giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam - chi nhánh vĩnh phúc

Đến đây, marketing trong lĩnh vực ngân hàng là toàn bộ các hoạt động gắn kết với nhau phù hợp với môi trường kinh doanh, theo quan điểm định hướng khách hàng và thị trường nhằm thoả mãn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

………

NGUYỄN BÌNH MINH

GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH VĨNH PHÚC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Mạnh Tuân

Hà Nội - 2010

MỤC LỤC

Trang

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

MỞ ĐẦU

i iv v vi 1 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA MARKETING TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG 5

1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng marketing trong lĩnh vực ngân hàng 5

1.1.1 Khái niệm về marketing trong lĩnh vực ngân hàng 5

1.1.2 Vai trò của marketing trong lĩnh vực ngân hàng 5

1.1.3 Chức năng của marketing trong lĩnh vực ngân hàng 7

1.2 Kế hoạch hoá đồng bộ marketing 8

1.2.1 Chiến lược sản phẩm 8

1.2.2 Chiến lược giá cả 10

1.2.3 Chiến lược trong lĩnh vực cung ứng 12

1.2.4 Chiến lược giao tiếp 14

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng khả năng cạnh tranh 18

1.3.1 Thương hiệu 18

1.3.2 Năng lực điều hành của Ban lãnh đạo 19

1.3.3 Quy mô vốn và tình hình tài chính 20

1.3.4 Chất lượng nhân viên 21

1.3.5 Cấu trúc tổ chức 21

1.3.6 Hệ thống thông tin 22

1.3.7 Hệ thống phân phối 22

1.3.8 Khả năng đổi mới trong hoạt động kinh doanh 23

1.4 Cỏc chỉ tiờu phản ỏnh sức cạnh tranh 24

1.4.1 Khả năng duy trỡ và phỏt triển 24

1.4.2 Khả năng nõng cao hiệu quả kinh doanh 24

1.4.3 Khả năng đổi mới 25

1.4.4 Khả năng đỏp ứng nhu cầu của khỏch hàng 25

1.5 Nhận thức về sức cạnh tranh trong lĩnh vực ngõn hàng 26

1.5.1 Khái niệm về sức cạnh tranh trong lĩnh vực ngõn hàng 26

1.5.2 Tỏc động của mụi trường cạnh tranh trong lĩnh vực ngõn hàng 28

1.5.3 Tỏc động của đối thủ cạnh tranh của ngõn hàng 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG VIỆC NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH VĨNH PHÚC 32

2.1 Đặc điểm kinh tế – xó hội trờn địa bàn tỉnh Vĩnh Phỳc 32

2.1.1 Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của tỉnh Vĩnh Phúc 32

2.1.2 Đặc điểm kinh tế – xã hội của tỉnh Vĩnh Phúc 35

2.2 Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển của Vietcombank Vĩnh Phỳc 37

2.2.1 Giới thiệu chung về Vietcombank 37

2.2.2 Giới thiệu về Vietcombank Vĩnh Phỳc 39

2.3 Thực trạng hoạt động marketing nhằm nõng cao sức cạnh tranh 40

2.3.1 Đỏnh giỏ chung về mụi trường cạnh tranh 40

2.3.2 Phõn tớch thực trạng hoạt động marketing 42

2.3.3 Đỏnh giỏ chung hoạt động marketing nhằm nõng cao sức cạnh tranh 63

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH VĨNH PHÚC 79

3.1 Định hướng phỏt triển của Vietcombank Vĩnh Phỳc trong thời

gian tới 79

3.1.1 Dự báo thị trường trong lĩnh vực ngân hàng đến năm 2015 79

3.1.2 Định hướng phát triển của Vietcombank Vĩnh Phúc 83

3.1.3 Các mục tiêu cụ thể đến năm 2015 84

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Vietcombank Vĩnh Phúc 85

3.2.1 Hoàn thiện hệ thống thông tin marketing 85

3.2.2 Nâng cao chất lượng tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo nhân viên 86

3.2.3 Tăng cường tối ưu hoá các quy trình tác nghiệp 86

3.2.4 Thiết kế và triển khai một hệ thống các SPDV phù hợp 90

3.2.5 Tăng cường các hoạt động xúc tiến hướng đến khách hàng mục tiêu 91

3.2.6 Một số giải pháp marketing hỗ trợ khác 92

3.2.7 Đổi mới quản lý vĩ mô 93

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

99

101

104

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

01 ATM Automated teller machine Máy rút tiền tự động

02 DDI Domestic direct investment Đầu tư trực tiếp trong nước

03 FDI Foreign direct investment Đầu tư trực tiếp nước ngoài

04 KT - XH Social economic Kinh tế - Xã hội

05 NAFTA North America free trade area Khu vực mậu dịch tự do Bắc

Mỹ

06 NHTM Commercial Bank Ngân hàng thương mại

07 ODA Official development

assistance

Hỗ trợ phát triển chính thức

08 SPDV Product and service Sản phẩm và dịch vụ

09 TCKT Economic organization Tổ chức kinh tế

10 VCB Joint stock commercial bank

for foreign trade of Viet Nam

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

11 VIP Very important person Nhân vật quan trọng

12 USD United State Dollar Đô la Mĩ

13 WTO World trade organization Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn theo đối tượng khách hàng năm 2006 48 Bảng 2.2: Cơ cấu dư nợ theo đối tượng khách hàng năm 2006 48

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn theo đối tượng khách hàng năm 2007 49 Bảng 2.4: Cơ cấu dư nợ theo đối tượng khách hàng năm 2007 51

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn vốn theo đối tượng khách hàng năm 2008 52 Bảng 2.6: Cơ cấu dư nợ theo đối tượng khách hàng năm 2008 53

Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn vốn theo đối tượng khách hàng năm 2009 54 Bảng 2.8: Cơ cấu dư nợ theo đối tượng khách hàng năm 2009 56 Bảng 2.9: Hoạt động vay gửi Trung ương của Vietcombank Vĩnh Phúc 64 Bảng 2.10: Hoạt động thanh toán dịch vụ của Vietcombank Vĩnh Phúc 65 Bảng 2.11: Hoạt động phát hành thẻ của Vietcombank Vĩnh Phúc 66 Bảng 2.12: Kết quả tài chính của Vietcombank Vĩnh Phúc 68

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mối quan hệ thúc đẩy hoạt động marketing của

ngân hàng

6

Hình 2.1: Hình ảnh trụ sở làm việc của Vietcombank 37

Hình 2.2: Hình ảnh về lễ khai trương của Vietcombank Vĩnh Phúc

( năm 2006 )

39

Hình 2.3: Hình ảnh về lôgo của Vietcombank 43

Hình 2.4: Hình ảnh lãnh đạo của Vietcombank ký kết các hợp đồng

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, các doanh nghiệp luôn phải hoạt động kinh doanh trong một môi trường ngày càng trở nên khắt khe hơn Trong nền kinh tế thị trường và nền kinh tế hội nhập toàn cầu, doanh nghiệp nào muốn tồn tại thì phải cạnh tranh vì đó là xu thế

và động lực của mọi sự phát triển

Đối với Vietcombank Vĩnh Phúc để tạo dựng hình ảnh và nâng cao khả năng cạnh tranh là hết sức cần thiết và có ý nghĩa quan trọng đối với chiến lược phát triển Điều đó đặt ra những đòi hỏi cấp thiết phải tiếp cận, xử lý và giải quyết các bài toán vận dụng sáng tạo marketing không chỉ trên bình diện hệ thống hoá, hoàn thiện và từng bước xây dựng hệ thống lý luận, vừa bao hàm nguyên lý chung, vừa

có độ nhấn tính bản sắc của văn hóa marketing, phù hợp với đặc điểm và điều kiện Vietcombank Vĩnh Phúc Đồng thời cần phải chỉ rõ bước đi, quy trình vận dụng hữu hiệu marketing vào thực tiễn kinh doanh

Ở nước ta hiện nay, các ngân hàng trong và ngoài nước đã bắt đầu xâm nhập thị trường và tạo dựng được những vị thế nhất định Để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, Vietcombank Vĩnh Phúc cũng rất quan tâm đến việc nâng cao sức cạnh tranh, đây là mối ưu tiên hàng đầu trong thời gian qua và bước đầu đã đem lại những thành công nhất định Tuy nhiên, bên cạnh đó còn nhiều bất cập và hạn chế

Chính vì thế việc khảo sát và nghiên cứu để tìm ra hướng đi hiệu quả trong công tác nâng cao sức cạnh tranh của Vietcombank Vĩnh Phúc là rất cần thiết Do

đó, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc”

2 Tình hình nghiên cứu

Vấn đề nâng cao sức cạnh tranh đã có nhiều tác giả đề cập như cuốn

“Marketing trong ngân hàng” của Viện khoa học ngân hàng do PGS – PTS Phạm Ngọc Phong (chủ biên); “Giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam” của tác giả Lã Thị Vân Anh; “Phát triển dịch vụ của các hàng không quốc gia Việt Nam” của tác giả Trần Văn Hiệp;

“Vận dụng marketing trong duy trì và phát triển thương hiệu Bia Hà Nội của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội” của tác giả Vũ Tiến Sơn , tuy nhiên

những nghiên cứu riêng về giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Vietcombank Vĩnh Phúc chưa được đề cập đến

Trên thực tế, lĩnh vực ngân hàng có vai trò, vị trí hết sức quan trọng trong nền kinh tế của mỗi quốc gia Vietcombank vì thế cũng được các cơ quan chức năng, một số nhà nghiên cứu quan tâm nghiên cứu, đặc biệt là giải pháp nâng cao sức cạnh tranh Tuy nhiên các tác phẩm mới chỉ dừng lại ở việc nâng cao sức cạnh tranh của đầu tư phát triển công nghệ và dịch vụ mà chưa có công trình phân tích đầy đủ về thực trạng và giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Vietcombank Vĩnh Phúc

Chính vì vậy, Luận văn có nội dung, đối tượng và phương pháp nghiên cứu không trùng hợp với bất kỳ một công trình nào đã được công bố cho đến nay về đề

tài: “Giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc”

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích

Làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về marketing trong lĩnh vực ngân hàng

Ứng dụng marketing vào việc phát triển và nâng cao sức cạnh tranh Vietcombank Vĩnh Phúc

Đề xuất một số định hướng và giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Vietcombank Vĩnh Phúc tạo khuôn khổ, trực tiếp hoàn thiện công nghệ quản trị marketing; tạo điều kiện vận dụng hữu hiệu chúng trong giai đoạn tới

Đưa ra một số định hướng và giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Vietcombank Vĩnh Phúc vừa tạo khuôn khổ, trực tiếp hoàn thiện công nghệ quản trị marketing vừa tạo điều kiện vận dụng hữu hiệu trong giai đoạn tới

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu các hoạt động marketing cả về lý thuyết marketing, lý thuyết cạnh tranh và thực tiễn cạnh tranh tại Vietcombank Vĩnh Phúc

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Vietcombank Vĩnh Phúc trong khoảng thời gian từ năm 2006 đến 2010

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã dùng phương pháp phổ biến trong lĩnh vực kinh tế như duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Ngoài ra Luận văn còn sử dụng một số phương pháp sau: phương pháp thống kê so sánh, phân tích tổng hợp, phương pháp dự báo và sử dụng dữ liệu sơ cấp và thứ cấp trong quá trình nghiên cứu

6 Những đóng góp mới của luận văn

Luận văn hệ thống hoá một khung cơ sở lý luận về marketing trong lĩnh vực ngân hàng Phân tích thành tựu, hạn chế và tìm ra nguyên nhân cần khắc phục của Vietcombank Vĩnh Phúc

Luận văn đưa ra một số định hướng và giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Vietcombank Vĩnh Phúc trong thời gian tới

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần nói đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 03 chương:

Chương 1: Một số vấn đề cơ bản của marketing và sức cạnh tranh trong lĩnh

vực ngân hàng

Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing trong việc nâng cao sức cạnh

tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc

Chương 3: Một số định hướng và giải pháp marketing nhằm nâng cao sức

cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA MARKETING VÀ SỨC CẠNH

TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG

1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng marketing trong lĩnh vực ngân hàng

1.1.1 Khái niệm marketing trong lĩnh vực ngân hàng

Quá trình phát triển marketing, từ khi xã hội sản xuất phát triển sang xã hội tiêu thụ, thời kỳ này nhu cầu cơ bản của con người đã được thoả mãn Hàng hoá được sản xuất hàng loạt trên qui mô lớn do kết quả của công nghệ hiện đại, không thể tiêu thụ được hết Chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải nghiên cứu nhu cầu thị trường để chỉ sản xuất những sản phẩm mà thị trường cần Trong bối cảnh ấy,

marketing hiện đại đã ra đời

Đặc trưng cơ bản nhất của marketing hiện đại là tìm hiểu thị trường, xác định nhu cầu ngay từ trước khi cung ứng ra sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu đó Marketing hiện đại không những làm thoả mãn tối đa nhu cầu mà còn khơi dậy nhu cầu, hướng dẫn nhu cầu, kích thích và nuôi dưỡng nhu cầu ngày càng phát triển Ngoài ra, marketing hiện đại còn chú trọng đến lợi ích xã hội

Đến đây, marketing trong lĩnh vực ngân hàng là toàn bộ các hoạt động gắn kết với nhau phù hợp với môi trường kinh doanh, theo quan điểm định hướng khách hàng và thị trường nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và mang lại lợi nhuận tốt nhất

1.1.2 Vai trò marketing trong lĩnh vực ngân hàng

Luận văn xem xét mối quan hệ thúc đẩy của hoạt động marketing với việc nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng

Hình 1.1: Mối quan hệ thúc đẩy hoạt động marketing của ngân hàng

1.1.2.1 Vận dụng marketing để cải thiện toàn diện các yếu tố tạo nên sức cạnh tranh

Với các yếu tố tạo nên sức cạnh tranh và các chức năng của marketing đã cho thấy marketing trở thành công cụ thật sự có giá trị của ngân hàng trong việc chinh phục thị trường và khách hàng

Mục tiêu kinh doanh của ngân hàng là làm cho khách hàng hài lòng về SPDV mà ngân hàng đem lại, tạo sự trung thành của khách hàng và tạo ra khách hàng lớn và ổn định

Sự phối hợp nhịp nhàng của các phòng ban, sự tận tâm của nhân viên; hệ thống thông tin; cải thiện marketing và sự quan tâm đánh giá đúng của Ban lãnh đạo ngân hàng Tất cả sẽ hỗ trợ tốt cho danh tiếng và uy tín của ngân hàng

Hoạt động marketing sẽ làm tăng qui mô vốn, thu hút nhiều khách hàng; hiệu quả kinh doanh tốt; cải thiện tình hình tài chính bằng cách duy trì và phát triển thị phần tăng doanh thu; quản lý rủi ro, giảm thiểu chi phí kinh doanh…

Các hoạt động theo hướng thị trường, khách hàng đều thuộc loại hoạt động marketing, vì vậy marketing chính là công cụ cải thiện toàn diện các nguồn lực của ngân hàng

Công cụ cải thiện toàn diện các yếu tố tạo nên sức cạnh tranh

1.1.2.2 Vận dụng marketing nhƣ một công cụ kinh doanh hiện đại

Hoạt động kinh doanh của các ngân hàng đã thay đổi mạnh mẽ theo thời gian, số lượng các thành viên tham gia thị trường tăng nhanh chóng Tất cả đã tạo nên không khí cạnh tranh sôi nổi, buộc các ngân hàng phải quan tâm đến thị trường, đến khách hàng thông qua việc sử dụng công cụ marketing

Việc thay đổi nhanh chóng môi trường văn hoá xã hội và công nghệ cũng đã thúc đẩy ngân hàng thừa nhận và sử dụng marketing một cách mạnh mẽ hơn Các

xu hướng tiêu dùng mới, dân trí ngày càng cao… đã làm thay đổi nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính của ngân hàng Ngân hàng cần các công cụ mới để trợ giúp đối phó với thị trường một cách hợp lý hơn đồng thời có thể đảm bảo cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất có thể được, trong khi vẫn đảm bảo các quy định

mà mang lại lợi nhuận cao hơn

Việc sử dụng rộng rãi công nghệ thông tin hiện đại đã cho phép ngân hàng dần dần đã có thể giao dịch với khách hàng qua hệ thống điện tử như SMS –

B@nking, internet b@nking không sợ bị trùng lặp, tránh được sự gian lận, trục lợi Từ những thông tin thu thập được, marketing xác định vị thế của ngân hàng trên thị trường, phát hiện những cơ hội cũng như rủi ro trong kinh doanh, đồng thời tìm

ra điểm yếu, điểm mạnh

1.1.3 Chức năng marketing trong lĩnh vực ngân hàng

Marketing ngân hàng có bốn chức năng cơ bản, đó là: chức năng thích ứng với thị trường; chức năng thoả mãn nhu cầu khách hàng; chức năng phối kết hợp cùng làm marketing và chức năng sinh lời

Thứ nhất: Chức năng thích ứng với thị trường

Theo marketing hiện đại với góc nhìn triển vọng từ ngoài vào trong Thị trường cần nhấn mạnh là thị trường mục tiêu mà ngân hàng cung ứng SPDV với số

lượng và chất lượng khớp với tổng cầu trên thị trường mục tiêu có nghĩa là SPDV của ngân hàng được khách hàng mục tiêu công nhận và chấp nhận hơn đối thủ cạnh tranh trên cùng thị trường

Thứ hai: Chức năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng

Đây là chức năng trung tâm của hoạt động marketing vì khách hàng chính là lực lượng quyết định sự tồn tại của ngân hàng

Thứ ba: Chức năng phối kết hợp cùng làm marketing

Thành công của ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào chất lượng đội ngũ nhân viên cũng như sự phối hợp nhịp nhàng giữa tất cả các phòng ban trong nội bộ ngân hàng Đây là chức năng đặc biệt quan trọng trong hoạt động marketing

Thứ tư: Chức năng sinh lời

Hoạt động marketing là nhằm giúp ngân hàng đạt được mục tiêu đề ra (một mức tăng trưởng hoặc một mức lợi nhuận nào đó) Do đó mà marketing bao gồm chức năng sinh lời vì hoạt động marketing chỉ luôn hướng tới khách hàng sinh lời

1.2 Kế hoạch hóa đồng bộ marketing

chiến lược bộ phận Cặp SPDV và thị trường được thể hiện như sau: SPDV hiện hữu – thị trường hiện hữu; SPDV mới – thị trường hiện hữu; SPDV hiện hữu – thị trường mới; SPDV mới – thị trường mới

Thứ hai: Thích nghi SPDV

Ngân hàng cần vận dụng sáng tạo Học thuyết Tiến hoá của Đac – Uyn vào hoạt động kinh doanh của mình thì nhất định sẽ thành công Vấn đề quan trọng nhất đối với SPDV là phải thích nghi và phải đáp ứng được nhu cầu của thị trường Muốn làm được như vậy, ngân hàng cần phải tiến hành nghiên cứu kỹ nhu cầu và thị hiếu khách hàng, đánh giá khả năng và mức độ thích nghi của SPDV trên từng

thị trường, từng đoạn thị trường khác nhau để có những cải tiến kịp thời

Thứ ba: Chuyên môn hóa SPDV

Đây là một giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao chất lượng SPDV Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và khốc liệt như hiện nay, chỉ có những SPDV có chất lượng cao mới có thể trụ vững được trên thị trường Chiến lược chuyên môn hóa SPDV giúp cho ngân hàng tận dụng được lợi thế về qui mô và kinh nghiệm nhằm tạo ra SPDV có tính cạnh tranh cao

Thứ tư: Đa dạng hóa SPDV

Đây là một khâu quan trọng mà ngân hàng cần phải lưu tâm là đa dạng hóa SPDV của mình Việc đa dạng hóa SPDV sẽ giúp cho ngân hàng tận dụng được các năng lực hiện có nhằm đáp ứng các cấp độ nhu cầu khác nhau của thị trường mục tiêu và phân tán bớt rủi ro có khả năng gặp phải

Thứ năm: Phát triển SPDV mới

Nhiều SPDV của ngân hàng đã qua giai đoạn chín muồi của vòng đời SPDV

mà vẫn chưa được cải tiến thích nghi với phát triển của thị trường Nhu cầu của thị

trường luôn luôn thay đổi do nhu cầu của con người không ngừng thay đổi theo thời gian Để nắm bắt và chớp nhanh những cơ hội xuất hiện trên thị trường và giảm thiểu những rủi ro do thay đổi nhu cầu và thị hiếu khách hàng trên thị trường, ngân hàng cần chú ý đặc biệt đến khâu phát triển SPDV mới, SPDV có hàm lượng công nghệ cao để đáp ứng những thay đổi về thị hiếu của khách hàng

Thứ sáu: Phát huy và cải tiến những SPDV truyền thống

Song song với việc da dạng hóa SPDV, phát triển SPDV mới, việc phát huy

và cải tiến những SPDV truyền thống Vì những SPDV truyền thống có nhiều lợi thế cạnh tranh do có các lợi thế trong quá khứ và đã được thị trường biết nhiều đến thương hiệu

Thứ bảy: Đa dạng hóa tính năng trên mỗi SPDV

Ngân hàng cần phải thay đổi một cách căn bản cơ cấu SPDV theo hướng tạo

ra nhiều tính năng trên mỗi SPDV, có hàm lượng công nghệ cao và có tính cạnh tranh cao để thích ứng với từng cấp độ nhu cầu của khách hàng, với từng thị trường

và từng đoạn thị trường khác nhau

1.2.2 Chiến lƣợc giá cả

Định mức phí và lãi suất đúng đắn là bí quyết của sự thành công trong kinh doanh Tuy nhiên, thực trạng của việc định mức phí và lãi suất của ngân hàng không tuân thủ theo một nguyên tắc mức phí và lãi suất chung nào mà chủ yếu là định mức phí và lãi suất theo hệ điều hành của từng hệ thống ngân hàng Vậy để có một hướng đi đúng trong quá trình định mức phí và lãi suất, ngân hàng cần thiết phải tuân thủ những biện pháp marketing sau:

Thứ nhất: Xác định mục tiêu tổng thể cho việc định mức phí và lãi suất

Xem xét lại một cách nghiêm túc và cải tiến quá trình định mức phí và lãi suất của mình Cần phải xác định mục tiêu tổng thể của ngân hàng cho việc định mức phí và lãi suất và đưa ra chiến lược định mức phí và lãi suất phù hợp với các mục tiêu chiến lược trước một hoạt động kinh doanh

Thứ hai: Áp dụng các bước định mức phí và lãi suất

Cần thiết phải áp dụng quy trình định mức phí và lãi suất một cách khoa học Cần thiết xây dựng một khung mức phí và lãi suất mục tiêu cho từng SPDV trên cơ

sở tính toán, phân tích các chi phí, mức phí và lãi suất của SPDV cùng loại, phạm vi mức phí và lãi suất đã được thị trường chấp nhận

Chuyên gia kinh tế cao cấp Phạm Chi Lan tại kỳ họp Quốc hội ngày 25/05/2009 cho rằng: lãi suất và tỷ giá không nên đánh đồng Chúng ta cần sự nghiên cứu, tính toán đầy đủ trong việc điều chỉnh và hỗ trợ sản xuất Những doanh nghiệp nhà nước có khả năng tiếp cận vốn tốt hơn những doanh nghiệp nhỏ và vừa,

do đó chúng ta phải có tính toán để điều chỉnh lãi suất hoặc tỷ giá cho vay không nên theo cách đánh đồng tất cả Nên có cách lựa chọn đối tượng cho vay, chẳng hạn như vừa qua động thái của Ngân hàng nhà nước (NHNN) yêu cầu các NHTM ưu tiên cho vay đối với các doanh nghiệp xuất khẩu Nhưng cũng cần phải đánh giá sâu hơn nữa tới từng khối doanh nghiệp khác nhau về vị trí, tầm quan trọng với nền kinh tế và những đóng góp của khối doanh nghiệp này với nền kinh tế Chẳng hạn như các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn tiếp tục tạo việc làm cho người lao động và đến nay vẫn chưa có những nghiên cứu để chỉ ra được điều này

Thứ ba: Dựa vào quan hệ cung cầu

Trong kinh tế thị trường, mức phí và lãi suất chịu sự điều tiết của quan hệ cung cầu trên thị trường Do vậy, để đưa ra một mức phí và lãi suất đúng và hợp lý, cần phải nghiên cứu và theo dõi sát sao những biến động của thị trường theo thời

điểm thời vụ, nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu khách hàng của từng thị trường, từng đoạn thị trường, nghiên cứu tình hình cạnh tranh, SPDV cạnh tranh trên thị trường

Ngoài ra, việc nghiên cứu mức độ co giãn của cầu theo giá của từng mặt hàng trên thị trường để nâng hay hạ mức phí và lãi suất cho phù hợp cũng là một giải pháp marketing hữu hiệu mà ngân hàng cần áp dụng cho quá trình định mức phí

và lãi suất

Thứ tư: Nâng cao chất lượng SPDV

Để tăng sức cạnh tranh không thể không nâng cao chất lượng SPDV, xu hướng khách hàng ngày càng coi trọng chất lượng hơn là mức phí và lãi suất Đầu

tư phát triển SPDV mới, ngân hàng cần phải chủ động giới thiệu SPDV mới trên thị trường, SPDV có giá trị và có chất lượng cao

Giảm thiểu các chi phí, cần phải cải tiến công tác quản lý trong nội bộ ngân hàng nhằm giảm thiểu các chi phí hành chính và một số các chi phí khác liên quan đến quản lý hành chính ảnh hưởng đến lợi nhuận hoạt động kinh doanh, nhằm mục đích tạo ra mức phí và lãi suất cạnh tranh nhất

Thứ năm: Tăng cường công tác nghiên cứu mức phí và lãi suất

Thường xuyên nghiên cứu tình hình mức phí và lãi suất, các dự báo, các thông tin về mức phí và lãi suất của các SPDV đó và của các SPDV thay thế trên thị trường, nghiên cứu cấp độ co giãn của cầu theo mức phí và lãi suất, nghiên cứu những thay đổi về thu nhập của khách hàng để đưa ra các mức phí và lãi suất thích hợp hay kịp thời điều chỉnh mức phí và lãi suất cho SPDV của ngân hàng

1.2.3 Chiến lƣợc trong lĩnh vực cung ứng

Căn cứ vào thực trạng tình hình thị trường trong nước và quốc tế và khả năng hiện có, căn cứ vào khả năng các kênh phân phối hiện hành, những giải pháp vận

dụng marketing cho chiến lược thị trường trong những năm tới Tác giả có thể chia tổng thể khách hàng trên thị trường theo nhóm thị trường: thị trường bán buôn, thị trường bán lẻ và thị trường VIP

Thứ nhất: Thị trường bán buôn

Hiện nay, thị trường này đang có nhiều triển vọng nhưng trong tương lai sẽ đối mặt với rất nhiều khó khăn vì khi đất nước đã gia nhập sân chơi chung của thế giới thì đất nước cũng sẽ chịu ảnh hưởng và tác động chung cùng toàn thế giới Chính lẽ đó mà ngân hàng cần phải tận dụng tối đa những tác động tích cực để tạo thành cơ hội

Do vậy để giữ vững và mở rộng thị trường này, ngân hàng cần phải có chiến lược thị trường thật tốt, nâng cao chất lượng SPDV, bám sát nhu cầu khách hàng và luôn thích ứng SPDV với thị trường

Thứ hai: Thị trường bán lẻ

Đây là một thị trường có số lượng lớn khách hàng trực tiếp sử dụng các SPDV của ngân hàng Hiện nay, thị trường này đang được phát triển mạnh, ngân hàng cần có chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường này Đến năm 2010 – 2015, ngân hàng cần lên kế hoạch cho việc chuyển dịch cơ cấu thị trường, cơ cấu thị trường sẽ được phân bổ theo hướng giảm tỷ trọng thị trường bán buôn sang thị trường bán lẻ

Thứ ba: Thị trường VIP

Đây là thị trường mới tiềm năng và đầy triển vọng đối với ngân hàng Thị trường này có dung lượng khổng lồ, với chủng loại SPDV hết sức đa dạng, song cũng là thị trường hết sức khó tính và khó thâm nhập Vì vậy, ngân hàng muốn thành công trên thị trường này cần phải nghiên cứu kỹ thực trạng thị trường, nghiên cứu khả năng tiêu thụ đối với các SPDV, nghiên cứu môi trường, xem xét mô hình

tiêu dùng, cơ cấu tiêu dùng và bình quân thu nhập, xem xét các nguồn cạnh tranh, khả năng cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của thị trường này

Đây là thị trường tạo ra khối lượng lợi nhuận khổng lồ trong một khoảng thời gian nhất định, chính vì thế mà ngân hàng cần phải có các chương trình xúc tiến tiếp cận thị trường chuyên nghiệp, tự tạo ra cho mỗi ngân hàng những cơ hội thuận lợi lớn phù hợp với lợi ích của các bên

1.2.4 Chiến lƣợc giao tiếp

Quá trình giao tiếp bao gồm: Chuẩn bị thông tin và mã hoá nó, truyền thông tin qua các kênh thông tin giao tiếp và giải mã, hình thành phản ứng và xác lập mối liên hệ ngược

* Quá trình vạch chiến lược giao tiếp được thực hiện qua các giai đoạn sau:

1 Xác định khách hàng mục tiêu

2 Xác định mục đích giao tiếp

3 Lựa chọn kênh thông tin

4 Chuẩn bị nội dung

5 Kế hoạch hóa sử dụng các phương pháp truyền thông tin

3 Thực hiện các chương trình kích thích tiêu thụ

4 Phân tích các kết quả kích thích tiêu thụ

* Việc vạch ra chương trình kích thích tiêu thụ bao gồm:

1 Xác định các mục đích kích thích tiêu thụ

2 Lựa chọn các công cụ kích thích tiêu thụ

3 Xác định nhóm người tham gia

4 Xác định cường độ của phương pháp kích thích

5 Xác định độ dài thời gian kích thích

6 Lựa chọn thời gian tiến hành các phương pháp thích hợp

7 Xác định ngân sách kích thích tiêu thụ

* Công cụ kích thích có thể sử dụng theo ba hướng:

1 Để kích thích người tiêu dùng: hình mẫu, phần thưởng, tích kê, giảm giá, các phiếu, triển lãm, thuyết trình, thi tuyển, trò chơi và xổ số

2 Phạm vi thương mại: giảm giá đặc biệt, quảng cáo chung, phần thưởng – khuyến khích cho những người môi giới

3 Cán bộ ngân hàng: trao quà lưu niệm và các quà khác, thi tuyển thương mại của những người môi giới Kích thích nhân viên ngân hàng sử dụng thưởng bằng tiền, quà tặng, nghỉ thêm và thi tuyển

* Quảng cáo, tuyên truyền:

Đây là hình thức xúc tiến phổ biến và mang lại hiệu quả cao Tuyên truyền, quảng cáo, thuyết phục trong marketing là cả một vấn đề phức tạp đòi hỏi Vietcombank Vĩnh Phúc phải đầu tư thích đáng vào công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu các yếu tố môi trường kinh doanh để đề ra những chiến lược quảng cáo hữu hiệu và phù hợp

Quảng cáo SPDV cần phải đạt được 3 mục tiêu: một là chuyển tải thông tin; hai là thuyết phục; ba là tuyên truyền gợi nhớ Các thông điệp quảng cáo phải hấp

dẫn, đơn giản, dễ hiểu và có sức truyền cảm Quảng cáo có thể được tiến hành bằng nhiều hình thức khác nhau, quảng cáo trên các thông tin đại chúng như báo, đài, ti -

vi, tạp chí và trên các trang Web Quảng cáo trên các tờ rơi, catalogue, pa - nô, áp phích, tài trợ cho các cuộc chơi, các giải thi đấu thể thao, các hình thức sinh hoạt cộng đồng đây cũng là những hình thức tuyên truyền, quảng cáo hữu hiệu Ngoài

ra, viết bài đăng trên các báo cũng là hình thức tuyên truyền quảng cáo rất tốt

Ngân hàng có thể tổ chức các Hội nghị khách hàng, hội thảo và Si – mi – na Đây là nơi ngân hàng và khách hàng có thể gặp gỡ, là dịp để hiểu nhau hơn để nắm bắt những thông tin phản hồi trực tiếp từ khách hàng, đồng thời giới thiệu và quảng cáo SPDV mới Hội trợ triển lãm cũng là một hình thức xúc tiến phổ biến và mang lại hiệu quả cao Đây là dịp để ngân hàng trực tiếp quảng cáo, giới thiệu SPDV của mình, giới thiệu tính năng, hướng dẫn sử dụng và từ đó khơi dậy nhu cầu của khách hàng Để thực hiện công tác xúc tiến và hỗ trợ có hiệu quả, ngân hàng cần phải xây dựng các mục tiêu chiến lược và kế hoạch cụ thể cho các hoạt động Hội trợ triển lãm và quảng cáo trước một hoạt động kinh doanh và cần phải có những biện pháp đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm một cách thường xuyên

* Thuê tư vấn

Tư vấn đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc hướng dẫn các nghiệp

vụ marketing, thực tế cho thấy ngân hàng còn rất non nớt trong lĩnh vực này Do vậy, hoạt động thuê tư vấn là cần thiết

* Tận dụng sự giúp đỡ của chính quyền và các cơ quan sở tại

Đây là mối quan hệ với ngân hàng vô cùng quan trọng vì họ có thể cung cấp cho ngân hàng những thông tin về tình hình kinh tế, thị trường và các thông tin cần thiết mà ngân hàng quan tâm một cách nhanh nhất, chính xác nhất Ngoài ra, họ còn

có thể giúp ngân hàng tìm kiếm thị trường, đối tác và xây dựng quan hệ bạn hàng

* Nắm bắt các thông tin kinh doanh

Đây là một biện pháp vô cùng quan trọng, ngân hàng cần thiết phải nắm bắt được những thông tin chính xác về thị trường, về SPDV mới có thể có những quyết định đúng đắn về chiến lược thị trường và chiến lược SPDV Yêu cầu đầu mối cung cấp thông tin phải chính xác và mang tính cập nhật nhất

Sự thành công trong công tác giao tiếp không chỉ phụ thuộc vào những thông tin chính xác mà còn phụ thuộc vào khả năng phân tích thông tin của người làm công tác marketing Những năm gần đây, công tác thông tin thương mại phát triển mạnh mẽ, phối hợp với các phương tiện thông tin đại chúng, những đơn vị chuyên làm công tác cung cấp thông tin thương mại ngày càng cho ra nhiều bản tin về các lĩnh vực của thị trường ở trong nước cũng như nước ngoài Một số cơ quan, đơn vị hoạt động trên lĩnh vực này đã trực tiếp cung cấp thông tin thị trường, SPDV, đối tác cho nhiều doanh nghiệp khi có nhu cầu

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng khả năng cạnh tranh

Đó là các yếu tố thuộc môi trường bên trong, là các nguồn lực khác nhau mà bản thân ngân hàng đang sở hữu: thương hiệu của ngân hàng, thương hiệu của SPDV; năng lực điều hành của Ban lãnh đạo; qui mô vốn và tình hình tài chính; chất lượng nhân viên; cơ cấu tổ chức; hệ thống phân phối; hệ thống thông tin; khả năng đổi mới trong hoạt động kinh doanh và cuối cùng là hoạt động marketing

1.3.1 Thương hiệu

Khi xây dựng, duy trì và phát triển thương hiệu SPDV của ngân hàng Nguồn lực thường tập trung vào một SPDV cụ thể, còn đối với thương hiệu của ngân hàng thì lại tập trung vào toàn bộ quá trình hình thành, thực trạng và tương lai phát triển

Thực tế cho thấy, tài sản đáng giá nhất của ngân hàng không phải là tài sản hữu hình mà là tài sản vô hình như kỹ năng quản lý, trình độ chuyên môn và quan

trọng nhất đó là thương hiệu Một thương hiệu tốt phải thể hiện được hai điểm:

Thứ nhất: Ý nghĩa đặc biệt của thương hiệu

Thương hiệu là có thể làm thay đổi nhận thức và kinh nghiệm của khách hàng về các SPDV của ngân hàng SPDV có tính năng giống hệt nhau có thể được khách hàng đánh giá tuỳ thuộc vào sự khác biệt và uy tín của thương hiệu hoặc các thuộc tính của SPDV

Thứ hai: Thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng

Thương hiệu của ngân hàng đó là cam kết một tiêu chuẩn hay đẳng cấp chất lượng và đáp ứng mong muốn của khách hàng, giúp họ tìm hiểu, lựa chọn SPDV một cách dễ dàng, thuận tiện Lòng trung thành của khách hàng giúp ngân hàng dự báo và kiểm soát được thị trường Ngân hàng luôn coi thương hiệu như một thách thức hữu hiệu để đảm bảo lợi thế cạnh tranh và được coi như một tài sản có giá trị rất lớn, bởi nó có khả năng tác động đối với thái độ, hành vi của khách hàng

1.3.2 Năng lực điều hành của Ban lãnh đạo

Ban lãnh đạo giỏi là phải biết kết hợp hài hoà, phát huy tối đa sức mạnh của tất cả các nguồn lực thành sức mạnh tổng thể – sức cạnh tranh của ngân hàng Ban lãnh đạo phải thật sự đủ tài trên ba phương diện: khả năng về chuyên môn; khả năng phán đoán và khả năng đối nhân xử thế:

Thứ nhất: Khả năng chuyên môn

Đây là khả năng quen thuộc nhất vì được hiểu là khả năng đầu tiên mà bất cứ người lãnh đạo nào cũng phải có như các kiến thức và kinh nghiệm trong kinh

doanh vì kiến thức của nhà lãnh đạo luôn được coi là uy quyền tuyệt đối, không chỉ đối với cấp dưới mà nhiều khi cả với đối thủ cạnh tranh

Thứ hai: Khả năng phán đoán

Đây là khả năng đọc được những biến đổi quan trọng trong môi trường kinh doanh hiện tại, dự đoán chính xác những thay đổi trong môi trường kinh doanh tương lai và hoạch định chính xác các chiến lược đối phó cũng như xây dựng các chính sách chớp lấy cơ hội phù hợp

Thứ ba: Khả năng nghệ thuật đối nhân xử thế

Đây là khả năng giao tiếp cũng như khả năng tổ chức nhân sự trong mối quan hệ không chỉ với nhân viên cấp dưới và cả với đồng nghiệp, với cấp trên và với khách hàng

Ngoài ra, còn có kỹ năng khác đặc biệt về lãnh đạo, tổ chức phòng ban và quyết đoán công việc Những kỹ năng này là tiền đề quan trọng để tạo nên văn hoá ngân hàng

1.3.3 Quy mô vốn và tình hình tài chính

Một trong những yếu tố tạo nên lợi thế sức cạnh tranh của ngân hàng hết sức đặc biệt là quy mô vốn lớn và tình hình tài chính lành mạnh Nói đến tình hình tài chính của ngân hàng, người ta luôn nhắc đến tính lành mạnh, hợp lý của các chỉ tiêu tài chính, vì nó là cơ sở để duy trì và phát triển lâu dài sức cạnh tranh

Ngân hàng luôn đủ sức chủ động đối phó trước đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh Quy mô vốn của ngân hàng càng cao, khả năng tham gia thị trường càng lớn và mở rộng phạm vi cạnh tranh

1.3.4 Chất lƣợng nhân viên

Chất lượng của nhân viên là nhân tố quan trọng, nếu không nói là quan trọng nhất, kiến tạo sức cạnh tranh của ngân hàng Luận văn đề cập một số đóng góp của nhân viên vì chất lượng của nhân viên càng cao, lợi thế cạnh tranh càng lớn:

- Nhân viên là người trực tiếp thực hiện các chiến lược kinh doanh bao gồm

cả chiến lược cạnh tranh

- Trong quá trình giao dịch trực tiếp với khách hàng, nhân viên có thể làm tăng thêm giá trị cho ngân hàng và ngược lại

- Nhân viên tham gia trực tiếp quá trình xúc tiến cung ứng SPDV nên việc gây thiện cảm với khách hàng là rất quan trọng

- Nhân viên thường hay đề xuất các ý tưởng cải tiến hoặc cung ứng SPDV

- Nhân viên là lực lượng chủ yếu chuyển tải những thông tin tín hiệu từ thị trường, từ khách hàng, từ đối thủ cạnh tranh đến các nhà hoạch định chính sách của ngân hàng

1.3.5 Cấu trúc tổ chức

Cơ cấu tổ chức của ngân hàng là vấn đề cần được quan tâm đặc biệt Khi xây dựng được một cấu trúc tổ chức hợp lý, có khả năng vận hành nhịp nhàng thì ngân hàng mới có khả năng phát huy tối đa mọi nguồn lực như vốn, kinh nghiệm, mạng lưới… nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược cạnh tranh

Người thiết kế cấu trúc tổ chức giỏi là người biết rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực cũng như nắm rõ mục tiêu cạnh tranh, trên cơ sở đó thiết kế một cấu trúc tổ chức phù hợp

1.3.6 Hệ thống thông tin

Chất lượng của một hệ thống thông tin là có khả năng phân tích mọi diên biến bên ngoài cũng như bên trong một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời Có hai luông thông tin mà ngân hàng cần phải quan tâm:

Thứ nhất: Luồng thông tin bên ngoài

Ngân hàng sẽ cung cấp những diễn biến thay đổi của môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội, dân số, pháp luật, tự nhiên, công nghệ, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu khách hàng

Thứ hai: Luồng thông tin bên trong

Ngân hàng cung cấp những điểm mạnh, điểm yếu của các nguồn lực khác nhau để Ban lãnh đạo có thể chủ động đề ra phương án huy động các nguồn lực một cách tối ưu nhất nhằm đối phó thành công với những biến đổi bất lợi của môi trường kinh doanh, giữ vững vị thế cạnh tranh của ngân hàng

1.3.7 Hệ thống các phân phối

Thứ nhất: Thông qua các phòng giao dịch

Phòng giao dịch như là một cơ hội mở ra để đóng góp hết sức mình vào sự phát triển của địa bàn đang hoạt động, đồng thời với mong muốn của mỗi ngân hàng được đứng ở vị trí đi đầu trong kinh doanh chiếm quy mô rộng lớn thì phòng giao dịch sẽ mang lại lợi ích tăng trưởng thiết thực nhất Mục đích thành lập phòng giao dịch là để xây dựng nền tảng kinh doanh bền vững

Thứ hai: Phát triển kênh giao dịch thông qua các kênh giao dịch điện tử

Ngân hàng trực tuyến, ngân hàng điện tử (truy vấn thông tin, thanh toán ) Càng ngày các trang Web của ngân hàng càng lôi cuốn được nhiều khách hàng

Chiến lược của nhiều ngân hàng về hình ảnh cũng như về phát triển đều tập trung vào Internet và nó đã trở thành một công cụ của ngân hàng để chinh phục khách hàng mới, nhất là ở nước ngoài, như ở Mỹ chẳng hạn, nơi thương mại điện tử chiếm đến 50% số hàng được bán ra Còn trước đây, Internet chỉ là phương tiện để khách đặt mua các món hàng mà họ đã chọn sau khi đọc catalogue và như vậy chưa đóng được vai trò quan trọng đối với ngân hàng

Để thu hút khách hàng mới, những người phụ trách các trang Web của ngân hàng đã dùng đến các chiêu thức hiệu quả nhất: các SPDV mới được giới thiệu trước, rồi các SPDV đặc thù… Internet là giai đoạn cơ bản để ngân hàng thực hành kênh giao dịch điện tử và dựa trên quan hệ đó ngày càng phân biệt được rõ đối tượng mình muốn thu hút

Thứ ba: Phát triển kênh giao dịch thông qua mạng lưới ATM

Kênh phân phối trực tiếp đảm bảo mối quan hệ mật thiết giữa ngân hàng với thị trường và khách hàng Xét về mặt tâm lý, khách hàng thường tỏ ra yên tâm và tin tưởng hơn khi giao dịch trực tiếp với ngân hàng Kênh phân phối gián tiếp đảm bảo phân phối SPDV một cách rộng rãi trên thị trường, thông qua đó làm tốt hơn các dịch vụ chăm sóc khách hàng, thực hiện được mục tiêu phát triển và mở rộng thị trường của ngân hàng

1.3.8 Khả năng đổi mới trong hoạt động kinh doanh

Đổi mới thể hiện tính linh hoạt và năng động của ngân hàng thích ứng đối với các điều kiện môi trường kinh doanh Đổi mới có thể được coi là yếu tố quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh và khả năng cạnh tranh Các chỉ tiêu như tốc

độ đổi mới SPDV, thời gian nghiên cứu, phát triển SPDV mới, danh tiếng và tính

ưu việt của SPDV, các dịch vụ hỗ trợ sau khi cung cấp hoặc phát hành, quảng cáo mới, cách thức quản lý mới tất cả có thể tạo nên một sức sống mới, một cách thức làm việc mới trong hoạt động kinh doanh

1.4 Các chỉ tiêu phản ánh sức cạnh tranh của ngân hàng

Ngân hàng cần thiết phải sử dụng một hệ thống các chỉ tiêu mang tính chất tổng hợp toàn diện theo các chỉ tiêu sau:

1.4.1 Khả năng duy trì và phát triển

Vị thế cạnh tranh thể hiện vị trí tương đối của ngân hàng trên thị trường tại một thời điểm nhất định: vị thế của ngân hàng được thể hiện rõ nhất thông qua chỉ tiêu thị phần tuyệt đối và tương đối tính theo công thức sau:

Thị phần tuyệt đối = (Doanh thu của Ngân hàng/Tổng doanh thu trên thị trường)*100%

Thị phần tương đối = (Thị phần tuyệt đối của Ngân hàng/Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất)*100%

Để thấy hết khả năng cạnh tranh của ngân hàng cần phải nghiên cứu sự biến đổi tăng, giảm của thị phần trong các thời kỳ khác nhau để hiểu rõ khả năng của ngân hàng

1.4.2 Khả năng nâng cao hiệu quả kinh doanh

Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng Ngoài ra trên góc độ kinh tế, hiệu quả kinh doanh còn được đo bằng tỷ số giữa doanh thu và lợi nhuận với tổng chi phí chi ra trong kỳ của ngân hàng:

Hiệu quả kinh doanh tính theo doanh thu = (Doanh thu trong kỳ/Tổng chi phí trong kỳ) (1)

Hiệu quả kinh doanh tính theo lợi nhuận = (Lợi nhuận trong kỳ/Tổng chi phí trong kỳ) (2)

Chỉ tiêu (1) nói lên cứ một đồng chi phí chi ra trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu; chỉ tiêu (2) phản ánh cứ một đồng chi phí chi ra trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận cho ngân hàng Ngoài ra, có thể kết hợp xem xét đến các chỉ tiêu như: chi phí quản lý doanh nghiệp, trích lập quỹ dự phòng

1.4.3 Khả năng đổi mới

Quá trình cạnh tranh thực chất là quá trình đổi mới hoạt động kinh doanh của ngân hàng sao cho phù hợp nhất với thị trường

Chỉ tiêu đổi mới là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh sức cạnh tranh của ngân

hàng, các chỉ tiêu cụ thể phản ánh sự đổi mới trong hoạt động kinh doanh bao gồm:

- Số lượng SPDV mới

- Cách thức phân phối mới

- Những thay đổi mới khác nhau trong quá trình cung ứng SPDV, quá trình phục vụ, cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh, hệ thống quản lý

Ngân hàng cần có bộ phận chuyên trách thống kê thông tin từ trong nội bộ và

từ các ngân hàng khác thông qua nguồn thông tin đại chúng và so sánh chúng với nhau vì sự đổi mới trong ngân hàng chỉ mang ý nghĩa cạnh tranh một khi các đối thủ cạnh tranh chưa có mà thôi

1.4.4 Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Đây là chỉ tiêu mang tính chất tổng hợp nhất và có thể nói là quan trọng nhất theo quan điểm marketing vì suy cho cùng các ngân hàng cạnh tranh với nhau là để thu hút được nhiều khách hàng thông qua việc thoả mãn tốt hơn nhu cầu của họ so với các đối thủ cạnh tranh Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng được thể hiện trên nhiều khía cạnh:

Ngân hàng có khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và do đó

có khả năng cạnh tranh cao hơn

Thứ ba: Thời gian đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Trong thời đại công nghệ thông tin, thời gian đáp ứng nhu cầu của khách hàng cần được ngân hàng chuẩn hoá và rút ngắn thời gian tối đa, khả năng cạnh tranh của ngân hàng càng cao

Thứ tư: Sự hoàn hảo của các SPDV

Sự hoàn hảo của các SPDV trước, trong và sau khi cung cấp cho khách hàng đang ngày càng trở thành nhân tố quan trọng thu hút khách hàng, tăng uy tín và nuôi dưỡng sự trung thành của khách hàng đối với SPDV của ngân hàng

1.5 Nhận thức về sức cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

Xuất phát từ những đặc điểm riêng có trong lĩnh vực Tài chính - Ngân hàng Luận văn sẽ xem xét quan niệm về sức cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng dưới ba góc độ: sức cạnh tranh; môi trường cạnh tranh; đối thủ cạnh tranh

1.5.1 Sức cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

Sức cạnh tranh luôn là phương tiện cần thiết để ngân hàng đạt được mục tiêu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh Chính vì vậy, việc duy trì sức cạnh tranh

cao hơn đối thủ cạnh tranh trở thành nhiệm vụ trọng yếu, mang ý nghĩa sống còn đối với ngân hàng

Ngân hàng cần biết rằng muốn có đủ sức cạnh tranh thì phải phát huy tối đa mọi nguồn lực trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh vì:

Thứ nhất: Nhu cầu của khách hàng luôn đa dạng, phong phú và thay đổi tuỳ thuộc vào từng tình huống cụ thể

Khả năng tồn tại ngân hàng không phải tuỳ thuộc đơn giản vào một chỉ tiêu nhất định mà tuỳ thuộc hàng loạt chỉ tiêu khác nhau như thanh toán quốc tế, kinh doanh dịch vụ; quan hệ khách hàng, quản trị rủi ro tín dụng, quản trị rủi ro lãi suất

Thứ hai: Thực tế cho thấy các ngân hàng nhỏ vẫn tồn tại bên cạnh các ngân hàng lớn và mạnh

Thực tế hoàn toàn có thể xảy ra trường hợp ngân hàng nhỏ song lại có sức cạnh tranh lớn trong khi sức cạnh tranh của ngân hàng lớn có khi lại rất tồi nên khi đánh giá sức cạnh tranh phải đánh giá thông qua một hệ thống chỉ tiêu tổng hợp

Thứ ba: Các SPDV dường như rất ít có sự khác biệt giữa các ngân hàng khác nhau đối với cùng loại SPDV

Gần đây cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, các ngân hàng đưa

ra nhiều SPDV mới song thực chất chỉ là sự biến tấu từ SPDV cũ hoặc tăng tiện ích của SPDV đã có Ngân hàng cũng cần chú trọng đến các lợi thế khác như cải tiến qui trình tác nghiệp; mở rộng hệ thống phân phối như thành lập thêm các phòng giao dịch; thái độ niềm nở với khách hàng và đặc biệt luôn đào tạo nhân viên làm việc theo tiêu chuẩn phục vụ khách hàng…

Thứ tư: Sức cạnh tranh của ngân hàng chỉ được công nhận khi có khả năng tự duy trì một cách lâu dài những thành quả đã đạt được

Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, những đối thủ cạnh tranh ngày càng tinh khôn và dày dặn kinh nghiệm Trong môi trường như vậy, yếu tố may mắn trong kinh doanh trở nên hiếm hoi, các lợi thế cạnh tranh nếu không được tính toán sử dụng và bảo vệ một cách có ý thức chắc chắn sẽ nhanh chóng bị các đối thủ cạnh tranh loại bỏ

Thứ năm: Thành công của ngân hàng

Thành công của ngân hàng chính là hiểu được hoạt động cạnh tranh di chuyển khách hàng của ngân hàng khác về ngân hàng mình Số lượng khách hàng đông, doanh thu lớn đó là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá sức cạnh tranh của ngân hàng

Thứ sáu: Các chủ thể kinh tế luôn biến động và tìm cách vươn lên

Muốn tồn tại và phát triển, ngân hàng phải tìm cách đối phó thành công với các sức ép cạnh tranh tác động xấu đến hoạt động kinh doanh Đó là thước đo sức cạnh tranh của ngân hàng ngày nay

Từ đó có thể rút ra nhận thức về sức cạnh tranh của ngân hàng như sau: Sức cạnh tranh của ngân hàng là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh khả năng tạo ra và duy trì thị phần một cách lâu dài cũng như năng lực đối phó thành công với các lực lượng cạnh tranh trên thị trường

1.5.2 Tác động của môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

Hiện nay, các NHTM đã tiến hành làm công tác nghiên cứu thị trường trước khi tiến hành hoạt động kinh doanh vào một thị trường mới hay đưa SPDV mới vào thị trường nhưng công tác marketing chủ yếu là tiếp thị (tuyên truyền và quảng

cáo) Một số ngân hàng tiến hành nghiên cứu thị trường lại do lãnh đạo trực tiếp điều hành, chính nhận thức về marketing còn hạn chế nên việc nghiên cứu thị trường, một hoạt động chủ yếu của marketing lại không được tập trung vào cán bộ

và bộ phận làm công tác marketing nên sẽ dễ dẫn đến tình trạng thiếu tính thống nhất, tính khoa học và tập trung chuyên sâu trong chuỗi hoạt động marketing

Một số ngân hàng lớn, việc nghiên cứu thị trường được chú ý hơn, được tiến hành một cách khoa học hơn và vì vậy mang lại hiệu quả cao hơn Một số ngân hàng làm công tác nghiên cứu thị trường chủ yếu do ngân hàng đối tác và các ngân hàng trung gian đảm nhận do vậy rất bị động và hiệu quả đem lại chưa cao Hầu hết các NHTM đã biết nghiên cứu nhu cầu và ước muốn của khách hàng để cải tiến và phát triển SPDV phù hợp với từng thị trường, từng đoạn thị trường và từng cấp độ nhu cầu của khách hàng Nhiều ngân hàng đã biết nghiên cứu tập quán dân cư, mô hình tiêu dùng của thị trường, thị hiếu, sở thích, nghiên cứu thời gian và chu kỳ…

sử dụng SPDV

Môi trường cạnh tranh được hiểu là các yếu tố từ bên ngoài có tác động đến sức cạnh tranh của ngân hàng Bất cứ một ngân hàng nào cũng đều chịu sức ép của năm lực lượng cạnh tranh khác nhau từ bên ngoài: các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; các SPDV thay thế; vị thế giao kèo của các nhà cung cấp; vị thế giao kèo của khách hàng và đối thủ cạnh tranh hiện hành

Ngân hàng ngoài chịu sự tác động trực tiếp của các lực lượng cạnh tranh còn chịu sự chi phối của ba cấp độ môi trường: Môi trường chính trị pháp luật; môi trường kinh tế; môi trường công nghệ; môi trường xã hội; môi trường tự nhiên; các đối thủ cạnh tranh, sức ép và yêu cầu của khách hàng; các đối thủ cạnh tranh hiện

có và tiềm ẩn; các SPDV; các quan hệ liên kết; các nhà cung ứng; công chúng trực tiếp; nguồn nhân lực; cơ sở vật chất; phát hành; tài chính – kế toán; marketing

Vì vậy, sức cạnh tranh của ngân hàng chỉ mang ý nghĩa tương đối, tuỳ thuộc vào từng thời điểm và môi trường nhất định Ngân hàng cần phải thường xuyên

kiểm soát chặt chẽ sức cạnh tranh của mình sao cho luôn đạt được mức độ cao hơn các đối thủ cạnh tranh và luôn tìm cách duy trì sức cạnh tranh của mình một cách lâu dài

1.5.3 Tác động của đối thủ cạnh tranh của ngân hàng

Quá trình cạnh tranh của ngân hàng là quá trình đổi mới hoạt động kinh doanh để tạo ra ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng Có các loại hình cạnh tranh chủ yếu:

Thứ nhất: Cạnh tranh của các ngân hàng trong nước

Cạnh tranh của các ngân hàng trong nước như: Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam; Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam; Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam…

Thứ hai: Các ngân hàng trong nước cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam

Các ngân hàng trong nước như: Ngân hàng TMCP Á Châu; Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín; Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài như Indochinabank; HSBC…

Thứ ba: Các ngân hàng trong nước cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài theo cam kết WTO

Những năm gần đây khi cao trào hội nhập kinh tế toàn cầu đã trở thành phổ biến đối với các quốc gia thì cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng cũng trở nên ngày càng gay gắt Muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường buộc các NHTM không còn cách nào khác phải tiến hành nghiên cứu thị trường, tìm hiểu môi trường marketing Nhiều ngân hàng đã rất thành công do làm tốt công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu khách hàng

Thứ tư: các ngân hàng cạnh tranh với các thể chế dịch vụ tài chính khác

Các ngân hàng cạnh tranh với cách thể chế dịch vụ tài chính khác như: Các công ty tài chính; các công ty bảo hiểm như Bảo Việt; Bảo Minh; AIA; Prudential…

Tuy nhiên, hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường còn nhiều hạn chế và yếu kém, nhiều thị trường tiềm năng chưa được khai thác, nhiều ngân hàng mất dần thị trường do không đi sâu nghiên cứu thị trường Mặc dù, các NHTM đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường và đã tiến hành làm nhưng kết quả thường không được như mong muốn vì một số lý do như vốn ít, ngân sách dành cho việc nghiên cứu thị trường rất hạn hẹp, khả năng khảo sát thị trường còn nhiều hạn chế, hiệu quả không cao do khả năng tìm kiếm, khai thác và xử lý thông tin của cán bộ làm công tác marketing còn yếu, lợi ích đem lại không đủ bù chi phí

Nghiên cứu thị trường chủ yếu là nghiên cứu tài liệu, sách báo, tạp chí, những dữ liệu thứ cấp của các tổ chức quốc tế như Ngân hàng thế giới, Quỹ tiền tệ quốc tế…hay của các cơ quan trong nước như Tổng cục Thống kê, Viện nghiên cứu thị trường, Ban vật giá Chính phủ… thông tin ít cập nhật và độ tin cậy chưa cao

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG VIỆC NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH VĨNH PHÚC

2.1 Đặc điểm kinh tế – xã hội của tỉnh Vĩnh Phúc

2.1.1 Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của tỉnh Vĩnh Phúc

* Vị trí địa lý

Tỉnh Vĩnh Phúc được tái lập ngày 01/01/1997, có ví trí địa lý thuận lợi, phía đông và phía nam giáp Thủ đô Hà Nội, phía tây giáp tỉnh Phú Thọ (qua Sông Lô), phía bắc giáp tỉnh Thái Nguyên và Tuyên Quang Vĩnh Phúc nằm trong vùng đồng bằng thuộc châu thổ sông Hồng, là một trong bẩy tỉnh thuộc vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ, Việt Nam Dân số 1,020 triệu người, diện tích hơn 1.231 km2

Tỉnh Vĩnh Phúc có chín đơn vị hành chính bao gồm: Thành phố Vĩnh Yên, thị xã Phúc Yên, bảy huyện: Lập Thạch, Tam Dương, Tam Đảo, Bình Xuyên, Vĩnh Tường, Yên Lạc và Sông Lô Trong đó thành phố Vĩnh Yên là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá của tỉnh, cách trung tâm thủ đô Hà Nội 50km, cách sân bay Quốc

tế Nội Bài 25km, cách cảng biển: Cái Lân - Tỉnh Quảng Ninh, cảng Hải Phòng - Thành phố Hải Phòng khoảng 150 km

Vĩnh Phúc có hệ thống giao thông thuận lợi: đường bộ có các tuyến quốc lộ chạy qua như quốc lộ 2A (Hà Nội – Hà Giang), quốc lộ 2B, quốc lộ 2C; quốc lộ 23… Tuyến đường cao tốc xuyên Á: Cái Lân - Nội Bài – Nam Ninh (Trung Quốc) bắt đầu được triển khai xây dựng từ năm 2009, có chiều dài đi qua tỉnh Vĩnh Phúc trên 40km Đường sắt Hà Nội – Lào Cai đi tỉnh Vân Nam (Trung Quốc); đường thuỷ phát triển mạnh trên các tuyến Sông Hồng, Sông Lô và sông Phó Đáy

* Điều kiện địa hình

Do đặc điểm vị trí địa lý nên điều kiện tự nhiên tỉnh Vĩnh Phúc hình thành 3 vùng sinh thái rõ rệt:

- Vùng núi:

Có diện tích tự nhiên 65.300ha (đất nông nghiệp: 17400ha, đất lâm nghiệp 20300ha) Vùng này có phần lớn diện tích nằm trên địa bàn của huyện Lập Thạch

và huyện Sông Lô (25 xã), phần diện tích còn lại ở huyện Tam Đảo bẩy xã và bốn

xã thuộc huyện Bình Xuyên, một xã thuộc thị xã Phúc Yên Trong vùng này có dãy núi Tam Đảo là tài nguyên thiên nhiên và du lịch quý giá của tỉnh cũng như cả nước

- Vùng trung du:

Kế tiếp vùng núi, chạy dài từ Tây Bắc xuống Đông - Nam Vùng có diện tích

tự nhiên khoảng 24.900 ha (đất NN 14.000ha), chiếm phần lớn diện tích huyện Tam Dương và Bình Xuyên (15 xã), thị xã Vĩnh Yên (6 phường xã), một phần huyện Lập Thạch (11 xã), thị xã Phúc Yên Quỹ đất đồi của vùng có thể xây dựng công nghiệp và đô thị, phát triển cây ăn quả, cây công nghiệp kết hợp chăn nuôi đại gia súc Trong vùng còn có nhiều hồ lớn như Đại Lải, Xạ Hương, Vân Trục, Liễn Sơn, Đầm Vạc là nguồn cung cấp nước cho hoạt động sản xuất, cải tạo môi sinh và phát triển du lịch

- Vùng đồng bằng:

Có diện tích 32.800 ha, gồm các huyện Vĩnh Tường, Yên Lạc và một phần thị xã Phúc Yên, đất đai bằng phẳng, thuận tiện cho phát triển cơ sở hạ tầng, các điểm dân cư đô thị và thích hợp cho sản xuất nông nghiệp