến lược và thực thi kế hoạch chiến lược, chúng ta có thể đưa hệ thống giáo dục đến những mục tiêu xác định dài hạn theo “ kịch bản” mong muốn dựa trên phân tích vấn đề của hệ thống, những yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài những dự báo về tương lai”.[20]

Từ các định nghĩa trên, có thể thấy rằng:

Các chiến lược giáo dục phải được xây dựng trên cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn của tổ chức một cách chi tiết, cẩn thận

Kế hoạch chiến lược giáo dục là một bản thiết kế sự phát triển dài hạn của hệ thống nên về bản chất, khái niệm chiến lược giáo dục và chiến lược phát triển giáo dục có nghĩa tương tự nhau

1.2.3 Xây dựng kế hoạch chiến lược (Lập KHCL)

Theo quan niệm của các nhà nghiên cứu, việc lập kế hoạch của một tổ chức cũng trải qua các giai đoạn phát triển nhất định và có những đặc trưng cụ thể Gluck, F.W., Kaufman, S.P vàWalleck, A.S (1980) đã khái quát về các

giai đoạn phát triển của lập kế hoạch từ cái gọi là Lập kế hoạch tài chính sơ

đẳng thông qua các giai đoạn Lập kế hoạch trên cơ sở dự đoán, rồi đến Lập kế hoạch hướng về bên ngoài và cuối cùng đạt đến đỉnh cao nhất là Lập kế hoạch chiến lược

Theo Đặng Bá Lãm (2003), “ Lập kế hoạch chiến lược là xác định mục tiêu dài hạn và xác định những cách thức đạt được những mục tiêu đó trên cơ

sở phân tích môi trường bên ngoài, điều kiện bên trong, nhu cầu của tổ chức và các điều kiện tài chính, nguồn lực đã có và có thể huy động được để thực hiện các mục tiêu xác định”.[21]

Các giai đoạn phát triển của lập kế hoạch được các tác giả Gluck, F.W., Kaufman, S.P và Walleck, A.S (1980), Lê Thế Giới cùng một số tác giả (2007) đã có một số tổng kết khái quát như sau:

Giai đoạn 1 – Lập kế hoạch tài chính sơ đẳng: Giai đoạn này còn được

gọi là phụ thuộc ngân sách Trong giai đoạn đầu sơ khai này các nhà quản lý thấy cần phải có một quá trình hoạch định chặt chẽ để lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau Quá trình này không tốn kém quá nhiều về thời gian và do vậy yếu tố chiến lược hết sức mờ nhạt

Giai đoạn 2 – Lập kế hoạch trên cơ sở dự đoán: Giai đoạn này có đặc

trưng là dự đoán tương lai Vì việc lập ngân sách ít có ý nghĩa thúc đẩy việc hoạch định dài hạn, và chính các nhà quản lý cũng cảm thấy bị động trong nhiều tình huống thây đổi của môi trường nên họ cố gắng đề ra các kế hoạch dài hơi hơn

Giai đoạn 3 – Lập kế hoạch bên ngoài: Từ tư duy trừu tượng là nét chủ

đạo của giai đoạn này Các nhà quản lý bắt đầu chú trọng đến việc tăng cường khả năng đáp ứng đối với các thị trường đang thay đổi và thích nghi với các áp lực cạnh tranh

Giai đoạn 4 – Lập kế hoạch chiến lược: Đây là mức độ cao nhất của lập

kế hoạch mang đặc thù của cái gọi là kiến tạo tương lai Trong quá trình thực hiện kế hoạch hóa từ trên xuống các nhà quản lý cấp cao thấy rằng ngay cả chiến lược tốt nhất cũng ít có giá trị nếu không có các dữ liệu và sự cam kết của nhà quản lý cấp dưới Họ xây dựng và tích hợp một loạt các kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu chủ yếu của tổ chức

Hình 1.1 Các giai đoạn phát triển của lập kế hoạch

(Nguồn: Gluck, F.W., Kaufman, S.P and Walleck, A.S (1980)

Strategic Management for Advantage, Harvard Business Review

Như vậy, lập kế hoạch chiến lược là thiết kế sự đổi mới, tiến hành trên cơ

sở xác định sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và xác định những cách thức hay chiến lược đạt đạt được những mục tiêu đó với nguồn lực đã có và sẽ khai thác Lập kế hoạch được coi là sự tương tác giữa các cấp chứ không phải từ cấp cao Con người ở tất cả các cấp đều có thể tham gia vào quá trình lập kế hoạch

1.2.4 Xây dựng KHCLGD (Lập KHCLGD)

Xây dựng chiến lược giáo dục quốc gia và lập kế hoạch chiến lược của từng cơ sở giáo dục đang là công việc quan trọng của các nhà quản lý giáo dục Xây dựng KHCLGD nếu được tiến hành theo những quy trình hợp lý và sử

Hiệu quả của

Tăng thích ứng với thị trường cạnh tranh

Phân tích và đánh giá thấu đáo về hoàn cảnh và cạnh tranh

Cân nhắc các phương

án chiến lược

Phân bổ nguồn lực động

Tư duy trừu tượng

Lập kế hoạch Trên cơ sở dự đoán

Chú ý tăng trưởng Phân tích môi trường

Dự báo nhiều năm

Phân bổ nguồn lực tĩnh

Dự đoán Tương lai

Lập kế hoạch Chiến lược

Huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng ưu thế cạnh tranh

Áp khung chiến lược

Quy trình lập kế hoạch linh hoạt và sang tạo

Hệ thống trợ giúp

về giá trị

Kiến tạo Tương lai Các giai

đoạn

dụng các phương pháp, kỹ thuật khoa học thì sẽ đảm bảo tính khả thi và đáp ứng tốt hơn yêu cầu của thực tiễn giáo dục

Trên cơ sở phân tích khái niệm xây dựng kế hoạch chiến lược và lập kế

hoạch chiến lược, đề tài xác định khái niệm công cụ: Xây dựng kế hoạch chiến

lược giáo dục là thiết kế một chương trình hành động nhằm mục tiêu dài hạn

và xác định những cách thức đạt được những mục tiêu đó trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, điều kiện bên trong, nhu cầu của cơ sở giáo dục và các điều kiện tài chính, nguồn lực đã có và có thể huy động được để thực hiện các mục tiêu đã xác định”

Dựa vào quan điểm Certo, S.C.Peter, J.P (1988), Higgins, J.M , Vincze, J.W (1989), Coulter M (2002), Lê Thế giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007), Nguyễn lộc (2010), đề tài xác định các bước XD KHCLGD gồm:

(1) Phân tích môi trường của cơ sở giáo dục gồm các yếu tố của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong và các liên đới

(2) Xác định sứ mạng và tầm nhìn của cơ sở giáo dục

(3) Xác định mục tiêu của cơ sở giáo dục

(4) Hình thành các chiến lược của cơ sở giáo dục

Như vậy, lập kế hoạch chiến lược giáo dục khác với những cái gì đang phổ biến được sử dụng trong các mẫu lập kế hoạch, vì lập kế hoạch chiến lược giáo dục thường:

- Chú trong đến tư duy và hành động chiến lược, chứ không phải văn bản lập kế hoạch

- Chú trọng tới tương lai, nó được xây dựng nhằm giúp nhà trường hình dung được các mong muốn và có thể đạt được trong tương lai

- Tìm kiếm cách tiếp cận tích cực trong quản lý Nó không đơn giản chỉ

là việc chống lại hoặc thích nghi với những thay đổi Nhà trường nào quản lý một cách chiến lược thì lúc nào cũng luôn tìm kiếm cơ hội tác động lẫn nhau thông qua môi trường của mình, vì vậy họ có thể đạt được các mục đích chung

và tầm nhìn một cách thành công

1.3 Các bước cơ bản của xây dựng kế hoạch chiến lược

Chiến lược có thể được định nghĩa như một bản kế hoạch tổng thể định

ra phương hướng dài hạn và phân bổ nguồn lực nhằm giúp nhà trường (tổ chức) đạt tới các mục tiêu đề ra (Richard L Daft, 1999)

Về cơ bản, xây dựng chiến lược của một tổ chức hay một cơ sở giáo dục

là những quyết định và hành động chính vì nó phải được thực hiện tuần tự để trả lời được chuỗi 4 câu hỏi:

1 Hiện nay chúng ta (tổ chức) đang ở đâu?

2 Chúng ta muốn đi đến đâu trong tương lai?

3 Chúng ta đến đó bằng cách nào?

4 Làm thế nào để đánh giá được quá trình thực hiện?

Trả lời bốn câu hỏi trên cần phải xác định các nội dung tương ứng:

1 Hiện nay chúng ta (tổ chức) đang ở

đâu?

- Đánh giá môi trường

- Phân tích các liên đới

2 Chúng ta muốn đi đến đâu trong

Hình 1.2 Những nội dung cơ bản của xây dựng KHCL

Những nội dung cơ bản của XDKHCL nêu trên chỉ mang tính tương đối

vì tùy theo quan niệm mà số lượng các nội dung này có thể nhiều hoặc ít hơn Tuy vậy, dù quan điểm về các nội dung của XDKHCL thế nào thì ta có thể hệ thống chúng thành các bước lớn như sau:

(1) Xác định hiện trạng

(2) Định hướng tương lai

1.3.1 Xác định hiện trạng

Để xác định hiện trạng của tổ chức, cần đánh giá môi trường và phân tích các liên đới:

1.3.1.1 Đánh giá môi trường bằng công cụ phân tích SWOT

Phương pháp phân tích SWOT là một trong nhiều kỹ thuật được dùng để phân tích hiện trạng của một tổ chức Trong xây dựng chiến lược, SWOT được

sử dụng nhằm kết hợp các yếu tố về điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ một tổ chức với các yếu tố bên ngoài là cơ hội và các nguy cơ nhằm đề ra các chiến lược tương ứng

Thực ra, SWOT là một phần của bản phân tích hoàn thiện hơn về thực trạng của một tổ chức Phân tích thực trạng được nhìn nhận như một trong những yếu tố căn bản nhất trong việc xây dựng chiến lược Nhìn chung, phân tích thực trạng được thể hiện để cung cấp cho tổ chức một cái nhìn tổng quan

về dữ liệu, thông tin và hiểu biết tốt nhất về lực lượng, xu hướng và các nguyên nhân cơ bản của một bối cảnh cụ thể mà ở đó tổ chức đang và sẽ vận hành

Việc phân tích SWOT đòi hỏi áp dụng một bộ khung chung để hiểu và quản lí môi trường hoạt động của một tổ chức Mô hình này nhằm giúp ta tách các vấn đề chính đối với một tổ chức thông qua việc phân tích kỹ lưỡng bốn thành tố SWOT Sau đó có thể xây dựng các chiến lược để giải quyết các vấn

đề chính yếu Phân tích SWOT giúp các nhà quản lý am hiểu hơn về những nhân tố có tầm quan trọng thực sự và tiềm tàng đối với hoạt động của tổ chức Những nhân tố đó được gọi là những vấn đề chiến lược của tổ chức Những vấn

đề chiến lược này tồn tại bên trong hoặc bên ngoài tổ chức và có thể ảnh hưởng lâu dài đối với toàn bộ tổ chức và đòi hỏi việc phân bổ lực của tổ chức một cách có hiệu quả

Bản phân tích SWOT đơn giản và toàn diện về mặt khái niện và có thể

áp dụng với nhiều mặt khác nhau của một tổ chức những yếu tố này đã khiến

nó trở thành một trong những mô hình phổ biến nhất hiện nay, đặc biệt để xác định khả năng của một tổ chức trong việc đương đầu với môi trường bên ngoài

A Xác định phân tích và xếp loại các vấn đề môi trường chiến lược

Điểm mạnh bên trong

1 Điểm mạnh bên trong phù hợp với cơ hội bên ngoài

2 Điểm yếu bên trong liên quan đến cơ hội bên ngoài

Nguy cơ 3 Điểm mạnh bên trong

phù hợp với nguy cơ bên ngoài

4 Điểm yếu bên trong liên quan đến nguy cơ bên ngoài

Lợi thế cạnh tranh

Hình 1.3 Mô hình khái quát phân tích SWOT

(Nguồn: Fleisher, C.Sand bensuoussan,B.E (2003) Strategic competitive

Analysis, Prentice Hall,Inc., Upper Saddle River, New Jersey

Ngày nay, nhiều mô hình phân tích SWOT cũng được trình bày giống như mô hình ban đầu của SWOT Việc phân tích SWOT là ở chỗ nó là một phương pháp tổ chức thông tin và số liệu hiệu quả Một số nhà phân tích muốn nhấn mạnh đến điểm mạnh và điểm yếu bên trong của tổ chức bằng cách đặt chúng ở phần đầu của ma trận Những nhà phân tích khác lại muốn đặt cơ hội

và nguy cơ lên đầu ma trận nhấn mạnh đến khía cạnh về môi trường trong phân tích SWOT

1.3.1.2 Phân tích các liên đới

Có rất nhiều định nghĩa về liên đới của một tổ chức, tuy nhiên Freeman, R.E and gilber, D.R (1988) đã đưa ra một đinh nghĩa khá ngắn gọn như sau:

Liên đới là các nhóm người có ảnh hưởng hay bị ảnh hưởng đến bởi sự thành công hay thất bại của tổ chức

Việc phân tích liên đới có một vai trò hết sức quan trọng cho tổ chức ở những khía cạnh như:

- Đề phòng việc quá tập trung vào nội bộ

- Tập trung vào nhu cầu và mong đợi của những cán bộ chủ chốt và xác định các khoảng cách giữa kết quả mong đợi và thực hiện

- Trợ giúp việc xác định các vấn đề chiến lược

- Cung cấp thông tin về sự phát triển các tuyên bố giá trị, sứ mạng và tầm nhìn

Một số đặc điểm của phân tích liên đới trong các tổ chức giáo dục:

Về cơ bản, việc phân tích liên đới trong các tổ chức giáo dục tuân theo các nguyên tắc và nội dung đối với một tổ chức

Đối với các trường nghề hay trường phổ thông, cao đẳng, đại học… nhìn chung các liên đới chủ chốt nhất mà nhà trường cần phải đặc biệt chú ý trong quản lý chiến lược là học sinh/sinh viên, đội ngũ giáo viên, đội ngũ nhân viên

và cán bộ thì đó có thể là các Sở, Phòng chủ quản Còn đối với các Trường cao đẳng, đại học thì đó có thể là các Bộ hoặc chính quyền cấp tỉnh, thành phố, các

tổ chức…

Hình 1.4 Liên đới các đặc trưng của trường học

1.3.2 Định hướng tương lai của tổ chức

Xác định tương lai của tổ chức gồm xác định sứ mạng, các giá trị của tổ chức, và tầm nhìn cho tương lai

Một trong những lý do chính để tiến hành quá trình lập kế hoạch chiến lược là khẳng định lại hoặc ở mức cao hơn là thiết lập việc chia sẻ sự nhận thức

về lý do tồn tại của một tổ chức và những khát vọng của nó về tương lai Hình thức cô đọng nhất để phản ánh nhận thức cần được chia sẻ chung đó chính là

xác lập tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức Nếu như sứ mạng trả lời câu hỏi vì

sao tổ chức tồn tại và đang thực hiện những chương trình gì, thì tuyên ngôn tầm

nhìn sẽ trả lời câu hỏi: “Thành công trong tương lai sẽ như thế nào?”

1.3.2.1 Xác định tầm nhìn của tổ chức

Tuyên ngôn tầm nhìn là một phát biểu về trạng thái tương lai mà một tổ chức mong muốn đạt được Tầm nhìn nói rõ quang cảnh thực tế, tin cậy và hấp hẫn của tương lai, nó mô tả những điều kiện sẽ tốt hơn những gì mà tổ chức đang có

Các trường cạnh

tranh

Tổ chức CĐ, Đoàn TN

Giáo viên, giảng viên Trường học

Phụ huynh

Học sinh, sinh viên Chính quyền cấp tỉnh, các tổ chức

Bộ, sở, Phòng

Nhân viên và cán

bộ quản lý

Nguồn: Collins, J.& Porras, J (1996)

Building Your Company , s Visio, Harvrd Business Review

Theo Collins, J.& Porras, J (1996) thì cấu trúc của tầm nhìn gồm:

- Tư tưởng cốt lõi: Giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi

- Hình dung về tương lai: Xác định tương lai theo đặc điểm BHAG và

mô tả sống động về tương lai tổ chức

Giá trị cốt lõi

Các giá trị cốt lõi là nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức Giá trị cốt lõi là linh hồn của một tổ chức, nó đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và thực hiện KHCL Việc xác định các giá trị có tầm quan trọng rất lớn đối với hoạt động của tổ chức khi đưa ra các tuyên ngôn rõ ràng về các giá trị mà các tổ chức đó theo đuổi Mặc dù các tuyên ngôn đó không nhất thiết

sẽ đảm bảo thành công của tổ chức, song nó có thể tạo cho các thành viên của tổ chức một thái độ trách nhiệm đối với công việc hành vi ứng xử phù hợp

Daft, R.L (1999) đã kết hợp những ý tưởng của các nhà nghiên cứu về giá trị như: McDonald P và Gands J (1992), Hartog N., VanMuijen J and paul L Koopman P (1996), Dension D and Mishra A (1995), Hooijoberg R and Petrock F (1993), Quinn R (1988) đưa ra bốn nhóm giá trị tổ chức đặc trưng:

- Nhóm giá trị thích ứng (Adaptability)

- Nhóm giá trị thành tựu (Achievement)

- Nhóm giá trị gia đình (Clan)

- Nhóm giá trị quan liêu (Bureaucracy)

Như vậy một tổ chức có thể có các giá trị thuộc một hay nhiều, hoặc có tất cả các nhóm giá trị Tuy nhiên, những tổ chức thành công thường có thiên hướng nhiều hơn về một nhóm giá trị cụ thể

Hình 1.6 Nhóm giá trị của tổ chức

Nguồn: phỏng theo Daft, R.L (1999)

Leadership – Theory and Practice ThThe Dryden Press

Nhóm giá trị thích ứng (Adaptability)

Nhóm giá trị

gia đình (Clan )

Nhóm giá trị thành tựu (Achievement )

Nhóm giá trị quan liêu (Bureaucracy )

Mỗi nhóm giá trị như vậy đều có thể thành công Việc chú trọng đến nhóm giá trị khác nhau tùy thuộc vào trọng tâm chiến lược của tổ chức và nhu cầu của môi trường bên ngoài Trách nhiệm của người lãnh đạo là phải đảm bảo rằng tổ chức không bị “sa lầy” vào các nhóm giá trị đã từng hữu ích trong quá khứ nhưng không còn thành công trong thời đại ngày nay nữa Khi điều kiện môi trường thay đổi, lãnh đạo tổ chức cần làm công tác truyền đạt những giá trị mới nhằm giúp cho tổ chức đáp ứng các yêu cầu mới

Collins và Porras (1996) đã có những phân tích đáng chú ý khi bàn về giá trị cốt lõi Như vậy theo các tác giả này thì giá trị cốt lõi là nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức Các giá trị cốt lõi không cần sự biện hộ bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng đối với bên trong tổ chức

Thực tế, mỗi tổ chức thường chỉ có một vài giá trị cốt lõi, thường từ ba đến năm giá trị Các nghiên cứu cho thấy không một tổ chức có tầm nhìn xa nào có hơn năm, hầu hết chỉ ba hay bốn giá trị cốt lõi (Collins và Porras, 1996) Như vậy chỉ có một vài giá trị là thực sự cốt lõi, nó là nền tảng và sâu sắc đến mức khó thay đổi, thậm chí không bao giờ thay đổi

Kinh nghiệm cho thấy các giá trị cốt lõi đặc trưng thường được đề cập đến trong tuyên ngôn tầm nhìn của các cơ sở giáo dục Chẳng hạn

Đối với các trường đại học: Vị thế hàng đầu của quốc gia hoặc quốc tế; Chất lượng cao; Xuất sắc; Công bằng; Năng động; Gắn kết với doanh nghiệp, cộng đồng; Tự do học thuật; Trách nhiệm…

Đối với các trường phổ thông: Môi trường an toàn; Chất lượng cao; Công bằng; Đẳng cấp tốt nhất; Tôn trọng…

Mục đích cốt lõi

Đây là thành phần hết sức quan trọng của tầm nhìn là mục đích cốt lõi của tổ chức Một tổ chức phải có mục đích cho sự tồn tại vững chắc và được nêu rõ trong tầm nhìn của tổ chức

Theo Collins và Porras (1996), mục đích cốt lõi là lý do để tổ chức tồn tại Một mục đích hữu hiệu phản ánh các động cơ thúc đẩy có trong tâm trí mọi

người để thực hiện công việc của tổ chức Nó không chỉ mô tả kết quả hay khách hàng nhằm đến mục đích của tổ chức vì lợi nhuận, nhiều người thường giả định một cách sai lầm rằng tổ chức tồn tại đơn giản là để kiếm tiền Tất nhiên, đó là một kết quả quan trọng của sự tồn tại tổ chức, song ta cần đi sâu hơn và tìm ra những lý do thực sự cho sự tồn tại của chính tổ chức

Đối với các trường đại học:

- Cung cấp giáo dục đại học và sau đại học

- Trở thành đại học nghiên cứu

- Tiến hành nghiên cứu và phục vụ cộng đồng

- Chuẩn bị sinh viên trở thành những người học suốt đời, có nghề nghiệp,

có trách nhiệm về xã hội và đạo đức

Đối với các trường phổ thông:

- Phát triển trí tuệ, tình cảm, thể chất và xã hội cho học sinh

- Tạo nên cộng đồng học tập suốt đời

- Định hướng phát triển cho học sinh

- Giáo dục thế hệ trẻ thực hiện vai trò hiệu quả trong cộng đồng và đóng góp cho xã hội

Đặc điểm BHAG

BHAG - viết tắt của các từ tiếng Anh là: Lớn (Big), Thách thức (Hairy), Táo bạo (Audacious), và Mục tiêu (Goal)

BHAG được Collins và Porras (1996) đưa ra trong bài báo khoa học có

tên là “Building Your Company’s Vision” và được coi là bộ phận quan trọng

đầu tiên của hình dung tương lai Đó là những đòi hỏi làm sao tầm nhìn phải có tính mục tiêu, tính rộng lớn, tính thách thức và tính táo bạo Tất cả các tổ chức đều có mục tiêu nhưng có sự khác nhau đơn thuần giữa việc chỉ có một mục tiêu với việc cam kết vượt qua những thách thức to lớn dễ làm nản chí

Các đặc điểm của BHAG thực sự phải sáng sủa, hấp dẫn và được coi như điểm tựa chung nhất quán các cố gắng và hành động, nó như một chất xúc tác

cho tinh thần của cả tổ chức Nó có một danh giới hoàn thành cuối cùng rõ ràng, như vậy tổ chức có thể biết khi nào nó đạt được mục tiêu Đặc điểm BHAG của tầm nhìn sẽ cổ vũ mọi người - cuốn hút họ Nó hữu hình, tiếp sức mạnh và tập trung cao độ Nó làm cho các thành viên tổ chức bắt tay vào công việc mà không cần giải thích nhiều, thậm chí là không cần giải thích

Mặc dù các tổ chức có thể có nhiều BHAG ở các mức độ khác nhau, hoạt động trong cùng thời gian song tầm nhìn đòi hỏi phải có đặc điểm BHAG ở mức độ cao nhất của một tổ chức, hay còn gọi là mức độ tầm nhìn Đặc điểm BHAG ở mức độ này được áp dụng cho toàn bộ tổ chức và cần nỗ lực 10 – 30 năm mới có thể đạt được Việc xác định đặc điểm BHAG trong tương lai xa, đòi hỏi phải có tư duy vượt qua những khả năng hiện tại của tổ chức và môi trường hiện tại BHAG không phải là một lời dự đoán chắc chắn Có lẽ nó chỉ

có 50 – 70% khả năng trở thành hiện thực, nhưng một tổ chức cần phải tin rằng

có thể đạt được mục tiêu ở một mức độ nhất định BHAG yêu cầu cố gắng vượt bậc và có lẽ một chút may mắn

Ngoài ra, việc phân tích tuyên ngôn tầm nhìn của nhiều cơ sở giáo dục giúp ta có thể hệ thống một số đặc trưng của BHAG như sau:

- Đảm bảo đem lại thành công cho tất cả học sinh/sinh viên

mô tả tầm nhìn bằng lời thành giải thích bằng tranh vẽ, có thể coi đó là việc tạo

ra một hình tượng mà con người có thể luôn nhớ trong đầu họ Vấn đề ở chỗ là phải khắc họa một bức tranh với ngôn ngữ của mình Đây là điều hết sức cơ bản để thực hiện được BHAG hữu hình trong tâm trí mọi người

Niềm đam mê xúc cảm và sức thuyết phục là những đặc tính vô cùng căn bản cần phải có đối với yêu cầu mô tả sinh động một số người quản lý còn gặp khó khăn khi diễn đạt xúc cảm về ước mơ của mình, song cần hiểu rằng đây mới chính là những điều tạo động cơ thúc đẩy người khác

Nhiều trường học cũng rất thành công trong việc đảm bảo tính “mô tả

sống động” trong các tuyên ngôn tầm nhìn của trường mình Các tuyên ngôn

tầm nhìn này thực sự tạo nguồn cảm hứng, khích lệ tối đa nỗ lực của toàn bộ đội ngũ giáo viên, nhân viên và học sinh của nhà trường trong việc đạt tới các mục tiêu đề ra

Tóm lại, tầm nhìn đóng một vai trò hết sức quan trọng và là một thành phần không thể thiếu được trong việc xây dựng chiến lược của bất kỳ tổ chức giáo dục nào

1.3.2.2 Xác định sứ mạng của tổ chức

“ Tuyên ngôn sứ mạng là một phát triển đơn giản khích lệ và có tác

động mạnh được truyền đạt đến liên đới bên trong và bên ngoài tổ chức để cho họ biết tổ chức quan tâm đến cái gì Vì vậy, có thể hiểu một cách ngắn gọn, tuyên ngôn sứ mạng của tổ chức thể hiện mục đích hoặc lý do tại sao, một tổ chức tồn tại”

Tuyên ngôn sứ mạng, sau khi được xây dựng, sẽ có tác động mạnh được truyền đạt đến các bên liên đới cả bên trong và bên ngoài tổ chức đẻ cho họ biết

tổ chức quan tâm đến cái gì Không có một công thức đơn giản nào cho việc phác thảo hiệu quả một tuyên ngôn sứ mạng rõ ràng cho một tổ chức

Tuyên ngôn sứ mạng tổ chức thể hiện ở mục đích hoặc lý do tại sao một

tổ chức tồn tại Nó cung cấp những thông tin như là những loại sản phẩm hay

dịch vụ nào tổ chức cung cấp, đối tượng khách hàng nào tổ chức muốn nhắm tới, các giá trị chủ yếu nào tổ chức muốn nắm giữ

Theo Allison, M and Kaye, J., 2005, sứ mạng bao gồm

- Mục đích

- Công việc [19, 76]

Mục đích

Việc xác định mục đích có thể được thực hiện một cách đơn giản bằng

việc đặt câu hỏi “Tại sao chúng ta tồn tại”

Phần mục đích trong tuyên ngôn sứ mạng mô tả giải pháp mà tổ chức sử dụng để giải quyết vấn đề trọng tâm Thường là mục đích được diễn tả trong một câu, chỉ ra nguyên nhân tại sao tổ chức tồn tại, hay là kết quả cuối cùng của những nỗ lực mà tổ chức khát khao muốn đạt được

Trong các tổ chức giáo dục, cụ thể là các trường học, mục đích thể hiện trong các tuyên ngôn sứ mạng cũng có những đặc trưng riêng và có thể hệ thống hóa như sau:

Đối với các trường phổ thông, mục đích nêu trong các sứ mạng thường

đề cập đến những nội dung:

- Tạo cơ hội học tập thuận lợi

- Đảm bảo sự thành công trong tương lai của học sinh trong xã hội

- Giáo dục những công dân có trách nhiệm, kiến thức và có ích

- Tạo môi trường cho học sinh thể hiện được hết khả năng của mình và trở thành những công dân có ích và trách nhiệm, có thể học tập suốt đời

- Tạo nên thế hệ có ảnh hưởng tích cực đối với gia đình, cộng động, quốc gia và thế giới

Mục đích trong tuyên ngôn sứ mạng của các trường đại học thường bao gồm các nội dung sau:

- Tạo cơ hội cho học tập, nghiên cứu và khám phá thế giới

- Làm nhiệm vụ truyền bá, lưu giữ và áp dụng kiến thức, nghệ thuật, các giá trị học thuật

- Nơi đào tạo và phát triển thế hệ trẻ thách thức hiện tại và làm phong phú tương lai

Tuy nhiên, do có sự phân biệt chưa rõ ràng lắm giữa khái niệm cũng như nội dung của tầm nhìn và sứ mạng nên trong thực tế dường như có sự trùng lặp nhất định của hai tuyên ngôn này Đặc biệt là nội dung, mục đích nhiều khi có thể vừa hiện diện trong tầm nhìn cũng như trong sứ mạng Do vậy, việc tầm nhìn và sứ mạng có cùng một cấu phần giống nhau cho phép mô tả rõ hơn, cụ thể hơn và dưới những góc độ khác nhau về một tổ chức nào đó

Công việc

“Công việc của tổ chức đang làm gì?” là câu hỏi mà người ta thường đưa

ra đối với bất kỳ tổ chức nào Nếu như mục đích là một câu mô tả về kết quả cuối cùng, thì nhiệm vụ giúp ta tóm tắt về cách thức thực hiện

Cũng như đối cấu phần mục đích, trong các tổ chức giáo dục, cụ thể là các trường học, công việc thể hiện trong các tuyên ngôn sứ mạng cũng có những đặc trưng riêng và có hệ thống hóa như sau:

Đối với các trường phổ thông, công việc nêu trong các sứ mạng thường

đề cập đến những khía cạnh chủ yếu:

- Hình thành hệ thống kiến thức, kỹ năng và thái độ cho học sinh, đặc biệt nhiều trường hợp bắt đầu lưu tâm đến việc hình thành các năng lực giao tiếp, sáng tạo, là công dân trách nhiệm…

- Thực hiện các hoạt động phối hợp với phụ huynh học sinh, cộng đồng cũng như đối tác khác

Công việc trong tuyên ngôn sứ mạng của các trường đại học thường bao gồm những nội dung:

- Tiến hành các hoạt động đào tạo, nghiên cứu và phục vụ cộng đồng

- Tiến hành đào tạo ở các cấp độ cử nhân và sau đại học

- Phát triển nguồn nhân lực

- Khám phá và phát hiện chân lý

- Tạo môi trường tự do học thuật

Nhìn chung, về nguyên tắc, một sứ mạng thường bao gồm đầy đủ cả cấu phần mục đích và công việc Loại sứ mạng này cung cấp cho chúng ta khá đầy

đủ những thông tin cơ bản nhất về tổ chức, song nhiều lúc là khá dài và dàn trải Mặt khác, có loại sứ mạng chỉ thể hiện cấu phần mục đích của tổ chức hoặc cấu phần công việc Những loại tuyên ngôn sứ mạng này thường ngắn hơn, cô đọng hơn và do đó dễ nhớ hơn, song nhiều khi cũng chưa lột tả hết những gì mà tổ chức đang và sẽ làm Một tuyên ngôn sứ mạng được xây dựng tốt thường có những đặc điểm: Rộng lớn; Có tính hiện thực; Có động cơ; Ngắn gọn; Dễ hiểu

1.3.2.3 Xác định các mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược: Gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể, các chỉ tiêu cần đạt được

Để đạt được đến tương lai của một tổ chức vốn được đặc trưng bởi tầm nhìn và sứ mạng người ta thường đề cập đến sự cần thiết phải xây dựng một

lộ trình Bản chất của việc xây dựng bất cứ một lộ trình nào đó là phải chỉ racacs cột mốc đóng vai trò như những biển báo để chỉ hướng đến tương lai mong muốn Những cột mốc này bao gồm một số chỉ số quan trọng nhất, được phân bố theo trình tự thời gian nhất định và thường được nhắc đến

như là những “mục tiêu”

Mục tiêu được coi là những kết quả cuối cùng của một hoạt động định trước Mục tiêu thường được mô tả như những động từ hành động và nói cho ta biết về những gì cần phải làm, làm vào lúc nào và lượng hóa càng chi tiết càng

tốt Liên quan đến vấn đề này, trong tiếng Việt ta hay dùng thuật ngữ là “mục

tiêu” và “mục đích” Sự phân biệt hai thuật ngữ này cho đến nay còn chưa rõ

ràng, có một số người cố gắng phân biệt, còn lại là thường sử dụng như nhau

Tầm quan trọng của việc thiết lập những mục tiêu thích hợp cho tổ chức

là không thể bàn cãi Mục tiêu là nội dung cơ bản của việc lập kế hoạch và là

cơ sở cho việc điều chỉnh cấu trúc tổ chức, khuyến khích nhân viên và công tác kiểm tra Một số các nhà lý luận khác đưa ra những khuyến nghị cụ thể về cách dùng các mục tiêu của các nhà quản lý để vận hành tổ chức của họ như sau

(Ford, R.C McLaughlin, F.S., Nixdorf, J., 1983)

- Mục tiêu giúp để định hướng trong việc đưa ra quyết định: Phần lớn nội dung công việc của các nhà quản lý đều liên quan đến việc đưa ra các quyết định Khi đã biết được mục tiêu của tổ chức các nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn trong việc đưa ra và điều đó sẽ đảm bảo là mục tiêu của tổ chức sẽ đạt được

- Mục tiêu giúp để định hướng trong việc tăng tính hiệu quả của tổ chức Một tổ chức hiệu quả là tổ chức sử dụng hợp lý các nguồn lực để đạt được những mục tiêu Vì vậy, để phát triển và duy trì một tổ chức hiệu quả, các nhà quản lý phải có những mục tiêu tổ chức rõ ràng

- Mục tiêu giúp để định hướng trong việc đánh giá kết quả Nỗ lực hay công việc của con người là rất quan trọng đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức Các nhà quản lý vừa phải đánh giá vừa phải khen thưởng, động viên người lao động theo tinh thần kết quả công việc mà họ đã giúp tổ chức đạt được mục tiêu như thế nào Đồng thời, cũng cần có những biện pháp trừng phạt đối với những kết quả công việc không tốt

Theo Peter Drucker (1954), đã chỉ ra rằng các nhà quản lý sẽ mắc sai lầm nếu họ chỉ tập trung chủ yếu vào một và chỉ một mục tiêu mà thôi đối với tổ chức Một tổ chức nên hướng tới việc đạt được một số mục tiêu chứ không phải

là một Tổ chức cần tạo ra đủ các mục tiêu để bao quát tất cả các lĩnh vực hoạt

động quan trọng của tổ chức đó Ông là người đầu tiên sử dụng thuật ngữ “lĩnh

vực chủ chốt” để chỉ các lĩnh vực chủ yếu của một tổ chức mà các mục tiêu cần

phải bao quát Sau này nhiều nhà lý luận quản lý dùng khái niệm này để chỉ

những nhóm mục tiêu nào đó của tổ chức với tên gọi cụ thể khác như “lĩnh vực

kết quả chủ chốt”, hay là “lĩnh vực thực hiện chủ chốt”