Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững, vì vậy quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa t
Trang 1ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-
Nguyễn Thị Hoàng Hảo
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DATAPOST TẠI
TRUNG TÂM KHAI THÁC VẬN CHUYỂN - BƯU ĐIỆN TP HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2009-2014
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội - năm 2010
Trang 2MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii
DANH MỤC CÁC CÁC HÌNH iii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5
1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 5
1.1.1 Khái niệm, chiến lược và quản trị chiến lược 5
1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lược 6
1.2 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC 7
1.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí 8
1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 8
1.2.3 Chiến lược trọng tâm hóa 9
1.3 NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9
1.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược 9
1.3.2 Phân tích nội lực doanh nghiệp 12
1.3.2.1 Yếu tố nguồn lực 12
1.3.2.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển 12
1.3.2.3 Yếu tố sản xuất 13
1.3.2.4 Yếu tố tài chính kế toán 13
1.3.2.3 Yếu tố Marketing 13
1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh 14
1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 14
1.3.3.1.1 Môi trường kinh tế 15
1.3.3.1.2 Môi trường công nghệ 16
Trang 31.3.3.1.3 Môi trường văn hoá xã hội 16
1.3.3.1.4 Môi trường tự nhiên – nhân khẩu học 17
1.3.3.1.5 Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị 18
1.3.3.1.6 Môi trường kinh doanh toàn cầu 18
1.3.3.2 Phân tích môi trường vi mô 19
1.3.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại 20
1.3.3.2.2 Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn 22
1.3.3.2.3 Phân tích nhà cung ứng 23
1.3.3.2.4 Phân tích khách hàng 24
1.3.3.2.5 Sản phẩm thay thế 25
1.3.4 Phân tích và dự tính các phương án chiến lược 26
1.3.4.1 Lý thuyết chung về SWOT 27
1.3.4.2 Ma trận SWOT 29
1.3.5 Lựa chọn phương án chiến lược 29
1.3.5.1 Các căn cứ lựa chọn 30
1.3.5.2 Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược 31
1.3.5.3 Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược 32
1.3.5.4 Mô hình lựa chọn chiến lược 32
Trang 4CHƯƠNG 2 : TÌNH HÌNH KINH DOANH DỊCH VỤ DATAPOST TẠI
TRUNG TÂM KHAI THÁC VẬN CHUYỂN – BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ
HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2003 ĐẾN NAY 35
2.1 TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM KHAI THÁC VẬN CHUYỂN 35
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 35
2.1.3 Cơ cấu tổ chức 36
2.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Trung tâm Khai thác Vận chuyển 37
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ DATAPOST 38
2.2.1 Khái quát về dịch vụ DataPost 38
2.2.2 Đặc điểm của dịch vụ DataPost 40
2.2.3 Nguồn lực 42
2.2.3.1 Nguồn nhân lực 42
2.3.3.2 Công nghệ 44
2.2.4 Công tác quản lý 46
2.2.5 Công tác nghiên cứu KHKT 49
2.2.6 Hiệu quả kinh doanh 49
2.2.6.1 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2003-2009 49
2.2.6.2 Phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 51
2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ DATAPOST 56
2.3.1 Môi trường kinh doanh vĩ mô 56
2.3.1.1 Ảnh hưởng các yếu tố kinh tế xã hội 56
Trang 52.3.1.2 Ảnh hưởng của yếu tố luật
pháp và quản lý nhà nước trong lĩnh
vực BCVT 57
2.3.4.3 Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ 58
2.3.2 Môi trường kinh doanh vi mô 59
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 59
2.3.2.2 Khách hàng 63
2.3.2.3 Nhà cung ứng 65
2.3.2.4 Sản phẩm thay thế 65
2.3.2.5 Đối thủ tiềm năng 66
2.3.2.6 Chiến lược cạnh tranh trên thị trường Bưu chính 67
CHƯƠNG 3 : MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DATAPOST VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 71
3.1 XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN DỊCH VỤ DATAPOST GIAI ĐOẠN 2009-2014 71
3.1.1.Sứ mệnh 71
3.1.2.Giá trị cốt lõi 72
3.1.3 Mục tiêu giai đoạn 2009-2014 72
3.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DATAPOST 73
3.2.1 Sử dụng ma trận SWOT để đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn 73
3.2.2 Lựa chọn chiến lược 76
Trang 63.3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM THỰC THI CHIẾN LƢỢC 79
3.3.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức 79
3.3.2 Giải pháp nguồn nhân lực 80
3.3.3 Nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ 81
3.3.4 Chính sách Marketing 83
3.3.4.1.Giá cước 83
3.3.4.2 Kênh phân phối 85
3.3.4.3 Chăm sóc khách hàng 86
3.3.5 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 88
KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO 91
Trang 7DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Tập đoàn Bưu chính
Nam
Trang 9Bảng 2.9 Giá cước dịch vụ in thông báo cước
Trang 10MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin, các dịch vụ truyền thông điện tử dựa trên công nghệ viễn thông và tin học đang tăng trưởng nhanh một cách vững chắc hơn thư tín truyền thống Để cạnh tranh lại, bưu chính nhiều nước đã sử dụng chính công nghệ viễn thông và tin học để tạo ra các dịch vụ mới nhanh, rẻ và tiện ích cho khách hàng
Quan điểm phát triển của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 đã chỉ rõ "Bưu chính, viễn thông Việt Nam trong mối liên kết với tin học, truyền thông tạo thành cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia, phải là một ngành mũi nhọn, phát triển mạnh hơn nữa, cập nhật thường xuyên công nghệ và kỹ thuật hiện đại Phát triển đi đôi với quản
lý và khai thác có hiệu quả, nhằm tạo điều kiện ứng dụng và thúc đẩy phát triển công nghệ thông tin trong mọi lĩnh vực của toàn xã hội, góp phần phát triển kinh tế - xã hội đất nước và nâng cao dân trí."
Ra đời tại Việt Nam từ tháng 8/2000, dịch vụ DataPost là bước đột phá mới về công nghệ lai ghép giữa Viễn thông - Tin học - Bưu chính, tạo ra sản phẩm mang tính công nghiệp cao Sản phẩm DataPost đã đánh thức nhu cầu tiềm ẩn của nhiều doanh nghiệp trước đây thường có nhu cầu in ấn, chuyển phát với số lượng lớn và thường xuyên
Hiện nay, dịch vụ DataPost là một trong những dịch vụ Bưu chính do Trung tâm Khai thác Vận chuyển - Bưu điện Tp Hà Nội cung cấp; đồng thời được coi là một trong những dịch vụ mũi nhọn của ngành Bưu chính Việt Nam Tuy nhiên, việc quản lý và kinh doanh vẫn mang nhiều tính bị động, hoàn toàn chưa phát huy được thế mạnh của dịch vụ Bên cạnh đó, cùng với
Trang 11sự phát triển của nền kinh tế, xu hướng toàn cầu hóa, tự do hóa thị trường bưu chính, chính sách mở cửa đã tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường bưu chính đòi hỏi nhà quản lý phải đổi mới tư duy
Nhận thức được ý nghĩa khoa học và thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề
tài "Chiến lược phát triển dịch vụ DataPost tại Trung tâm Khai thác Vận
chuyển - Bưu điện TP Hà Nội giai đoạn 2009-2014"
2 Tình hình nghiên cứu
Chiến lược và Quản trị chiến lược là lĩnh vực tương đối mới, thực tế chưa có nhiều doanh nghiệp áp dụng vào thực tiễn Qua tìm hiểu, được biết hiện nay có một số đề tài nghiên cứu về vấn đề chiến lược như:
- Hoàng Văn Hải - "Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta" -
Luận án Tiến sĩ kinh tế, 2000
- Dương Thanh Ngọc Thuỷ - “Chiến lược nâng cao khả năng cạnh
tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện – Công ty Điện lực 1” - Luận văn Thạc sĩ
kinh tế, 2004
- Đoàn Thị Thu Ngân – “Phân tích về một số giải pháp chiến lược của
Công ty Điện lực Tp Hà Nội đến năm 2015” - Luận văn Thạc sĩ kinh tế,
2005
- Nguyễn Mạnh Tuân - "Chiến lược Marketing sản phẩm thuốc lá
Virginia Gold của Công ty Thuốc lá Hải Phòng" - Luận văn Thạc sĩ kinh tế,
2005
- Phan Thanh Hùng - "Xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm của
Công ty Công nghệ và Thương mại Nhật Hải" - Luận văn Thạc sĩ kinh tế,
2005
- Nguyễn Quang Đoàn - "Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng
Công ty Hàng không Việt Nam" - Luận văn Thạc sĩ kinh tế, 2005
Trang 12- Lê Thanh Tùng - "Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet
của Công ty Điện toán và Truyền số liệu trong mô hình tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam" - Luận án Thạc sĩ kinh tế, 2006
Nhìn chung các luận văn, bài viết cũng đã đi sâu vào phân tích và xây dựng chiến lược phát triển theo đặc thù riêng của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, đối với dịch vụ DataPost, do đây là dịch vụ mới của ngành, mức độ phổ biến ra bên ngoài còn hạn chế nên hầu như không có công trình nghiên cứu cụ thể nào về dịch vụ
3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông nói riêng
- Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh dịch vụ DataPost trong giai đoạn hiện nay làm nổi bật những điểm mạnh, điểm yếu của dịch vụ
- Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ trong giai đoạn 2009-2014
Trang 134 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Dịch vụ DataPost tại Trung tâm Khai thác Vận chuyển - Bưu điện Tp
Hà Nội
- Phạm vi nghiên cứu: tình hình kinh doanh dịch vụ DataPost tại Trung tâm Khai thác Vận chuyển - Bưu điện thành phố Hà Nội
Thời gian nghiên cứu: từ năm 2003 đến nay
5 Phương pháp nghiên cứu
Để giải quyết những vấn đề đặt ra, luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác Lê Nin, kết hợp sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp dự báo, thống kê để hệ thống hóa, khái quát hóa nhằm làm rõ vấn đề khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
6 Dự kiến những đóng góp mới của luận văn
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh dịch vụ DataPost tại Bưu điện Hà Nội, các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của dịch vụ Qua đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thác thức nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để đạt mục tiêu đề ra trong giai đoạn
2009 - 2014
Trang 14CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ tiếng Hy lạp (strategos) bắt nguồn với hai từ "Stratos" có ý nghĩa là quân đội, bầy đoàn và từ " Agoss" có
ý nghĩa là lãnh đạo, điều khiển
Chiến lược được sử dụng trước tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm, cái gì đối phương có thể không làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có qui mô lớn Carl Von Clausewitz - một nhà binh pháp của thế kỷ 19 đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch
ấy sẽ quyết định sự cam kết hành động của cá nhân
Bắt đầu từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu
đã xác định Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những sự phát triển [6]
Trang 15Theo tập đoàn tư vấn Boston thì “Chiến lược kinh doanh là những xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình Xác định vị thế cạnh tranh của mình so với các doanh nghiệp cùng ngành và đề ra mục tiêu tương ứng giúp doanh nghiệp cân đối các nguồn lực và phương tiện đạt được mục tiêu”
1.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược là “hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức” [6]
Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững, vì vậy quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài…
Quản trị chiến chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống quản trị doanh doanh nghiệp, nó gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro
1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lƣợc
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì
bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng lại một cách yếu ớt) Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức tạo ra được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn, hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến lược
Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau [9]:
- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội
Trang 16- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị
- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển
- Làm tối thiểu hóa các rủi ro
- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn các mục tiêu
- Có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định
- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định thời điểm
- Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty
- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung
- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân
- Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ
- Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội
- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi
- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty
1.2 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƢỢC
Căn cứ vào nội dung của chiến lược, có thể thấy chiến lược kinh doanh thường phong phú, đa dạng Theo cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đại diện là M.Porter lại tập trung vào ba loại chiến lược dùng trong cạnh tranh là dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm hóa [6]
Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi lẽ chúng bao hàm tất cả các hoạt động kinh doanh, mọi ngành nghề Mỗi
Trang 17chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt, và các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau
12.1 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh
Mục đích của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí là hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản Thứ nhất, người dẫn đầu về chi phí có thể đưa ra một mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng một mức lợi nhuận do chi phí thấp hơn Nếu các doanh nghiệp trong ngành cùng đưa ra một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫn đầu về chi phí vẫn có lợi nhuận tốt hơn Thứ hai, người dẫn đầu về chi phí có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi số đối thủ cạnh tranh trong ngành tăng, buộc các doanh nghiệp cạnh tranh về giá, bởi nó có chi phí thấp hơn
1.2.2 Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tạo ra hàng hóa hay dịch vụ mà khách hàng nhận thấy sự độc đáo về một vài đặc tính quan trọng Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định đòi hỏi mức giá tăng thêm (mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành) Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt hóa cao hơn đối với người dẫn đầu
về chi phí Mức giá tăng thêm của doanh nghiệp tạo sự khác biệt hóa về thực chất thường cao hơn mức giá mà doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí đòi hỏi;
Trang 18khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm có giá trị phân biệt Do đó sản phẩm được định giá trên cơ
sở những gì mà thị trường sẽ chịu
1.2.3 Chiến lƣợc trọng tâm hóa
Chiến lược trọng tâm, trọng điểm là chiến lược cạnh tranh chung thứ
ba Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hưởng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở của thị trường cụ thể mà xác định phuơng diện địa lý, loại khách hàng hay phân đoạn tuyến sản phẩm
Khi doanh nghiệp đã chọn một phân đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc
là cách tiếp cận chi phí thấp Về cơ bản, một doanh nghiệp tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên môn hóa hoặc là một nhà dẫn đầu về chi phí Nếu một doanh nghiệp sử dụng chiến lược cách tiếp cận dẫn đầu về chi phí một cách tập trung, nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đầu về chi phí trong các phân đoạn thị trường mà người này bị bất lợi
Nếu doanh nghiệp sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt hóa thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các cách thức khác biệt hóa đối với những người cạnh tranh khác biệt Điểm gây cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trường Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép một người tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm
Người tập trung thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn Nếu thành công, nó có thể bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều phân đoạn, đẽo gọt dần lợi thế của người khác biệt hóa
1.3 NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc
Trang 19Sứ mệnh
Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “một sứ mệnh cho biết chức năng của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”
Bản sứ mệnh của doanh nghiệp được hình thành bằng cách xác định 3 yếu tố: ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì?, triết lý kinh doanh là gì?, tham vọng của giới quản trị cấp cao Bản tuyên ngôn sứ mệnh tạo ra trọng tâm và định hướng cho doanh nghiệp
Phát biểu sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp đó trên thương trường và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân theo Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài
Tầm nhìn
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và được phổ biến sâu rộng trong toàn thể doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn
ý thực hiện
Tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: khách hàng, người lao động trong doanh nghiệp, các cổ đông, và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh
Trang 20nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
Mục tiêu chiến lƣợc
Nếu tầm nhìn và mục tiêu chiến lược thể hiện trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp
Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian
Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: thực tế môi trường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và
xu hướng phát triển của nó
Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Tuy nhiên, việc xác định các mục tiêu chiến lược phải đảm bảo được các yêu cầu sau:
- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau; mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác Chẳng hạn, không vì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới, phải kết hợp hài hòa mục tiêu của các cổ đông, các nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn và người lao động nói chung
- Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên Điều đó thể hiện tính thứ bậc của hệ thống mục tiêu Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêu
Trang 21mang tính hỗ trợ Bảo đảm được yêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêu mới được thể hiện
1.3.2 Phân tích nội lực doanh nghiệp
Để có thể đưa ra các mục tiêu cũng như phương án chiến lược khả thi cần phải đánh giá được nội lực doanh nghiệp, có nghĩa là nghiên cứu những
gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh, mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi
là điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
Để đánh giá được tình hình nội bộ doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra những nhân tố chính trong nội bộ doanh nghiệp, mà sự hiện diện của chúng
có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp Những nhân tố chính đại diện sử dụng trong đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp là chuỗi giá trị của doanh nghiệp và các năng lực cốt lõi của nó Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu:
1.3.2.1 Yếu tố nguồn lực
Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài sản sẵn có cho doanh nghiệp Phân tích nên xem xét đến các nguồn lực tài chính; các tài sản vật chất; nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của lao động và nhà quản lý); các tài sản vô hình (danh tiếng, nhãn hiệu, danh tiếng tài chính, danh tiếng chiến lược, các giá trị văn hóa doanh nghiệp); các tài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sáng chế) và các hợp đồng dài hạn
1.3.2.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển
Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí
đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về
Trang 22đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu
1.3.2.3 Yếu tố sản xuất
Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ
so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh
1.3.2.4 Yếu tố tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; kế hoạch tài chính
và lợi nhuận,…
1.3.2.5 Yếu tố Marketing
Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ,
Trang 23thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra
Lợi thế cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp là cơ sở để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh Mô hình chuỗi giá trị cho chúng ta thấy bức tranh toàn cảnh về các mặt, các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, khi phân tích môi trường bên trong, cần phân tích kết hợp cả hai mô hình: chuỗi giá trị và quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững
1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh
Doanh nghiệp luôn chịu tác động của môi trường kinh doanh, môi trường kinh doanh biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm khả năng thích ứng Do vậy, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài là nội dung không thể thiếu được của hoạch định chiến lược kinh doanh
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường kinh doanh theo hai cấp độ:
vĩ mô và vi mô Việc phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô được sử dụng trong hoạch định chiến lược kinh doanh thường tập trung vào các yếu tố: chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, quốc tế Trên cơ sở phân tích vĩ mô, doanh nghiệp tiến hành xem xét môi trường vi mô theo năm lực lượng cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh hiện tại, người mua, người cung ứng, các sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm năng Việc phân tích được căn cứ từ các ảnh hưởng lớn của môi trường kinh doanh dẫn đến thay đổi phương thức quản trị, phương thức kinh doanh cũng như phương thức thị trường của doanh nghiệp
Từ đó đưa ra các dự báo về những cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanh sẽ tạo ra cho doanh nghiệp trong tương lai
1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PESTLED
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm bảy phân đoạn: Chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, pháp luật, môi trường kinh doanh toàn cầu và nhân khẩu học Những thay đổi trong môi
Trang 24trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành
1.3.3.1.1 Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế bao gồm:
Tăng trưởng kinh tế: tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế
trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Thông thường, khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành
Mức lãi suất: có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh
nghiệp Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hóa này
Tỷ giá hối đoái: xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau Sự
dịch chuyển hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị của đồng tiền khác, các sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các
Trang 25sản phẩm làm ở nước ngoài Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe dọa cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm, lãi suất cao, các dịch vụ chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm phát tăng, việc đầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính của lạm phát là nó gây
ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh
tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì trệ Như vậy, lạm phát cao là mối đe dọa đối với doanh nghiệp
1.3.3.1.2 Môi trường công nghệ
Đây là loại nhân tô có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn
Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động Do vậy đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ
1.3.3.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội
Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường rất rộng “nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”
Trang 26Như vậy, những hiểu biết về mặt văn hóa – xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức Các Doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khá nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hóa – xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:
(1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mĩ, lối sống, nghề nghiệp; (2) Những
phong tục tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội;
(4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…Chính những phạm trù
này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực khác nhau
Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa Bởi vì các giá trị văn hóa và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu Giống như những thay đổi về công nghệ, thay đổi văn hóa xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn, có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình
1.3.3.1.4 Môi trường tự nhiên – nhân khẩu học
Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước đôi khi cũng là đe dọa đối với các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của họ có tính mùa vụ
Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phố thu nhập
Trang 27Phần này cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm
ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật tầm quan trọng của phân đoạn này Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về vấn đề dân số của thế kỷ 21 và
cơ hội cho các nhà kinh doanh
Đối với các nước đang phát triển, cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này
1.3.3.1.5 Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm:
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định
- Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh sẽ là một đe dọa, chẳng hạn các công ty sản xuất và cung cấp rượu cao độ, thuốc lá…
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những phanh hạm phát triển sản xuất
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là những điều mà doanh nghiệp phải tính đến
1.3.3.1.6 Môi trường kinh doanh toàn cầu
Trang 28Sự phát triển của xu thế toàn cầu hóa: toàn cầu hóa là quá trình hình thành thị trường thế giới thống nhất, hệ thống tài chính – tín dụng toàn cầu,
mở rộng giao lưu kinh tế, khoa học – công nghệ giữa các nước và giải quyết các vấn đề chính trị xã hội trên phạm vi toàn thế giới Quá trình toàn cầu hóa
có tác dụng tạo điều kiện cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đẩy trao đổi hàng hóa, dịch vụ, vốn và lao động
Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Mục đích phân tích và phán đoán là phải chi ra được các cơ hội và đe dọa, nhưng bản chất các cơ hội và đe dọa ở phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có
ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi một nước
1.3.3.2 Phân tích môi trường vi mô
Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét doanh nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của doanh nghiệp đó Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình
Có một mô hình phân tích 5 lực lượng được Michael Porter xây dựng
đã giúp các nhà chiến lược trong sự phân tích này, được thể hiện qua Hình1.1
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng
Áp lực của các nhà
cung ứng
Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh Áp lực của người
mua
Sản phẩm dịch vụ thay thế Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)
Trang 29M Porter chỉ ra rằng, mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận; ngược lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi
Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội
và nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua sự lựa chọn chiến lược dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế của mình
1.3.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter là quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thương Vì thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu của ngành và các rào cản rời khỏi ngành
Trang 30Ngành phân tán bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc
trung bình, không có doanh nghiệp nào trong đó giữ vị trí thống trị Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít có sự khác biệt Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuận cao Thông thường, dòng người ra nhập ngành phân tán vào thời kỳ đáng bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa nhân lực Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại đe dọa hơn là cơ hội đối với doanh nghiệp
Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc
quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc quyền) Bản chất và mức độ đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước Như vậy, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các doanh nghiệp và khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra sự đe dọa chủ yếu Khi các cuộc chiến giá là mọi đe dọa, các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác như: quảng cáo, khuyến mại, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo
ra sự khác biệt cho các sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra các khác biệt sản phẩm trong ngành
b Tình trạng cầu của ngành
Tình trạng cầu của ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh
Trang 31c Rào cản rời khỏi ngành
Rào cản rời khỏi ngành là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Rào cản rời khỏi ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu rào cản rời khỏi ngành cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong ngành sản xuất không ưa thích Rào cản rời khỏi ngành phổ biến bao gồm:
- Đầu tư vào một số ngành mà không thể thay đổi sử dụng hoặc không thể bán lại
- Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành cao Các doanh nghiệp thường không rời bỏ ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao (chi phí định vị lại và các thủ tục hành chính,…)
- Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh
- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời
bỏ ngành gốc của họ
- Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn khi sa thải nhân viên, rủi ro
về xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại,…
1.3.3.2.2 Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn
Lực lượng thứ hai cần phải phân tích là phán đoán đối với doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng
có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là
đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành
cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập ngành, vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn
Trang 32Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành công nghiệp Nội dung thường bao gồm:
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: các doanh nghiệp hiện tại có lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc, chính là các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được chi phí thấp hơn
- Khác biệt hóa sản phẩm: khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại Chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao và rất mạo hiểm
- Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng
số lượng bán Hay nói cách khác, lực lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm đi
- Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường
- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh Nếu các doanh nghiệp muốn vào mới phản ứng một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào trong lĩnh vực có thể được Nhưng nếu chúng phản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh thì giá phải trả là quá đắt để nhập ngành
1.3.3.2.3 Phân tích nhà cung ứng
Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung ứng Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh
Trang 33nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:
- Ngành cung cấp mà doanh nghiệp cần chỉ có số ít, thậm chí chỉ có một doanh nghiệp độc quyền cung cấp
- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung cấp nào khác
- Doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và
ưu tiên của nhà cung cấp
- Loại đầu vào, chẳng hạn là vật tư của nhà cung cấp là quan trong đối với nhiều doanh nghiệp
- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất
1.3.3.2.4 Phân tích khách hàng
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp
Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều doanh nghiệp nhỏ và người mua là một số ít và có quy mô lớn Trường hợp này cho phép người mua chi phối các doanh nghiệp cung cấp
- Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý
Trang 34- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ % lớn trong tổng
số đơn đặt hàng
- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho cho mình
- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả,… của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn
1.3.3.2.5 Sản phẩm thay thế
Lực lượng cuối cùng trong mô hình M Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng
Đặc điểm của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trưng riêng biệt Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp
có ít sản phẩm thay thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này
Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng Mục
tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó các các quyết định hợp lý
Một số nội dung chính được rút ra:
- Một doanh nghiệp đáp ứng được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ hiệu quả hơn
- Những nguyên nhân chính của gia tăng suy thoái thường là các nhân
tố môi trường, chứ không phải là nhân tố thuộc về nội bộ
Trang 35- Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì nó càng cần phải tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó
- Một môi trường thay đổi và không chắc chắn càng đòi hỏi được phân tích và phán đoán tốt
- Nhà chiến lược hiệu quả phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường)
1.3.4 Phân tích và dự tính các phương án chiến lược
Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra Chiến lược hiện tại của công ty, các mục tiêu và sứ mệnh, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ, đưa ra cơ sở cho việc đánh giá và sản sinh ra các chiến lược hỗ trợ
Các chiến lược hỗ trợ này sẽ đề ra những bước tiến triển để đưa công ty
từ vị trí hiện tại tới một vị trí mong ước trong tương lai Các chiến lược hỗ trợ thu được từ sứ mệnh, mục tiêu, các đánh giá bên trong và bên ngoài công ty,
nó được xây dựng và hình thành dựa trên những chiến lược tốt trong quá khứ
Để phân tích và lựa chọn chiến lược hiệu quả, các nhà quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là hấp dẫn nhất để phát triển
nó Những thuận lợi, bất lợi, sự đánh đổi, chi phí và lợi ích đem lại từ những chiến lược này cần phải được cân nhắc tính toán
Các công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình, trước hết cần phải nắm chắc lại vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó Tiếp đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó Tiếp đến là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét
Trang 36tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được
và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi
Một trong các mô hình cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác là ma trận SWOT
1.3.4.1 Lý thuyết chung về SWOT
Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh (S-Strengths) hay điểm yếu (W-Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được coi là cơ hội (O-Opportunities) và nguy cơ (T-Threats) Vì thế, phương pháp phân tích về môi trường chiến lược được coi là phân tích SWOT Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược
SWOT (còn gọi là ma trận SWOT) là phương pháp phân tích các điểm Mạnh, điểm Yếu, Cơ hội, Rủi ro [9]
Điểm Mạnh và điểm Yếu là những yếu tố nội bộ tạo nên (hoặc làm giảm) giá trị của doanh nghiệp Các yếu tố này có thể là tài sản, kỹ năng hoặc những nguồn lực nào đó của công ty so với đối thủ cạnh tranh
Cơ hội và Rủi ro là các yếu tố bên ngoài tạo nên (hoặc làm giảm) giá trị của doanh nghiệp mà nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp Cơ hội và Rủi
ro nảy sinh từ môi trường kinh doanh cạnh tranh, yếu tố địa lý, kinh tế, chính trị, công nghệ, xã hội, luật pháp hay văn hóa
SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo một thứ tự
Trang 37logic, để hiểu được, trình bày thảo luận và áp dụng được Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều “điểm mạnh” và “điểm yếu” Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn mẫu SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khuôn khổ thói quen hay bản năng
Điểm mạnh: Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và
khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh,
ví dụ như:
- Bằng sáng chế
- Nhãn hiệu có tên tuổi
- Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt
- Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng
- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp
- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối
Điểm yếu: Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu
- Không có bảo hộ bằng sáng chế
- Nhãn hiệu ít người biết đến
- Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu
- Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao
- Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên
- Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính
Cơ hội: Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới
để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như:
- Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ
- Sự xuất hiện công nghệ mới
- Quy định lỏng lẻo
Trang 38- Sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế
Nguy cơ: Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra
nguy cơ đối với doanh nghiệp:
- Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của doanh nghiệp sang sản phẩm khác
- Sự xuất hiện sản phẩm thay thế
- Các quy định luật pháp mới
- Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn
1.3.4.2 Ma trận SWOT
Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất
mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh vào cơ hội sắp đến Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các doanh nghiệp cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố
Chiến lược ST
Chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để đối phó với những đe dọa bên ngoài
Chiến lược WT
Chiến lược khắc phục điểm yếu của DN để giảm đe dọa bên ngoài
1.3.5 Lựa chọn phương án chiến lược
Việc tiến hành phân tích, lựa chọn và quyết định một chiến lược kinh doanh là cần thiết, để đảm bảo có được một chiến lược có tính khả thi cao,
Trang 39điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra được các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọn một chiến tối ưu
Để lựa chọn chiến lược, người ta thường xem xét các căn cứ sau:
1.3.5.1 Các căn cứ lựa chọn chiến lƣợc
Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược, bao gồm:
- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh có thể tác động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược Thông thường các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với chiến lược mà các doanh nghiệp yếu lựa chọn Doanh nghiệp đứng đầu ngành thường cố gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình, nếu có thể thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng hơn Đối với những ngành có mức tăng trưởng cao, các doanh nghiệp có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung; tăng trưởng bằng hội nhập hoặc đa dạng hóa đồng tâm Nhưng trong các ngành đã phát triển và có
xu hướng bão hòa thì các doanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hóa, nhất là đa dạng hóa kết hợp Trong khi đó, các doanh nghiệp có vị thế yếu, thường phải chọn chiến lược nào đó có thể tăng khả năng cạnh; không mang lại hiệu quả, thì phải tìm cách thu hồi vốn đầu tư và tìm cách chuyển hướng sản xuất
- Nhiệm vụ và mục tiêu: Hệ thống mục tiêu mà ban giám đốc và hội đồng quản trị đưa ra có nhiều ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn chiến lược Vấn đề đặt ra là phải chọn được chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, chứ không phải chỉ có mục tiêu lợi nhuận hoặc tăng trưởng
- Quan điểm của Giám đốc điều hành có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược Đặc biệt là thái độ của giám đốc điều hành đối với rủi ro
Trang 40Có giám đốc sợ rủi ro, thường tìm cách tránh cho doanh nghiệp và thường chấp nhận rủi ro ỏ mức thấp nhất, chính vì vậy họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải là tối ưu Ngược lại, có nhiều giám đốc thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, thông thường họ có xu hướng tập trung vào các cơ hội nhằm kiếm lợi nhuận cao
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng và nhiều khi còn gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lược Các doanh nghiệp có nguồn vốn lớn và dễ chuyển đổi đều có khả năng theo đuổi các cơ hội nhưng phải từ bỏ
vì không có đủ khả năng tài chính
- Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của doanh nghiệp cũng chi phối đến việc lựa chọn chiến lược Yếu tố này quyết định rất lớn đến việc lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược; đồng thời ít nhiều ảnh hưởng đến sự thành công của một chiến lược
- Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan: Các đối tượng hữu quan có thể buộc doanh nghiệp không thể chọn các chiến lược theo mong muốn, mà buộc phải chọn chiến lược dung hòa và giải quyết được các mâu thuẫn đặt ra
- Yếu tố thời điểm: Sự thành công của một chiến lược có thể phụ thuộc nặng nề vào việc xác định đúng thời điểm thực hiện
1.3.5.2 Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược
Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu trong số các chiến lược thường tiến hành thông qua phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn
- Xác định tiêu thức đánh giá
- Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá
- Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược
- Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược kinh doanh