ĐỀ TÀI: “Thực trạng kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhà tại Cômg ty Cổ phần kinh doanh nhà Hà Nội”

Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể,chitiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoáncác cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doa

Lời nói đầu

Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi khôngngừng theo các quy luật Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanhkhông phải là ngẫu nhiên, không tuân theo quy luật mà nó là những biểu hiệncủa sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều kiện cụ thể Nhvậy hướng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận thức đượcnếu chúng ta nhận thức được sự biểu hiện của các quy luật khách quan chiphối hoạt động kinh doanh của tổ chức

Kể từ sau đậi hội toàn quốc lần VI, nền kinh tế nước ta đang dầnchuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo địnhhướng xã hội chủ nghĩa Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của cácdoanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của các kế hoạch cứng nhắc

mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật kinnh tế thị trường Trong quátrình chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế đó, không Ýt các doanh nghiệp tỏ ralúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí đi tới phá sản nhưng cũng có nhiều doanhnghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đẫ thích ứng được với cơ chế mới, kinhdoanh năng động và ngày càng mạnh lên

Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lượckinh doanh của nó Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệpcần phải thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận độngcho doanh nghiệp và tuân theo những xu thế vận động đó Quá trình trên thựcchất là việc hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đíchtrong tương lai để đạt tới Do đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọnghàng đầu, quyết định sự phát triển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào.Không có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triểnnhư thế nào trong tương lai, không có những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt

1

được, và quá trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tìnhhuống Do vậy các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinhdoanh

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường haychính là môi trường kinh doanh theo nghĩa rộng hơn, nó luôn vận động , biếnđổi, phá vỡ sự cứng nhắc của kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn của doanhnghiệp Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai mộtcông cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với môi trường kinhdoanh Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể,chitiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoáncác cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanhnghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trườngkinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chínhsách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó

Tuy nhiên, không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhậnthức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kếhoạch, phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn Đểxây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải

có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phươngthức để hoạch định nó

Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp nước ta còn xa lạ với mô hìnhquản lý chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh hữuhiệu, nhằm phát triển hộat động sản xuất kinh doanh của mình Công ty Cổphần kinh doanh nhà Hà Nội cũng là một trong số đó Vì vậy, trong quá trìnhthực tập tại Công ty, em đã cố gắng tìm hiểu vấn đề này và cũng nhận thấynhững tồn tại nêu trên Trên thực tế Công ty chỉ luôn thiết lập câc chỉ tiêu kếhoạch không có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi lànhững chiến lược kinh doanh được xây dựng trên những căn cứ khoa học

Trong mấy năm gần đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt của các đơn vịcùng ngành Để tăng thị phần xây dựng là điều rất khó khăn Trước tình hình

đó đòi hỏi Công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh toàndiện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa Công ty ngày càng phát triển lớnmạnh, tạo thế đứng vững chắc trên thị trường

Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó trong quá trình thực tập ở Công ty

Cổ phần kinh doanh nhà Hà Nội, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài

cho chuyên đề thực tập tổng hợp của mình là: “Thực trạng kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhà tại Cômg ty Cổ phần kinh doanh nhà Hà Nội”.

Nội dung của chuyên đề noài phần mở đầu và phần kết luận bao gồm 3chương:

Chương I: Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh nhà tại Công ty Cổ phần kinh doanh nhà Hà Nội.

Chương III: Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh nhà của Công ty Cổ phần kinh doanh nhà Hà Nội.

3

Chương I Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

I Khái niệm về chiến lược kinh doanh và những đặc điểm của nó

1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Các sự vật hiện tượng trong thế giới khách quan đều vận động và biếnđổi không ngừng Quá trình biến đổi đó là sự biến đổi từ một trạng thái ở hiệntại tới một trạng thái khác trong tương lai theo những quy luật khách quan.Với vai trò là chủ thể của xã hội, con người luôn mong muốn đạt được nhữngmục tiêu trong tương lai, nghĩa là tự định ra những trạng thái trong tương lai

để vươn tới Nhưng tất cả mọi sự vận động biến đổi đó đều tuân theo nhữngquy luật khách quan nằm ngoài ý muốn chủ quan của con người Con ngườichỉ có thể nhận thức và tuân thủ theo những quy luật đó Những quy luậtkhách quan đó vận động cùng với các điều kiện ngoại cảnh, nghĩa là quy luật

sẽ có những biểu hiện khác nhau trong những điều kiện không gian và thờiđiểm khác nhau Chính vì lý do này mà để đạt được những mục tiêu trongtương lai, con người trước hết phải nhận thức đầy đủ những quy luật kháchquan, sự vận động của nó trong những điều kiện cụ thể, sau đó phải hướng sựvận động của sự vật hiện tượng đi tới những trạng thái mong muốn theo đúngquy luật khách quan Cách thức con người hướng sự vận động của sự vậttheo quy luật khách quan để đạt được mục tiêu đã định trước được gọi làchiến lược

Chiến lược được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiệnmục tiêu Khái niệm này xuất phát từ lĩnh vực quân sự Với giả thiết là có đốikháng, các nhà quân sự sử dụng chiến lược nhằm mục đích chiến thắng kẻthù Chiến lược được hoạch định nhằm khai thác những mặt mạnh của ta,

khoét sâu vào những điểm yếu của đối thủ, tạo ra lợi thế khi xảy ra đối kháng.Cũng với một số nét tương đồng các nhà kinh doanh học sử dụng khái niệmchiến lược kinh doanh để áp dụng vào hoạt động của doanh nghiệp Để hiểusâu sắc hơn về chiến lược kinh doanh, chóng ta cần đi sâu tìm hiểu quá trìnhhình thành và phát triển các quan điểm về chiến lược kinh doanh.

Theo quan điểm truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi là mộtbản kế hoạch thống nhất, toàn diện, mang tính phối hợp nhằm đảm bảo chonhững mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện Điều này có nghĩa

là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình kếhoạch hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể Tuy nhiên trên thực tế, trước

sự vận động biến đổi không ngừng của điều kiện khách quan thì chiến lượckinh doanh còn xuất hiện mà không có sự dự tính trước

Do đó chúng ta cần mở rộng khái niệm về chiến lược kinh doanh nhằm

đi tới một cách nhìn chính xác hơn về vấn đề này Nếu vẫn giữ quan điểm coichiến lược kinh doanh là một bản kế hoạch thì nó phải là sự kết hợp của quátrình hoạch định những kế hoạch có dự trù trước với những kế hoạch phátsinh ngoài dự tính Với quan điểm này thì chúng ta đề cao vai trò lãnh đạotrong tổ chức

Theo quan điểm trên thì nhà chiến lược không chỉ thực hiện việc hoạchđịnh những chiến lược dự trù trước mà bên cạnh đó, trước những biến đổi củamôi trường còn cần phải có những quyết định chiến lược nằm ngoài kế hoạch

5

ChiÕn l îc

dù trï ho¸ ChiÕn l îc dù trï ® îc thùc hiÖn ChiÕn l îc thùc hiÖn

ChiÕn l îc kh«ng ® îc thùc hiÖn

ChiÕn l îc kh«ng ® îc

dù trï

Còng trong quá trình mở rộng khái niệm về chiến lược kinh doanhchóng ta còn thấy xuất hiện nhiều những cách tiếp cận vấn đề khác.

Chiến lược kinh doanh được coi là một mô thức cho các quyết định vàhành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó có bao gồm một vài nhân

tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có được sự khác biệt với các tổ chức khác Nhưvậy chiến lược kinh doanh thực chất là một sự đồng nhất trong hành động củadoanh nghiệp dù có hay không được dự trù trước Khái niệm trên chú trọngđến khía cạnh hành động của tổ chức, một chuỗi các hành động trong sựthống nhất, nhất quán dẫn đến các mục tiêu đã lựa chọn

Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh?

Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.Nhưng chưa có một khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt độngnày.Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh làtổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuấtkinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn vềchất

Chiến lược kinh doanh dù được hiểu dưới khía cạnh này hay khía cạnhkhác thì nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu Chiếnlược là một cái gì đó hướng tới tương lai, đưa những trạng thái hiện có của tổchức tới những đích đã định sẵn trong tương lai

2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh

 Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển củadoanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triểnliên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của nềnkinh tế thị trường

 Hoạch đinh chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt độngkinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thôngtin thu thập được qua qúa trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch giữacác mục tiêu định hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược ban đầu với hìnhảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn có soát xét tính hợp lý

và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môitrường và điều kiện kinh doanh thây đổi phải là việc lầm thường xuyên củacác doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh

 Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặcthậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định những vấn

đề lớn, quan trọng với công ty Chiến lược chung toàn công ty đề cập đến cácvấn đề nh:

Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?

Công ty hiện đâng tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?

Liệu có tiếp tục tham gia hoặc rút lui ở một ngành kinh doanh nào đókhông?

Chiến lược chung phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thôngqua

 Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở các lợi thế sosánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Vì kế hoạch hoá mang tínhchủ động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạnchế rủi ro và điểm yếu cho nên phải xác định chính xác điểm mạnh của ta sovới đối thủ cạnh tranh trên thị trường Muốn vậy phải đánh giá đúng thựctrạng của công ty mình trong mối quan hệ vói các đối thủ cạnh tranh, nghĩa làphải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở vị trí nào?

 Chiến lược kinh doanh luôn xây dùng cho những ngành nghề kinhdoanh trong lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh

7

của công ty Phương án kinh doanh của công ty được xây dựng trên cơ sởchuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổnghợp.

Dưới đây là một số đặc điểm của chiến lược kinh doanh:

2.1 Để có thể coi là một chiến lược kinh doanh, tập hợp các quyết định hay hành động của doanh nghiệp phải bao gồm những thay đổi trong mét hay vài lĩnh vực sau:

 Những thay đổi những khái niệm cơ bản nhất của một tổ chức nh vănhoá, truyền thống, triết lý kinh doanh, nhiệm vụ của doanh nghiệp

 Những thay đổi về vai trò của doanh nghiệp trong xã hội

 Thay đổi về thị trường nơi doanh nghiệp đang cạnh tranh

 Thay đổi trong sự lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ cung ứng cho thịtrường

 Phương thức để doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh

2.2 Có một số các yếu tố có mối quan hệ tương hỗ ảnh hưởng đến sự phức tạp và tính bất ổn định của các quyết định chiến lược.

 Sù theo đuổi nhiều mục tiêu

 Tầm nhìn theo thời gian

 Có nhiều nhóm chống đối trong doanh nghiệp

 Giá trị rủi ro, sự mất ổn định, những giả định, đánh giá, những cản trở

vô hình khác

2.3 Theo các quan điểm thông thường thì chiến lược kinh doanh được coi

là những kế hoạch hành động của doanh nghiệp trong dài hạn.

Tuy nhiên với cách nhìn tổng thể hơn thì chiến lược phải là sự kết hợpcủa các quyết định chiến lược được dự trù với các chiến lược phát triển phátsinh ngoài kế hoạch Những chiến lược được dự trù là những kế hoạch hànhđộng của tổ chức đã được tính toán dự kiến trước Việc hoạch định nhữngchiến lược này được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định đã cótính toán Song song với các chiến lược dự trù, doanh nghiệp luôn phải đươngđầu với các biến động liên tục của môi trường ngoài và của chính bản thân tổchức, do đó đòi hỏi phải có những quyết định chiến lược phát sinh trong điềukiện hoàn cảnh mới mà không được dự tính trước Mục đích của các chiếnlược mới phát sinh này là để hướng tổ chức theo những mục tiêu đã địnhtrước khi môi trường thay đổi.

2.4 Chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải có một tầm nhìn rộng và một sự sáng tạo lớn

Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng của chiến lược đượchoạch định là hiệu quả của sự kết hợp giữa phân tích lý tính với trực giác chủquan Tầm nhìn ở đây phải được hiểu cả về mặt không gian và thời gian hay

là cả chiều sâu lẫn bề rộng Nhà chiến lược phải có một tầm nhìn tổng thểcũng như dài hạn về tổ chức, nó như một chất keo gắn hoạt động của doanhnghiệp với thay đổi của môi trường

II Nội dung của chiến lược kinh doanh - vai trò vị trí của nó trong hoạt động kinh doanh

1 Những yếu tố cấu thành của một chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh được cấu thành từ những yếu tố sau:

 Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó hoạt động nỗ lực đạt đượcnhững mục tiêu của nó

 Những kỹ năng và nguồn lực mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt mụctiêu Đây được coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp

9

 Những lợi thế mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đốithủ cạnh tranh thông qua việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó:

kỹ năng và nguồn lực

 Kết quả thu được từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng, khai thácnhững khả năng đặc thù của nó Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanhnghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó

để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác

2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Từ những đặc điểm của chiến lược kinh doanh, chóng ta có thể nhìnthấy được tính tổng thể của nó trong hoạt động của một tổ chức Nó liên quanđến những vấn đề lớn nhất, then chốt nhất và quyết định nhất đến sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên không phải chỉ tồn tại một loại chiếnlược bao trùm tổng thể mọi lĩnh vực, khía cạnh Để có một cái nhìn sâu sắchơn về chiến lược kinh doanh, chóng ta cần tiến hành phân loại để tìm ranhững cấp độ khác nhau trong việc hoạch định chiến lược

Theo cách phân loại thông thường, căn cứ vào nội dung của chiến lượcchúng ta có thể chia chiến lược kinh doanh theo những lĩnh vực hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể chia thành 8 lĩnh vực:lĩnh vực sản xuất, Marketing, tài chính, nhân sự, tổ chức, thông tin, hànhchính pháp chế và nghiên cứu phát triển Trong từng lĩnh vực đòi hỏi phải cónhững chiến lược bộ phận với những đặc thù riêng Các chiến lược bộ phận

đó nằm trong sự thống nhất với chiến lược cấp cao hơn, tạo nên sự thống nhấtgiữa các bộ phận, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lược kinh doanhtheo các cấp độ khác nhau

2.1 Chiến lược cấp công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất, tổng quát nhất của doanh nghiệp, ở cấp

độ chiến lược này, nhà chiến lược hoạch định những mục tiêu lớn, những mụctiêu tổng thể cho tất cả các lĩnh vực hoạt động, ngành kinh doanh của doanhnghiệp Nó định hướng cho hoạt động của tổng thể tổ chức

2.2 Chiến lược cấp lĩnh vực kinh doanh

Cấp độ chiến lược này xuất hiện trong những doanh nghiệp có nhiềulĩnh vực kinh doanh, mỗi chiến lược thuộc cấp độ này được hoạch định chotừng lĩnh vực đó Nội dung của chiến lược này trước hết phải thống nhất vớichiến lược cấp công ty, đến lượt nó sẽ có vai trò định hướng cho hoạt độngtrong lĩnh vực kinh doanh đó của doanh nghiệp Những mục tiêu trong cấp độchiến lược này có tính tổng thể thấp hơn so với ở chiến lược cấp công tynhưng nó lại mang tính tổng thể nhất trong lĩnh vực kinh doanh đó của doanhnghiệp

2.3 Chiến lược cấp tác nghiệp

Từ những mục tiêu lớn được hoạch định từ các chiến lược cấp cao hơn

ở trên, nhà chiến lược cụ thể hoá thành những mục tiêu có phạm vi nhỏ hơn,liên quan đến hoạt động tác nghiệp trong từng lĩnh vực, bộ phận riêng lẻ cụthể Nó kế thừa những định hướng của chiến lược cấp cao hơn, tính linh hoạtkém đi ở đây có sự tương đồng giữa chiến lược cấp tác nghiệp với các chiếnlược bộ phận đã xem xét ở trên

Thực chất việc phân loại chiến lược kinh doanh thành các cấp độ nhtrên là sự kế thừa các cách phân loại cũ, tuy nhiên có xem xét cụ thể, rõ rànghơn tính tổng thể của một chiến lược kinh doanh Đây là cách phân loại mở,

nó tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp cũng nh môi trườngkinh doanh Mục đích của quá trình phân loại còn nhằm để nâng cao hiệu quảcủa hoạt động quản trị chiến lược

11

3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Khái niệm quản trị nhân lực, chiến lược kinh doanh mới được tiếp cận

và nghiên cứu từ cuối những năm 60 của thế kỷ XX Đây là một lĩnh vựcnghiên cứu còn nhiều khía cạnh chưa được khai thác, tìm hiểu kỹ Nó là sự kếthừa sự phát triển của các trường phái quản trị như quản trị khoa học, quản trịnguồn nhân lực, tâm lý sở dĩ cho đến tận nửa cuối thế kỷ XX, chiến lượckinh doanh mới được chú trọng nghiên cứu do bởi 2 nguyên nhân:

Thứ nhất, trong giai đoạn trước khi quy mô của hoạt động kinh doanhchưa phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệmhoạt động nhìn nhận, đánh giá, định hướng hoạt động kinh doanh của tổ chức.Việc hình thành các chiến lược kinh doanh mang tính tự phát, nó chưa đượcquan tâm đúng mức để trở thành đối tượng nghiên cứu của một bộ môn khoahọc Khi quy mô của hoạt động kinh doanh phát triển lên, với sự tích luỹ vềlượng đó đòi hỏi nhà quản trị phải có những cái nhìn dài hơn, rộng hơn, khoahọc hơn về hướng phát triển của tổ chức trong tương lai

Thứ hai, xuất phát từ sự biến động của môi trường Cùng với thành quảcủa cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của “làn sóng thứ ba”trong xã hội loài người thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cũngbiến đổi không ngừng Sự biến động nhanh chóng của môi trường ngày càngkhó kiểm soát, gây ra sự chệch hướng trong hoạt động kinh doanh Khó khăntrên đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích môi trường ngoài nhằm định hướnghoạt động phù hợp với những yếu tố ảnh hưởng đó

Chính từ 2 nguyên nhân đó, 2 nhân tố quan trọng thúc đẩy sự ra đờingành khoa học quản trị chiến lược thì vai trò của chiến lược kinh doanh mớiđược nhận rõ Với sự biến động không ngừng của môi trường ngoài thì mớiđược nhận rõ Với sự biến động không ngừng của môi trường ngoài thì nhân

tố bên ngoài để đi tới thành công Chiến lược kinh doanh có vai trò địnhhướng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra

con đường để đi tới đó Nó là sự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tốbên ngoài và yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết định những hành độngnhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những ưu điểm của tổ chức, hạn chế bớtảnh hưởng từ những nguy cơ, thách thức, khắc phục những yếu điểm, hạnchế, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh Thứ hai, chiến lược kinh doanh

là chất keo gắn kết các nhân viên trong tổ chức Nó làm cơ sở cho hoạt độngcủa các thành viên, tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức mạnh tolớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công Một chiến lược kinh doanh phảiđược đạt được sự thống nhất ý kiến trong toàn thể nhân viên, thúc đẩy nỗ lựchành động của từng cá nhân đảm bảo quá trình thực thi chiến lược Chiếnlược kinh doanh định hướng cho tổng thể mọi hoạt động của doanh nghiệp, từnhững quyết định có tầm quan trọng đặc biệt nh đầu tư phát triển, mở rộngdanh mục sản phẩm đến các quyết định nhỏ nh tuyển mộ nhân viên, trả lươngnhân công

Vai trò của chiến lược kinh doanh thể hiện vị trí của nó trong hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược là khâu đầu tiên của bất

kỳ một tổ chức nào, làm kim chỉ nam cho các hành động của tổ chức Không

có chiến lược đúng đắn, doanh nghiệp nh chỉ bơi trong sự biến động, các hànhđộng chỉ mang tính tự phát với tính chất phản ứng đối phó với các điều kiệnhoàn cảnh thay đổi

4 Nội dung của quá trình hoạch đinh chiến lược kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lược được hiểu là sự thiết lập một chiếnlược hoạt động của doanh nghiệp Quá trình thiết lập chiến lược thông thườngphải được thực hiện thông qua những bước như sau:

 Xác định nhiệm vụ kinh doanh, mục tiêu chiến lược hiện tại củadoanh nghiệp

 Thực hiện quá trình đánh giá phân tích các yếu tố bên ngoài nhằmxác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

13

 Thực hiện quá trình đánh giá, phân tích nội bộ nhằm xác định cácđiểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

 Xem xét lại mục tiêu kinh doanh

 Thiết lập các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để theo

Việc xác định chính xác, cụ thể nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

là một công việc cực kỳ quan trọng của các nhà hoạch định chiến lược Nó làyếu tố đầu tiên hình thành nên một chiến lược để tổ chức theo đuổi với lý dothông qua nhiệm vụ kinh doanh nhà chiến lược sẽ định rõ được mục đích kinhdoanh và chuyển những mục đích đó vào bên trong các mục tiêu theo cáccách thức mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh giá

và quản lý

Nhiệm vô kinh doanh luôn gắn liền với sự tồn tại của một tổ chức hoạtđộng dù nó được thể hiện ở dạng này hay dạng khác Trong hoạt động quảntrị hiện đại ngày nay thì nhiệm vụ kinh doanh thường được thể hiện thông quabản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh Một bản báo cáo nh vậy là một cách thức

để trả lời cho những câu hỏi nh: Xác định tổ chức đó là gì? Tổ chức đó mongmuốn trở nên nh thế nào? Bản báo cáo kinh doanh đã xác định một cách khá

cụ thể nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp Đôi khi bnả báo cáo kinh

doanh còn được gọi với những cái tên khác như bản triết lý kinh doanh, bảnbáo cáo về tầm nhìn, bản báo cáo lòng tin bản báo cáo kinh doanh cực kỳcần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách cóhiệu quả.

Để xác định nhiệm vụ kinh doanh, các nhà chiến lược hiện nay thườngtìm cách thiết lập bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh Một phương pháp hiệnnay đang được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp, đặc biệt là ở cácquốc gia phát triển như Mỹ và Tây Âu là trước tiên phải chọn một vài bài viết

về các bản báo cáo nhiệm vụ và yêu cầu tất cả các nhà quản lý phải đọc nó,xem đó là các thông tin nền, kế đó mỗi nhà quản trị phải tự thiết lập bản báocáo cho tổ chức Sau đó một uỷ ban các nhà quản lý cấp cao thực hiện nhiệm

vụ tổng kết các bản báo cáo đó lại, hợp nhất thành một văn bản duy nhất vàphân phát cho các quản trị viên cấp thấp hơn Còn cần tiếp tục sửa đổi, bổsung, loại bỏ bớt, kèm theo đó là những cuộc họp để thống nhất lại

Phương pháp trên tạo ra một sự nhất trí cao trong nội bộ tổ chức, tạođiều kiện cho các nhà quản trị ở các cấp tạo nên một bản báo cáo thống nhấtcho toàn doanh nghiệp, cùng tạo ra động cơ làm việc cho tổ chức Tiến hànhphát triển một bản báo cáo nhiệm vụ nh vậy sẽ đem đến một cơ hội lớn chocác nhà chiến lược để đạt được sự hỗ trợ cần thiết từ tất cả các thành viêntrong công ty Ngoài ra một số công ty còn thuê các cố vấn, chuyên gia bênngoài để phát triển bản báo cáo nhiệm vụ cho tổ chức với những cách nhìnkhách quan hơn

4.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Đánh giá, kiểm soát các yếu tố bên ngoài còn được gọi là phân tích bênngoài hay phân tích ngành là hoạt động nhằm nhận diện những yếu tố, những

xu thế, sự kiện biến động của môi trường bên ngoài mà nó vượt quá tầm kiểmsoát của một công ty, ví dụ như những biến cố lớn về chính trị Đảng phái,khủng hoảng kinh tế

15

Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp

có những nhận xét chính xác về môi trường mà doanh nghiệp đang tồn tại vàphát triển, nhận diện ra những cơ hội cũng như những thách thức, khó khăn

mà môi trường đem lại, để từ đó các chiến lược gia soạn thảo các chiến lượckinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội cũng như giảm bớt ảnh hưởng của cácnguy cơ, thách thức Công việc cụ thể của quá trình kiểm soát ngoài và vạch

ra mét danh mục các cơ hội mà môi trường đem lại và các mối đe doạ, tháchthức mà công ty nên tránh

Hoạt động kinh doanh không thể tách rời khỏi môi trường bên ngoài.Doanh nghiệp chỉ nh một phần tử trong hệ thống và có mối quan hệ hữu cơvới các điều kiện ngoại cảnh của môi trường xung quanh nó Một cách trựctiếp hay gián tiếp thì mọi sự biến động của 5 nhân tố trên đều gây ảnh hưởngđến doanh nghiệp Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải tiến hành kiểm soátcác yếu tố bên ngoài, nhận diện những cơ hội có thể có được và những nguy

cơ sẽ phải đương đầu, để từ đó có những mục tiêu, đường hướng phát triểnchiến lược

Quá trình kiểm soát môi trường ngoài được tiến hành thông qua phântích 5 nhân tố:

4.2.1 Ảnh hưởng kinh tế

Các biến số kinh tế là những yếu tố quan trọng quyết định diện mạo củamột nền kinh tế Sự cân bằng của nền kinh tế thực chất là điểm cân bằng củacác biến số kinh tế như: tốc độ phát triển, tỉ lệ lạm phát, giá trị đồng tiền nội

tệ so với đồng ngoại tệ, tỷ suất thị trường tiền tệ, mô hình tiêu thụ, xu hướngthất nghiệp, các chính sách kinh tế của một sóo khu vực kinh tế quan trọngnhư EU, OPEC, Mỹ Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay thì các biến sốkinh tế của các nền kinh tế có vị thế quan trọng trong nền kinh tế thế giới cóảnh hưởng không thể không tính đến trong quá trình hoạch định chiến lượckinh doanh Nhiệm vụ của nhà chiến lược là theo dõi sự biến động của các

biến số kinh tế này, qua quá trình phân tích đưa ra những đánh giá, nhận định

về cơ hội hay nguy cơ của tổ chức

4.2.2 Ảnh hưởng xã hội, văn hóa, nhân khẩu và địa lý

Những nhân tố trên có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sảnphẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ Để thoả mãn yêu cầu của ngườitiêu dùng, các sản phẩm dịch vụ phải được định hướng theo những nhân tố xãhội, văn hóa , nhân khẩu và địa lý Nhà chiến lược phải đánh giá sự biến độngcủa những nhân tố ảnh hưởng như: truyền thống văn hoá, thói quen tiêu dùng,thị hiếu, lối sống, thói quen tiết kiệm, thu nhập thực tế bình quân, quy mô dân

số, mật độ dân cư Từ những thông tin thu được đó các chiến lược gia phải

dự đoán được xu thế biến động của thị trường, của môi trường ngoài phục vụcho hoạt động hoạch định chiến lược

4.2.3 Các ảnh hưởng luật pháp chính trị

Một nguyên tắc kinh doanh đối với hoạt động của các tổ chức là phảituân thủ pháp luật, tôn trọng thông lệ Các yếu tố nh luật pháp, thể chế chínhtrị, chính sách của Chính phủ là những nhân tố vĩ mô ảnh hưởng tới hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp Tuân thủ nguyên tắc trên, điều đầu tiêndoanh nghiệp phải định hướng hoạt động theo khung pháp luật, không thểvượt quá những ràng buộc đó Về phân tích, dự đoán sự biến động của nhữngnhân tố tạo điều kiện để doanh nghiệp có những cái nhìn dài hạn hơn về môitrường thể chế, pháp luật Nhà chiến lược thông thường phải tiến hành theodõi sự biến động của các yếu tố như: các điều lệ hoặc sự bác bỏ các quy địnhcủa chính phủ, các thay đổi về luật thuế, các uỷ ban hoạt động chính trị, cácmối quan hệ ngoại giao của các nước lớn như quan hệ Mỹ - Âu, Mỹ - Nga,

Mỹ - Trung Càng có một cái nhìn tổng thể, nhà chiến lược càng có khả năng

dự kiến hoạt động của doanh nghiệp, thiết lập những chiến lược kinh doanhhiệu quả

4.2.4 Các ảnh hưởng Công nghệ

17

Với sự xuất hiện của “Làn sóng thứ ba” thì tiến bộ của kinh doanh côngnghệ ngày càng trở nên quan trọng, thúc đẩy sự phát triển của xã hội nóichung và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng Những thay đổi

và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn nh kỹ thuật bán dẫn,siêu dẫn, ứng dụng phóng xạ, công nghệ sinh học, công nghệ gen, tự độnghoá Những thay đổi đó đưa lại những diện mạo mới cho xã hội, do đó ảnhhướng lớn tới định hướng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hưởngcông nghệ thể hiện rõ nét lên sản phẩm, dịch vụ sản xuất, chu kỳ sống của sảnphẩm, hiệu năng sản xuất một chiến lược kỹ thuật có hiệu quả được xâydựng trên sự phân tích sáng suốt những vận hội và mối đe doạ về công nghệ,đánh giá tầm quan trọng tương đối của những nhân tố này đến chiến lược tổngthể của công ty Các câu hỏi chủ yếu thường được đặt ra khi nhà chiến lượctiến hành kiểm soát những nhân tố công nghệ như: Các công nghệ đang sửdụng trong công ty là gì? Sự phát triển của các công nghệ này theo thời gian

nh thế nào? Những thay đổi công nghệ này được khởi đầu tự những công tynào? Đâu là thế mạnh về công nghệ của công ty mình? Kế hoạch đầu tư vàocông nghệ trong tương lai của công ty nh thế nào?

4.2.5 Ảnh hưởng cạnh tranh

Trong nền kinh tế tự do cạnh tranh thì yếu tố cạnh tranh trong hầu hếtcác ngành có thể được mô tả là khốc liệt và thỉnh thoảng mang tính huỷ diệt.Nhà chiến lược phải đặt mối quan tâm hàng đầu lên nhân tố cạnh tranh khihoạch định chiến lược kinh doanh Các câu hỏi quan trọng thường được đặt ra

về các đối thủ cạnh tranh, đó là: các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủcạnh tranh chủ yếu của công ty là ai? Những mục tiêu chiến lược của các đốithủ cạnh tranh là gì? Những tổn thương mà đối thủ cạnh tranh có thể gây racho công ty là gì? Chiến lược của doanh nghiệp có thể gây ra tổn thương nhthế nào cho các đối thủ cạnh tranh? Những nhân tố nào tạo ra vị thế cạnhtranh của công ty trong ngành?

Để kiểm soát được ảnh hưởng cạnh tranh, doanh nghiệp phải có nhữngchương trình thu thập thông tin cạnh tranh Đây là một trong những chìa khoádẫn tới thành công của doanh nghiệp Ba nhiệm vụ quan trọng của mộtchương trình thông tin cạnh tranh đó là :

 cung cấp sự hiểu biết tổng quát về ngành kinh doanh và đối thủ cạnhtranh

 nhận diện các lĩnh vực mà ở đố đối thủ cạnh tranh dễ bị tổn thương

 nhận diện những nguy hại xuất phát từ phía đối thủ cạnh tranh tớidoanh nghiệp

Có nhiều phương pháp để thu thập thông tin cạnh tranh, có thể bằngnhững phương pháp bí mật như mua các dữ liệu điện toán được lưu trữ, muasản phẩm của đối thủ cạnh tranh đem phân tích, đếm các xe tải rời kho hàngcủa đối thủ cạnh tranh, phân tích các quảng cáo, phỏng vấn khách hàng, nhânviên của các hãng cạnh tranh

4.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích và lựa chọn chiến lược là bước quyết định hình thành nênchiến lược cho doanh nghiệp theo đuổi Chúng ta đã tìm hiểu kỹ về vai trò củachiến lược đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chỉ trừ nhữngđiều kiện khách quan không được thuận lợi còn thông thường doanh nghiệpluôn hoạch định những chiến lược phát triển, đưa doanh nghiệp lên một vị trícao hơn trong quá trình phát triển của mình

Để có được những mục tiêu dài hạn theo đuổi cùng những chiến lượcnhằm đạt được mục tiêu đó, tiến trình hoạch định chiến lược phải thông qua 2bước: kiểm soát yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong doanh nghiệp Kết quả

Từ những kết quả kiểm soát đó, các chiến lược gia sẽ đưa ra được một loạtnhững chiến lược có thể theo đuổi, tuy nhiên do hạn chế về năng lực nêntrong một điều kiện hoàn cảnh cụ thể doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn được

19

một hay một vài doanh nghiệp chiến lược Trong doanh nghiệp hiện nay, đểlựa chọn được những chiến lược phù hợp nhất đồng thời phát huy được sựthống nhất hành động của toàn bộ các bộ phận trong doanh nghiệp, các chiếnlược gia thường giành quyền đánh giá, lựa chọn chiến lược cho tập thể nhiềucấp quản trị Kết quả cuối cùng của quá trình lựa chọn là doanh nghiệp lập rađược một bảng liệt kê những chiến lược có thể theo đuổi với thứ tự ưu tiên đãđược thống nhất Quá trình này sẽ mang lại sự hiểu biết sâu sắc cho mọi thànhviên của doanh nghiệp về những cái mà tổ chức đang theo đuổi.

Các bước hình thành một chiến lược kinh doanh không phải là khôngthể thay đổi Mỗi một công ty có những cách thức hoạch định chiến lược khácnhau Tuy nhiên, tất cả đều dựa trên cơ sở 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: được gọi là giai đoạn nhập vào, tóm tắt tất cả thông tin cơbản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược

Giai đoạn 2: được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa racác chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tốbên trong và bên ngoài quan trọng

Giai đoạn 3: được gọi là giai đoạn quyết định, sử dụng thông tin rót ra

từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựachọn ở giai đoạn 2

Mỗi bước đều giữ một vai trò quan trọng trong việc quyết định tínhhiệu quả của chiến lược được hình thành, do đó, không thể bỏ qua hay lơilỏng một khâu nào Trên cơ sở khoa học như vậy, các nhà chiến lược dùngnhững trực giác riêng có của mình để quyết định những chiến lược riêng chodoanh nghiệp trong những điều kiện cụ thể Vai trò của ban quản trị trongquá trình hoạch định chiến lược ngày càng quan trọng Một điểm cần lưu ýkhi hoạch định chiến lược là ban quản trị hay các chiến lược gia phải lưu ýđến yếu tố văn hóa, chính trị của doanh nghiệp những giá trị xác định cụ thểnhưng lại giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong việc thực thi thành công chiến

lược đã tính toán có được thực thi hiệu quả hay không Những yếu tố văn hoá,

chính trị đó phải được tính đến khi các nhà chiến lược dự kiến việc thực hiện

chiến lược doanh nghiệp, khi mà quá trình tổ chức, chỉ huy diễn ra liên quan

đến nhân sự trong toàn bộ tổ chức

Chương II Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến lược

kinh doanh tại Công ty Cổ phần kinh doanh nhà Hà Nội

I những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty cổ phần kinh doanh nhà Hà Nội

1.Bộ máy tổ chức của công ty

1.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty

 Sơ đồ tổ chức của công ty

21

Gi¸m §èc c«ng ty

Phßng tµi chÝnh kÕ to¸n

Phßng tæ chøc TL

L§-Phßng hµnh chÝnh qu¶n trÞ

Phßng kÕ ho¹ch tæng hîp

Phßng qu¶n lý dù ¸n

Ban qu¶n lý dù ¸n

Phßng qu¶n lý x©y l¾p

XN x©y l¾p 4

XN x©y l¾p 3

XN x©y l¾p 2

XN x©y l¾p 1 1

XNSX&KDVLXD

Hỡnh 1: Sơ đồ bộ mỏy hoạt động của cụng ty

 Sơ đồ tổ chức hiện trường

Quản lý chứng

từ thu chi

Quản lý vốnThu hồi vốn

Bố trí lựa chọnkho bãi vật t thiết bị

Cung cấp và

QL vật t thiết bị

Tran bị phòng

hộ an toàn lao

động

Lập dự toán thi công

Lập báo cáo sản lợng thángquý năm

Lập thủ tụcnghiệm thuquyết toán

Kiểm tra an toàn lao động

An toàn lao độngBảo hiểm lao độngPhục vụ công trình

Phòng kế toán tài vụ

Ban chỉ huy công

tr ờng

Các đội thi công xây lắp

Phòng kinh doanh tổng hợp

Phòng kế hoạch kĩ thuật

Bộ phận tài vụ Bộ phận vật t

thiết bị Bộ phận kinh tế xây dựng Bộ phận kĩ thuật xây dựng

Chọn nguồn cung cấp vt-tb Lập kế hoạch SXKD

Quản lý

TK-DT lập tiến độ giám sát KT

Giám đốc công ty

1.2 Hệ thống xử lý thông tin của công ty

Để bảo đảm có được thông tin chính xác giúp giám đốc ra quyết định,

hệ thống xử lý thông tin của Công ty được coi trọng

SƠ ĐỒ HỆ THỐNG XỬ LÝ THÔNG TIN CỦA CÔNG TY

Quyết định chiến lược

Thu nhập thông tin

23

Tæng

®iÒu hµnh

Tæng qu¶n lý

Tæng trùc tiÕp

2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty

không tăng so với năm 2002 nhưng năm 2004 tăng gấp 3 lần so với năm

2003 Vốn lưu động của công ty tăng lên 21 triệu so với năm 2003.Tuy nhiênlượng vốn này vẫn còn thấp, vì vậy mà công ty vẫn có biện pháp tăng lượngvốn này lên

Hiện nay vốn của công ty huy động chủ yếu từ các nguồn: vốn tự có,vốn vay tín dụng thương mại với lãi suất ưu đãi, vốn do các cổ đông đóngvào, vốn của chủ hộ mua nhà và vốn huy động khác

Nguồn vốn kinh doanh chủ yếu của công ty được bố trí tập trung mạnh

mẽ vào lĩnh vực đầu tư phát triển nhà và đô thị, đấu thầu các công trình xâydựng

 Nội dung và phạm vi hoạt động:

- Hoạt động trong thành phố và miền Bắc

- Bao trhầu các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp

- Bao thầu các công trình giao thông và thuỷ lợi nhóm B,C

- Bao thầu xây dựng các công trình hạ tầng và san lấp đắp nền

- Xây dựng công trình nhà ở

- Xây dựng khác

- Trang trí nội thất

- Sản xuất vật liệu xây dựng

- Kinh doanh vật tư

Công ty được trang bị đầy đủ máy móc, thiết bị phục vụ cho nhiệm vụthi công Các máy móc thiết bị này được nhập khẩu từ nhiều nước trên thếgiới Công ty cũng đã mua sắm một số thiết bị văn phòng có giá trị lớn đểtrang bị cho các bộ phận: máy vi tính, máy in, máy phôtcopy, máy điện thoại,máy điều hoà nhiệt độ Noài ra công ty còn tăng cường mua sắm các phươngtiện làm việc nh: bàn ghế, tủ, … tất cả đều ở trạng thái sử dụng tốt Điều nàythể hiện ở bảng thống kê máy móc và trang thiết bị thi công năm 2004 nh sau:

Bảng 2: THIẾT BỊ XÂY DỰNG VÀ MÁY THI CÔNG

CỦA CÔNG TY NĂM 2004

STT Tên thiết bị Số lượng Công suất Phân loại sở hữu

Công ty Đi thuê

14 Máy hàn các loại 6 4-24 kv Công ty

15 Máy bơm nước các loại 6 5-30 m3 Công ty

Nguồn: phòng QLXL

Qua bảng thống kê về cơ sở vật chất trang thiết bị của công ty có thểthấy: Máy móc thiết bị của công ty tương đối đa dạng và hiện đại Số thiếưt bịmáy móc bị hỏng đã được thường xuyên sửa chữa kịp thời, tránh tình trạng hưhỏng nặng thêm Hệ số sử dụng máy móc tăng lên và công ty gần như đã tậndụng tối đa năng lực sẵn có

Máy móc thiết bị đóng một phần quan trọng đến khả năng thắng thầucủa công ty Vì vậy mà năm 2003, công ty đã đầu tư mua sănm mơpí một sốthiết bị nhằm nâng cao năng lực sản xuất như: máy cẩu 2 chiếc, 2 thâng tải, 1bơm bê tông và trên 400m2 dàn giáo cốp pha

Đặc điểm lao động và tổ chức lao động

Do đặc thù riêng của ngành xây dựng, với chức năng hoạt động củamình, công ty có được đội ngũ cán bộ kỹ sư xây dựng, kiến trúc sư, cử nhâncác ngành chuyên môn, đội ngũ công nhân kỹ thuật đều được đào tạo chínhquy, hầu hết hoạt động lâu năm trong lĩnh vực, biên chế đều trong các phòng,ban nghiệp vụ, các xí nghiệp, các tổ đội Noài ra còn có thêm công nhân tham

27

gia làm việc hợp đồng Lực lượng lao động của công ty năm 2004 thể hiện

qua bảng số liệu sau:

Bảng 3: SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY NĂM 2004

Đơn vị: Người

STT Chỉ tiêu Lao động

gián tiếp

Lao độngtrực tiếp

Qua bảng số liệu ta thấy số nữ công nhân Ýt hơn số nam công nhân, đó

là điểm phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty Còng qua

bảng số liệu ta thấy lượng lao động hợp đồng trong công ty là rất lớn Điều

này sẽ phát huy được hiệu quả sản xuất của công ty Bởi vì, trong những thời

điểm công ty sẽ phải hoạt động dồn dập để thi công công trình xây dựng đáp

ứng tiến độ thi công Khi đó lượng công nhân hợp đồng này sẽ đáp ứng được

đòi hỏi của chủ đầu tư Đồng thời, khi vào những thời điểm công ty nhàn dỗi

sẽ không phải trả một khoản tiền lương cho công nhân thời vụ này

 Chất lượng lao động

Công ty thường xuyên có khoá học đào tạo cán bộ quản lý, các cán bộ

kỹ thuật để từng bước đáp ứng nhu cầu chiến lược của công ty Đội ngũ công

nhân viên kỹ thuật được đào tạo qua trường lớp, công ty cũng thường xuyên

quan tâm đến vấn đề đầo tạo tại chỗ Điều này được thể hiện qua bảng số liệu

sau:

Bảng 4: CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY NĂM 2004

1 Phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty

Từ khi thành lập, Công ty cổ phần kinh doanh nhà Hà Nội luôn tậptrung hoạt động sản xuất kinh doanh của mình vào lĩnh vực xây dựng mới vàsửa chữa nhà cửa Với nhiều thế mạnh có được dựa trên nền tảng của hoạtđộng trước đây, Công ty đẩy mạnh việc khai thác nhà cửa

Công ty đã xác định rõ thế mạnh của mình trong lĩnh vực nay như: kinhnghiệm trong xây dựng nhà ở cho dân cư đô thị, đội ngũ quản trị năng động,lực lượng lao động có tay nghề cao, đáp ứng được yêu cầu về chất lượng côngtrình, tạo dựng được nhiều mối quan hệ trong ngành xây dựng nên Bangiám đốc đã lựa chọn hướng kinh doanh là tập trung vào hoạt động xây mớicác khu nhà cho dân cư để bán, các công trình công nghiệp, cơ sở hạ tầng

29

Hướng đi này phù hợp với sự tăng trưởng mạnh mẽ của ngành kinh doanh bấtđộng sản.

Với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao của nước ta còng nh của khu vực,ngành kinh doanh nhà cửa có nhiều thuận lợi do nhu cầu xây dựng tăng mạnh.Công ty đã xác định nhóm sản phẩm xây dựng của mình là các công trình xâydựng nhà ở dân cư, các công trình công nghiệp, kỹ thuật quy mô vừa và nhỏnhư nhà ở đơn lẻ, khu chung cư, trường học… Nhóm khách hàng mục tiêucủa Công ty là các hộ gia đình với nhu cầu xây mới hoặc sửa chữa nhà cửa

Một tỷ lệ lớn doanh thu của Công ty thu được từ các công trình xâydựng, sửa chữa các khu nhà ở, các công trình nhà cửa có quy mô vừa nhưtrường học, bệnh viện, khu nhà chung cư, khu đô thị mới…

Ngoài hoạt động chủ yếu trên, Công ty vẫn tiến hành các hoạt độngkinh doanh nhà khác nh: mua nhà cũ, sửa chữa để bán, cho thuê nhà, kinhdoanh vật liệu xây dựng

2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây

Những năm gần đây kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty cổ phần kinh doanh nhà Hà Nội khá cao Để đạt được nh vậy, là do sự nỗlực phấn đấu của tất cả cán bộ và các anh chị em công nhân trong công ty.Các bảng sau cho ta thấy được điều đó

2.1 Kết quả sản xuất xây lắp các công trình

Bảng 5A: KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÁC CHỈ TIÊU CHỦ YẾU

NĂM 2004

Đơn vị: Triệu đồng

Thực hiện Tỷ lệ%

Các chỉ tiêu chủ yếu Kế

hoạchnăm2004

Năm2003

Năm2004

So kếhoạch

So năm2003

II.Tổng doanh thu 103.000 74.375 113.281 110,0 152,3

III Lợi nhuận trước

2.2 Doanh thu và lợi tức

Bảng 6 : doanh thu và lợi tức của công ty

Đơn vị: Triệu đồng

Quý Inăm2005

Lợi nhuận thuần từ kinh doanh 1.402 1.951 423

Lợi nhuận hoạt động tài chính 458 502 345

-Lợi nhuận trước thuế 2.105 2.832 768

-Nguồn: Phòng TC-KT

Nhìn từ bảng thống kê mức lợi nhuận, ta thấy lợi nhuận thu được từ cáchoạt động kinh doanh là hợp lý Vì Công ty chú trọng vốn đầu tư vào lĩnh vựcsản xuất kinh doanh nhiều nhất nên lợi nhuận thu được lớn nhất là lẽ dĩ nhiên.Đồng thời ta thấy lợi nhuận của công ty đều tăng qua các năm, một cách đángkể

2.3 Nghĩa vụ đóng góp với Nhà nước

Bảng 7: THỰC HIỆN NGHĨA VỤ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC

33

đóng cũng tăng lên Công ty đang cố gắng để tăng doanh thu nhiều hơn nữa,tạo điều kiện đóng góp nhiều hơn cho Nhà nước

2.4 Thu nhập của CBCNV

Cùng với doanh thu của Công ty tăng qua các năm , thì thu nhập bìnhquân của CBCNV của Công ty cũng tăng, làm cho CBCNV an tâm phấn khởilàm việc hết sức mình cho mục tiêu lợi nhuận của Công ty và cũng chính làmục tiêu tăng thu nhập của mỗi CBCNV Ngoài lương cơ bản ra, Công tycũng áp dụng chính sách tiền thưởng nhằm khuyến khích người lao động tăngnăng suất lao động, giảm chi phí, nâng cao chất lượng công việc Thu nhậpcủa cán bộ công nhân viên công ty thể hiên qua bản sau:

Bảng 8: THU NH ẬP CỦA CBCNV CÔNG TY

2.5 Chi phí sản xuất kinh doanh

Công ty chú trọng giảm mọi chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanhbằng cách giảm chi phí nguyên, nhiên, vật liệu kể cả chi phí chuyên chở, bảo