cải thiện kênh phân phối cho dòng sản phẩm cố định không dây của công ty thông tin viễn thông điện lực tại các tỉnh miền bắc việt nam

Danh mục các hình vẽ và sơ đồ Hình 1.1 Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc Hình 1.2 ảnh h-ởng cyar môi tr-ờng đến kênh phân phối Hình 1.3 Các hình thức tổ chức kênh phân phối Hình 2.1

Nguyễn thị thanh tâm

Cải thiện kênh phân phối cho dòng sản phẩm cố

định không dây của công ty thông tin viễn thông

điện lực tại các tỉnh miền bắc việt nam

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Hà Nội – 2012

-

Nguyễn thị thanh tâm

Cải thiện kênh phân phối cho dòng sản phẩm cố định không dây của công ty thông tin viễn thông điện lực tại

các tỉnh miền bắc việt nam

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Ng-ời h-ớng dẫn khoa học : pgs.ts vũ ph-ơng thảo

Hà Nội - 2012

Mục lục

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các hình vẽ và sơ đồ iii

Mở đầu 1

ChƯơng 1: Một số vấn đề lý luận chung về tổ chức và quản lý kênh phân phối 6

1.1 Khái niệm và vai trò kênh phân phối 6

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 6

1.1.2 Vai trò, chức năng của kênh phân phối 8

1.1.2.1 Vai trò của các trung gian th-ơng mại 8

1.1.2.2 Chức năng cỉa kênh phân phối 9

1.2 Những nội dung cơ bản của cải thiện kênh phân phối 10

1.2.1 Lựa chọn kiểu kênh và các trung gian phân phối tham gia vào kênh ………11

1.2.1.1 Lựa chọn kiểu kênh ……….11

1.2.1.2 Lựa chọn trung gian tham gia vào kênh phân phối……… 26

1.2.2 Các ph-ơng diện cải thiện quản lý hệ thống kênh phân phối trong điều kiện không thay đổi kênh hiện tại 33

1.2.2.1 Quản lý dòng chảy trong kênh……….34

1.2.2.2 Quản lý xung đột trong kênh………36

1.3 Đánh giá hệ thống kênh phân phối……… 38

1.3.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động từng kênh phân phối và toàn bộ hệ thống phân phối……… 38

1.3.2 Đánh giá các thành viên kênh……… …39

1.3.3 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động……….….39

ChƯơng 2: Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân

phối đối với dòng sản phẩm cố định không dây E-com

của evn

telecom 41

2.1 Khái quát chung về Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực và dòng sản phẩm điện thoại cố định không dây E-com……… 41

2.1.1 Khái quát chung về Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực … 41

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực……43

2.1.2.1 Về tổ chức cơ cấu nhân sự……… 43

2.1.2.2 Các đơn vị trực thuộc 43

2.1.2.3 Các đơn vị tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông 44

2.1.3 Đặc điểm kinh doanh………44

2.1.3.1 Các lĩnh vực hoạt động……….44

2.1.3.2 Đặc điểm các nguồn lực……… 45

2.1.2 Khái quát chung về sản phẩm điện thoại cố định không dây E-com……… 48

2.1.2.1 Tính mới của sản phẩm (tính năng kỹ thuật) ……… 48

2.1.2.2 Mẫu mã sản phẩm……….50

2.1.3 Đặc điểm khách hàng và tính cạnh tranh của sản phẩm 52

2.2 Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối……… 53

2.2.1 Thực trạng tổ chức hệ thống kênh phân phối ……… 53

2.2.1.1 Các căn cứ tổ chức kênh phân phối……… 57

2.2.1.2 Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của EVN Telecom…… 60

2.2.1.3 Các loại hình trung gian tham gia kênh phân phối……… 62

2.2.1.4 Lựa chọn ph-ơng thức phân phối ………63

2.2.2 Thực trạng quản lý kênh phân phối……… 64

2.2.2.1.Quản lý các dòng chảy trong kênh……….64

2.2.2.2 Quản lý xung đột trong kênh 67 2.3 Kết quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối dòng sản phẩm điện thoại

cố định không dây E-com của Công ty Thông tin viễn thông điện lực giai đoạn

2006 -2010 68 2.3.1 Kết quả phát triển thuê bao giai đoạn 2006- 2010 68 2.3.2 Kết quả kinh doanh của dòng sản phẩm E-com

giai đoạn 2006- 2010 71 2.3.3 Kết quả phát triển hệ thống kênh phân phối

giai đoạn 2006- 2010 78 2.4 Đánh giá kết quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối dòng sản phẩm

điện thoại cố định không dây E-com của Công ty Thông tin viễn thông điện lực 81 2.4.1 Đánh giá kết quả phát triển thuê bao giai đoạn 2006- 2010 81 2.4.2 Đánh giá kết quả kinh doanh của dòng

sản phẩm E-com giai đoạn 2006- 2010 82 2.4.3 Đánh giá kết quả và hiệu quả phát triển hệ thống kênh

phân phối giai đoạn 2006 -2010……….……….83 2.4.3.1 Kết quả phát triển và quản lý hệ thống kênh phân phối… 83 2.4.3.2 Hiệu quả hoạt động toàn kênh phân phối

và kênh phân phối sản phẩm E-Com 84 ChƯơng 3: Các giải pháp cơ bản nhằm cải thiện hệ thống kênh phân phối cho dòng sản phẩm cố định không dây

của Công ty Thông tin viễn thông Điện lực trong thời

gian tới 86 3.1 Những cơ hội, thách thức, định hướng phát triển trong thời gian tới 86 3.1.1 Đối với công ty Thông tin Viễn thông Điện lực 86 3.1.1.1 Nhận định điều kiện môi trường kinh doanh……….86

3.1.1.2 Định h-ớng và mục tiêu phát triển trong những năm

tới của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực……… 86 3.1.2 Định h-ớng và mục tiêu phát triển kênh phân phối sản

phẩm sản phẩm cố định di động không dây Ecom 88 3.2 Các giải pháp cơ bản nhằm cải thiện kênh phân phối cho dòng sản phẩm

cố định không dây của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực tại các tỉnh miền Bắc Việt Nam……… 89 3.2.1 Một số giải pháp chiến l-ợc……… 89 3.2.1.1 Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng công tác quản trị

và phát triển hệ thống kênh phân phối trong

đội ngũ các cấp quản lý……… 89 3.2.1.2 Phát triển nhân tố con ng-ời làm nòng cốt cho mọi

hoạt động của kênh phân phối……… 90 3.2.1.3 Phát triển kênh theo h-ớng mở rộng qui mô song song

với nhiệm vụ nâng cao chất l-ợng, hiệu quả

hoạt động của kênh ……… 91 3.2.2 Các giải pháp cụ thể 91 3.2.2.1 Xây dựng hệ thống kênh theo hướng tập trung, chuyên môn 91 3.2.2.2 Phát triển đa dạng các hình thức tham gia kênh phân phối, khuyến khích các doanh nghiệp t- nhân trở thành đại lý 95 3.2.2.3 Mở rộng các hình thức liên kết với các đối tác để thay

đổi diện mạo của toàn kênh 97 3.2.2.4 Có ph-ơng pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của

các thành viên kênh th-ờng xuyên và chính xác 98 3.2.2.5 Sử dụng các hình thức thúc đẩy hoạt động kênh 101 3.2.2.6 Xây dựng mô hình đào tạo nguồn nhân lực cho

các thành viên trong kênh 103 3.2.2.7 Nâng cao chất l-ợng sản phẩm và dịch vụ 104

3.2.3 Các giải pháp bổ trợ từ cơ quan quản lý nhà n-ớc 107

3.2.3.1 Tạo điều kiện hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc tiếp thu và ứng dụng công nghệ tiên tiến vào hoạt động sản xuất kinh doanh………108

3.2.3.2 Hoàn thiện hệ thống pháp lý về th-ơng hiệu và các quyền sở hữu th-ơng hiệu nhằm đảm bảo lợi ích nh- nhau cho các doanh nghiệp 108

kết luận 109…

tài liệu tham khảo 110

………

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt

1 EVN Telecom Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

2 E-com Dòng điện thoại cố định không dây

Danh môc c¸c b¶ng biÓu

B¶ng 2.1 Sè liÖu ph¸t triÓn thuª bao E-com cña miÒn B¾c

B¶ng 2.2 KÕt qu¶ vÒ doanh thu cña dßng s¶n phÈm E-com so víi

Danh mục các hình vẽ và sơ đồ

Hình 1.1 Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc

Hình 1.2 ảnh h-ởng cyar môi tr-ờng đến kênh phân phối

Hình 1.3 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Hình 2.1 Sơ đồ phát triển của hệ thống đa truy cập

Hình 2.2 Sơ đồ nhận phát tín hiệu của công nghệ CDMA

Hình 2.3 Một số Model sản phẩm E-com của EVN

Telecom đang có mặt trên thị tr-ờng

Hình 2.4 Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của EVN

Telecom

Hình 2.5 Kết quả so sánh doanh thu của E-com so với

toàn hệ thống Sơ đồ 3.1 Sơ đồ hệ thống bán hàng tập trung

mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài Luận văn

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trên thị tr-ờng

đều phải tiếp cận khách hàng, đ-a sản phẩm và dịch vụ của mình đến tay

ng-ời tiêu dùng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất để thực hiện mục tiêu Tối

đa hóa doanh thu và lợi nhuận Để thực hiện đ-ợc mục tiêu đó, các doanh

nghiệp phải thông qua kênh phân phối Chính vì vậy, kênh phân phối là rất quan trọng, nó quyết định trực tiếp đến doanh thu, lợi nhuận cũng nh- sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị tr-ờng Một doanh nghiệp có sản phẩm tốt, giá tốt mà kênh phân phối không tốt, có nghĩa là sản phẩm ch-a tiếp cận đ-ợc ng-ời tiêu dùng hay những khách hàng tiềm năng thì sản phẩm đó đã thất bại

và việc kinh doanh của doanh nghiệp là không hiệu quả

Trong xu thế phát triển ngày nay, trong sự cạnh tranh gay gắt của thị tr-ờng, việc thiết kế kênh rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là

đối với sản phẩm mới Kênh phân phối đ-ợc xem nh- cầu nối giữa sản phẩm, giữa doanh nghiệp với khách hàng Khi một doanh nghiệp cho ra đời một sản phẩm mới thì việc tổ chức, xây dựng, thiết kế và quản lý kênh phân phối là một b-ớc quyết định vận mệnh của sản phẩm đó Để từ đó, doanh nghiệp có thể đánh giá phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm mới và tiếp tục hoàn thiện sản phẩm của mình

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVN Telecom) là một công ty trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc- Tập đoàn Điện lực Việt Nam Lĩnh vực kinh chủ đạo của Tập đoàn điện lực Việt Nam cũng nh- Tổng Công

ty Điện lực Miền Bắc là cung cấp mạng l-ới điện tiêu dùng cho tất cả các đối t-ợng khách hàng Tuy nhiên trong những năm gần đây, hòa vào xu thế phát triển chung của nền kinh tế, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã mở rộng các loại hình kinh doanh nh- bất động sản, ngân hàng Trong đó có lĩnh vực kinh doanh các dịch vụ viễn thông Và Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVN Telecom) là một trong số đó Ra đời và có quá trình hoạt động trên thị

tr-ờng còn non trẻ (từ năm 2006) so với các dịch vụ viễn thông khác nh- VNPT (từ năm 1996), S-Fone (từ năm 1998) Nh-ng ngay khi xuất hiện trên thị tr-ờng viễn thông với t- cách là một nhà cung cấp dịch vụ, EVN Telecom

đã tung ra thị tr-ờng dòng sản phẩm mới đ-ợc đánh giá nh- một điểm nhấn của EVN Telecom trong sự cạnh tranh gay gắt về các dịch vụ viễn thông- dòng sản phẩm cố định không dây E-com Đây là dòng sản phẩm với nhiều tính năng v-ợt trội, thỏa mãn hơn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trên thị tr-ờng Hiện nay, dù vùng phủ sóng đã lên đến 63 tỉnh, thành nh-ng khảo sát thực tế cho thấy hệ thống kênh phân phối của EVN Telecom cho dòng sản phẩm này đang gặp nhiều vấn đề yếu kém, cần khắc phục trong thời gian tới Kênh phân phối của EVN Telecom cho dòng E-com còn nhiều hạn chế về quy mô cũng nh- chất l-ợng kênh nên đã gây ít nhiều khó khăn trong việc phát triển thị tr-ờng, nâng cao thị phần

Đứng tr-ớc tình hình đó, việc hoàn chỉnh và phát triển một hệ thống kênh phân phối phù hợp, hiệu quả để tăng doanh thu và thị phần của EVN Telecom trên thị tr-ờng là rất quan trọng và mang ý nghĩa hết sức thiết thực, chiến l-ợc đối với EVN Telecom trong giai đoạn phát triển tiếp theo Vì vậy,

tác giả đã chọn đề tài: “Cải thiện kênh phân phối cho dòng sản phẩm cố

định không dây của Công ty Thông tin Viễn thông điện lực tại các tỉnh miền Bắc Việt Nam” làm đề tài luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh

doanh

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Luận văn

Vấn đề nghiên cứu về kênh phân phối đã có nhiều giáo trình, tài liệu chuyên ngành trên thế giới cũng nh- Việt Nam đề cập đến Đã có rất nhiều tài

liệu nghiên cứu về lĩnh vực Marketing nh- các cuốn sách nghiên cứu về Quản

trị Marketing, Những nguyên lý tiếp thị của Philip Koler Từ những kinh

nghiệm cũng nh- các bài học của các nhà kinh tế nổi tiếng trên thế giới đã cho thấy rằng, kênh phân phối đóng góp vai trò quan trọng nh- thế nào đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Chính vì vậy đã có những ấn phẩm chuyên

ngành nghiên cứu về tầm quan trọng cũng nh- vai trò của thiết kế, tổ chức và

quản lý kênh phân phối nh- Management in marketing channels của Donal J Bowersox và Douglas M.Lambert đ-ợc xuất bản năm 1994, Marketing

Management của Philip Koler xuất bản năm 1997

Tại Việt Nam, việc nghiên cứu về kênh phân phối sản phẩm còn là một lĩnh vực khá mới và ch-a có nhiều nghiên cứu chuyên sâu Trong quá trình

nghiên cứu, tác giả đã nghiên cứu từ các giáo trình nh- Nguyên lý Marketing

của PGS.TS Vũ Ph-ơng Thảo - Tr-ờng Đại học Quốc Gia Hà Nội (2005),

Marketing trong quản trị kinh doanh của PGS.TS Tăng Văn Bền, TS Tr-ơng

Đình Chiến (1998), Marketing của PGS.TS Trần Minh Đạo (2000) Và các tài liệu chuyên ngành nh-: Quản trị kênh phân phối của TS Tr-ơng Đình Chiến

đ-ợc xuất bản năm 2004, Quản trị hệ thống kênh phân phối của PGS.TS Nguyễn Văn Th-ờng, TS Tr-ơng Đình Chiến (1999), Quản trị kênh

Marketing: Lý thuyết và thực tiễn của TS Tr-ơng Đình Chiến (2001) Tuy

nhiên các nguồn dữ liệu trên chỉ đề cập đến việc tổ chức, thiết kế và quản trị kênh phân phối cho tất cả các dòng sản phẩm và dịch vụ nói chung mà ch-a

có tài liệu nào đi sâu về một mặt hàng cụ thể nào Và đặc biệt, ch-a có một nghiên cứu nào về các sản phẩm và dịch vụ viễn thông

Với các luận văn đã nghiên cứu, các tác giả cũng chủ yếu tập trung vào các sản phẩm tiêu dùng khác nhau, chủ yếu vẫn là hàng tiêu dùng Về lĩnh vực viễn thông, các tác giả cũng đã từng đề cập đến các vấn đề nh-: phát triển dịch

vụ viễn thông, nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ thông tin di động, hoàn thiện hoạt động marketing trong kinh doanh điện thoại cố định, đổi mới hoạt

động marketing, kênh phân phối dịch vụ Internet

Vì thế có thể thấy rằng, đề tài nghiên cứu về cải thiện kênh phân phối dòng sản phẩm mang tính chất đặc thù - dòng sản phẩm cố định không dây là một h-ớng nghiên cứu mới và có tính ứng dụng cao, phù hợp với nhu cầu của Công ty Thông tin viễn thông điện lực

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu của Luận văn là tìm ra một số giải pháp về mặt chiến l-ợc, chính sách cũng nh- biện pháp cải tiến quản lý kênh phân phối đã

có của EVN Telecom cho dòng sản phẩm cố định không dây E-com

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận liên quan đến tổ chức, thiết kế và vận hành, quản lý kênh phân phối của sản phẩm

- Khảo sát thực trạng hoạt động hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty Thông tin Viễn thông điện lực cho dòng sản phẩm cố định không dây E-com

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối về dòng sản phẩm cố định không dây của EVN Telecom

4 Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu của Luận văn

- Đối t-ợng nghiên cứu: công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của sản phẩm cố định không dây E-com của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

- Phạm vi nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối của dòng điện thoại cố

định không dây E-com của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVN Telecom) trên thị tr-ờng miền Bắc Việt Nam

5 Ph-ơng pháp nghiên cứu Luận văn

Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu nh- đã đề ra ở trên, tác giả sử dụng các ph-ơng pháp nghiên cứu phổ biến đ-ợc sử dụng trong lĩnh vực khoa học kinh tế nh-: ph-ơng pháp kế thừa, ph-ơng pháp thống kê kinh nghiệm, so sánh, phân tích

6 Những đóng góp mới của Luận văn

Luận văn đã hệ thống hoá một số vấn đề liên quan đến việc tổ chức và quản lý kênh phân phối cho dòng sản phẩm cố định không dây của Công ty Thông tin viễn thông điện lực

Luận văn còn mô tả thực trạng hệ thống kênh phân phối hiện đang sử dụng của Công ty Thông tin viễn thông điện lực cho dòng sản phẩm cố định không dây E-com dựa trên nguồn số liệu thu thập chủ yếu trên thị tr-ờng miền Bắc Qua đó, Luận văn cũng đ-a ra những phân tích, đánh giá về mặt thành công cũng nh- những hạn chế, tồn tại làm cản trở sự phát triển chung của hệ thống kênh phân phối hiện có

Việc dựa trên các cơ sở về mặt lý thuyết và đi sâu mô tả, phân tích thực trạng hoạt động tổ chức, vận hành và quản lý kênh của Công ty cho dòng sản phẩm cố định không dây, Luận văn đã đ-a ra những đề xuất về các giải pháp nhằm cải tiến hệ thống kênh phân phối cho Công ty trong thời gian tới

7 Bố cục của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, Luận văn gồm 3 ch-ơng

Ch-ơng 1: Cơ sở lý luận chung về tổ chức và quản lý kênh phân phối

Ch-ơng 2: Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối đối với dòng sản

phẩm cố định không dây E-com của EVN Telecom

Ch-ơng 3: Các giải pháp cơ bản nhằm cải thiện hệ thống kênh phân phối cho

dòng sản phẩm cố định không dây của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực trong thời gian tới

ChƯơng 1 CƠ Sở Lý LUậN CHung về tổ chức

và quản lý kênh phân phối

1.1 Khái niệm, vai trò kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm, các hình thức tổ chức kênh phân phối

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng quyết định vận mệnh,

sự sống còn của một sản phẩm cũng nh- một doanh nghiệp khi tham gia vào các hoạt động của thị tr-ờng Doanh nghiệp khi đ-a một sản phẩm ra thị tr-ờng không chỉ quan tâm đến bản chất sản phẩm nh- về chất l-ợng, giá thành, nhu cầu của khách hàng về sản phẩm mà còn phải quan tâm đến vấn đề xây dựng một kênh phân phối phù hợp, hiệu quả để tiêu thụ đ-ợc tối đa sản phẩm đó trên thị tr-ờng mà doanh nghiệp h-ớng đến Có thể khẳng định đ-ợc vai trò của kênh phân phối bởi chính kênh phân phối tạo ra lợi thế cạnh tranh, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Ngày nay, trong xu thế phát triển của thị tr-ờng cũng nh- khả năng cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các doanh nghiệp, ngày càng có nhiều doanh nghiệp thấy đ-ợc tầm quan trọng của việc hình thành, xây dựng và phát triển kênh phân phối và coi đó nh- một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị tr-ờng Để giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn vê kênh phân phối, tr-ớc tiên các nhà quản lý, các doanh nghịêp cần hiểu rõ khái niệm kênh phân phối

Hiện tại, có nhiều khái niệm về kênh phân phối với nhiều quan điểm khác nhau Đơn giản nhất, kênh phân phối đ-ợc hiểu là con đ-ờng đi của sản phẩm từ ng-ời sản xuất đến ng-ời tiêu dùng cuối cùng ở một khía cạnh khác, cũng có quan điểm cho rằng kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp

và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau vào quá trình đ-a hàng hoá từ ng-ời sản xuất tới ng-ời tiêu dùng Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động th-ơng mại làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ

đến tay ng-òi tiêu dùng hoặc ng-ời sử dụng để sẵn sàng phục vụ cho nhu cầu

sử dụng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ ng-ời sản xuất qua hoặc không qua các trung gian th-ơng mại để tới ng-ời mua cuối cùng Tất cả những ng-òi tham gia vào kênh phân phối đ-ợc gọi là các thành viên kênh Các trung gian th-ơng mại nằm giữa ng-ời sản xuất và ng-ời tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong hệ thống kênh để phát triển kênh phân phối đó

Đối với những nhà quản trị doanh nghiệp, quản trị kênh phân phối là một nhóm các biện pháp marketing quan trọng Với quan điểm đó, kênh phân phối

đ-ợc định nghĩa nh- là:

Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị tr-ờng của doanh nghiệp

Bên ngoài ở đây có nghĩa là là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh

nghiệp Nói cách khác, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ

doanh nghiệp Một tổ chức hệ thống các quan hệ nghĩa là kênh phân phối gồm

các công ty hay tổ chức- những ng-ời tham gia vào kênh để tổ chức đàm phán, thoả thuận xúc tiến việc đ-a hàng hoá và dịch vụ đến tay ng-ời tiêu dùng cuối

cùng Bên cạnh đó, các hoạt động tiêu thụ nghĩa là định nghĩa đã nhấn mạnh

đến vai trò chủ động của chính các doanh nghiệp trong việc xây dựng kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm Khi các nhà quản trị thực hiện công tác quản trị, họ không chỉ quản lý các mối quan hệ bên ngoài ra các quyết định của họ còn có tác động trực tiếp đến các thành viên khác trong kênh

Tóm lại, d-ới quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô, hệ thống kênh phân phối chính là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi trên toàn bộ nền kinh tế

1.1.2 Vai trò, chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Vai trò của các trung gian th-ơng mại

Công ty th-ơng mại sử dụng các trung gian th-ơng mại trong kênh phân phối, bởi vì công ty nhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu

quả hơn nhờ tối thiểu hoá số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị tr-ờng mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, những ng-ời trung gian sẽ đem lại cho công ty nhiều hơn so với công ty tự làm lấy Vai trò chính của các trung gian th-ơng mại là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả

Số lần tiếp xúc: 9 Số lần tiếp xúc: 6

Hình 1.1: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc

Nguồn Tr-ơng Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối (2008), trang 53,

NXB Đại học KTQD, Hà Nội Các trung gian th-ơng mại khác nhau thực hiện các chức năng marketing khác nhau và với những mức độ khác nhau ở đây, Các chức năng marketing này là hoàn toàn khách quan, cần phải có ng-ời thực hiện trong quá trình phân phối sản phẩm, dù là nhà sản xuất hay trung gian th-ơng mại

Các thành viên kênh th-ờng đ-ợc đàm phán về các chức năng cụ thể mà

họ sẽ thực hiện Đôi khi xung đột xảy ra, phá vỡ quan hệ giữa các thành viên kênh

1.1.2.2 Các chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp công

ty đ-a sản phẩm đến ng-ời tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian địa điểm mà họ yêu cầu Kênh phân phối

mà con đ-ờng mà hàng hoá đ-ợc l-u thông từ nhà sản xuất đến ng-ời tiêu dùng Nhờ có mạng l-ói phân phối mà khắc phục đ-ợc những khác biệt về

Nhà sản Xuất

Nhà sản Xuất

thời gian địa điểm và quyền sở hữu giữa ng-ời sản xuất với những ng-ời tiêu dùng các hàng hoá và dịch vụ Tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng cụ thể chủ yếu sau:

- Nghiên cứu thị tr-ờng: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến l-ợc phân phối;

- Xúc tiến khuyếch tr-ơng cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá;

- Th-ơng l-ợng: để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác;

- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá;

- Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những ng-ời mua tiềm năng;

- Hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng đ-ợc những yêu cầu của ng-ời mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất;

- Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán

- San sẻ rủi ro đến quá trình phân phối

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp l‎ý các chức năng giữa các thành viên kênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hoá và phân công lao động Nếu công ty tự thực hiện các chức năng này thì có thể chi phí phân phối và giá cả sẽ cao hơn Khi một số chức năng đ-ợc chuyển cho các trung gian th-ơng mại thì chi phí hoạt động của ng-ời trung gian tăng lên nh-ng tổng chi phí phân phối và giá cả hàng hoá lại giảm đi Công ty phải lựa chọn thành viên kênh có khả năng thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn

1.2 Những nội dung cơ bản về cải thiện kênh phân phối

Đối với một sản phẩm mới, khi đ-ợc doanh nghiệp nghiên cứu và đ-a ra thị tr-ờng thì đều cần đến kênh phân phối để đ-a sản phẩm đó đến tay ng-ời

tiêu dùng cuối cùng Bất kỳ một sản phẩm nào cũng có 2 cách để thực hiện

đ-ợc điều đó là:

Thứ nhất, sử dụng kênh hiện có của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể

lợi dụng đ-ợc nguồn lực sẵn có về tài chính, về hệ thống, nhân sự để giới thiệu

và đ-a sản phẩm đến tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng Tuy nhiên, cách thức này lại gặp một số trở ngại nh- sản phẩm mới đó không đ-ợc các trung gian yểm trợ, vị trí của sản phẩm không đ-ợc các trung gian làm nổi bật, hoạt động quảng bá sản phẩm th-ờng không đạt hiệu quả cao, dễ lẫn vào các sản phẩm

cũ đang có trên hệ thống

Thứ hai, doanh nghiệp có thể thiết kế một kênh hoàn toàn mới cho sản

phẩm đó Với cách thức này, doanh nghiệp có thể khắc phục đ-ợc những nh-ợc điểm của ph-ơng thức tr-ớc Nh-ng doanh nghiệp sẽ phải gặp vấn đề trong việc chuẩn bị các nguồn lực để tham gia và vận hành thiết kế, tổ chức và quản lý kênh mới cho dòng sản phẩm mới này Bên cạnh đó, trong thời gian

đầu đ-a sản phẩm ra thị tr-ờng qua các kênh phân phối mới đ-ợc thiết lập, th-ờng hiệu quả kinh tế ch-a cao dẫn đến hoạt động tiêu thụ kém hiệu quả Tóm lại, quá trình đ-a sản phẩm ra thị tr-ờng, nhà sản xuất dù có lựa chọn bất kỳ cách nào thì trong quá trình vận hành bao giờ cũng nảy sinh những bất cập Điều đó làm cho các doanh nghiệp phải tự mình tìm ra ph-ơng h-ớng để khắc phục hoặc cải thiện kênh phân phối sao cho đạt đ-ợc mục tiêu

đề ra của doanh nghiệp

Đối với sản phẩm điện thoại cố định không dây của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực cũng vậy Ra đời từ năm 2006, qua 2 năm có mặt trên thị tr-ờng, vấn đề tổ chức và quản lý kênh phân phối còn nhiều hạn chế, ảnh h-ởng trực tiếp đến doanh thu, l-ợng khách hàng, mục tiêu kinh doanh… của doanh nghiệp Vì vậy, vấn đề cấp bách là cải thiện kênh phân phối nh- thế nào

để thực hiện đ-ợc các mục tiêu đề ra

1.2.1 Lựa chọn kiểu kênh và các trung gian phân phối tham gia vào kênh

độ liên kết trong kênh sao cho phù hợp Những căn cứ chủ yếu đó là:

(1) Các đặc điểm của thị tr-ờng mục tiêu: số l-ợng, sự phấn tán về mặt

địa lý, hành vi mua

(2) Đặc điểm của sản phẩm bao gồm: tính dễ hỏng, trọng l-ợng, kích th-ớc, mức độ tiêu chuẩn hoá, các dịch vụ lắp đặt và bảo d-ỡng sản phẩm, giá trị đơn vị sản phẩm

(3) Đặc điểm của các nhà trung gian bao gồm: sự sẵn có của các trung gian, mức độ chấp nhận sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm, sức mạnh và

điểm yếu

(4) Các đặc điểm về cạnh tranh nh- mức độ cạnh tranh theo khu vực

địa lý, các kênh hiện tại của các đối thủ cạnh tranh

(5) Đặc điểm của công ty bao gồm: sức mạnh về tài chính, tập hợp sản phẩm, các kênh truyền thống, những chính sách marketing hiện tại

(6) Các đặc điểm của môi tr-ờng; những điều kiện kinh tế, luật pháp và những hạn chế, công nghệ

Đặc điểm của thị tr-ờng mục tiêu

Định h-ớng theo khách hàng là nguyên tắc cơ bản cuả quản trị marketing nói chung và quản trị kênh phân phối nói riêng Trong tổ chức kênh phân phối,các đặc điểm của thị tr-ờng mục tiêu là yếu tố cơ bản nhất định h-ớng cho thiết kế cấu trúc và kiểu quan hệ trong kênh phân phối

Có 4 biến số cơ bản của thị tr-ờng ảnh h-ởng đặc biệt đến cấu trúc kênh: Địa lý thị tr-ờng, Quy mô thị tr-ờng, Mật độ thị tr-ờng, Hành vi thị tr-ờng

(1) Địa lý thị tr-ờng: thể hiện ở vị trí của thị tr-ờng và khoảng cách từ ng-ời sản xuất đến thị tr-ờng Địa lý thị tr-ờng là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao phủ toàn bộ thị tr-ờng và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị tr-ờng đó

(2) Quy mô thị tr-ờng: Số l-ợng khách hàng của thị tr-ờng và quy mô của mỗi khách hàng xác định trên quy mô của thị tr-ờng Từ quan điểm thiết

kế kênh, số l-ợng các khách hàng độc lập càng lớn thì quy mô thị tr-ờng càng lớn

(3) Mật độ thị tr-ờng: Số l-ợng khách hàng trên một đơn vị diện tích xác định mật độ thị tr-ờng Nhìn chung, mật độ thị tr-ờng càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém

(4) Hành vi thị tr-ờng: Hành vi mua thể hiện ở 4 loại sau:

+ Ng-ời tiêu dùng mua nh- thế nào?

+ Mua khi nào?

là là càng ngắn càng tốt Điều này có nghĩa là sử dụng kênh trực tiếp từ ng-ời sản xuất đến ng-ời tiêu dùng cuối cùng

- Tính dễ h- hỏng: Các sản phẩm t-ơi sống và những sản phẩm nhanh chóng bị lạc mốt gọi chung là những sản phẩm dễ bị h- hỏng Chính vì vậy kênh phân phối cho những sản phẩm loại này cần phải xem xét đầu tiên đến yếu tố thời gian vận chuyển để đảm bảo chất l-ợng sản phẩm

- Giá trị đơn vị sản phẩm: Nhìn chung, giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì các kênh càng nên có nhiều cấp độ trung gian hơn Bời vì giá trị đơn

vị thấp th-ờng chỉ dành phần nhỏ cho chi phí phân phối Các sản phẩm loại này th-ờng là hàng tiêu dùng phổ thông và hàng bổ sung ở thị tr-ờng công nghiệp Sử dụng một hay nhiều trung gian để các chi phí phân phối có thể

đ-ợc chia sẻ bởi các sảnphẩm khác mà trung gian đang kinh doanh

- Mức độ tiêu chuẩn hoá: Những sản phẩm đ-ợc sản xuất theo yêu cầu khách hàng đ-ợc phân phối trực tiếp từ ng-ời sản xuất đến ng-ời sử dụng, còn các sản phẩm đ-ợc chuẩn hoá th-ờng đ-ợc bán qua các kênh có nhiều cấp độ trung gian

- Kỹ thuật cao hay thấp: Nhìn chung ở thị tr-ờng công nghiệp, sản phẩm kỹ thuật cao sẽ đ-ợc phân phối qua kênh trực tiếp vì ng-ời sản xuất cần ng-ời bán cung cấp các dịch vụ có thể, thôngtin về đặc điểm kxy thụât và tính năng của sản phẩm

- Tính mới lạ: Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm, kênh ngắn hơn đ-ợc xem nh- là lợi thế để thuyết phục thị tr-ờng chấp nhậấnản phẩm mới Hơn nữa, mức độ chọn lọc cũng có xu h-ớng cao hơn đối với các sản phẩm mới

Đặc điểm của các nhà trung gian th-ơng mại:

Các trung gian th-ơng mại có ảnh h-ởng lớn đến quyết định tổ chức kênh Ng-ời quản lý kênh phải xem xét hiện có những loại TGTM nào trên thị tr-ờng, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu trong thực hiện các chức năng phân phối của họ Các biến số chủ yếu cần phân tích về các trung gian là: Khả năng sẵn sàng, Chi phí phân phối, Các dịch vụ

(1) Khả năng sẵn sàng: trong một số tr-ờng hợp, khả năng của các TGTM t-ơng ứng ảnh h-ởng đến cấu trúc kênh

(2) Chi phí phân phối: Chi phí sử dụng các TGTM trong kênh th-ờng là một căn cứ để chọn cấu trúc kênh Nếu chi phí sử dụng TGTM là quá cao thì chắc chắn nên giảm thiểu việc sử dụng các TGTM

(3) Các dịch vụ: Dịch vụ mà các TGTM cung cấp cho khách hàng cũng

là một căn cứ quan trọng để chọn cấu trúc kênh và tàhnh viên kênh

Đặc điểm doanh nghiệp- chủ thể thiết kế kênh:

Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định đến khả năng của doanh nghiệp tìm đ-ợc các thành viên kênh thích hợp Nguồn lực của doanh nghiệp

sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào Trong khi đó, chính dòng sản phẩm mà doanh nghiệp tạo ra có quyết định trực tiếp đến kiểu kênh mà doanh nghiệp sẽ chọn lựa Các nhân tố quan trọng của doanh nghiệp

ảnh h-ởng đến thiết kế kênh là: Quy mô, Khả năng tài chính, Kinh nghiệm quản lý, Các mục tiêu và chiến l-ợc

(1) Quy mô: Nhìn chung việc lựa chọn cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc và quy mô của doanh nghiệp đó

(2) Khả năng tài chính: Khả năng tài chính của doanh nghiệp càng lớn thì càng ít phụ thuộc vào các trung gian

(3) Kinh nghiệm quản lý: Khi một doanh nghiệp thiếu các ký năng quản lý cần thiết để thực hiện các công việc phân phối, họ phải dựa vào trung gian bên ngoài để thực hiện các chức năng này Qua thời gian có thể thay đổi cấu trúc kênh đẻ giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian

(4) Các mục tiêu chiến l-ợc: Mục tiêu và chiến l-ợc kinh doanh tổng thể và chiến l-ợc marketing của doanh nghiệp chi phối trực tiếp đến quyết

định tổ chức kênh Hơn nữa, chiến l-ợc đòi hỏi phải kích ứng nhanh chóng với các thay đổi của thị tr-ờng, chính vì vậy các cấu trúc kênh đ-ợc xác lập cũng phải thực hiện đ-ợc điều này

Đặc điểm và xu thế vận động của môi tr-ờng marketing:

Các yếu tố của môi tr-ờng marketing có thể ảnh h-ởng đến tất cả các mặt quản lý và phát triển kênh phân phối Các yếu tố và lực l-ợng thuộc môi tr-ờng luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hoá xã hội và kinh tế có thể ảnh h-ởng quan trọng đến cấu trúc kênh Hơn nữa, ảnh h-ởng của các lực l-ợng môi tr-ờng là một trong những nguyên nhân phổ biến nhất làm biến đổi các

hệ thống kênh hiện có trên thị tr-ờng làm cho doanh nghiệp phải quyết định thiết kế kênh hợp lý Các yếu tố về nền kinh tế và luật pháp có tác động mạnh

đến quyết định thiết kế kênh sao cho phù hợp, đi theo h-ớng có lợi cho doanh nghiệp

Các biến số hành vi: Các biến số hành vi là các đặc điểm về cạnh tranh

nh- mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các kênh hiện tại của các đối thủ

cạnh tranh

Hình 1.2 ảnh h-ởng của môi tr-ờng đến kênh phân phối

Nguồn Tr-ơng Đình Chiến , Quản trị kênh phân phối (2008), trang 53,

NXB Đại học KTQD, Hà Nội

b Các b-ớc của quá trình thiết kế kênh phân phối

Khi các doanh nghiệp tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, họ

có thể theo nhiều cách khác nhau Với giả định doanh nghiệp đã có kênh phân phối cho sản phầm nào đó rồi, vấn đề chúng ta đề cập ở đây đó là cải thiện kênh phân phối Chính vì vậy, trong tr-ờng hợp này quá trình thiết kế kênh phân phối bao gồm những b-ớc cơ bản sau:

- Đánh giá kết quả và hiệu quả kênh phân phối hiện hành: Đây là b-ớc

đầu tiên của quá trình thiết kế kênh bởi khi doanh nghiệp đã có một kênh phân phối nào đó, ta cần đi sâu đánh giá hiệu quả khi doanh nghiệp sử dụng kênh hiện có xem có đạt đ-ợc mục tiêu của doanh nghiệp đề ra hay không Những câu hỏi th-ờng đ-ợc xây dung trong b-ớc này đối với doanh nghiệp đó là doanh nghiệp đánh giá nội dung nào nh-: đánh giá tổng thể về kênh, về các trung gian tham gia vào kênh, về hiệu quả hoạt động của kênh

- Xem xét lại tình huống cạnh tranh và những thay đổi của môi tr-ờng kinh doanh nếu có: Trong b-ớc này, cũng nh- các b-ớc của quá trình thiết kênh thông th-ờng, doanh nghiệp cần phải phân loại các công việc phân phối

và phân tích các biến số ảnh h-ởng đến cấu trúc kênh

- Xác định các cấu trúc kênh có thể thay thế: trong b-ớc này ta cần phải xác định đ-ợc ba biến số chủ yếu đó là chiều dài, bề rộng và loại trung gian của kênh

(1) Xác định chiều dài của kênh: doanh nghiệp phải lựa chọn các cấp

độ trung gian phân phối có mặt trong kênh Với những cấp độ trung gian khác nhau, việc phân chia công việc phân phối trong kênh sẽ khác nhau, mức độ tiếp cận khách hàng mục tiêu khác nhau, khả năng điều khiển quá trình phân phối cũng khác nhau Tùy theo những phân tích các yếu tố ảnh h-ởng đến kênh phân phối mà doanh nghiệp quyết định dùng kênh trực tiếp hoặc có thể

sử dụng một số TGTM Mỗi kiểu kênh theo chiều dài tức là số cấp độ trung gian có mặt trong kênh khác nhau th-ờng thích hợp với một số loại sản phẩm nhất định

(2) Xác định bề rộng của kênh: Để đạt đ-ợc sự bao phủ thị tr-ờng, tiếp cận và khai thác thị tr-ờng tốt nhất, doanh nghiệp cần phải quyết định số l-ợng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối trong kênh Doanh nghiệp có thể nghiên cứu vận dụng một trong ba ph-ơng thức là: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền

(3) Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh: Mỗi loại trung gian

có sức mạnh, điểm yếu, quy mô, ph-ơng thức kinh doanh khác nhau, vì vậy họ th-ờng thích hợp với việc kinh doanh một số sản phẩm và thực hiện một số công việc phân phối nhất định Các loại trung gian trên thị tr-ờng cũng liên tục biến đổi, chính vì vậy nhà quản lý phải phân tích các trung gian hiện có trên thị tr-ờng để có thể sử dụng các loại TGTM thích hợp Cơ sở để chọn lựa chính là khách hàng của các loại trung gian, ph-ơng thức và hiệu quả kinh doanh của họ

- Xác định các cấu trúc kênh có thể thay thế: Ng-ời quản lý kênh phải xác định cả ba biến số của cấu trúc kênh gồm số cấp độ, mật độ và loại trung gian trong phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế Nh- vậy, về lý thuyết, con số cấu trúc kênh có thể thay thế cho nhau là rất nhiều

- Lựa chọn kênh tối -u: Sau khi xác lập các kênh phân phối có thể thay thế để lựa chọn đ-ợc kênh tối -u còn cần phân tích một số yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra cho hệ thống kênh để đạt đ-ợc mục tiêu phân phối bao gồm:

(1) Yêu cầu bao phủ thị tr-ờng của hệ thống kênh

(2) Mức độ điều khiển kênh mong muốn

(3) Tổng chi phí phân phối thấp nhất

(4) Đảm bảo sự linh hoạt của kênh

- Lựa chọn các thành viên kênh phân phối: Sau khi lựa chọn kênh tối -u, nhà quản lý phải lựa chọn đ-ợc ra những thành viên thích hợp nhất tham gia vào kênh phân phối Việc tuyển chọn các thành viên kênh đóng vai trò quan trọng đến hiệu quả hoạt động của toàn kênh

c Các loại hình kênh phân phối

Các kênh đ-ợc phân phối dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau đ-ợc thừa nhận của các thành viên kênh Trên thực tế có ba hình thức tổ chức kênh đ-ợc phân chia theo mức độ từ ít đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh (Hình 1.3)

Về ý nghĩa kỹ thụât cho thấy rằng không tồn tại quan hệ kinh doanh một cách bền vững mà có sự chuyển liên tục quyền sở hữu trong kênh đơn Giữa ng-ời mua và ng-ời bán có mối liên hệ với nhau chỉ trongquá trìnhđàm phán, thoả thuận các điều khoản Một khi các thủ tục giữa ng-ời mua và ng-ời bán

đã hoàn thành thì trách nhiệm của các bên coi nh- đã hết Trong tr-ờng hợp này, không có nghĩa là sau khi hoàn thành thủ tục, ng-ời bán không còn trách nhịêm với ng-ời mua nữa bởi trách nhiệm bảo đảm chất l-ợng và bảo hành là một điều khoản đ-ợc nêu trong hợp đồng Mọi thoả thuận giữa hai bên đều

dựa vào các điều khoản của hợp đồng Đàm phàn trong các quan hệ buôn bán

đơn th-ờng rất quyết liệt vì cẩ hai bên đều muốn đảm bảo lợi ích tối đa của mình

Các kênh trao đổi đơn rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển

và cũng rất phổ biến trong buôn bán quốc tế, trong đó ng-ời bán và ng-ời mua

sử dụng các dịch vụ của một đại lý nhập khẩu hoặc xuất khẩu

* Các kênh truyền thống

Các kênh đ-ợc sắp xếp là loại kênh truyền thống đ-ợc biểu hiện nh- các dòng chảy hàng hoá hoặc dịch vụ tự do bởi vì các công ty hay doanh nghiệp tham gia không chấp nhận sự phụ thuộc lẫn nhau Các doanh nghiệp tham gia vào kênh truyền thống tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và nh- thế nào có thể Chính cơ chế thị tr-ờng tự do và tín hiệu giá cả tạo nên các kênh truyền thống Có thể mô tả kênh truyền thống nh- một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh Đó là mạng l-ới mang tính chất rời rạc, các kết nối lỏng lẻo dẫn đến nh-ợc điểm của kênh này là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều xung đột

Có ba điểm rất quan trọng trong kênh truyền thống đó là sự thiếu liên kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh dẫn đến yêu cầu mức độ phụ thuộc lẫn nhau là tối thiểu; một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh bình th-ờng với một hoặc nhiều hệ thống phân phối liên kết chiều dọc; thành viên tham gia vào kênh truyền thống cũng không bao gồm các tổ chức bổ trợ chỉ thực hiện một dịch vụ phân phối nào đó

* Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc (Vertical marketing

system- VMS)

Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có ch-ơng trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp đ-ợc thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh h-ởng marketing là tối đa tới thị tr-ờng mục tiêu Các thành viên trong kênh này có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động theo

một thể thống nhất Đặc điểm cơ bản của một hệ thống phân phối chiều dọc là những ng-ời tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau Nh- vậy, họ tự xác định đ-ợc rằng lợi ích dài hạn của họ là phụ thuộc vào cả hệ thống của kênh phân phối mà họ tham gia Trong các kênh VMS th-ờng có một công ty thành viên điển hình đ-ợc thừa nhận nh- ng-ời lãnh

đạo, ng-ời điều khiển trong kênh Đây th-ờng là công ty có quy mô lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro của kênh Chính vì vậy các thành viên kênh th-ờng chấp nhận thực hiện chiến l-ợc và biện pháp phân phối của ng-ời lãnh

đạo Tuy nhiên sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên kênh trong các kênh VMS chính là nguyên nhân cho các xung đột xảy ra trong kênh và cần đ-ợc giải quyết kịp thời để tạo sự ổn định và bền vững trong kênh

Các hệ thống phân phối chiều dọc có thể đ-ợc phân loại thành kênh VMS đ-ợc quản lý, VMS hợp đồng và VMS tập đoàn Mỗi loại kênh liên kết dọc có một guồng máy khác nhau để vận hành hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh

Kênh VMS tập đoàn

Trong kênh liên kết dọc tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột đạt

đ-ợc nhờ các cấp độ phân phối trong kênh có cùng một chủ sở hữu Ng-ời sở hữu điều khiển các thành viên kênh có thể là nhà sản xuất, bán buôn hay bán

lẻ theo sự hoà nhập xuôi chiều hoặc ng-ợc chiều

Kênh VMS tập đoàn hoạt động nh- một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực của quyền sở hữu Một công ty có thể sử dụng các nguồn lực của mình để thực hiện tất cả các hoạt động phân phối ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối Nh- vậy, trên thực tế, hệ thống phân phối liên kết dọc tập đoàn đ-ợc hình thành ở những nơi mà một công ty làm chủ và điều khiển hai hoặc nhiều cấp độ liên tiếp của kênh phân phối

Những hệ thống kênh tập đoàn có phạm vi chi phối thị tr-ờng rất lớn bởi số l-ợng hàng hoá mà nó nắm giữ và đảm nhiệm phân phối là rất lớn Ngoài ra còn giữ vai trò quan trọng trong việc điều hoà cung cầu trên thị

tr-ờng Kênh tập đoàn th-ờng có quy mô kinh doanh và sự hình thành các hệ thống kênh một cách chặt chẽ để tạo ra hiệu quả kinh tế theo quy mô lớn

Kênh VMS hợp đồng

Kênh VMS hợp đồng là kênh phân phối trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh đ-ợc xác định trong một hợp đồng thông th-ờng Hình thức phổ biến nhất của các kênh hợp đồng là hệ thống hợp đồng nh-ợng quyền kinh doanh, quan hệ phân phối chọn lọc, liên doanh và các thoả thuận giữa các nhóm hợp tác tự nguyện Theo đó, sự khác nhau căn bản giữa kênh tập đoàn và kênh hợp đồng là trong kênh hợp đồng không có quyền sở hữu chung hai hoặc nhiều cấp độ phân phối kế tiếp Trong nhiều tr-ờng hợp kênh hợp đồng vẫn có thể phát triển và đem lại các hiệu quả phân phối hơn kênh tập

đoàn do duy trì đ-ợc khả năng độc lập kinh doanh của các thành viên

Doanh nghiệp tổ chức kênh VMS hợp đồng có nghĩa là doanh nghiệp đã thiết lập mối quan hệ đôi bên cùng có lợi và đây là lợi ích dài hạn với những bên tham gia Các doanh nghiệp có thể phát triển kênh hợp đồng theo nhiều loại và trong nhiều ngành kinh doanh và trên nhiều thị tr-ờng Vấn đề quan trọng trong việc tổ chức kênh hợp đồng là có một quy hoạch tổng thể các thành viên trong cùng một hệ thống để hàng hoá đ-ợc chảy tới đúng thị tr-ờng mục tiêu và để các thành viên không xâm phạm vào thị tr-ờng của nhau

Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:

- Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện đ-ợc ng-ời bán buôn đảm bảo: kênh liên kết dọc hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đ-ợc ng-ời bán buôn đảm bảo về cung cấp hàng hoá Kênh này có thể đạt đ-ợc hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối l-ợng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ quy mô lớn

- Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra một tổ chức chung thể hiện chức năng bán buôn Các doanh

nghiệp vừa và nhỏ phát triển các kênh hợp đồng kiểu tổ chức hợp tác bán lẻ nh- vậy để tạo ra sức mạnh đàm phán trong kênh

- Kênh nh-ợng quyền kinh doanh: Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất

chính là kênh phân phối nh-ợng quyền kinh doanh Trong kênh này chứa

đựng quan hệ kinh doanh giữa ng-ời chủ quyền và ng-ời nhận quyền Loại kênh này đ-a ra một ph-ơng pháp hoàn hảo trong phân phối hàng hoá và dịch

vụ dựa vào mối quan hệ liên tục theo hợp đồng giữa hai bên: một bên là ng-ời giao quyền và một bên là ng-ời nhận quyền Mối quan hệ này bao trùm lên tất

cả các giai đoạn của quá trình kinh doanh sau đó

Trên thực tế có 3 loại kênh nh-ợng quyền kinh doanh phổ biến nhất là:

- Hệ thống nh-ợng quyền kinh doanh cho ng-ời bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ

- Hệ thống nh-ợng quyền kinh doanh cho ng-ời bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ

- Hệ thống nh-ợng quyền kinh doanh bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ

Việc phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nh-ợng quyền kinh doanh sẽ mang lại sức mạnh về quản lý và cả điều hành trong kênh, làm tăng hiệu quả hoạt động của kênh Các doanh nghiệp khi tham gia vào hệ thống kênh này cần phải định h-ớng và cho thấy đây là quan hệ kinh doanh cùng có lợi để có những b-ớc đàm phán hợp lý, hình thành các hợp đồng nh-ợng quyền kinh doanh hiệu quả

Kênh VMS đ-ợc quản lý

Khác với hai hệ thống trên, hệ thống VMS đ-ợc quản lý có -u điểm là

đạt đ-ợc sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải thông qua sự sở hữu chung nào hay hợp đồng ràng buộc Sự phối hợp đó đ-ợc hình thành từ quy mô và ảnh h-ởng của mỗi một thành viên kênh tới những ng-ời khác

Hệ thống phân phối liên kết dọc đ-ợc quản lý có đặc tr-ng là không có

sự phụ thuộc đ-ợc thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp hoá của một

hệ thống hợp tác Các thành viên trong kênh thừa nhận sự phụ thuộc và tôn trọng vai trò quản lý của thành viên kênh giữ vai trò lãnh đạo

Hệ thống kênh VMS sắp xếp là một hình thức tình nguyện mở rộng tổ chức không thông th-ờng, đặc tr-ng bởi các hợp đồng Khi các bên tham gia

đồng ý để hình thành nên một mối quan hệ chặt chẽ kênh sắp xếp đ-ợc hình thành Tuy nhiên sự cam kết của họ th-ờng có trong khoảng thời gian ngắn do

có sự mong muốn tăng giá trị, lợi ích của từng thành viên trong kênh Đặc

điểm chính của kênh sắp xếp là mở rộng sự thừa nhận tính phụ thuộc và tiềm năng cho hoạt động chung trong kênh

Sự phân loại các kiểu tổ chức kênh phân phối đ-ợc xem nh- là các quan

hệ hành vi dựa trên sự thừa nhận mức độ phụ thuộc đa ph-ơng Tính phụ thuộc

và sự liên kết chặt chẽ của các thành viên trong kênh là những đặc điểm chính của các kênh liên kết dọc Có thể nói trên thị tr-ờng hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp hoạt động độc lập nữa mà là giữa các hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc hoàn chỉnh

d Lựa chọn cấu trúc kênh tối -u

Để có thể xác lập đ-ợc một kênh phân phối tối -u, doanh nghiệp cần xác định và đánh giá tốt các kênh phân phối có thể thay thế dựa trên việc xác

định tốt ba biến số: chiều dài, độ rộng và loại trung gian Trên cơ sở đó kết hợp nghiên cứu phân tích một số các yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra cho hệ thống kênh để đạt đ-ợc mục tiêu phân phối và từ đó lựa chọn cấu trúc kênh tối -u Một số các yêu cầu đó là: (1) Yêu cầu bao phủ thị tr-ờng của hệ thống kênh, (2) Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, (3) Tổng chi phí phân phối thấp nhất, (4) Yêu cầu về tính linh hoạt của kênh

Yêu cầu bao phủ thị tr-ờng của hệ thống kênh phân phối: Mức độ

bao phủ thị tr-ờng của hệ thống kênh phân phối sẽ thay đổi do chịu sự chi phối của các yếu tố nh- đặc tính sản phẩm, môi tr-ờng marketing, nhu cầu và

kỳ vọng của khách hàng tiềm năng Mức độ bao phủ sẽ biến thiên từ phân

phối rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối độc quyền Sản phẩm doanh nghiệp đ-ợc phân phối qua hệ thống kênh có phạm vi và mức độ tiếp cận đến ng-ời tiêu dùng phụ thuộc vào biên giới kinh tế của hệ thống kênh

Mức độ điều khiển mong muốn: Trong tổ chức kênh phân phối doanh

nghiệp phải ra các quyết định về mức độ điều khiển kênh mong muốn Mức

độ điều khiển tỷ lệ với tính trực tiếp của kênh Điều này cho thấy đối với kênh trực tiếp nhà sản xuất sẽ có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt động kênh thuận lợi hơn so với kênh gián tiếp Để kiểm soát các hoạt động của kênh ở mức độ cao doanh nghiệp nên lựa chọn kênh liên kết dọc đặc biệt loại hình kênh tập đoàn hoặc thông qua chính lực l-ợng bán hàng của mình

Tổng chi phí phân phối thấp nhất: Kênh phân phối cần đ-ợc xem xét

nh- là một hệ thống tổng thể đ-ợc hợp thành bởi các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau Mục tiêu của ng-ời quản lý cần phải tối -u hoá hoạt động của toàn

bộ hệ thống Để tối -u hoá hệ thống một trong những yếu tố cần thực hiện là tối thiểu hoá tổng chi phí Tuy nhiên bên cạnh việc xem xét đến yếu tố chi phí cũng cần xem xét đảm bảo các yếu tố nh- mức độ dịch vụ khách hàng, l-ợng bán hàng, lợi nhuận và các biện pháp khác của marketing hỗn hợp vẫn đạt hiệu quả Tức các chiến l-ợc chính sách về chi phí không gây ảnh h-ởng hạn chế các mặt hoạt động khác của kênh

Đảm bảo sự linh hoạt của kênh: Để có thể thích ứng tốt với các điều

kiện thay đổi của môi tr-ờng kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần đảm bảo tốt

sự linh hoạt của kênh Trong một số tr-ờng hợp, doanh nghiệp cần một kênh phân phối dễ thay thế các thành viên hay cấu trúc của kênh để có thể đối phó với sự biến động của thị tr-ờng Bởi vậy trong nhiều tr-ờng hợp, các hợp đồng trong kênh th-ờng không có thời hạn quá dài

Hiện nay để tiếp cận thị tr-ờng nhiều doanh nghiệp bán sản phẩm của mình qua nhiều kênh phân phối khác nhau Các kênh song song có thể giúp doanh nghiệp bao phủ thị tr-ờng một cách nhanh chóng hay có thể sáng tạo

nhiều con đ-ờng để xâm nhập thị tr-ờng Tuy nhiên phân phối song song đôi khi cũng là nguyên nhân gây ra xung đột kênh và bị hạn chế bởi luật pháp

e Lựa chọn ph-ơng thức phân phối

Lựa chọn một ph-ơng thức phân phối phù hợp sẽ là điều kiện doanh nghiệp có thể đạt đ-ợc sự bao phủ thị tr-ờng, tiếp cận và khai thác thị tr-ờng một cách tốt nhất Để có thể làm đ-ợc điều này doanh nghiệp cần phải giải quyết tốt bài toán quyết định số l-ợng các trung gian ở mỗi mức độ phân phối trong kênh Mỗi một ph-ơng thức phân phối khác biệt là cơ sở để doanh nghiệp đạt đ-ợc các mục tiêu của mình Có 03 mức độ phân phối hay ph-ơng thức phân phối mà doanh nghiệp có thể lựa chọn vận dụng cho mình đó là:

phân phối rộng rãi, phân phối độc quyền và phân phối chọn lọc

Lựa chọn ph-ơng thức phân phối rộng rãi có nghĩa doanh nghiệp sẽ cố gắng đ-a sản phẩm và dịch vụ tới càng nhiều ng-ời bán buôn, bán lẻ càng tốt Thông th-ờng các doanh nghiệp lựa chọn ph-ơng thức này là các doanh nghiệp phân phối các sản phẩm, dịch vụ thông dụng, có số l-ợng khách hàng

đông đảo, phạm vi thị tr-ờng rộng lớn ví dụ các hàng hoá bánh kẹo, thuốc lá,…Ngày nay các dịch vụ chữa bệnh cũng đang được phân phối theo ph-ơng thức này

Ng-ợc với phân phối rộng rãi, ph-ơng thức phân phối độc quyền chỉ có một trung gian th-ơng mại đ-ợc quyền bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể Việc này th-ờng đi đôi với việc ng-ời sản xuất yêu cầu các nhà phân phối của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh Ph-ơng thức này th-ờng gặp trong các ngành xe hơi, thiết bị…Với việc lựa chọn ph-ơng thức phân phối độc quyền doanh nghiệp mong muốn ng-ời bán sẽ tích cực hơn, đồng thời sẽ dễ dàng trong việc kiểm soát chính sách của ng-ời trung gian về định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác

1.2.1.2 Lựa chọn trung gian tham gia vào kênh phân phối

a Các loại hình trung gian có thể tham gia vào kênh

* Những ng-ời trung gian bán buôn

Ng-ời bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hoá để bán cho những ng-ời bán lại hoặc ng-ời kinh doanh (nh- những ng-ời bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà n-ớc cũng nh- cho những ng-ời bán buôn khác) Nó cũng bao gồm các công

ty hoạt động nh- các đại lý hoặc ng-ời môi giới trong việc mua hoặc bán hàng hoá cho các khách hàng nh- vậy

- Các loại bán buôn: Sự phân loại chung và toàn diện nhất những ng-ời bán buôn đ-ợc đ-a chia ra làm ba loại chính:

(1) Bán buôn hàng hoá: Là các doanh nghiệp th-ơng mại, ng-ời kinh doanh, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với số l-ợng t-ơng đối lớn và bán lại sản phẩm với số l-ợng nhỏ cho ng-ời bán lẻ, sản xuất công nghiệp, th-ơng mại Họ tồn tại d-ới một số tên khác nhau: ng-ời bán buôn, ng-ời phân phối, ng-ời phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu

(2) Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng: Họ cũng là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn công việc kinh doanh của

họ Một số loại hoạt động d-ới tên gọi các đại lý của ng-ời sản xuất, ng-ời bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng, môi giới, đại lý bán, đại lý xuất và nhập khẩu

(3) Các chi nhánh và đại diện bán của ng-ời sản xuất: Họ là những ng-ời đ-ợc làm chủ và quản lý hoạt động bởi ng-ời sản xuất nh-ng đ-ợc tách biệt về mặt tổ chức và vật chất khỏi các nhà sản xuất Một số chi nhánh và đại diện bán của ng-ời sản xuất cũng hoạt động nh- ng-ời bán buôn và cung cấp các sản phẩm đ-ợc đặt hàng từ những ng-ời sản xuất khác

- Cấu trúc và xu h-ớng phát triển trong bán buôn: Theo số liệu thống kê của nhiều n-ớc phát triển, loại bán buôn hàng hoá chiến tỷ trọng lớn nhất sau

đó đến chi nhánh và đại diện bán của ng-ời sản xuất Tuy nhiên, các loại hình bán buôn ở các n-ớc đang phát triển nh- Việt Nam vẫn chủ yếu là quy mô nhỏ

Nhìn chung, các tổ chức bán buôn vẫn chủ yếu là các doanh nghiệp vừa

và nhỏ Các công ty lớn chiến tỷ trọng cao trong tổng doanh số bán không phải là các nhà bán buôn hàng hoá hay các đại lý

- Những công việc phân phối đ-ợc thực hiện bởi ng-ời bán buôn: Ng-ời bán buôn hàng hóa thật sự là một cấp độ trung gian trong kênh phân phối bởi vì họ là các chuyên gia trong việc thực hiện các công việc phân phối Thông th-ờng chi phí cho ng-ời thực hiện bán buôn th-ờng thấp hơn Ng-ời bán buôn đ-ợc coi là cung cấp khả năng bao phủ thị tr-ờng cho ng-ời sản xuất Có thể nói, nhờ sử dụng hệ thống những ng-ời bán buôn hợp lý mà doanh nghiệp

có thể mở rộng quy mô bao phủ thị tr-ờng của sản phẩm ở khắp mọi nơi mà không tốn phí để duy trì một nhân viên khổng lồ phục vụ cho hệ thống đó Cũng nh- mục đích mà nhà sản xuất cần, ng-ời bán buôn đ-ợc xem là nơi tập trung các nguồn thông tin hữu ích, là nơi tập trung nhu cầu hay nói cách khác là quá trình đặt hàng của ng-ời tiêu dùng đ-ợc tổng hợp và chuyển

về nhà sản xuất với số l-ợng lớn, rất thuận tiện cho nhà sản xuất

Cuối cùng, ng-ời bán buôn cung cấp sự trợ giúp khách hàng cho ng-ời sản xuất Không chỉ mang lại lợi ích cho ng-ời sản xuất, ng-ời bán buôn hàng hóa còn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng của họ Ng-ời bán buôn hàng hóa th-ờng thích hợp với các công việc phân phối nh- đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm, cung cấp các dịch vụ khách hàng, thực hiện tín dụng và trợ cấp tài chính, đ- ra tập hợp hàng hóa phù hợp, chia nhỏ hàng hóa, t- vấn và trợ giúp kỹ thuật cho ng-ời tiêu dùng

- Những công việc phân phối đ-ợc thực hiện bởi đại lý bán buôn: thực tế cho thấy rằng ng-ời đại lý, môi giới và các nhà bán buôn ăn hoa hang không

sở hữu các sản phẩm mà họ bán Vì thế, về nguyên tắc họ không thực hiện nhiều công việc phân phối nh- ng-ời bán buôn hàng hóa thật sự Các đại lý của ng-ời sản xuất chuyên môn hóa công việc của mình trong việc bao phủ thị tr-ờng và các công việc tiếp xúc ng-ời bán Thực tế họ có thể thực hiện toàn

bộ công việc phân phối thật sự và những nỗ lực bán hàng cho ng-ời sản xuất

mà họ đại diện

* Trung gian th-ơng mại bán lẻ:

Ng-ời bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho ng-ời tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình các các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa

Các loại bán lẻ: Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô và hình thức hoạt

động rất phong phú và luôn biến đổi theo nhu cầu thị tr-ờng Có thể phân loại những nhà bán lẻ theo một sô tiêu thức nh- theo quyền sở hữu, theo loại hình kinh doanh, theo mức độ liên kết dọc, theo hình thức pháp lý của tổ chức, theo ph-ơng pháp tiếp xúc với khách hàng, theo địa điểm, theo mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Theo số l-ợng dịch vụ nhà bán lẻ cung cấp, ng-ời ta chia ra ba loại bán

lẻ với mức độ cung cấp dịch vụ từ ít đến nhiều Theo những mặt hàng mà nhà bán lẻ bán, ng-ời ta chia ra cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hoá, siêu thị Nhìn chung, tuỳ theo cách thức các loại bán lẻ trên thị tr-ờng mà ng-ời ta chia thành các hình thức bán hàng khác nhau dựa trên tính chất riêng có của mỗi loại

Sự tập trung hoá trong bán lẻ: Từ quan điểm hiệu quả kinh tế theo quy mô, trong lĩng vực bán lẻ sẽ ngày càng tăng sự thống trị của các công ty lớn Vì quy mô chuyển thành sức mạnh, khi ng-ời ta bán lẻ trở nên lớn hơn, họ càng có khả năng ảnh h-ởng lớn hơn trên thị tr-ờng và hoạt động của các thành viên khác Tuy nhiên, trên thực tế, hiện nay hệ thống bán lẻ của Việt nam vẫn chủ yếu là quy mô nhỏ, kinh doanh theo kiểu truyền thống Trong quá trình đô thị hoá, tuy rằng hệ thống bán lẻ của ta đã rất phát triển về số l-ợng tuy nhiên còn phân tán, ch-a có sự tập trung và tạo thành quy mô lớn Nhiều mô hình còn tồn tại theo mô hình phục vụ cho những đối t-ợng có thu nhập thấp

Các công việc phân phối đ-ợc thực hiện bởi ng-ời bán lẻ: vai trò của ng-ời bán lẻ trong kênh phân phối liên quan đến quy mô và các loại hình bán

lẻ bao gồm: phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những hàng hoá ở thời gian, địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng này mong muốn Mức độ của ng-ời bán lẻ thực hiện các công việc phân phối trên là rất khác nhau Có những ng-ời bán lẻ cố gáng làm tối đa các công việc phân phối trong khi đó cũng có những ng-ời bán lẻ làm rất ít công việc này Có thể nói quy mô của ng-ời bán lẻ tạo nên tiềm năng cho họ thực hiện các công việc phân phối có hiệu quả

Sự thay đổi của ng-ời bán lẻ trong kênh phân phối: Thực chất, ng-ời bán lẻ đóng vai trò hai mặt Một mặt là đại lý bán cho các nhà cung cấp, mặt khác là lại là khách hàng cho chính những nhà cung cấp Thực tế các nhà bán

lẻ đều thực hiện tốt hai vai trò của mình nh-ng nhấn mạnh rằng mỗi vai trò

đang dần thay đổi Các nhà bán lẻ lớn có khả năng điều chỉnh chính nhà cung cấp khi họ chỉ tiêu thụ cho nhà cung cấp những mặt hàng họ bán chạy và ng-ời tiêu dùng cần

b Các căn cứ và ph-ơng pháp lựa chọn các trung gian tham gia vào kênh

Sau khi lựa chọn cấu trúc kênh tối -u, ng-ời quản lý kênh cần phải lựa chọn thành viên cụ thể sau khi đã lựa chọn cấu trúc kênh tối -u Đối với mỗi doanh nghiệp, việc lựa chọn thành viên kênh tham gia vào kênh đóng vai trò quan trọng, quyết định tới hiệu quả hoạt động của toàn kênh bởi nếu các thành viên kênh có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt sẽ góp phần trong việc đẩy mạnh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Do vậy việc lựa chọn cần đ-ợc xem xét kỹ không đ-ợc thực hiện theo ph-ơng pháp ngẫu nhiên hay tình cờ Ng-ời lựa chọn phải đ-a đ-ợc ra những tiêu chủân và ph-ơng pháp lựa chọn đê có thể tuyển chọn chính xác các thành viên kênh

Việc tuyển chọn các thành viên tham gia kênh phân phối là công việc cuối cùng của việc thiết kế kênh Tuy nhiên việc quyết định khi nào các thành viên đ-ợc tham gia vào kênh lại phụ thuộc vào thời điểm khi nào doanh

nghiệp thấy cần thiết mà vẫn phải đảm bảo không làm thay đổi cấu trúc của kênh mà doanh nghiệp theo đuổi Nói chung, nếu một kênh đ-ợc thiết kế theo ph-ờng thức phân phối rộng rãi với c-ờng độ cao ở nhiều cấp độ trung gian và với nhiều loại trung gian khác nhau thì các thành viên kênh th-ờng đ-ợc tuyển chọn chỉ ở mức độ nhất định Ng-ợc lại, nếu kênh phân phối đ-ợc thiết kế theo kiểu phân phối chọn lọc, các thành viên t-ơng lai cần đ-ợc xem xét cẩn thận và quyết định lựa chọn càng trở nên quan trọng hơn

Quá trình lựa chọn thành viên kênh hay các trung gian tham gia vào kênh phân phối bao gồm ba b-ớc cơ bản nh- sau:

* Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Sau khi đã tập hợp đ-ợc danh sách các thành viên t-ơng lai của kênh, ng-ời quản lý cần phải đánh giá khả năng của các thành viên kênh dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn Nếu một doanh nghiệp không có khả năng phát triển đ-ợc một bộ