Slide bài giảng môn khoa học quản lý: Chương 5: chức năng lập kế hoạch

Vai trò của lập kế hoạch Lập kế hoạch giúp tổ chức đối phó một cách hiệu quả với những thay đổi trong tổ chức và ngoài môi trường  Các hoạt động trong tổ chức và đảm bảo tính hướng đíc

Lập kế hoạch liên quan tới việc phân tích các thông tin quá khứ, hiện tại và dự báo tương lai của tổ chức và môi trường.

 VD: Lập kế hoạch SX trong tháng của 1 doanh nghiệp

 Đó là việc xác định những công việc phải làm trong

tháng

 Liên quan đến việc phân tích năng lực sản xuất hiện có,

đơn đặt hàng hiện có

chất lượng, mẫu mã SP, dự báo về đơn hàng trong tháng,…

CHƯƠNG 4

CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH (PLANNING)

 Kết quả của việc lập kế hoạch là bản kế hoạch Bản

kế hoạch là tổng thể các mục tiêu, các giải pháp

và công cụ để đạt được mục tiêu cho một tổ chức hoặc một hệ thống nhất định

CHƯƠNG 4

CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH (PLANNING)

Các bộ phận của bản kế hoạch

 Mục tiêu: xác định những kết quả tương lai mà nhà quản lý

mong muốn (kỳ vọng) đạt được Các mục tiêu này có thể được thiết lập trên cơ sở các kết quả đã đạt được trong quá khứ, có thể là những mong muốn của nhà quản lý; cũng có thể là những sức ép từ phía xã hội hoặc những biến động của môi trường đặt

ra những thách thức đối với nhà quản lý.

 Các giải pháp: xác định những hành động chủ yếu sẽ thực hiện để

đạt được các mục tiêu đã đặt ra

mục tiêu Bất kì tổ chức nào dù là tổ chức kinh doanh, tổ chức nhà nước hay tổ chức phi lợi nhuận, đều phải huy động các loại nguồn lực khác nhau để thực hiện mục tiêu của mình Các nguồn lực gồm:

 Các nguồn lực hữu hình (nhân lực, vốn, máy móc, thiết bị, các nguồn

lực vật chất )

 Các nguồn lực vô hình (trí tuệ, uy tín, thương hiệu, mối quan hệ )

Các bộ phận của bản kế hoạch

 Bạn thử hình dung một bộ phận sản xuất gồm 20

công nhân hoạt động không có kế hoạch?

Vai trò của lập kế hoạch

Vai trò của lập kế hoạch

 Vai trò định hướng của lập kế hoạch trong quản lý

thông qua mục tiêu

 Kế hoạch sản xuất tháng/quý/năm => Định hướng cho bộ

phận sản xuất trong từng giai đoạn tháng/quý/năm

 Chiến lược sản xuất => Định hướng trong dài hạn cho bộ

phận sản xuất.

 Vai trò phối hợp các hoạt động, tạo khả năng điều hành

tác nghiệp của tổ chức

tiêu

cách hợp lý để thực hiện mục tiêu => tránh sự manh mún, lãng phí, kém hiệu quả

nào)

Vai trò của lập kế hoạch

Vai trò của lập kế hoạch

 Lập kế hoạch giúp tổ chức đối phó một cách hiệu quả

với những thay đổi trong tổ chức và ngoài môi trường

 Các hoạt động trong tổ chức và đảm bảo tính

hướng đích khi thực hiện các mục tiêu theo kế hoạch

 Có thể điều chỉnh kế hoạch khi có những thay đổi

từ bên trong và bên ngoài tổ chức

 VD: Đơn đặt hàng tăng lên: căn cứ trên kế

hoạch=> điều chỉnh nguồn lực thực hiện (Máy móc, thiết bị, nhân công, vốn, )

 Nhân viên xin nghỉ việc đột xuất=>điều chỉnh tăng

ca, tuyển thêm LĐ thời vụ,…

 Lập kế hoạch là căn cứ cho hoạt động kiểm tra (sơ

đồ mạng, sơ đồ ngang)

Ví dụ

về sơ đồ ngang trong lập kế hoạch và kiểm tra

Tên công việc Thời gian thực hiện

Ví dụ

về sơ đồ ngang trong lập kế hoạch và kiểm tra

Thời gian (tuần)

Hệ thống kế hoạch trong tổ chức

 Theo thời gian:

 Kế hoạch ngắn hạn: <= 1 năm

 Kế hoạch trung hạn: 1-5 năm

 Kế hoạch dài hạn: >= 5 năm

 Theo cấp của kế hoạch

 Kế hoạch chiến lược: xác định mục tiêu tổng thể

cho tổ chức (cấp tổ chức, cấp ngành, cấp c/năg)

 Kế hoạch tác nghiệp: cụ thể hóa KH chiến lược

thành các KH tuần, tháng, quý, năm, KH vật tư,

KH nhân công, KH NVL,…

Theo cấp của kế hoạch

KH chiến lược KH tác nghiệp

Thời gian Từ 2-3 năm trở lên Dưới 1 năm

Phạm vi ảnh hưởng Phạm vi rộng, thường liên quan đến

toàn bộ tổ chức Phạm vi hẹp, trong 1 mảng hoạt động hoặc 1 bộ

Mối quan hệ Liên quan đến mối quan hệ của tổ

chức với bên ngoài Chủ yếu liên quan đến mối quan hệ giữa các bộ

phận và cá nhân trong tổ chức

Cấp LKH HĐQT và cán bộ quản lý cấp cao Cán bộ quản lý cấp trung và

cấp cơ sở

Theo hình thức thể hiện

 Chiến lược: là tổng thể các quan điểm, tư tưởng, các

giải pháp và công cụ để thực hiện các mục tiêu tổng thể của tổ chức

 Chính sách: là quan điểm, phương hướng, cách thức

chung để ra quyết định trong phạm vi nào đó của tổ chức

VD: Chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chính sách tạo động lực

 Thủ tục: là hướng dẫn chuỗi hành động theo thời

gian Đó là loại hình kế hoạch thiết lập phương pháp cần thiết cho việc điều hành hoạt động

 Quy tắc: là loại hình kế hoạch giải thích rõ việc được

làm – không được làm

 Chương trình: là tổng thể các chính sách, các thủ tục,

các quy tắc, các công việc cần thực hiện, các nguồn lực thực hiện theo không gian và thời gian

Phương pháp lập kế hoạch

 Lập kế hoạch từ trên xuống: Cán bộ quản lý cấp cao

lập kế hoạch trước Cán bộ quản lý cấp dưới lập kế hoạch trên cơ sở kế hoạch của cấp trên

 Ưu điểm:

 tính thống nhất trong hệ thống kế hoạch

 Giữ được định hướng và mục tiêu của tổ chức

 Củng cố vai trò của cấp trên đối với cấp dưới

 Nhược điểm:

 KH ko sát với thực tế

 Cấp dưới thụ động, ít sáng tạo

Cán bộ quản lý cấp cao

Cán bộ quản lý cấp trung

Cán bộ quản lý cấp cơ sở

Phương pháp lập kế hoạch

 Lập kế hoạch từ dưới lên: Cán bộ quản lý cấp cơ sở

lập kế hoạch trước Cán bộ quản lý cấp trên lập kế hoạch trên cơ sở kế hoạch của cấp dưới gửi lên

 Ưu điểm:

 KH sát với thực tế => khả thi

 Phát huy được tính chủ động, sáng tạo của cấp

dưới

 Giảm vai trò điều tiết của cấp trên đối với cấp dưới.

 Kết hợp 2 phương pháp trên (2 xuống, 1 lên)

Đánh giá

và lựa chọn PATƯ

Ra quyết định

Lập kế hoạch chiến lược

 Khái niệm: lập KH chiến lược là quá trình XD chiến

lược và ko ngừng hoàn thiện và bổ sung chiến lược

 Quá trình quản lý chiến lược

 Hoạch định chiến lược:

 Xác định mục tiêu

 Hình thành chiến lược

 Thực hiện chiến lược:

 quản lý hành chính: XD cơ cấu t/c, nhân sự, XD ngân sách, phân bổ nguồn lực, các biện pháp khuyến khích, các c/sách và thủ tục

 Kiểm tra chiến lược

Các cấp chiến lược trong tổ chức

 Chiến lược cấp tổ chức

 Chiến lược cấp ngành

 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp tổ chức

 Khái niệm: do bộ phận quản lý cao nhất của tổ chức

XD nhằm trả lời các câu hỏi:

 Tổ chức hoạt động trong những lĩnh vực nào?

 Phân bổ nguồn lực trong tổ chức (giữa các lĩnh

vực) như thế nào?

 Mục tiêu và kỳ vọng trong từng lĩnh vực là gì?

 VD:

Chiến lược cấp ngành

 Chiến lược cấp ngành (lĩnh vực): nhằm trả lời câu hỏi

liên quan trong 1 ngành (lĩnh vực) của tổ chức

 Trong ngành (lĩnh vực) này, t/c sẽ đưa ra SP/DV

Chiến lược cấp chức năng

 Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược của tổ chức

đặt ra trong từng lĩnh vực hoạt động của tổ chức Đó

là sự cụ thể hóa chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng

(Tức là chiến lược cấp chức năng trong từng lĩnh vực)

 Chiến lược tài chính

 Chiến lược sản xuất

 Chiến lược nhân sự

 Chiến lược Marketing… trong từng lĩnh vực hoạt

động của tổ chức

Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cơ bản

 Chiến lược cấp ngành

Các chiến lược cơ bản

 Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cơ bản

Chiến lược phân đoạn

Phân đoạn các hoạt động của tổ chức: phân chia các

hoạt động->hợp nhóm các hoạt động

 Giai đoạn 1: Phân chia các hoạt động VD: Phân chia

theo SP1, SP2, SP3

 Giai đoạn 2: hợp nhóm các hoạt động VD: Nhóm 1:

Chuẩn bị về tài chính; nhóm 2: chuẩn bị về vật tư; nhóm 3: phân xưởng sản xuất; nhóm 4: đóng gói;…

Chiến lược tiếp quản và sát nhập

 Sát nhập chiến lược:

 Lợi thế về quy mô

 Tăng sức mạnh thị trường

 Giảm rủi ro…

 Tiếp quản chiến lược

 Cải thiện quản lý hướng đích

 Cải thiện sức mạnh tài chính

Chiến lược liên minh

 Liên minh hiệp hội: để bảo vệ quyền lợi của các thành

viên, tăng sức mạnh đàm phán (cùng ngành) VD: Hiệp hội ôtô xe máy, hiệp hội dệt may

 Liên minh hợp tác và bổ sung (khác ngành): để kết

hợp các điểm mạnh của nhau; tạo lợi thế về quy mô.VD: ngành dệt – ngành may mặc- ngành chế tạo máy may

Các chiến lược cấp ngành

 Chiến lược đi đầu về giá:

 Đưa ra giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

 Duy trì chất lượng SP và DV

 Sử dụng giải pháp để hạ thấp CFSX: quy mô lớn,

hợp lý hóa SX, giải pháp kỹ thuật…

 Chiến lược đi đầu về chất lượng

 Chất lượng SP cao hơn đối thủ cạnh tranh

 Giá cả có thể bằng hoặc cao hơn

 Phải sử dụng công nghệ SX tiên tiến

 Chiến lược đi đầu về sự khác biệt

 Tính năng mới

 Dịch vụ mới

 Đòi hỏi sự sáng tạo

 Chiến lược tiêu điểm:

 Mảng hoạt động dành riêng cho tổ chức

 Phát huy triệt để những lợi thế cạnh tranh của tổ

chức

 VD: hướng tới nhóm KH thu nhập thấp, thị trường

nông thôn

Các chiến lược cấp ngành

Mô hình 5 lực lượng của Porter

 Để XD chiến lược cấp tổ chức

 Xem xét khả năng cạnh trạnh của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó:

 Nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức

 5 lực lượng thuộc môi trường

 tìm ra lĩnh vực hoạt động của tổ chức

 Dùng để phân tích cho từng ngành (lĩnh vực) của tổ

chức, vì sự cạnh tranh của tổ chức trong từng ngành diễn ra tương tự nhau

 Áp lực cạnh tranh của 1 ngành (lĩnh vực) trong môi

trường của nó phụ thuộc 5 yếu tổ cơ bản

Mô hình 5 lực lượng của Porter

Mô hình 5 lực lượng của Porter

Tính khốc liệt trong cạnh tranh giữa các đối thủ

Mối đe dọa từ các đối thủ mới

Khả năng thương lượng của nhà cung

cấp

Khả năng thương lượng của khách hàng

Mối đe dọa từ các SP/DV thay

thế

Mô hình 5 lực lượng của Porter

 Áp lực cạnh tranh của 1 ngành (lĩnh vực) phụ thuộc:

 Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới

 Mối đe dọa từ các SP/DV thay thế

 Vị thế (khả năng thương lượng) của nhà cung cấp:

ngành đó có nhiều hay ít nhà cung cấp

 Vị thế (khả năng thương lượng) của khách hàng:

ngành đó có nhiều hay ít khách hàng

 Tính khốc liệt trong cạnh tranh giữa các đối thủ:

các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh khốc liệt hay thương lượng với nhau?

 VD: Ngành vận tải taxi, vận tải hàng hóa

Mô hình 5 lực lượng của Porter

Mô hình Portfolio (Ma trận BCG)

 Mô hình Porfolio của nhóm tư vấn Boston (ma trận

BCG)

 Được sử dụng để xác định chiến lược cấp tổ chức

bằng cách phân tích 1 tập hợp các ngành (lĩnh vực) của 1 t/c trên 2 nội dung:

 Tốc độ tăng trưởng của thị trường (nhu cầu)

 Thị phần tương đối của ngành (lĩnh vực) đó trong

môi trường hoạt động của nó

 Ở 2 mức độ cao – thấp

 Xác định 1 sự cân đối giữa các ngành của tổ chức

và phân bổ nguồn lực của tổ chức giữa các ngành

1 cách hợp lý (ngành nào dành nguồn lực nhiều, ngành nào dành ít nguồn lực)

Mô hình Portfolio (Ma trận BCG)

Ma trận BCG

Ngành Bò sữa (Cash Cow)

- Ko cần nhiều vốn để duy trì vị thế

- Mang lại nhiều LN

- Mang lại nhiều LN

- Cần nhiều vốn đ.tư để duy trì thị phần và đáp ứng tốc độ tăng trưởng t.trường cao

Ngành Bỏ đi (Dog)

- Cần phải đầu tư hoặc dần bỏ đi sang ngành khác

Tốc độ t.trưởng

t.trường

Cao

Thấp

Thị phần tương đối

Ma trận BCG

 Ở ô Nghi vấn (Question marks):

 phần chiếm lĩnh thị trường thấp, khả năng tăng

trưởng cao

 cần có một lượng tiền nhiều để thúc đẩy sự tăng

trưởng và chiếm lĩnh thị trường cao trong tương lai

 tuy nhiên, trước mắt do ngành này phần chiếm lĩnh

thị trường thấp nên không tạo ra nhiều tiền cho doanh nghiệp

Ma trận BCG

 Ở ô các ngôi sao (Stars): Với các đặc trưng chủ

yếu:

 phần chiếm lĩnh thị trường cao và tăng trưởng cao

 đòi hỏi có nhiều vốn để thúc đẩy sự tăng trưởng

 ngành này chiếm lĩnh thị trường cao nên chúng

đang cho ta nhiều tiền

 Vì vậy, có thể nói ngành này tạo nhiều thuận lợi nhất cho doanh nghiệp

Ma trận BCG

 Ở ô Con bò sữa (Cash Cow): Với các đặc trưng chủ

yếu:

 chiếm lĩnh thị trường cao, tăng trưởng thấp

 doanh nghiệp gặt hái nhiều lợi nhuận (nhưng

chúng không thể tăng trưởng được và có nguy cơ bão hòa)

 doanh nghiệp cần phải thận trọng, không nên đầu tư mở rộng sẽ gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong tương lai

 Ở ô Bỏ đi (dogs): Với các đặc trưng chủ yếu:

 phần chiếm lĩnh thị trường thấp và tăng trưởng

Ma trận BCG

Trên cơ sở phân tích các ngành, nhóm này đề nghị

có 4 biện pháp chiến lược của công ty như sau:

 Xây dựng (Build), đó là biện pháp nhằm tăng thị

phần của các ngành, nó chỉ thích hợp với ngành Nghi vấn (Question Marks), phần tham gia phân chia thị trường phải tăng lên nếu muốn chúng trở thành các ngôi sao (Stars)

có, nó chỉ thích hợp ở ngành “Con bò sữa” (Cash Cows), nếu muốn chúng tiếp tục đem lại những món tiền lớn cho công ty

 Gặt hái (Harvest) Biện pháp này nhằm tăng cường

tiền mặt ngắn hạn, bất chấp các hậu quả tác động lâu dài, nó chỉ thích hợp với ngành “Con bò sữa”

thanh lý tài sản, loại bỏ các hoạt động kinh doanh ngành này chuyển sang ngành khác, vì ở ngành này

sử dụng các nguồn lực cho sản xuất kinh doanh kém hiệu quả Nó thích hợp với ngành “Bỏ đi” (Dogs)

Ma trận BCG

Ma trận SWOT

 Phân tích bên trong: Phân tích điểm mạnh (Strengths)

và điểm yếu (weaknesses) trên các yếu tố: tài chính, công nghệ, trình độ quản lý, tay nghề người LĐ, uy tín-thương hiệu, văn hóa tổ chức,…

 Phân tích bên ngoài: Phân tích những cơ hội

(Opportunities) và đe dọa (threats) từ môi trường bên ngoài trên các yếu tố:

 Tăng trưởng/suy thoái của nền kinh tế

 Sự thay đổi các chính sách: VD: gia nhập WTO,

c/sách LS, tỷ giá; quy định về lương tối thiểu; quy định điều kiện làm việc,…

 Sự thay đổi (lớn mạnh/phá sản) của các đối thủ

cạnh tranh chính

 Gợi ý các giải pháp chiến lược để khai thác điểm

mạnh, tận dụng các cơ hội; hạn chế những điểm yếu và đối phó với đe dọa/thách thức

Ma trận SWOT

Mô hình chuỗi giá trị của Porter