LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chiến lược kinh doanh được hiểu là “tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướnghành động và phân bổ nguồn lực thiết yếu để t

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.

1 Chiến lược kinh doanh

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân

sự để chỉ những kế hoạch lớn, được xây dựng trên cơ sở phán đoán nhữngphản ứng của đối phương trong tương lai Ngày nay, thuật ngữ này được sửdụng trong hầu hết các lĩnh vực, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế, từ đó cókhái niệm “chiến lược kinh doanh”

Chiến lược kinh doanh được hiểu là “tiến trình xác định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướnghành động và phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”1

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược kinh doanhthành hai loại cơ bản là chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và chiếnlược kinh doanh cấp chức năng

1.2.1 Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận quản trị cấp cao nhất trongdoanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cảdoanh nghiệp Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạtđộng trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân

bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu? Có năm loại chiến lược kinhdoanh cấp doanh nghiệp

a Chiến lược tăng trưởng

11 Trung tâm Pháp- Việt đào tạo về quản lý, Raymond Alain-thiétart, Chiến lược doanh nghiệp, NXB Thanh niên, 1999, tr12

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng tập trung là tăng lợi nhuận, thịphần của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩmhiện đang sản xuất hoặc thị trường tiêu thụ hiện tại của doanh nghiệp Baphương án thực hiện chiến lược này là:

Phương án 1: Phát triển thị trường là cách doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu

thụ sản phẩm hiện có ra cách thị trường mới

Phương án 2: Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tập trung vào

việc nghiên cứu phát triển tính năng mới cho một số sản phẩm, dịch vụ dựatrên thế mạnh nào đó của doanh nghiệp

Phương án 3: Xâm nhập thị trường là cách doanh nghiệp tăng doanh

thu từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất trên thị trường hiện cótrên cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị…

 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Mục tiêu của chiến lược này là củng cố vị thế của doanh nghiệp, chophép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng Có ba phương án thựchiện chiến lược này:

Phương án 1: Hội nhập dọc xuôi về phía hạ nguồn là cách mua lại,

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sảnphẩm của doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng

Phương án 2: Hội nhập dọc xuôi về phía thượng nguồn là cách mua lại,

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứngnguyên liệu Từ đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượngnguyên liệu và tiến độ cung ứng phục vụ cho sản xuất kinh doanh

Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở

hữu, quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả vềphạm vi và tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực

 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Đa dạng hóa là phưong thức kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩmtrên nhiều thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng vị thếcủa doanh nghiệp, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh…Doanhnghiệp thường thực hiện chiến lược này khi chiếm được ưu thế cạnh tranhtrong ngành hiện tại Có ba phương án tiến hành đa dạng hóa

Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm Doanh nghiệp kinh doanh thêm

những sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực,

hệ thống marketing hiện có

Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang Doanh nghiệp cung cấp thêm

những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuấtcho những khách hàng hiện có

Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp Doanh nghiệp đầu tư vào những

sản phẩm mới không có liên hệ về mặt công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm

cung cấp cho thị trường mới

b Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốnduy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinhdoanh; môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mởrộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinhdoanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô có thể gặp rủi ro vềchất lượng sản phẩm

c Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại,hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quảkinh doanh Có 3 phương án (mức độ) thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh.

Phương án 1: Cắt giảm chi phí sản xuất Đây là biện pháp tạm thời

nhằm cắt giảm những bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rấtthấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờvậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Phương án 2: Thu hồi vốn đầu tư Về hình thức thu hồi vốn đầu tư

cũng giống như cắt giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Doanhnghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốnđầu tư nhằm đẩu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn

Phương án 3: Giải thể doanh nghiệp Phương án này được thực hiện

khi hai phương án trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát

khỏi nguy cơ phá sản

d Chiến lược hỗn hợp

Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen

kẽ nhiều chiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất Chẳng hạn,khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thựchiện chiến lược thu hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốncần thiết cho việc thực hiện chiến lược đó

e Chiến lược liên doanh, liên kết

Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệliên minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinhdoanh Có ba hình thức liên doanh, liên kết sau:

Sáp nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo

thành một công ty mới và duy nhất

Mua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung

thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình

Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi

một nhiệm vụ nào đó mà một công ty riêng rẽ không thể thực hiện được

1.2.2 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiếnlược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp chức năng gắn với từng mặt của hoạtđộng sản xuất kinh doanh Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược thị trường,chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lượckhuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tàichính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật

tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ nhất: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai

để nhà quản trị xem xét và quyết định lựa chọn hướng đi thích hợp nhằm đạtđược một mục tiêu cụ thể nào đó

Thứ hai: Là cơ sở để nhà quản trị điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh

doanh nhằm nhanh chóng đạt được mục tiêu đã định

Thứ ba: Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh

hiện tại và tương lai Từ đó có biện pháp tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơđưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành chiến thắng

Thứ tư: Giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu, tăng hiệu quả quản trị,

tăng khả năng phòng ngừa rủi ro

Thứ năm: Chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở để tăng lòng tin, sự liên

kết gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp

2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sởphân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh, sử dụng các mô hìnhthích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp

sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mốiquan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinhdoanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêuchiến lược

2.2 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

2.2.1 Xác định mục tiêu của chiến lược

Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu củachiến lược xuất phát từ sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp Nó là bản sắc của mỗidoanh nghiệp để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Đây làcăn cứ đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trướckhi đưa ra mọi quyết định kinh doanh

Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng, nhiệm vụ của doanhnghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi công việckinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn đượchiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh Vì vậy, xác định rõnhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạtđộng sản xuất kinh doanh Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tínhkhái quát cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanhnghiệp, qua đó thúc đẩy người lao động hành động theo chiến lược Để làm rõnhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp người ta thường tìm hiểu những vấn

đề sau:

Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

Sản phẩm dịch vụ chính của công ty là gì?

Thị trường cạnh tranh chủ yếu ?

Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì?

Đâu là niềm tin, gía trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của công ty?

Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty?

Mối quân tâm đối với xã hội là gì?

Mối quan tâm đối với nhân viên hay thái độ đối với nhân viên của doanhnghiệp là gì?

Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tínhchất cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian Mục tiêu của chiến lượcđược dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạtđược khi thực hiện các chiến lược kinh doanh Đó có thể là mục tiêu về mứclợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi ro…Các mục tiêu phải được xây dựngmột cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiếnlược kinh doanh Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứngđồng thời cả bảy tiêu thức: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tínhnhất quán, tính khả thi, tính tiên tiến và tính hợp lý

Tính cụ thể Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ

thể, tức là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện Mục tiêucàng rõ ràng thì công tác hoạch định chiến lược để thực hiện mục tiêu đó càng

dễ

Tính linh hoạt Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, vì vậy các

mục tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp

Tính định lượng Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải được định

ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được Đây là điềukiện quan trọng để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả thực thichiến lược

Tính nhất quán giữa các mục tiêu Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục

tiêu phải thống nhất với nhau Việc hoàn thành mục tiêu này không được làmcản trở việc thực hiện mục tiêu khác Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đócũng thực hiện được vì các mục tiêu có thể đối lập nhau Để giảm thiểu sựxung đột thì cần phải phân loại mục tiêu theo thứ tự ưu tiên

Tính khả thi Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến

lược sẽ trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực Để xem xét tính khả thi củamục tiêu ta có thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường

Tính tiên tiến Mục tiêu có tính tiên tiến là mục tiêu phải hướng tới

tương lai, tức là phải làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng pháttriển

Tính hợp lý Tiêu chuẩn này đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hài

hòa lợi ích của các bên tham gia

Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ vàmục tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh

và tổ chức thực thi chiến lược đó Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựachọn được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩycác bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá

mức độ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận

2.2.2 Phân tích môi trường nội bộ

Để phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp chúng ta sẽ áp dụng cáchtiếp cận theo mô hình chuỗi giá trị của M.Porter, vì nó cho phép phân tíchmột cách có hệ thống các lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt động củadoanh nghiệp Chuỗi giá trị này sẽ chỉ ra toàn bộ các hoạt động cơ bản củadoanh nghiệp, bao gồm hai loại: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ.Các hoạt động chính là những hoạt động trực tiếp tham gia vào quá trình sảnxuất, từ việc mua nguyên liệu đầu vào, sản xuất đến phân phối sản phẩm Còncác hoạt động hỗ trợ, giống như tên gọi của nó chỉ tham gia gián tiếp vào quá

Giá trị trị gia tăng

tăng gia trị Giá

Tài chính, lập kế hoạch Quản trị nhân lực Nghiên cứu và phát triển

Mua sắm

Hoạt động hậu cần trước

SX Sản xuất

Hoạt động hậu cần sau

SX Cung ứng

Marketing

và bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng

trình sản Thông qua quá trình đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố

với nhu cầu của thực tế của doanh nghiệp chúng ta sẽ xác định những điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh

Trong quá trình phân tích chúng ta sẽ không tránh khỏi tình trạng xuất

hiện quá nhiều nhân tố ảnh hưởng, vì vậy trong phần này em đề xuất ý kiến

sử dụng phương pháp chuyên gia xây dựng bảng đánh giá mức độ tác động

của các nhân tố Qua đó ta sẽ dễ dàng phát hiện những nhân tố có tác động

mạnh để hướng sự chú ý vào những nhân tố đó trong quá trình hoạch định

chiến lược cho doanh nghiệp Hội đồng chuyên gia sẽ bao gồm: nhà quản lý

trong lĩnh vực liên quan, chuyên gia trong ngành, giám đốc doanh nghiệp,

trưởng phòng kinh doanh

Bảng đánh giá mức độ tác động của các nhân tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Chiều hướng

tác động

Điểm đánh giá

đã điều chỉnh

1 2 3 4 5

Liệt kê các nhân

tố cần đánh giá

Điểm đánh giá phản ánh mức

độ trầm trọng của vấn đề Thấp = 1 Trung bình=2 Cao = 3

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân

tố đối với doanh nghiệp

Tích cực = (+) Tiêu cực = (-)

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3 , đặt dấu ở cột 4 vào phía trước

2.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp giúp nhà quản trị

chiến lược nắm bắt những “cơ hội” và “nguy cơ” đối với doanh nghiệp, từ đó

đề ra những giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ,cạnh tranh giành chiến thắng Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp gồm cóhai loại: môi trường vĩ mô và mô trường tác nghiệp

a Môi trường vĩ mô

 Môi trường văn hóa - xã hội: Các thay đổi trong môi trường văn hoá

như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số, trình độ dân trí… đều có thể đưa đếnnhững “cơ hội” hoặc “nguy cơ” đối với hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trườngngày càng tăng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất

 Môi trường chính trị - luật pháp: Sự ổn định về chính trị của khu vực

mà doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về chínhtrị như: đảo chính, bạo loạn… đều là các nguy cơ đối với doanh nghiệp

Chính sách phát triển kinh tế của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo, địnhhướng và chi phối các hoạt động kinh tế- xã hội, trong đó có hoạt động kinhdoanh Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát triểnthông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trongngành Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằmhạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ gặpbất lợi (nguy cơ) Luật pháp, các đạo luật, nghị định và các quy định của Nhànước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xãhội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ ” chodoanh nghiệp.

 Môi trường tự nhiên: Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão

lụt, sự kham hiếm nguồn năng lượng, vấn đề môi trường ngày càng có ảnhhưởng lớn đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnhvực xây dựng

 Môi trường công nghệ: Mỗi một công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến

việc loại bỏ các công nghệ đã có trước nhiều hay ít Đây là “sự huỷ diệt mangtính sáng tạo” của sự xuất hiện công nghệ mới Các công nghệ mới đem lạiphương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kểtrong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữnhững công nghệ tiên tiến Vì vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sựphát triển công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

 Môi trường kinh tế: Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng nhất mà

doanh nghiệp cần lưu ý khi đánh giá môi trường kinh tế của mình là: tốc độtăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Tốc độ tăng trưởng ảnhhưởng đến mức độ tiêu dùng của xã hội, qua đó ảnh hưởng đến quy mô thịtrường của doanh nghiệp Lãi suất trên thị trường tài chính ảnh hưởng đến khảnăng vay mượn của doanh nghiệp để mở rộng sản xuất Sự biến động của tỷgiá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thịtrường thế giới Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăng

Mối đe doạ từ các đối thủ mới

Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp Khả năng thương lượng của khách hàng

Tính khốc liệt cạnh tranh giữu các đối thủ

trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho doanh

nghiệp nhất là những doanh nghiệp vay nợ nhiều

b Môi trường tác nghiệp

Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M Porter

 Mối đe doạ từ các đối thủ mới (tiềm ẩn): Các đối thủ mới là các

doanh nghiệp hiện nay tuy chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng

cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối thủ này được đánh

giá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành

Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại

Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:

- Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm Các sảnphẩm có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách hàng ưathích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần.

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành

- Lợi thế theo quy mô

 Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp: Nhà cung cấp

bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, công ty tư vấn, quảngcáo, vận chuyển…Tựu chung lại nhà cung cấp bao gồm tất cả các lực lượngcung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất Nhà cung cấp bán vậtliệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thịtrường và ngược lại Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh nghiệp trong cáctrường hợp sau:

- Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao

- Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp

- Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hoá khiến doanh nghiệp khóchọn được nhà cung cấp khác

- Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp

Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệhai bên cùng có lợi hoặc tìm nhiều nguồn cung cấp khác nhau

 Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng: Khả năng thương

lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa khả năng mua của kháchhàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp Doanh nghiệp có “thế mạnh”hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp độc quyền trongcung cấp sản phẩm Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách

hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giảm giá; khách hàng có nhiều

sự lựa chọn sản phẩm thay thế

 Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế: Sự tồn tại của những sản

phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng áp lực cạnh tranh đốivới các doanh nghiệp trong ngành Khi giá của sản phẩm thay thế giảm ngườitiêu dụng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sảnphẩm của hãng Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản phẩm thaythế và phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện để kịp thời ứng phó

 Các doanh nghiệp cạnh tranh: Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong cùng ngành là mối đe doạ trực tiếp và lớn nhất mà doanh nghiệp phảigánh chịu Nếu doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính, công nghệ hay thị phầnhơn đối thủ cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu cótiềm lực yếu hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuấtkinh doanh Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngànhtương đương nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnhtranh về giá dẫn đến giảm mức lời Vì vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành, vị thế của doanh nghiệp so vớiđối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn

Trên đây là năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu gây nguy cơ cho doanhnghiệp Các lực lượng trên càng mạnh thì khả năng về lợi nhuận và việc tănggiá của doanh nghiệp càng giảm Tuy nhiên, các lực lượng trên có thể tạo ra

cơ hội hay gây nguy cơ cho doanh nghiệp còn phụ thuộc mức độ tác động vàodoanh nghiệp mạnh hay yếu Song doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến cácnguy cơ để có biện pháp đối phó thích hợp

Giống như phần phân tích tác động của môi trường nội bộ, trong phân

này em cũng đế xuất ý kiến xây dựng: “Bảng đánh giá mức độ tác động của

các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp” như sau.

Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Chiều hướngtác động Điểm đánh giáđã điều chỉnh

Liệt kê các nhân

tố cần đánh giá

Điểm đánh giá phản ánh mức

độ trầm trọng của vấn đề Thấp = 1 Trung bình=2 Cao = 3

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân

tố đối với doanh nghiệp

Tích cực = (+) Tiêu cực = (-)

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3 , đặt dấu ở cột 4 vào phía trước

2.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

a Một số công cụ thường được sử dụng để phân tích chiến lược

Để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thể sửdụng rất nhiều công cụ khác nhau như ma trận BCG, ma trận MC Kinsey,chu kỳ sản phẩm, ma trận Ansoff, mô hình SWOT, ma trận chiến lượcchính…Tuy nhiên, do nguồn lực có hạn nên trong luận văn này em chỉ ứngdụng ba mô hình được sử dụng phổ biến nhất, đó là ma trận lưới chiến lược

MC Kinsey trong việc phân tích danh mục vốn đầu tư, mô hình SWOT trongviệc phân tích chiến lược cho từng lĩnh vực kinh doanh và sử dụng ma trậnchiến lược chính để lựa chọn chiến lược kinh doanh

 Ma trận lưới chiến lược kinh doanh MC Kinsey (GE)

Ma trận MC Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty GeneralElectric Ma trận này được hình thành bởi hai trục tọa độ biểu thị sức hấp dẫn

của thị trường và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Sức hấp dẫn của thị trường phản ánh qua:

- Quy mô thị trường

Ma trận chia làm chín ô, mỗi ô phản ánh một vị thế của doanh nghiệpứng với thực trạng môi trường kinh doanh Chẳng hạn tại ô A doanh nghiệp có

vị thế cạnh tranh mạnh, môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội cho phépdoanh nghiệp tiếp tục đầu tư thu lợi nhuận Tuy nhiên tùy vào từng doanhnghiệp lại có hướng đi khác nhau Nếu doanh nghiệp muốn duy trì thế mạnhchất lượng sản phẩm hiện có thì nên chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ Nếudoanh nghiệp muốn củng cố vị thế của mình về cung cấp vật tư và phân phốisản phẩm thì thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc hội nhập theo chiềudọc Trên ma trận người ta còn vẽ các hình tròn tượng trưng cho các hoạt độngchiến lược của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoặc sản phẩm Diện tích củamỗi hình tròn nói lên mức độ đóng góp của hoạt động trong tổng doanh thuhoặc lợi nhuận của doanh nghiệp Trong các hình tròn lại chia ra các phầnkhác nhau phản ánh thị phần của doanh nghiệp trong ngành

Lưới chiến lược kinh doanh MC Kinsey (GE) 2

F

Thấp

G Vùng có lãi

Các chiến lược được lựa chọn từ ma trận MC Kinsey

2 Trung tâm Pháp- Việt đào tạo về quản lý, Raymond Alain-thiétart, Chiến lược doanh nghiệp, NXB Thanh niên, 1999, trang 45.

Vùng thất bại

Vùng thành công

B Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng

C Bảo vệ hoặc tập trung lại Đầu tư có chọn lọc

Bình

thường

D Duy trì lợi thế

E

Ổn định sản xuất, mở rộng có chọn lọc

F

Mở rộng có chọn lọc hoặc loại bỏ

Thấp

G Thu hoạch hạn chế

H Thu hoạch toàn diện

I Giảm đầu tư để giảm thiểu thua lỗ hoặc giải thể

Ưu điểm của mô hình này là cho phép nhìn nhận các hoạt động củadoanh nghiệp trong một chỉnh thể Mặt khác thước đo trên hai trục tọa độ chitiết hơn ma trận BCG nên chúng ta có thể có cái nhìn cụ thể và đầy đủ hơn vềthực tế

Nhược điểm của mô hình này là chưa xem xét vị thế của doanh nghiệpgắn với từng giai đoạn phát triển

Môi trường bên trong: (STRENGTH) Điểm mạnh + (WEAKNESS) Điểm yếu

3 http:// www.chúngta.com , 15/09/2005

Môi trường bên ngoài: (OPPORTUNITY) Cơ hội + (THREAT) Nguy cơ

S 1 …

S 2 …

S 3 …

(Phối hợp SO) Giải pháp

(Phối hợp ST) Đối phó, hạn chế

(Phối hợp WT) Giải pháp

Từ các thông tin trên mô hình có thể gợi ý về các giải pháp chiến lượcnhư sau:

- Chiến lược SO : chiến lược phát triển nhằm phát huy điểm mạnh, tậndụng cơ hội để bành trướng, phát triển đa dạng hoá

- Chiến lược ST : chiến lược chống đối Đây là tình huống tổ chức dùngtiềm lực mạnh mẽ bên trong chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài

- Chiến lược WO : cho biết điểm yếu có thể được hạn chế ra sao trongviệc nắm bắt cơ hội Chiến lược này còn gọi là chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược WT : chiến lược phòng thủ Tình huống này tổ chức bịtước mất khả năng chống đỡ các mối đe doạ từ bên ngoài

Ưu điểm của mô hình SWOT

Phương pháp này sắp xếp những thông tin phức tạp theo một trật tự gọnghẽ, làm nổi bật những yếu tố quan trọng cần chú ý

Đây là phương pháp được ứng dụng phổ biến trong việc xây dựng kếhoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, khảo sát thị trường, phát triển sảnphẩm, đánh giá đối thủ cạnh tranh…

Giảm bớt chi tiêu

Đa dạng hóa tập trung

Đa dạng hóa theo chiều ngang

Đa dạng hóa liên kết

Loại bớt

6 Thanh lý

IV

Đa dạng hóa tập trung

Đa dạng hóa theo chiều ngang

Đa dạng hóa liên kết Liên doanh

7 Đa dạng hóa tập trung

Tốc độ tăng trưởng của thị trưởng

Cao

Thấp

Mạnh

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhược điểm của mô hình SWOT

Phụ thuộc nhiều vào cảm quan của người phân tíc, đòi hỏi người phântích phải có óc phán đoán tốt để tìm ra những kết hợp hợp lý

 Ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính là một bảng tổng hợp các chiến lược kinhdoanh có thể lựa chọn cho từng lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm của doanhnghiệp trên cơ sở xem xét hai yếu tố tốc độ tăng trưởng của thị trường và vịthế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính

Tương ứng với mỗi lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp đều có thể nằm

ở một trong bốn góc phần tư kể trên

Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ nhất có vị trí chiến lược tốt nhất.Doanh nghiệp nên tập trung vào thị trường hiện tại bằng các chiến lược pháttriển thị trường, xâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm Trong trườnghợp doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm thì nên lựa chọn chiếnlược đa dạng hóa tập trung Nến doanh nghiệp có dư thừa nguồn lực thì việckhai thác các chiến lược hội nhập (hội nhập theo chiều ngang, hội nhập dọc

về phía thượng nguồn, hội nhập dọc về phía hạ nguồn) rất hữu ích vì nó giúpdoanh nghiệp củng cố vững chắc vị thế của mình trên thương trường

Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ hai kinh doanh trong ngành có tốc

độ tăng trưởng cao là một lợi thế nhưng khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp yếu nên việc sắp xếp lại hoạt động sản xuất kinh doanh (loại bỏ, thanhlý) để tập trung đầu tư phát triển thị trường và sản phẩm là lựa chọn số một.Bên cạnh đó nếu doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh đặc biệt thì việc thựchiện chiến lược kết hợp theo chiều ngang cũng cần được xem xét vì nó có thểgiúp doanh nghiệp tránh phải đối đầu trực tiếp với những doanh nghiệp lớn

Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ ba có vị trí chiến lược kém hấpdẫn nhất Tuy nhiên doanh nghiệp vẫn có thể có lãi nếu biết sắp xếp lại sảnxuất – thanh lý, loại bỏ những bộ phận hoạt động kém hiệu quả để tập trungnguồn lực cho chiến lược đa dạng hóa từng bước nâng cao vị thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp Ngoài ra các chiến lược liên doanh, liên kết cũng có thểgiúp doang nghiệp nâng cao năng lực sản xuất, tránh được những cuộc đốiđầu trực tiếp

Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ tư cũng có những lợi thế cạnhtranh như những doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ nhất, do vậy các doanh

nghiệp này cũng cần phải củng cố vị thế của mình thông qua những chiếnlược liên kết Đồng thời các doanh nghiệp này có đủ nguồn lực để thực hiệnchiến lược đa dạng hóa ở những lĩnh vực kinh doanh có tốc độ tăng trưởngcao hơn.

Ưu điểm

Ma trận chiến lược chính giúp ta nhanh chóng xác định những chiếnlược thích hợp cho từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Nhược điểm

Khả năng đưa ra các giải pháp thực hiện còn khá hạn chế

b Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh

Khi đánh giá lựa chọn chiến lược cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp

- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất vànhân sự của doanh nghiệp

- Phù hợp với điều kiện môi trường

- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản

lý của Ban giám đốc

- Đảm bảo ở mức rủi ro cho phép

- Phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường