CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG

CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG

MỤC LỤC CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài Đến thời điểm năm 2010 với mức tăng trưởng từ 15% - 20%/năm, Gas trở thành một thị trường béo bở. Tính trên toàn quốc có đến 80 công ty kinh doanh Gas với đủ các loại hình doanh nghiệp khác nhau. Ngoài các đơn vị quốc doanh lớn trong ngành Gas như Petro Vietnam Gas, Petrolimex, Saigon Petro còn có các tập đoàn dầu khí lớn ở nước ngoài cũng đã có mặt tại Việt Nam chẳng hạn: Total Gas, FinalElf Gas, Shell, Mobil Gas, VT-Gas (liên doanh Việt Nam – Thái Lan), Petronas (Malaysia), CPC (Hàn Quốc), V-Gas (tập đoàn Pinnic – Thái Lan), …. Cùng các công ty tư nhân như: Saigon Gas, Hồng Mọc, Vinagas, Tta Gas, Thái Bình Dương (pacific), công ty CNN,…. Năm 2007 khủng hoảng kinh tế toàn cầu xảy ra làm cho giá cả các mặt đều tăng, giá Gas cũng leo giá tăng theo. Giá Gas bán lẻ trong nước đã liên tục tăng từ tháng 6-2009 đến nay, có tháng tăng đến ba lần. Từ đầu năm 2010, giá gas đã tăng liên tiếp 2 lần, mỗi lần tăng 4.000 đồng một bình 12kg. Nhưng từ năm 2010, Nhà máy lọc dầu Dung Quất đi vào hoạt động, cùng với nhà máy sản xuất Gas Dinh cố (năm 1999) thì nguồn gas sản xuất trong nước đã có thể cung cấp cho thị trường trên 620.000 tấn mỗi năm, chiếm đến 60%, trong tổng lượng Gas tiêu thụ của cả nước. - 1 - Điểm qua 6 doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh khí hoá lỏng gồm: Cty CP dầu khí Anpha S.G, Cty TNHH TM - DV Gia Đình, Cty gas Petrolimex, Cty khí hoá lỏng miền Bắc, Cty khí hoá lỏng miền Nam, Tổng công ty khí và một số đơn vị làm tổng đại lý, đại lý phân phối cho các công ty trên cho thấy ở tất cả các khâu , nhập khẩu, sản xuất, phân phối gas đều chưa được các doanh nghiệp tổ chức, quản lý một cách khoa học; dẫn đến giá gas cao, biến động nhiều theo chiều hướng tăng, quyền lợi của người tiêu dùng chưa được bảo vệ cả về giá cả, chất lượng và an toàn của sản phẩm gas. Bên cạnh đó, nạn sang chiếc Gas lậu diễn ra công khai ở khắp nơi và các cơ quan chức năng chưa có biện pháp khắc phục. Xuất phát từ thực tiễn đó và qua việc tìm hiểu thực trạng hoạt động của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang nên em chọn đề tài “ Hoạch định chiến lược Marketing cho mặc hàng Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang” làm đề tài nghiên cứu. 1.2Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Hoạch định chiến lược Marketing cho mặt hàng gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang và qua đó đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể - Phân tích môi trường kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang. - Hoạch định chiến lược Marketing mặt hàng Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang. - Đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing. 1.3Câu hỏi nghiên cứu - Môi trường kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang bao gồm các yếu tố nào? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với Công ty? - Hoạch định chiến lược Marketing cho mặc hàng Gas mang đến lợi ích gì cho Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang? - Giải pháp nào được đề xuất nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing? 1.4Đối tượng nghiên cứu Mặt hàng Gas của Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang. 1.5Phạm vi nghiên cứu 1.5.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang. Từ đó, tiến hành xây dựng chiến lược Marketing cho mặt hàng Gas. Đề tài không nghiên cứu thị trường Gas trên thế giới do thời gian nghiên cứu ngắn. 1.5.2 Giới hạn vùng nghiên cứu Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang. 1.5.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu - 2 - Thời gian nghiên cứu được bắt đầu từ ngày 22/02/2010 và kết thúc ngày 22/04/2010. 1.6Kết quả mong đợi - Tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố thuận lợi bất lợi liên quan đến hoạt động kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang. - Đưa ra các chiến lược Marketing và giải pháp thực hiện phù hợp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang. 1.7Đối tượng thụ hưởng Đề tài giúp cho Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang trong việc định hướng phát triển kinh doanh Gas. 1.8Cấu trúc của đề tài Chương 1: Tổng Quan Về Đề Tài Chương 2: Cơ Sở Lý Luận Và Phương Pháp Nghiên Cứu Chương 3: Giới Thiệu Về Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang Chương 4: Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh Gas Của Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang Chương 5: Hoạch Định Chiến Lược Marketing Cho Mặt Hàng Gas Của Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang Chương 6: Kết Luận Và Kiến Nghị 1.9Lược khảo tài liệu Để thực hiện thành công đề tài thì phải qua việc nghiên cứu và tìm hiểu sâu về lĩnh vực cũng như chuyên ngành liên quan đến đề tài. Những thông tin đó được tham khảo từ sách, báo, tạp chí, internet, các kết quả nghiên cứu của một số tác giả đã thực hiện … mà nội dung của nó có sự liên quan đến đề tài nghiên cứu. Việc tham khảo những tài liệu này làm cơ sở cho việc thực hiện đề tài được thuận lợi hơn. Những vấn đề nào được giải quyết thì dùng kết quả để tham khảo và chứng minh. Trong đó, tài liệu tham khảo được sử dụng chủ yếu từ: (1) “Giải pháp phát triển thị trường Gas khu vực ĐBSCL” luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Hải Thoại năm 2007. Luận văn nói về tình hình thị trường Gas ĐBSCL trong giai đoạn 2005-2007. Và từ những phân tích về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài để đưa ra giải pháp về chiến lược Marketing, phân bổ nguồn vốn, thị trường mục tiêu, chính sách quản lý thị trường, … nhằm phát triển thị trường ĐBSCL trong giai đoạn 2007-2010. (2) Tham khảo từ bài viết: “chiến lược công ty và chiến lược marketing” của tác giả Đỗ Hòa. Bài này nói về những chiến lược mà công ty có thể lựa chọn để thực hiện chiến lược của công ty cũng như các chiến lược Marketing có tầm quan trọng như thế nào, tầm ảnh hưởng của các chiến lược Marketing đến chiến lược của công ty. Và một bài khác của tác giả Đỗ hòa cũng đề cập đến tầm quan trọng của Marketing là: “kinh doanh là trăm trận trăm thắng”, “kĩ năng Marketing” cho biết các kĩ năng mà một Marketer cần phải có khi thực hiện một chiến lược Marketing. - 3 - (3) Bài viết trên báo Người lao động về “cần cạnh tranh lành mạnh” nói về những giải pháp, ý kiến của Ông Trần Mạnh Tâm, đại diện Totalgas Việt Nam “việc cạnh tranh trong một môi trường tự do kinh doanh là điều tự nhiên và nên khuyến khích vì điều đó có lợi cho người tiêu dùng. Chúng tôi sẵn sàng chấp nhận cạnh tranh bình đẳng, chân chính và minh bạch. Những cung cách làm ăn kiểu chụp giựt có thể đạt được một số thành quả nào đó nhưng về lâu dài, các doanh nghiệp này sẽ khó có thể tồn tại và phát triển được vì chính thị trường và người tiêu dùng chân chính sẽ đào thải”. Theo cửa hàng kinh doanh ga, thuộc Công ty cổ phần Vật tư Hậu Giang: “Việc giá cả tăng, giảm giữa các hãng không đồng nhất gây khó khăn trong việc phân phối đến các đại lý nhỏ. Hiện nay, giá bán lẻ trên thị trường cũng không đồng nhất, nhiều cửa hàng cạnh tranh, chiếm khách bằng cách giảm lời nhằm đẩy hàng ra hưởng doanh số”. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1Cơ sở lý luận 2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 2.1.1.1 Khái niệm chiến lược Chiến lược kinh doanh của một công ty là một chương trình hành động tổng quan hướng tới việc thực hiện những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược không nhầm vạch ra một cách cụ thể có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung nhầm hướng dẫn tư duy hành động. Nói cách khác “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc lĩnh vực kinh doanh gì.” 2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp. - 4 - 2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 2.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định mặt mạnh và mặt yếu bên trong doanh nghiệp và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và đề ra chiến lược thay thế. 2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược Thực hiện chiến lược hay được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Nó có ý nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến quá trình thực thi chiến lược là: động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình và đạt được mục tiêu của tổ chức đã đề ra. Ngoài ra, các nhân tố khác như: việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình và môi trường văn hoá cũng cần phải chú ý đến. 2.1.2.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược Giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược là kiểm tra và đánh giá chiến lược. Đây là một giai đoạn cần thiết vì những điều đạt được hiện tại chưa hẳn đã đảm bảo cho thành công sau này của tổ chức. Việc đánh giá và kiểm tra cần được thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở hình thành chiến lược hiện tại. Bước 2: Đo lường kết quả đạt được. Bước 3: Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược 2.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ Trước khi đưa ra một chiến lược cụ thể thì nhà quản trị chiến lược phải biết được những điển mạnh và điểm yếu của nội bộ Công ty như câu “Biết người biết ta trăm trận trăm thắng”. Hay nói đúng hơn việc phân tích nội bộ Công ty sẽ giúp tổ chức xác định rõ các ưu – nhược điểm của mình. Qua đó, nhà quản trị sẽ có các biện pháp nhằm phát huy tối đa những ưu điểm của mình và hạn chế các nhược điểm, …. Ngoài ra, đông thái này cũng giúp tổ chức lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất, hay những chiến lược thay thế tốt nhất cho tổ chức. Và công việc mà nhà quản trị cần phải làm là xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE. Công việc này đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng phán đoán bằng trực giác kết hợp với việc phân tích môi trường tốt. Bảng 2.1 Mô hình ma trận IFE - 5 - Stt Các yếu tố Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 2 3 … Liệt kê các yếu tố cần đánh giá Cho điểm từ 0.0 đến 1.0 cho từng yếu tố. Tổng số điểm bằng 1.0 Phân loại từ 1 đến 4 Nhân mức độ quan trọng với cột phân loại Tổng số điểm quan trọng Nguồn: chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Việc hình thành ma trận này qua 5 bước: Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quá trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng bằng việc cho điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Và tổng số điểm các yếu tố này bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất bằng 4. Bước 4: Nhân mỗi yếu tố quan trọng với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. Bước 5: Cộng tất cả các số điểm có được ở bước 3 sẽ giúp ta xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Tổng số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể đạt được là 4,0 điểm; trung bình là 2,5 điểm; và thấp nhất là 1,0 điểm. Nếu số điểm thấp hơn 2,5 điểm cho thấy tổ chức đang yếu về nội bộ và ngược lại lớn hơn 2,5 điểm thì tổ chức đang mạnh về nội bộ. 2.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài  Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: văn hoá – xã hội, chính trị - pháp luật, công nghệ - kỹ thuật, tự nhiên, kinh tế, nhân khẩu. Những yếu tố này sẽ tác động rất lớn đến Công ty. Những yếu tố này sẽ tạo nên những cơ hội – đe doạ xung quanh Công ty, nó tác động một cách trực tiếp hoặc gián tiếp lên toàn bộ ngành. Việc phân tích và đánh giá đúng môi trường vĩ mô sẽ phát triển tốt nhất Công ty của mình dựa vào việc tận dụng những cơ hôi. Nếu biết và tận dụng tốt thì đây là một bước ngoặc phát triển của Công ty. Ngoài ra, việc phân tích đúng các đe dọa giúp Công ty tránh và hạn chế một cách tối đa sự tác động của nó lên Công ty và giúp Công ty giữ vững được vị thế của mình trên thị trường.  Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Môi trường vi mô bao gồm 5 yếu tố cơ bản và được tóm tắt theo sơ đồ: - 6 - Mô hình các yếu tố môi trường vi mô của doanh nghiệp: Hình 2. 1: Mô hình các yếu tố của môi trường vi mô  Đối thủ cạnh tranh Là những cá nhân, doanh nghiệp, công ty, hay đại lý của chính công ty mình. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Các đối thủ cạnh tranh đều luôn muốn chiếm thêm và dự phần thị trường ở một vị trí cao hơn. Nguyên tắc trong cạnh tranh là môi trường cạnh tranh không bao giờ ổn định. Vì vậy, các doanh nghiệp, công ty phải phân tích đối thủ cạnh tranh của mình để có thể hiểu biết về những hành động và động thái của đối thủ.  Những khách hàng (người mua) Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thanh là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng phụ thuộc vào sự thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ mua hàng với số lượng lớn và họ không gặp vấn đề gì khi họ chuyển sang mua hàng ở một người cung cấp khác hay người mua đưa ra tín hiệu rằng họ sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng nhằm ép giá hay yêu cầu một vấn đề gì đó về quyền lợi và một yếu tố làm cho người bán mất ưu thế là họ không quan tâm đến chất lượng sản phẩm mà người mua yêu cầu.  Những nhà cung cấp Những công ty bao giờ cung phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn, …. Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.  Đối thủ tiềm ẩn mới Những đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải bao giờ doanh - 7 - Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Khả năng thương lượng của người mua Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng thương lượng của người cung Người đi mua Các đối thủ tiềm ẩn mới Người cung cấp Sản phẩm thay thế Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua của các doanh nghiệp hiện có trong ngành nghiệp cũng gập phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, nhưng nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.  Sản phẩm thay thế Sức ép do các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá bị hạ xuống (cung lớn hơn cầu). Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ hơn. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặc hàng thay thế. Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE Stt Các yếu tố Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm 1 2 … Liệt kê các cơ hội và thách thức Cho điểm từ 0,0 đến 1,0 cho từng yếu tố. tổng bằng 1,0. Cho điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Nhân cột mức độ quan trọng với phân loại. Tổng số điểm Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp 2.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 2.1.3.3.1 Sứ mạng của doanh nghiệp Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. 2.1.3.3.2 Mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu là những từ ngữ chỉ những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng nhưng chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong thời gian dài. Những mục tiêu này thường thay đổi theo từng kế hoạch, từng thời gian. Những mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề về khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất sản xuất, vị thế cạnh tranh trên thị trường, đào tạo và phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật và cuối cùng là có trách nhiệm với xã hội. Mục tiêu ngắn hạn: phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 2.1.3.4 Xây dựng chiến lược - 8 - Trên cơ sở những thông tin từ phân tích môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài, sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp. Đến giai đoạn này, thì sử dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược. Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 5 bước: (1) liệt kê các điểm mạnh – điểm yếu; cơ hội – nguy cơ và các ô tương ứng S (strengths), W (weaknesses), O (opportunities), T (threats). (2) Kết hợp điểm mạnh với cơ hội và ghi kết quả chiến lược vào ô SO tương ứng. (3) Kết hợp điểm mạnh với nguy cơ và ghi kết quả chiến lược vào ô ST tương ứng. (4) Kết hợp điểm yếu với cơ hội và ghi kết quả chiến lược vào ô WO tương ứng. (5) kết hợp điểm yếu với nguy cơ và ghi kết quả chiến lược vào ô WT tương ứng. Bảng 2.3: Mô hình ma trân SWOT CƠ HỘI Liệt kê những cơ hội 1… 2… 3… 4… 5… … NGUY CƠ Liệt kê những nguy cơ 1… 2… 3… 4… 5… … ĐIỂM MẠNH Liệt kê những điểm mạnh 1… 2… 3… 4… 5… … CÁC CHIẾN LƯỢC SO Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội CÁC CHIẾN LƯỢC ST Vượt qua những nguy cơ bằng việc tận dụng những điểm mạnh - 9 - ĐIỂM YẾU Liệt kê những điểm yếu 1… 2… 3… 4… 5… … CÁC CHIẾN LƯỢC WO Hạn chế mặt yếu để lợi dụng cơ hội CÁC CHIẾN LƯỢC WT Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi những nguy cơ Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp 2.1.3.5 Giai đoạn quyết định Để quyết định lựa chọn một chiến lược ta dựa vào việc phân tích ma trận QSPM (quantitative strategic plaining matrix). Với kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ việc phân tích ma trân EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, cùng với ma trận SWOT sẽ cung cấp những thông tin cần thiết để xây dựng nên ma trận QSPM. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác. Bảng 2.4: Ma trận QSPM Stt Các yếu tố quan trọng Chiến lược có thể thay thế Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1… 2… 3… 4… 5… …. Các yếu tố bên ngoài 1… 2… 3… 4… - 10 - [...]... CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG 3.1 Lịch sử hình thành và phát triển  Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang có trụ sở chính tại: Số 184 Trần Hưng Đạo, phường An Nghiệp, quận Ninh Kiều, TP Cần Thơ ĐT: (0710) 3831630 - Fax (0710) 3732505  Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang:  1976: Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang được thành lập có tên là Công ty Vật tư tỉnh Hậu Giang Công. .. Công ty được thành lập trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị: Ty Vật tư Kỹ thuật TP Cần Thơ, Công ty Xăng dầu TP Cần Thơ, Ty Vật tư tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu tỉnh Cần Thơ và Công ty Xăng dầu Sóc Trăng Công ty có nhiệm vụ tiếp nhận và cung ứng vật tư hàng hóa trên địa bàn TP Cần Thơ và 14 huyện thị trong tỉnh Hậu Giang  1984: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng III  1990: Công ty. .. tách tỉnh Hậu Giang thành tỉnh Sóc Trăng và tỉnh Cần Thơ, Công ty đổi tên thành Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ  1993: Tiếp tục đổi tên thành Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang Đây là thời điểm Công ty phát triển thêm mặt hàng gas đốt, bếp gas, phụ tùng ngành gas - 16 -  2000: Để đáp ứng nhu cầu vật liệu xây dựng tại thị trường TP Cần Thơ, Công ty thành lập thêm TT KD VLXD 26B, nay là Cửa hàng Vật tư Trà... toán của Công ty không tốt nên Công ty đã giảm tỷ lệ nợ trong tổng nguồn vốn của Công ty để ổn định tài chính, nhưng tỷ lệ nợ trong kinh doanh của Công ty còn ở tỷ lệ khá cao bù vào đó thì tỷ suất lợi nhuận trên tổng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của công ty đều tăng qua các năm 4.1.4 Cơ sở vật chất và kỹ thuật Hiện tại, Sau 30 năm hoạt động đến nay, Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang. .. 2001: Công ty tiếp tục thành lập Chi nhánh TP HCM để mở rộng mạng lưới kinh doanh tại TP HCM  2002: Nhằm phát triển thị trường Bạc Liêu, Sóc Trăng, Công ty thành lập chi nhánh Bạc Liêu  2002: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng I Đồng thời Công ty bắt đầu phát triển thêm mặt hàng dầu nhờn  2003: Tháng 4 năm 2003, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần Vật tư Hậu Giang (Hamaco)... Giá cả Giá cả của các mặc hàng Gas của Công ty đưa ra chủ yếu là do chính sách giá của các nhà sản xuất phân phối cho Công ty Vì vậy, giá cả phụ thuộc rất nhiều vào sự biến động của thị trường Hiện nay, giá của các mặt hàng Gas do Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang đưa ra thị trường phải qua 2 hình thức: Trực tiếp do Công ty phân phối qua cửa hàng chính thức của Công ty Với hình thức này thì khách hàng... của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang Nghiên cứu những yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến Công ty Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty Hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược Xây dựng chiến lược Marketing cho mặt hàng Gas của Công ty Giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing Kết luận và kiến nghị Hình 2.2: Khung nghiên cứu của đề tài CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG... khách hàng trong tư ng lai Hiện nay, Công ty đang thực hiện theo ISO 9001:2000 vào hoạt động của Công ty, nhờ vào việc áp dụng hệ thống quản trị chất lượng này mà hoạt động của Công ty đều theo từng qui trình cụ thể, có thứ tự, và đạt chất lượng cao 4.1.6 Hệ thống thông tin Đối với đại đa số các doanh nghiệp Việt Nam thì hệ thống thông tin là một điểm yếu Đối với Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang thì hệ... động kinh doanh của công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang, 2007-2009 Hình3.3: Biểu đồ tổng doanh thu Biểu đồ tổng doanh thu cho thấy Công ty đang hoạt động có hiệu quả, với mức tăng trưởng bình quân hằng năm là 284 triệu/năm Nhưng nhìn vào từng năm hoạt động của Công ty thì: doanh thu bán hàng đều tăng với mức tăng trưởng bình quân 280 triệu/năm và chiếm trên 95% tổng doanh thu mà công ty có đựơc; song song... Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang, về tình hình tiêu thụ, tình hình hoạt động kinh doanh, về luật kinh doanh và các luật liên quan đến ngành Gas, về định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới, và giải đáp những thắc mắc của khách hàng, … Từ những buổi giao lưu với khách hàng, Công ty đã có những hướng điều chỉnh hợp lý với tình hình kinh doanh hiện tại và định hướng cho tư ng lai Công ty đã . triển của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang:  1976: Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang được thành lập có tên là Công ty Vật tư tỉnh Hậu Giang. Công ty được. động kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang. 1.7Đối tư ng thụ hưởng Đề tài giúp cho Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang trong việc định hướng