1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dược phẩm thiết bị hà nội

85 611 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 85
Dung lượng 0,91 MB

Nội dung

Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội nói riêng là một vấn đề hết sức quan trọng vì quản t

Trang 1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – Năm 2010

Trang 2

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện bản luận văn này, tôi đã nhận

được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tạo điều kiện của các thầy giáo, cô giáo ở trường

Đại học Kinh Tế - Đại học quốc gia Hà Nội Vì vậy, tôi xin chân thành cảm ơn

Ban giám hiệu, Ban lãnh đạo khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh Tế -

Đại học quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập

và hoàn thiện đề tài nghiên cứu này

Đặc biệt, xin được bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo - Phó giáo

sư - Tiến sỹ Hoàng Văn Hải đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá

trình học tập và hoàn thiện đề tài nghiên cứu này

Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn của Công ty

Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện

giúp đỡ tôi hoàn thành bản luận văn này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia

sẻ, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành bản luận văn

này

Trong quá trình nghiên cứu, do khả năng và trình độ còn hạn chế nên bản

luận văn này không thể tránh khỏi những thiếu xót nhất định Kính mong nhận

được sự góp ý chân thành của các thầy giáo, cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp để đề

tài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn

Hà Nội, ngày tháng năm 2010

Người thực hiện

Phạm Tiến Cường

Trang 3

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU i

DANH MỤC HÌNH VẼ ii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của Quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực 6

1.2 Nội dung nghiên cứu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8

1.2.2 Thiết kế và phân tích công việc 11

1.2.3 Tuyển dụng nhân viên 12

1.2.4 Bố trí nhân lực 15

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1.2.6 Tiền lương và tiền thưởng 17

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 21

1.3.1 Các nhân tố khách quan 21

1.3.2 Các nhân tố chủ quan 23

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI 26

2.1 Khái quát về công ty Cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội 26

Trang 4

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà

Nội 28

2.1.4 Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất của Công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội 29 2.1.5 Kết quả sản xuất của Công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội 29

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần thiết bị y tế Hà Nội Error! Bookmark not defined.4

2.2.1 Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty cổ phần dược phẩm thiết bị y tế Hà Nội .34

2.2.2 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần dược phẩm thiết bị

y tế Hà Nội 41

2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần dược phẩm thiết bị y tế Hà Nội 50

2.3.1 Những thành tựu 50 2.3.2 Những tồn tại 53

2.3.3 Nguyên nhân của các tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công

ty cổ phần dược phẩm thiết bị y tế Hà Nội 56

Chương 3 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI Error! Bookmark not defined.9

3.1 Những cơ hội và thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần dược phẩm thiết bị y tế Hà Nội 59

Trang 5

3.2.1 Thiết lập và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 61

3.2.2 Thực hiện kiểm tra đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động 69

3.2.3 Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty 74 KẾT LUẬN 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

Trang 6

i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ

Trang 7

ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 9

2 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty cổ phần Dƣợc

phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội

30

3 Hình 2.2 Quy trình công nghệ sản xuất thuốc chính của

công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội

31

Trang 8

1

Më ®Çu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang đứng trước các cơ hội về hội nhập kinh tế thế giới Việc gia nhập vào các tổ chức kinh tế thế giới sẽ mang lại nhiều thuận lợi cho nước ta, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp ở Việt Nam có thể giới thiệu và quảng bá sản phẩm của mình tới nhiều nước trên thế giới Mặc dù vậy, đây cũng là những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp của Việt Nam, vì các doanh nghiệp hiện nay đang phải đối đầu với những cạnh tranh gay gắt trên thị trường thế giới về sản phẩm, chi phí, giá thành, vốn, lao động

Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải có hướng đi thích hợp, phải có mục tiêu rõ ràng, hiệu quả, phải đưa ra được các chính sách sản phẩm đáp ứng được nhu cầu thị trường trong và ngoài nước, các doanh nghiệp phải đầu tư thêm kỹ thuật, công nghệ mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành Nhưng điều quan trọng hơn cả đối với các doanh nghiệp hiện nay chính là đầu tư vào nguồn nhân lực Vì nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định đến cả sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp Đó chính

là yếu tố con người trong các doanh nghiệp

Nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện đang đóng vai trò của lực lượng sản xuất

và là động lực quan trọng để tăng trưởng kinh tế, phát triển xã hội, bảo đảm quốc phòng an ninh Trong những năm gần đây, vai trò của con người trong các hoạt động ngày càng được nâng cao và coi trọng Chính con người tạo ra của cải vật chất cho xã hội, chính con người tạo ra các doanh nghiệp, điều hành hoạt động của các doanh nghiệp, ra các quyết định, thực hiện các quyết định và kiểm tra việc thực hiện các quyết định đó trong mọi hoạt động

Ngành dược là một ngành đặc biệt, đây là ngành tạo ra sản phẩm phục vụ cho nhu cầu, bảo đảm an toàn về tính mạng và sức khỏe cho người sử dụng Sản phẩm của ngành luôn luôn phải gắn bó với tính chất an toàn trong sử dụng, để làm được được điều này đòi hỏi ngay từ khâu nghiên cứu, thử nghiệm và sản

Trang 9

2

xuất sản phẩm phải có kiểm soát chặt chẽ về mặt chất lượng sản phẩm thì mới đảm bảo an toàn cho người sử dụng Vì vậy, nguồn nhân lực trong ngành đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn nhất định theo quy định của pháp luật về hành nghề Đây là ngành đòi hỏi phải sử dụng những lao động có trình độ chuyên môn được đào tạo bài bản, có sự kiểm tra, đánh giá chặt chẽ khi tuyển chọn và sử dụng lao động Người lao động trong ngành này đòi hỏi phải coi lao động xuất phát từ cái tâm muốn bảo vệ sức khỏe và tính mạng cho người sử dụng

Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội nói riêng là một vấn đề hết sức quan trọng vì quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả sẽ góp phần quan trọng vào việc tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp và khẳng định chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường

Hiện nay Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội đã hoạt động được hơn bẩy năm trên cơ sở loại hình doanh nghiệp mới (theo quyết định của UBND thành phố Hà Nội ngày 16/04/2003 công ty chuyển thành Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội – tên viết tắt là HAPHARCO), trong quá trình chuyển sang hình thức doanh nghiệp mới công ty đã và đang tiến hành sắp xếp, bố trí lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cho phù hợp, công ty cũng đang tiến hành xây dựng kế hoạch đào tạo mới và đào tạo lại lao động, cả lao động trực tiếp sản xuất và lao động quản lý để nâng cao trình độ, đáp ứng cho yêu cầu mới trong điều kiện, hoàn cảnh kinh tế xã hội mới Từ những vấn đề như vậy, để quá trình chuyển đổi loại hình doanh nghiệp thực sự đem lại hiệu quả hơn, đòi hỏi Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội phải tiến hành phân tích, đánh giá và hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực từ công

ty, từ đó tìm được hướng đi thích hợp cho hoạt động sản xuất – kinh doanh trong tương lai

Với những lý do nêu trên, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội” làm đề

Trang 10

3

tài luận văn tốt nghiệp, với mong muốn góp một phần công sức của mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội trong giai đoạn hiện tại cũng như trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản, chung nhất về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, đề tài tập trung vào việc nghiên cứu phân tích

và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội, từ đó đề xuất ra những giải pháp góp phần vào việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y

Tế Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực

ở Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Thời gian nghiên cứu là trước và sau khi cổ phần hóa (2003)

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được các yêu cầu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thực chứng: Tiến hành khảo sát tình hình công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội bằng cách xem xét thực tế, phối hợp kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động của đơn vị

- Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu về nhân lực ở Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết quả tìm hiểu về công tác quản trị nguồn nhân lực, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích những ưu điểm, nhược điểm, những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết

bị Y tế Hà Nội, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty

Trang 11

4

5 Những đóng góp của đề tài

- Hệ thống hóa các lý luận tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội, từ

đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội

6 Nội dung của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kết cấu luận văn được chia làm ba chương:

Chương 1: Tổng quan lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty

cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội

Chương 3: Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực ở Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội

Trang 12

5

Chương 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là gì?

Bất kỳ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức hay doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức hay doanh nghiệp đó Còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người

mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực.[8,7]

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ y tế, chế độ làm việc và nghỉ ngơi

Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người

Trong quản lý và sử dụng con người, nếu khai thác về mặt thể lực của con người thì đến một thời điểm nào đó sẽ bị giảm sút và dần cạn kiệt Nhưng nếu khai thác về mặt trí lực của con người thì chưa bao giờ cạn kiệt, đôi khi trí lực của con người lại tăng lên thông qua sự vận động của trí óc

Quản trị nguồn nhân lực là gì?

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau :

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức.[8,8]

Trang 13

6

Nếu chú ý vào chức năng quản lý con người thì có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Quản trị nguồn nhân lực cũng được coi là hệ thống các quan điểm, các hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, nhưng tóm

lại thì: Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.[7,7],

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đã đặt ra Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.[8,8]

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ về mọi mặt như hiện nay Chính điều này đã cho thấy, quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân thành công hay thất bại trong hoạt động của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực đóng góp vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm

Trang 14

7

quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức được xuất phát từ chính vai trò quan trọng của con người trong các hoạt động Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi

tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác như tư liệu sản xuất, phương thức sản xuất cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người.[8,9]

Hiện nay, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực đối với các tổ chức ngày càng tăng vì những lý do sau đây:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc họ phải cải tổ lại tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn

đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng Do vậy việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu

Tóm lại, nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.[8,10]

Trang 15

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ được đáp ứng đầy đủ số lượng, chất lượng lao động mà tổ chức cần để hoạt động đạt hiệu quả cao nhất Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản lý nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt ứng phó với những thay đổi trên thị

trường Vì thế, “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định

nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,

kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả

cao” [6,43] Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước

sau: (Hình 1.2)

Trang 16

Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố trong môi trường kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá chính xác các thuận lợi, khó khăn, các ưu nhược điểm, các cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu và phương hướng hành động cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.[6,49]

Nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:

Dự báo/

phân tích công việc

Dự báo/

xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Chính sách

Kế hoạch / chương trình

Thực hiện :

- Thu hút

- Đào tạo

và phát triển

- Trả công và kích thích

- Quan

hệ lao động

Hình 1.1 : QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

(Nguồn:Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung, 2005)

Trang 17

10

- Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình tận tâm, sáng kiến trong công việc

- Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn giữa các

bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp

- Các chính sách: Như tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, khen thưởng

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc

Căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch phát triển của doanh nghiệp mà dự báo khối lượng công việc sẽ thực hiện trong doanh nghiệp, từ đó có những dự báo nhu cầu nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc

Bước 4: Dự báo hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.[6,50]

Thực hiện trên cơ sở của các dự báo về : Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ, sự thay đổi

về cơ cấu tổ chức, về cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

Bước 5 : Phân tích khả năng cung cầu, điều chỉnh lao động để xác định nhu cầu cần tuyển dụng.[6,53]

Trên cơ sở dự báo nhu cầu lao động trong kế hoạch của doanh nghiệp, doanhnghiệp sẽ đưa ra các chính sách và các chương trình về nhân lực giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh lao động để đáp ứng yêu cầu mới Ví dụ như điều chỉnh , hoán chuyển lao động trong nội bộ, đào tạo lại nhân viên để đủ khả năng đảm nhận

vị trí mới, giải quyết cho nghỉ việc số lao động không đạt yêu cầu và không có khả năng sắp xếp hoặc đào tạo lại, số lao dộng nghỉ hưu theo chế độ Ngoài ra còn có thể thuê mướn lao động phổ thông, hợp đồng khoán việc cho đơn vị khác để giảm tuyển mới lao động

Trang 18

11

1.2.2 Thiết kế và phân tích công việc

Thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao lao động

- Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó

- Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ xem ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; hoặc thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công nghệ nào được sử dụng cụ thể; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.[6,69]

- Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc

mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định về nhân lực như tuyển dụng, đề bạt, thù lao dựa trên các tiêu thức khác nhau có liên quan đến công việc

Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhưng tựu chung lại

có thể chia thành bốn bước như sau:

Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích:

Trang 19

12

- Danh mục các công việc cần phân tích được xác định tùy thuộc vào mục đích

và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp Thông thường, phân tích công việc được tiến hành trong các hoàn cảnh cơ bản sau:

- Khi một tổ chức, doanh nghiệp bắt đầu hoạt động và chương trình phân tích công việc lần đầu tiên được tiến hành

- Khi xuất hiện các công việc mới

- Khi các công việc đó có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết quả của các phương pháp mới, các thủ tục mới hoặc các công nghệ mới

- Khi tổ chức tiến hành rà soát lại theo chu kỳ tất cả các công việc, thường là

ba năm một lần

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp:

Khi lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc cần thiết kế các biểu mẫu, ghi chép hoặc các câu hỏi cần thiết

để có thể thu thập được những thông tin thực sự cần thiết cho thiết kế công việc

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin:

Khi tiến hành thu thập thông tin cần phải phân loại các thông tin cần thu thập

thành các nhóm riêng tư, từ đó xác định tầm quan trọng của các thông tin để lựa chọn các thông tin thực sự cần thiết cho công việc Có thể thu thập các thông tin về điều kiện làm việc, các thông tin về hoạt động thực tế của nhân viên nơi làm việc và các thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc và các thông tin

về tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được:

Sau khi thu thập được thông tin, việc sử dụng các thông tin đó cần phải đúng

với mục đích của phân tích công việc, chẳng hạn như dùng thông tin để xây dựng kế hoạch về nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo mới, đào tạo lại nhân lực, viết bản mô

tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.2.3 Tuyển dụng nhân sự

Trang 20

13

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự và thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.[7,26]

Quá trình tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất – kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc

tổ chức

Để tuyển dụng được nhân viên đạt được kết quả cao thì phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Quá trình tuyển dụng bao gồm các bước sau:

Bước 1: Thông báo tuyển dụng

Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc Bước này cần đưa

ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ

- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp

Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển

Trang 21

14

Bước 2: Quá trình tuyển chọn

Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, phù hợp với yêu cầu của công việc nhất trong số các ứng viên

Quá trình này bao gồm các công việc sau:

- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển: Cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay

hồ sơ của những người không phù hợp với yêu cầu của công việc

- Tiếp xúc sơ bộ (phỏng vấn ban đầu): Cán bộ tuyển chọn thông qua việc phỏng vấn hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên trong đó Trong buổi phỏng vấn đó, cán bộ tuyển chọn cũng biết được mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc Khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ có thể có những kiểm tra sau:

+ Trắc nghiệm chỉ số thông minh: Đánh giá chỉ số thông minh thông quá bảng câu hỏi thể hiện sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng như về công việc, khả năng tư duy và các phán đoán nhanh của các ứng viên

+ Trắc nghiệm tâm lý: Sử dụng trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của người được tuyển

+ Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp: Dùng để đánh giá chuyên môn của người dự tuyển

Tất cả các trắc nghiệm nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng cử viên Sau đó doanh nghiệp sẽ tiến hành phỏng vấn cụ thể các ứng viên Có thể tiến hành nghiều phương pháp phỏng vấn sau:

- Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu được sử dụng khá lâu Phương pháp này bổ sung cho các phương pháp trên, nó cho phép người cán bộ tuyển chọn đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm được

- Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã được chuyển bị kỹ lưỡng Câu hỏi được soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc Nhiều câu hỏi phương án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể hiện khả năng ứng xử

Trang 22

15

- Phỏng vấn tự do: Không thiết kế bảng hỏi, tùy theo mục đích người tuyển chọn đưa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi phù hợp

Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc

Việc thẩm tra này có thể được thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè, đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó Mục đích của quá trình này để tìm hiểu xác định độ tin cậy của thông tin thu được

Bước 4: Kiểm tra sức khỏe

Các ứng cử viên có thể điền vào bản kê khai về tình hình sức khỏe và sau đó bác sỹ sẽ khám lại tình hình thực thế của người được tuyển

Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn

Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với nhân viên trong tương lai

Bước 6: Thăm quan trực tiếp công việc cụ thể

Các ứng cử viên sẽ được giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc

Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng

Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử và đánh giá kết quả công việc) nhà quản lý sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối

1.2.4 Bố trí nhân lực

Bố trí nhân lực là sắp xếp người lao động vào đúng vị trí, đúng công việc, phù hợp với khả năng của người lao động Đây là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý, vì việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn kết quả làm việc của người lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Người lao động chỉ có thể hoàn thành tốt công việc nếu nó phù hợp khả năng của mình Còn với những công việc vượt khỏi khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được và còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa Ngược lại, nếu bố trí lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ,

họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự

Trang 23

16

phát triển của doanh nghiệp Việc này gây ra sự thiệt thòi rất lớn để cho cả người lao động và cả doanh nghiệp Do vậy, nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động vừa mang lại lợi cíh cho toàn doanh nghiệp

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của người lao động là xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của người lao động Từ đó, bố trí cho họ vào những công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của từng người Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp việc trả lương cho người lao động hợp lý, có chế độ thưởng, phạt phù hợp Căn cứ vào kết quả đánh giá, nhà quản lý đưa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động và phải được tiến hành một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở các văn bản cụ thể Cán bộ quản lý sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân làm cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng của người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Sự cần thiết phải đào tạo:

Trong sự nghiệp, sức lao động là một tài nguyên vô cùng quý giá; Đó là hoạt động sản xuất kinh doanh Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện

Trang 24

- Ý nghĩa của việc đào tạo và nâng cao trình độ cho nguồn nhân lực:

* Đối với doanh nghiệp: Đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo kịp với phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ; đảm bảo cho doanh nghiệp có một nguồn lao động giỏi, có tay nghề cao

* Đối với người lao động: Người lao động phải nâng cao trình độ văn hóa và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu Nhờ đó người lao động làm việc tự tin, đạt hiệu quả cao hơn, thích ứng với kỹ thuật mới

* Đối với kinh tế: Cho phép tránh được sự thất nghiệp có tính cơ cấu do khi

có nghề mới xuất hiện, nghề cũ bị thu hẹp và mất đi, sẽ nảy sinh về hiện tượng cầu

về lao động ở loại này tăng và giảm ở loại khác

1.2.6 Tiền lương và tiền thưởng

1.2.6.1 Chế độ tiền lương:

Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo thỏa thuận được ghi trong hợp đồng Như vậy, tiền lương phụ thuộc vào giá trị sức lao động, khả năng kinh tế của người sử dụng lao động, khả năng trao đổi, đàm phán của các bên về mức lương

Tiền lương có vai trò rất lớn, không chỉ đối với bản thân người lao động mà còn đối với người sử dụng lao động Tiền lương luôn gắn bó với với người lao động

vì nó là nguồn sống chủ yếu của bản thân người lao động và gia đình họ Tiền lương kích thích người lao động nâng cao năng lực làm việc, phát huy khả năng, sức lực, góp phần cho sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp Tiền lương tác động tích cực đến quản lý tài chính, quản lý lao động và kích thích sản xuất Nó còn là biện pháp củng cố kỷ luật lao động, đề cao trách nhiệm trong đơn vị

Trang 25

18

Đối với đơn vị sử dụng lao động thì tiền lương là một bộ phận quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực Do đó, chế độ tiền lương hết sức quan trọng trong việc thu hút và lưu giữ nhân tài, tăng thệ sự đồng cảm của nhân viên đối với doanh nghiệp

* Nguyên tắc trả lương:

- Tiền lương phải được trả trên cơ sở sức lao động và năng suất lao động Những lao động có trình độ nghề nghiệp cao, thành thạo và chất lượng thì được trả công cao và ngược lại Tiền lương phải phản ánh đúng giá trị lực lượng lao động và được coi là giá cả sức lao động

- Trả lương phải căn cứ vào điều kiện lao động cụ thể Tiền lương phải đủ bù đắp hao phí sức lao động và có tích lũy

- Trả lương trên cơ sở của sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động

* Chế độ tiền lương mới năm 2005:

- Tiền lương tối thiểu: Là số tiền nhất định trả cho người lao động tương ứng với trình độ của người lao động giản đơn nhất trong điều kiện lao động bình thường Lương tối thiểu là mức lương được quy định trên cơ sở cung cầu lao động, khả năng kinh tế và chỉ số giá sinh hoạt theo từng thời kỳ Theo quy định tại Nghị định số 203/2004/NĐ-CP ngày 14 tháng 12 năm 2004 của Thủ tướng Chính Phủ thì mức lương tối thiểu chung từ ngày 01/10/2005 lên 350.000 VNĐ/tháng.[6,271]

- Hệ thống thang, bảng lương: Thang lương là những bậc thang làm thước đo chất lượng lao động, phân định những quan hệ tỷ lệ trả công lao động khác nhau theo trình độ chuyên môn khác nhau giữa các nhóm lao động Thang lương bao gồm một số nhất định các bậc và những hệ số tiền lương tương ứng Đối với một số nghề do không thể phân chia được các mức độ rõ rệt, hoặc do đặc điểm của công việc phải bố trí lao động theo cương vị và trách nhiệm nên thường không gọi là thang lương mà gọi là bảng lương

Trang 26

19

- Hệ thống thang bảng lương hiện đang áp dụng cho công ty nhà nước nói chung theo quy định của Nghị định số 203/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 như sau: [6,303]

+ Các thang lương công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh doanh

+ Các bảng lương công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh doanh

+ Bảng lương của Tổng Giám đốc, Giám đốc, Phó tổng Giám đốc, Phó Giám đốc, kế toán trưởng

+ Bảng lương chuyên gia cao cấp và nghệ nhân

+ Bảng lương viên chức chuyên môn, nghiệp vụ và bảng phụ cấp giữa chức vụ trưởng phòng, phó trưởng phòng

+ Bảng lương nhân viên thừa hành, phục vụ

- Chế độ phụ cấp: Là trả tiền công lao động ngoài tiền lương cơ bản Chế độ phụ cấp có tác dụng bổ sung cho chế độ tiền lương, bù đắp thêm cho người lao động khi phải làm việc trong điều kiện không thuận lợi mà chưa được tính trong lương Chế độ phụ cấp có tác dụng kích thích có tác dụng kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong điều kiện khó khăn.[6,273]

- Trong công ty nhà nước có các chế độ phụ cấp như: Phụ cấp khu vực (gồm

07 mức từ 0,1 đến 1,0) phụ cấp trách nhiệm công việc (gồm 04 mức từ 0,1 đến 0,5) phụ cấp độc hại, nguy hiểm (gồm 04 mức từ 0,1 đến 0,4) phụ cấp lưu động (gồm 03 mức từ 0,2 đến 0,6) phụ cấp thu hút (gồm 04 mức từ 20% đến 70%)

* Xây dựng quy chế trả lương:

Căn cứ theo các quy định về tiền lương, doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng quy chế trả lương theo các quy định của pháp luật, đảm bảo dân chủ, công khai, công bằng và minh bạch, khuyến khích người có tài năng, có trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng suất lao động cao, đóng góp nhiều cho công ty Khi xây dựng quy chế trả lương phải có sự tham gia của Ban chấp hành công đoàn Đồng thời phổ biến đến từng người lao động và đăng ký với đại diện Chủ sở hữu trước khi thực hiện

Trang 27

20

Chế độ thưởng:

Tiền thưởng là một bộ phận cấu thành quan trọng của tiền lương Để nhân viên cố gắng hoàn thành công việc, phải có biện pháp cổ vũ và động viên, khích lệ đối với những nhân viên công tác tốt Tiền thưởng là khoản tiền trả cho người lao động có năng suất cao, chất lượng và hiệu quả khi thực hiện công việc Đây là phần trả công chứ không phải khoản chia lãi

Có nhiều chế độ thưởng: thưởng hoàn thành nhiệm vụ, thưởng cải tiến kỹ thuật, thưởng sáng kiến, thưởng tiết kiệm vật tư…Cơ sở thưởng được xác định trên kết quả sản xuất kinh doanh và mức độ hoàn thành công việc của người lao động.[6,274]

* Thưởng năng suất, chất lượng: thưởng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

* Thưởng tiết kiệm: khi người lao động sử dụng tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu có tác dụng giảm giá thành sản phẩm mà vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu

* Thưởng sáng kiến: khi người lao động có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật… có tác dụng nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành…

*Thưởng theo kết quả sản xuất kinh doanh: sau khi doanh nghiệp tổng kết hoạt động kinh doanh nếu có lãi

+ Tác dụng của chế độ thưởng

- Tăng thu nhập cá nhân cho nhân viên, nâng cao tinh thần làm việc

- Nâng cao hiệu suất công việc, cải thiện chất lượng công việc

- Cải tiến quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên, có lợi cho cán bộ chủ quản trong lãnh đạo cấp dưới

+ Điều kiện để thực thi chế độ thưởng:

- Cần có chế độ quản lý doanh nghiệp hoàn chỉnh và hợp lý

- Tiêu chuẩn công việc và tiêu chuẩn tiền thưởng phải hợp lý và khách quan

- Mọi nhân viên trong doanh nghiệp đều phải hiểu chế độ tiền thưởng

- Phải có nội dung đánh giá đúng, tránh phiến diện, cá nhân, thành kiến

Trang 28

21

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC

1.3.1 Các nhân tố khách quan

- Các yếu tố luật pháp của Nhà Nước

Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với hoạt động sản xuất - kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói riêng Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định có liên quan đến nguồn nhân lực như thuê mướn lao động, an toàn lao động, bảo hiểm, điều kiện làm việc

Trong điều kiện ở Việt nam hiện nay, Luật Lao Động đã được ban hành và đưa vào sử dụng sẽ là điều kiện ràng buộc các tổ chức trong quá trình sử dụng lao động Ngoài ra các ngành luật khác cũng phần nào đó ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực như Luật doanh nghiệp, Luật kế toán

Sự ảnh hưởng của luật pháp đến quản trị nguồn nhân lực ở đây chính là việc vận dụng các quy định của các ngành luật vào các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch về nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động, điều kiện làm việc trong tổ chức Khi một số ngành luật ra đời hoặc có một số ngành luật được điều chỉnh, bổ sung cũng tác động đến nhận thức và ứng dụng pháp luật vào quá trình hoạt động của tổ chức, nhất là đối với việc sử dụng lao động

- Các yếu tố văn hóa – xã hội

Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong một nền văn hóa xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang nên các giá trị xã hội, không theo kịp với đà phát triển của thời đại, nó có thể gây sự kìm hãm việc cung cấp nhân tài cho tổ chức Chẳng hạn như tại Việt Nam, nhiều gia đình còn nặng về phong kiến, người chủ gia đình – mà chủ yếu là người chồng, người cha hầu như quyết định mọi việc, gây ra tình trạng thụ động cho các thành viên khác trong gia đình Ngay tại một số tổ chức cũng vậy, vẫn có những người đứng đầu tổ chức còn mang tư tưởng và hành vi của chế độ phong kiến, luôn thích ra lệnh cho người dưới

Trang 29

lý và sức khỏe của lao động nữ…

Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các tổ chức Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hóa sang khu vực dịch vụ như ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính ngân hàng Như vậy, về mặt nào đó nó sẽ có tác động đến cơ cấu lao động, số lượng lao động, trình

độ lao động trong tổ chức Khi có sự thay đổi đó, các tổ chức phải biên chế lại lao động, bố trí lại lao động trong các đơn vị của tổ chức

- Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ

Chúng ta đang sống và lao động trong thời đại bùng nổ công nghiệp Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến máy móc, thiết bị của mình Sự thay đổi này ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Đây là thách thức đối với tổ chức,

họ phải bồi dưỡng, nâng cao trình độ của người lao động, đào tạo nhân viên theo kịp sự phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại Sự thay đổi kỹ thuật công nghệ dòi hỏi tổ chức phải thêm nhân viên mới có khả năng sử dụng những kỹ thuật công nghệ mới vào công việc và việc tuyển dụng được những nhân viên này không phải

là dễ dàng đối với tổ chức

Khi kỹ thuật công nghệ thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không cần thiết nữa Do đó, tổ chức càn phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình và phải lập kế hoạch đào tạo mới thêm lực lượng lao động phù hợp với

Trang 30

23

công việc Sự thay đổi của kỹ thuật công nghệ cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, có chất lượng cao hơn Điều này có nghĩa là nhà quản lý phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa của tổ chức

1.3.2 Các yếu tố chủ quan

- Mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ các sứ mạng đó Trong thực tiễn, mỗi phòng ban chức năng trong doanh nghiệp cũng có những mực tiêu riêng biệt Tuy nhiên, có thể nhận thấy rằng mục tiêu chung của doanh nghiệp thường có những ảnh hưởng đến mục tiêu của từng bộ phận trong doanh nghiệp như bộ phận sản xuất, kinh doanh, maketing, tài chính và quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu của bộ phận mình cho phù hợp

Giả sử khi doanh nghiệp thực hiện mục tiêu, doanh nghiệp cần phải định hướng xem sẽ thực hiện mục tiêu đó thế nào Có rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết khi một mục tiêu được thực hiện Mặt khác, để đạt được mục tiêu của mình doanh nghiệp phải thực công tác quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả trên

cơ sở sử dụng nhân viên của mình một cách hợp lý, bố trí, biên chế lao động, cân đối với quá trình sản xuất, có các chính sách đào tạo, phát triển lực lượng lao động phù hợp với sự phát triển của xã hội, tạo ra bầu không khí văn hóa doanh nghiệp tốt

để kích thích, khuyến khích tính sáng tạo của nhân viên Doanh nghiệp cần thiết kế

và đưa ra các chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có năng suất lao động cao và có nhiều sáng tạo trong công việc

- Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp

Chính sách của doanh nghiệp thường là các lĩnh vực thuộc về quản trị nguồn nhân lực Các chính sách này còn tùy thuộc vào chiến lược dùng người của doanh nghiệp Các chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải là những luật lệ cứng nhắc, do đó đòi hỏi phải có sự uyển chuyển, linh hoạt trong việc thực hiện Nó

có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị Chẳng

Trang 31

24

hạn như doanh nghiệp có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên của mình đưa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý của mình Điều này sẽ làm cho các nhà quản trị cấp thấp phải cố gắng giải quyết công việc ở cấp quản lý của mình một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn nếu không muốn gặp rắc rối

Thông thường các chính sách như cung cấp nơi làm việc an toàn cho nhân viên; trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao; khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, và nó có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Vì nếu sử dụng những chính sách này thì doanh nghiệp phải cân nhắc, điều chỉnh các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với thực tế của doanh nghiệp

Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp một hành lang cho những phong cách làm việc và ứng xử nhất định Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp chính là “linh hồn” của doanh nghiệp Một mặt nó được tạo ra từ mối quan hệ của các thành viên trong doanh nghiệp, mặt khác

nó lại điều khiển mối quan hệ đó

Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp cho phép mọi người biết cách cư

xử với nhau, biết cách hành động như thế nào đối với các thành viên của mình và đối với người bên ngoài Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng hoàn thành công việc và đưa ra các sáng kiến, cải tiến Trong doanh nghiệp, khi cấp trên và cấp dưới tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau trong việc ra quyết định sẽ là yếu tố kích thích nhân viên đề ra các sáng kiến, đưa ra những sáng tạo để giải quyết công việc vừa nhanh chóng vừa hiệu quả

Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp tiến triển và hình thành từ các tấm gương của cấp quản trị cao cấp, chủ yếu nảy mầm từ những gì họ làm chứ không phải từ những gì họ nói Dù thế nào đi chăng nữa, chúng ta cũng không thể phủ nhận rằng, bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự hoàn thành

Trang 33

26

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ

NỘI 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ

HÀ NỘI

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Dược phẩm

Thiết bị Y tế Hà Nội

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội

- Tên giao dịch quốc tế: HANOI PHARMACEUTICAL AND MEDICAL EQUIPMENT IMPORT EXPORT JOINT STOCK COMPANY

- Tên viết tắt : HAPHARCO J.S.C

- Trụ sở chính: Số 2, phố Hàng Bài, phường Tràng Tiền, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội

- Ngành nghề kinh doanh: kinh doanh, sản xuất, xuất nhập khẩu dược phẩm, dược liệu, mỹ phẩm, thiết bị, dụng cụ thí nghiệm, dụng cụ y tế, hóa chất, vacxin, sinh phẩm, nguyên phụ liệu, kính mắt Kinh doanh các sản phẩm dinh dưỡng và hàng hóa phục vụ cho chăm sóc con người Sản xuất bao bì và in nhãn trên bao bì thuốc chữa bệnh và hàng hóa…

Công ty Cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội tiền thân là các cửa hàng thuốc tách khỏi công ty Bách Hóa và được thành lập ngày 22/12/1993 theo quyết định thành lập doanh nghiệp nhà nước số 785QĐ/UB do cơ quan sáng lập là Sở Y

tế Hà Nội với tên ban đầu là công ty Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội Đến ngày 16/04/2003 theo quyết định số 2050/QĐ-UB của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội “ Cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước” Vì vậy, công ty Dược Phẩm Thiết

Bị Y Tế Hà Nội được chuyển đổi thành công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế

Hà Nội với số vốn điều lệ là: 12.600.000.000 đồng

Trong đó:

- Vốn cổ phần của Nhà nước: 3.213.000.000 đồng chiếm 25,5%

- Vốn góp của người lao động: 9.387.000.000 đồng chiếm 74,5%

Trang 34

27

Ngày 06/05/2003 đến ngày 08/05/2003 Đại hội cổ đông lần thứ nhất thông qua điều lệ Công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội Kể từ ngày 12/05/2003 Công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội chính thức được thành lập và đi vào hoạt động

Trải qua hơn 17 năm hoạt động, được sự chỉ đạo của UBND thành phố, Sở Y

Tế Hà Nội, công ty luôn hoàn thành tốt các chỉ tiêu Nhà nước giao như : doanh số, nộp ngân sách, đầu tư tích lũy,… không ngừng cải thiện đời sống cho người lao động Vì thuốc là sản phẩm đặc biệt có liên quan đến tính mạng con người nên công

ty luôn đặt vấn đề chất lượng sản phẩm lên hàng đầu

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế

Hà Nội

Công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội có chức năng thu mua nuôi trồng dược liệu : Sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu thuốc chữa bệnh, dược liệu hóa chất, tinh dầu, vật tư, thiết bị y tế, in ấn biểu mẫu y tế… Công ty được thành lập và hoạt động với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu sau:

- Nghiên cứu sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực thuốc chữa bệnh, công ty phải xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh (dài hạn và ngắn hạn) trình lên cấp trên xét duyệt, tổ chức chỉ đạo các kế hoạch đó và chịu trách nhiệm trước Sở Y tế Hà Nội về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

- Hướng dẫn chỉ đạo công tác nuôi trồng, chế biến, thu mua xuất khẩu dược liệu sẵn có, cung cấp cho nhu cầu chữa bệnh của nhân dân

- Cải tiến quy trình công nghệ, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất, phân phối, lưu thông, nuôi trồng, chế biến cây dược liệu làm thuốc

- Tổ chức nắm bắt và tạo nguồn hàng, tổ chức phân phối, bảo quản, tuyên truyền giới thiệu, hướng dẫn sử dụng thuốc hợp lý, an toàn, giảm tỷ lệ hư hao, giảm phí lưu thông, quản lý chặt chẽ thị trường thuốc trong thành phố

- Quản lý toàn bộ tài sản thiết bị vật tư, tiền vốn và lao động, tiền lương của Nhà nước giao và của các cổ đông công ty, thực hiện tốt quyền lợi vật chất và tinh

Trang 35

- Ký kết các hợp đồng về sản xuất và nghiên cứu khoa học về Dược với các cơ

sở sản xuất trong tỉnh và ngoài tỉnh trên nguyên tắc tuân thủ thoe các quy định của Nhà nước

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế

Hà Nội

Cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp là việc phân chia hệ thống quản lý thành các bộ phận thành phần và xác định các mối quan hệ giữa chúng với nhau, tức

là chúng ta xác định chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy

và lựa chọn, bố trí cán bộ vào các cương vị phụ trách các bộ phận đó Bộ máy quản

lý của doanh nghiệp được thiết lập ra không phải do mục đích tự thân mà để thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội bao gồm nhiều đơn vị trực thuộc và các bộ phận chức năng, mỗi đơn vị, mỗi bộ phận chức năng chịu trách nhiệm thực hiện các chức năng , nhiệm vụ riêng biệt Trách nhiệm, quyền hạn của mỗi đơn vị, mỗi bộ phận chức năng được công ty quy định một cách đầy

đủ, rõ ràng theo đúng Điều lệ công ty và theo quy định của pháp luật Mặc dù phải thực hiện các chức năng riêng biệt nhưng các đơn vị, các bộ phận chức năng vẫn phải thực hiện một số chức năng chung khác của Công ty

Theo kiểu cơ cấu tổ chức này, việc điều hành quản lý vẫn theo trực tuyến trong đó người lãnh đạo cao nhất của tổ chức được sự giúp sức bởi các bộ phận chức năng chuẩn bị phương án chuyên môn, hướng dẫn và kiểm tra thực hiện các quyết định quản lý Công việc quản lý vẫn đảm bảo được tính chuyên môn hóa cao, các chuyên gia giỏi được sử dụng ở từng lĩnh vực và phát huy tối đa tài năng Cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm:

Trang 36

Quá trình sản xuất của các phân xưởng được tiến hành liên tục, đảm bảo chất lượng sản phẩm và an toàn lao động Quy trình công nghệ sản xuất được mô tả như sau: (Hình 2.2)

2.1.5 Kết quả sản xuất của Công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà

Nội

Là một doanh nghiệp nhà nước, trong thời kỳ nền kinh tế nước ta chuyển đổi

từ một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường, cũng giống như các doanh nghiệp khác Công ty cổ phần dược phẩm thiết bị y tế Hà Nội gặp không ít những khó khăn trong sản xuất - kinh doanh Trong thời gian này, các sản phẩm do Công ty sản xuất chưa có chỗ đứng trên thị trường, chưa được người tiêu dùng hoàn toàn chấp nhận, chất lượng sản phẩm chưa đồng bộ Nếu so sánh với sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước khác thì sản phẩm của công ty khó có thể cạnh tranh được Nguyên nhân là do công ty chưa có được nguồn dược liệu cố định, chưa nuôi trồng được nguồn dược liệu, tất cả dược liệu dùng vào quá trình sản xuất công ty phải mua của các trung gian trong và ngoài thành phố

Trang 37

30

(Nguồn :Phòng tổ chức hành chính công ty cổ phần dược phẩm thiết bị y tế Hà Nội)

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Giám Đốc

Phó giám đốc phụ

trách kinh doanh

Phó giám đốc phụ trách sản xuất

Phòng

kế toán tài vụ

Phòng

kỹ thuật nghiên cứu

Phòng KCS

Phòng dược liệu

Phòng vật tư

y tế

Hiệu thuốc Sóc Sơn

Hiệu thuốc Thanh Trì

Hiệu thuốc Long Biên

Hiệu thuốc Cầu Giấy

Hiệu thuốc Thanh Nhàn

Hiệu thuốc Hàng Bài

Trưng

Hiệu thuốc

Ba Đình

Hiệu thuốc Đống

Đa

Hiệu thuốc 8/3

Hiệu thuốc Tràng Tiền

Hiệu thuốc Đông Anh

Phân xưởng sản xuất thuốc viên

Phân xưởng sản xuất thuốc ống

Phân xưởng sản xuất cao nước

Phân xưởng sản xuất bao bì

Phân xưởng

Trang 38

Than

Máy nén

Lò hơi

Phụ gia Máy ép hơi

Hình 2.2: QUY TRÌNH SẢN XUẤT THUỐC CHÍNH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty cổ phần dược phẩm thiết bị y tế Hà Nội)

Trang 39

bị kỹ thuật hiện đại vào sản xuất Công ty đã sản xuất đƣợc các sản phẩm đạt tiêu chuẩn dƣợc điển Việt Nam I và một số sản phẩm đạt tiêu chuẩn dƣợc điển Anh Mặc dù quy mô của Công ty chỉ ở mức trung bình, nhƣng những hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội đã góp phần đáng

kể vào sự phát triển của thành phố Hà Nội nói riêng và của toàn bộ nền kinh tế quốc dân nói chung Những năm qua, kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công

4 Lợi nhuận thuần từ

hoạt động kinh doanh 2.354.000 3.181.000 3.524.000 3.626.000

9 Lợi nhuận sau thuế 2.882.880 3.185.280 3.487.680 3.661.920

(Nguồn: Trích Báo cáo tổng kết công tác sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội)

Trang 40

33

Nhận xét :

Qua bảng 2.1 về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Dược phẩm thiết bị y tế Hà Nội có thể thấy doanh thu hàng năm tăng khá nhiều, đặc biệt là 10 tháng năm 2010 công ty đã gần đạt doanh số kế hoạch đặt ra: doanh số đạt được so với doanh số kế hoạch là 97.45% Và công ty cũng có những bước tăng trưởng cao nhất từ trước đến nay về doanh thu 10 tháng của năm 2010 tăng 23,78% so với năm 2007 Mặt khác, hiện nay một số mặt hà ng của công ty đang được thị trường chấp nhận, các sản phẩm đó đều là những sản phẩm có nguồn gốc từ động thực vật ( cao và các thực phẩm chức năng tăng cường sức khỏe như Vitamin B1, B2, B6, B12,…) Công ty cũng đã tận dụng nhiệt của ống khói nồi hơi sấy làm lò sấy, nghiên cứu chế tạo và đưa vào nồi cô tuần hoàn áp suất giảm nên công ty đã tiết kiệm được chi phí sản xuất và góp phần tăng doanh thu của công ty trong năm 2010 Ngoài ra công ty còn tiến hành cung cấp vật tư cho nhiều bệnh viện trong thành phố nên doanh thu cũng tăng lên nhờ hoạt động này Chỉ tiêu lợi nhuận của công ty có tỷ lệ tăng hàng năm là:

- Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008 tăng 10,49% so với năm 2007

- Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty năm 2009 tăng 9,2% so với năm 2008

- Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty 10 tháng của năm 2010 tăng 5% so với năm 2009

- Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty 10 tháng của năm 2010 tăng 27,02% so với năm 2007

Lý do lợi nhuận của công ty tăng cao so với năm 2007 là do công ty đã đầu

tư thêm thiết bị vào sản xuất như nồi bao phin đường, máy ép vỉ bấm, máy dập viên… và mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường khách hàng mới

Ngày đăng: 09/01/2015, 09:41

TRÍCH ĐOẠN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w