nghiên cứu về hệ thống sản xuất toyota và bài học cho các doanh nghiệp việt nam

TPS với các công cụ trở thành thuật ngữ phổ biến trong quản lý sản xuất như hệ thống thẻ Kanban, hệ thống kéo Pull hay luồng một sản phẩm one piece flow…, đã biến quan niệm sản xuất tối

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

MỤC LỤC 1

LỜI 1

CHƯƠNG 1 5

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TR 5

SẢN XUẤT VÀ 5

CÁC MÔ HÌNH QUẢ 5

Ị SẢN XUẤT 5

1.1 S ẢN XUẤT VÀ QUẢ 5

tr sảnxuất 5

1 .5

1 Sn xuất 5

1.1 1.1 Khái ni 5

ca co người 6

1 1.1 2 P 6

hân oại đầu tiên 7

1.1 .7

dàicủa d oanh nghiệp 9

1.1 2.2 Quá trình phá 9

iảm giá thành và chi phí sản xuấ t .10

1 10

anh ủad oanh nghiệp trên thị trường 11

1.1 2 4 Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xu 11

uất Toyota (Toyota Production System - TPS) 12

1.2.1.Quá trình 12

rõ hơ những thành qu mà hệ thống sản xuất này man 13

ỏ lãng pí 14

Nền văn hóa đằng sauTPS 14

Phác đồ mô hình TPS 14

1.2.2.1 Hệ thố 14

PS và cá cách thức vận hành của hệ thống sản xuất tối ưu này 16

TPS đượcvận hành theo nguyên tắc loại bỏ tối đa các lãng phí trên 18

.2.2.3 Nền văn h 18

thứ Toyota trong việc vận hành hệ thống TPS tại 21

h quyế định, nhưng quan trọng hơn là cách thức mà chúng củng cố cho nhau .23

1.2.3 Tành tựu của 23

ỨC ẢH HƯỞNG CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT TPS HAY L EAN ĐỐI VỚI NỀN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT HI 25

ng, hó luận sẽ đi sâu vào phân tích và trình bày về c 25

tiu ấtcả các nguồn gây hao phí, bao 29

g y ạnrnh đang vận hành những dây 32

àn côn Kaizen Khóa luận sẽ phân 37

ẰM ĐẠT Đ 41

MỤC TIÊU CAO NHẤT LÀ GIẢM THIỂU TỐI ĐA 41

LÃN PHÍ VÀ ĐẠT ĐẾN CHẤT LƯỢNG CAO NHẤT TRONG THỜI .41

gây dựng được thương hiệu 41

n và con số 8 tạo thành các nét bút để v 42

XẤT Ô TÔ NHỎ BỘ Ở N HẬT B ẢN ĐÃ MANG KHÁT VỌNG LỚN CỦA TINH THẦN DÂN TỘC VƯƠN RA TOÀN THẾ

GIỚI VÀ TR 48

i sâuvo nghiên cứu từng “kết cấu” của “ngôi nhà T 49

”, cíh l cách thức Toyota vận dụng các phương pháp và mô hình quản trị sản xuất t 49

yên ýny ượt khỏi những dây 51

truề tốg là luôn kiểm tra và nhìn vào tình hình t 54

vàođ làsự phấn khởi khi thấy r 58

lý v mô ình này Đó cũng là lý do tại sao con người đón 61

từ hía ác nhà cung cấp bằng cách gửi các kỹ sư của mình tới những 65

trìn không ngừng nghỉ để thay đổi tầm nhìn nhân viên từ nhữ 73

ua gao đạn tiếp theo, đồng thời không để con 73

Nhưvậy,bằng việc phối hợp giữa luồng một s 77

nhiệ trong việc đưa sản phẩm chất lượng ti tay Khách hàng Như vậy, TPS cùng với Phương thức Toyota đã xây dựng cho nhân viên của mình một nền văn hóa, một triết l 80

p dụg côg nghệ tân tiến, thân thiện với môi trường 80

có k hoạh rõ ràng Lexus đã tạo ra một hình ảnh hoàn toàn mới về sự liều lĩn 81

ĐÃ NHIỀU 84

ĂM THÁNG GẮN BÓ VÀ PHÁT TRIỂN CÙNG TP 84

THÌ NHẬN ĐỊNH NHƯ SAU: “ ƯU TIÊN HÀNG ĐẦU CỦA CHÚ 84

ÔI LÀ HÀNH ĐỘNG VÀ TRIỂN KHAI THỰC TẾ B ẰNG CÁCH CẢI TIẾN LIÊN TỤC , CHÚN 84

tôi cải tiến bằng hành động và mỗi người có thể đạt 84

Việt Nam đã nhanh chóng cập nhật và học tập c 86

CÔNỤ ẤY TỐT THÌ ĐÃ ĐEM ĐẾN LỢI ÍCH KHÔNG NHỎ RỒI Đ Ể LÀM RÕ THÊ 88

điều này, khóa luận sẽ đưa ra một số ví dụ về các d oanh nghiệp vận hành t 88

này, khóa luận sẽ đưa ra hai ví dụ điể 88

ng Đồng thời, việc quy hạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc t 89

xấtphát từ những ngành sản xuất khác nhau (ô tô và may mặc) cũng chín 93

n tại các d oanh nghiệp Việt Nam .93

3 2 2 Những hạn chế và tồn tại khi ứng dụng Hệ thống TPS tại Việt N 93

suất Việc đào tạo và huấn luyện thói quen phối hợp và tự 95

I NẰM Ở ĐÂU Đ IỀU NÀY CŨNG LÝ GIẢI TẠI SAO SỐ DN ÁP DỤNG THÀNH CÔNG DỰ CHỈ MỘT PHẦN CỦA H .97 n xuất tinh gọn .97

3.3 Bài học cho các Doanh n 98

doanh nghiệp 98

Như đã 98

xây dựng hệ thống sản x 99

hông suốt thì tất cả mọi th 100

, hạn chế tối đa dự trữ bán t 100

ikerhương thức Toyota , 2006, tr 42 5) Tuy nhiên, 101

quá trình vận hành áp dụng sản xuất tinh gọn 101

Bên cạnh vai trò trung tâm của Con ngườ 101

quá trình tạo nên giá trị cho khách hàng trong khi chẳng ai chịu trá 103

việc giảm lãng phí Như cách Toyota vẫn làm đó là xem xét và t 104

o giờ xây dựng thành công Do đó, sau quá trình hu 106

HỰC SỰ C 107

NG TPS Ở VIỆT NAM NÊN ĐÂY C 1

DANH MỤC SƠ Đ, BẢNG BI

NH VẼ

MỤC LỤC 1

LỜI 1

CHƯƠNG 1 5

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TR 5

SẢN XUẤT VÀ 5

CÁC MÔ HÌNH QUẢ 5

Ị SẢN XUẤT 5

1.1 S ẢN XUẤT VÀ QUẢ 5

tr sảnxuất 5

1 .5

1 Sn xuất 5

1.1 1.1 Khái ni 5

ca co người 6

1 1.1 2 P 6

hân oại đầu tiên 7

1.1 .7

dàicủa d oanh nghiệp 9

1.1 2.2 Quá trình phá 9

iảm giá thành và chi phí sản xuấ t .10

1 10

anh ủad oanh nghiệp trên thị trường 11

1.1 2 4 Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xu 11

uất Toyota (Toyota Production System - TPS) 12

1.2.1.Quá trình 12

rõ hơ những thành qu mà hệ thống sản xuất này man 13

ỏ lãng pí 14

Nền văn hóa đằng sauTPS 14

Phác đồ mô hình TPS 14

1.2.2.1 Hệ thố 14

PS và cá cách thức vận hành của hệ thống sản xuất tối ưu này 16

TPS đượcvận hành theo nguyên tắc loại bỏ tối đa các lãng phí trên 18

.2.2.3 Nền văn h 18

thứ Toyota trong việc vận hành hệ thống TPS tại 21

h quyế định, nhưng quan trọng hơn là cách thức mà chúng củng cố cho nhau .23

1.2.3 Tành tựu của 23

ỨC ẢH HƯỞNG CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT TPS HAY L EAN ĐỐI VỚI NỀN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT HI 25

ng, hó luận sẽ đi sâu vào phân tích và trình bày về c 25

ẰM ĐẠT Đ 41

MỤC TIÊU CAO NHẤT LÀ GIẢM THIỂU TỐI ĐA 41

LÃN PHÍ VÀ ĐẠT ĐẾN CHẤT LƯỢNG CAO NHẤT TRONG THỜI .41

gây dựng được thương hiệu 41

n và con số 8 tạo thành các nét bút để v 42

và chất lượng cao Nhờ vậy mà Toyota đã phát triển có mặt tại khắp thị 43

entina, cộng hòa Séc, Mexico, Malaysia, Thái L 44

XẤT Ô TÔ NHỎ BỘ Ở N HẬT B ẢN ĐÃ MANG KHÁT VỌNG LỚN CỦA TINH THẦN DÂN TỘC VƯƠN RA TOÀN THẾ GIỚI VÀ TR 48

i sâuvo nghiên cứu từng “kết cấu” của “ngôi nhà T 49

”, cíh l cách thức Toyota vận dụng các phương pháp và mô hình quản trị sản xuất t 49

yên ýny ượt khỏi những dây 51

truề tốg là luôn kiểm tra và nhìn vào tình hình t 54

vàođ làsự phấn khởi khi thấy r 58

lý v mô ình này Đó cũng là lý do tại sao con người đón 61

từ hía ác nhà cung cấp bằng cách gửi các kỹ sư của mình tới những 65

trìn không ngừng nghỉ để thay đổi tầm nhìn nhân viên từ nhữ 73

ua gao đạn tiếp theo, đồng thời không để con 73

Nhưvậy,bằng việc phối hợp giữa luồng một s 77

nhiệ trong việc đưa sản phẩm chất lượng ti tay Khách hàng Như vậy, TPS cùng với Phương thức Toyota đã xây dựng cho nhân viên của mình một nền văn hóa, một triết l 80

p dụg côg nghệ tân tiến, thân thiện với môi trường 80

có k hoạh rõ ràng Lexus đã tạo ra một hình ảnh hoàn toàn mới về sự liều lĩn 81

ĐÃ NHIỀU 84

ĂM THÁNG GẮN BÓ VÀ PHÁT TRIỂN CÙNG TP 84

THÌ NHẬN ĐỊNH NHƯ SAU: “ ƯU TIÊN HÀNG ĐẦU CỦA CHÚ 84

ÔI LÀ HÀNH ĐỘNG VÀ TRIỂN KHAI THỰC TẾ B ẰNG CÁCH CẢI TIẾN LIÊN TỤC , CHÚN 84

tôi cải tiến bằng hành động và mỗi người có thể đạt 84

Việt Nam đã nhanh chóng cập nhật và học tập c 86

CÔNỤ ẤY TỐT THÌ ĐÃ ĐEM ĐẾN LỢI ÍCH KHÔNG NHỎ RỒI Đ Ể LÀM RÕ THÊ 88

điều này, khóa luận sẽ đưa ra một số ví dụ về các d oanh nghiệp vận hành t 88

này, khóa luận sẽ đưa ra hai ví dụ điể 88

ng Đồng thời, việc quy hạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc t 89

xấtphát từ những ngành sản xuất khác nhau (ô tô và may mặc) cũng chín 93

n tại các d oanh nghiệp Việt Nam .93

3 2 2 Những hạn chế và tồn tại khi ứng dụng Hệ thống TPS tại Việt N 93

suất Việc đào tạo và huấn luyện thói quen phối hợp và tự 95

I NẰM Ở ĐÂU Đ IỀU NÀY CŨNG LÝ GIẢI TẠI SAO SỐ DN ÁP DỤNG THÀNH CÔNG DỰ CHỈ MỘT PHẦN CỦA H .97 n xuất tinh gọn .97

3.3 Bài học cho các Doanh n 98

doanh nghiệp 98

Như đã 98

xây dựng hệ thống sản x 99

hông suốt thì tất cả mọi th 100

, hạn chế tối đa dự trữ bán t 100

ikerhương thức Toyota , 2006, tr 42 5) Tuy nhiên, 101

quá trình vận hành áp dụng sản xuất tinh gọn 101

Bên cạnh vai trò trung tâm của Con ngườ 101

quá trình tạo nên giá trị cho khách hàng trong khi chẳng ai chịu trá 103

HỰC SỰ C 107

NG TPS Ở VIỆT NAM NÊN ĐÂY C 1

Toyota phát triển thương hiệu xe cao cấp Lexus và củng cố các kênh bán hàng toàn cầu cho các hãn hiệ u khác như Toota, To yopet, Corolla và Netz, Innova Trên thị trường quốc tế, Toyota định hướng phát triển nền tảng sản xuất, cơ cấu mua và bán cũng như các hoạt động quảng bá trên cơ sở từng địa phương và từng nước Về dài hạn, Toyota nỗ lực ứng dụng công nghệ tối tân nhất thân thiện với môi trường, an toàn, tiện nghi và hấp dẫn Công ty duy trì và phát triển thế mạnh con người của mình cũng như đảm bảo trách nhiệm

xã hội của một tập đoàn sản xuất và kinh doanh

àn cầu

Ngoài những sản phẩm xe ô tô chất lượng với giá cạnh tranh đang đạt doanh

số hàng đầu thế giới, cái tên Toyota còn nổi lên trong các đại gia sản xuất công nghiệp toàn cầu nhờ hệ thống sản xuất nổi tiếng với tên gọi Toyota Production System, viết tắt là TPS TPS với các công cụ trở thành thuật ngữ phổ biến trong quản

lý sản xuất như hệ thống thẻ Kanban, hệ thống kéo Pull hay luồng một sản phẩm (one piece flow)…, đã biến quan niệm sản xuất tối ưu thành sản xuấ

tinh gọn

Hầu hết các nhà sản xuất đa quốc gia đều mong được học hỏi nội dung và cách áp dụng hệ thống TPS Thế nhưng họ đã gặp phải rất nhiều khó khăn hay thậm chí là thất bại trong việc triển khai TPS Đến lúc này, câu hỏi đặt ra là vì sao Toyota

có thể thành công như thế với TPS.Trên thế giới có đến hơn 3.000 bài báo và nhiều đầu sách viết và nghiên cứu về hệ thống sản x

t Toyota

Tại Việt Nam, các doanh nghiệp và nhà máy cũng có xu hướng tiếp cận với những mô hình quản trị sản xuất hiện đại nói chung và hệ thống sản xuất tinh gọn TPS nói riêng Tuy nhiên, thực tế là chưa có một công trình nghiên cứu chính thức nào cấp thạc sỹ, tiến sỹ hoặc một đầu sách của tác giả Việt Nam nào nói về hệ thống TPS Như vậy có thể thấy những thông tin cũng như những vấn đề xoay quanh hệ thống sản xuất TPS tại Việt Nam vẫncn “để ngỏ ” Do đó, đề tài của khóa luận sẽ tập

trung nghiên cứu hệ thống này: “ Nghiên cứu về Hệ thống sản xuất Toyota và bài

học cho các doanh nghiệ

ầu Toyota

Cuối cùng, khóa luận sẽ phân tích thực trạng quản trị sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam và khả năng cũng như bài học cần rút ra cho các doanh nghiệp trong việc chuyển đổi thành hệ thống sản xu

thuyết, phương pháp phân loại và hệ thống hóa lý thuyết, phương p

xuất này

Khóa luận cũngphân tích x u hướng ứng dụng các mô hình quản trị sản xuất hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam và bài học cho các doanh nghiệp để chuyển đổi thành mô hình sản xuất tinh gọn như hệ thống sản xuất

trị sản xuất

Cuối cùng, e m xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tìnhca cô giáo T h S NguyễnThị Thu Trang , đã giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian nghiên cứu để hoàn thành khóa luận tốt ng

CHƯƠNG 1

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TR

SẢN XUẤT VÀ CÁC MÔ HÌNH QUẢ

10 , tr.3)

Trước đây, ở nước ta có quan niệm cũ cho rằnghỉ có những d oanh nghiệp chế tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như vật liệu, máy móc thiết bị, mới gọi là đơn vị sản xuất Những đơn vị còn lại, nếu không sản xuất các sản phẩm vật chất thì đều bị xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, quan niệm như vậy không còn

hù hợp nữa

Theo quan điểm mới, một hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào là nguyên vật liệu thụ, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác để chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ Sự chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất Mối quan

tâm hàng đầu của các nhà quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động chuyển hóa của sản xuất (T.S TrươngĐàn Thể,

00 4 , tr.3)

Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịchụ ở đầu ra C ú thể hình dung quá trình này như ro

ơ đồ 1 .

Sơ đồ 1 1: Q

trình sản xuất Nguồn: Giáo trình uản trị sản xuất , TS N

ất sản phẩm

Mỗi kiểu, dạng sản xuất đòi hỏi phải áp dụng một phương pháp quản trị thích hợp Do đó phân loại sản xuất là một yếu tố quan trọng, là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn phương pháp quản trị sản xuất phù hợp Cũng vì lý do trên, việc phân loại này

phải được tiến hành trước khi thực hiện một dự án quản trị sản xuất Sản xuất của một doanh nghiệp được đặc trưng trước hết bởi sản phẩm của nó (T.S Nguyễ Tị Minh n, 20 10 , tr.4) Tuy nhiên người ta có thể thực hiện phân loại sản xuất theo các đặ

• trưng sau đây:

Theo tiêu chí s ố lượng sản phẩm sản xuất và tính chất lặp lại: sản xuất đơn chiếc, sản xuất hàng khối và s

• n xuất song song

Theo iêu chí xét tới k hả năng tự chủ trong việcsản xuất sản phẩm : nhà thiết kế chế tạo, nhà thầuv

người gia công

Theo các tiêu chí phân loại sản xuất như ở trên, để nắm rõ quá trình sản xuất sản phẩm và xét từ khía cạnh của quản trị sản xuất thì cần quan tâm đặc biệt tới bốn tiêu chí

hân oại đầu tiên.

1.1

Quả trị sản xuất

1.1 2.1 Khái niệm v

quản trị sản xuất:

Sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo

ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho xã hội Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là chức năng và nhiệmụ cơ bản củ từng d oanh nghiệp Hình thành, phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầ thiết yếu để mỗi

d oanh nghiệp có thể đứng vững và phát tr

n trên thị trường

Quản trị sản xuất là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra (TS Ngyễ Thị Minh An, 20 10 , tr.12) Hay nói cách khác, quản trị sản xuất là tổng hợp

các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành sản phẩm, dịch vụ ở đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mụctiêu đã xác định C ũng giống như nhiều phân hệ khác, hệ thống sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành có mối quan hệ khăng khí, chặt chẽ với nhau Phân hệ sản xuất này được biểu diễn trong sơ

ồ 1.2 (bên dưới)

Cùng hân tích sơ đồ dưới , ngoài hai yếu tố đầu ra và đầu vào đã phân tích ở trên, có thể thấy yếu tố trung tâm là quá trình biến đổi Đó là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào chuyển hóa thành sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng Kết quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức và quản lý q

biến đổi này.

Sơ đồ 1.2: S

đồ hệ thống sản xuất Nguồn: Giáo trìh “Quản trị sản xuất” ,

Nguyễn Thị Minh An

Noài ra, thông tin phản hồ i cũng là một bộ phận không thể thiếu Đó là những thông tin cho biết tình hình thực hiện kế hoạch sả xuất trongth

tế của d oanh nghiệp

Nhiệm vụ của quản trị sản xuất là thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra có giá trị lớn hơn giá trị đầu tư ban đầu Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là đng cơ hoạt động của các d oanh nghiệp và mọi tổ chức cá nhân có liên quan trực tiếp đến quá trìnhản xuất, kih doanh của d oanh nghiệp Giá trị gia tăng chính là nguồn giá trị đảm bảo cho sự tồn tại v phát triểnl

dàicủa d oanh nghiệp

1.1 2.2 Quá trình phá

triển của quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất đã xuất hiện từ thời cổ đại nhưng chúng chỉ được coi là “các

dự án sản xuất công cộng (TS Nuyễ Thị Minh An, 20 10, tr 18) Quản trị ản xuất bắt đầu phát triển t ừ sau những năm 70 của thế kỷ XVIII, cùng với những phát minh khoa học kỹ thuật và cuộc cách mạng trong phương pháp sản xuất từ lao động thủ công sang lao động cơ khí Đồng thời, những phát minh mới trong khoa học quản lý đã giúp tạo điều kiện hoàn thiệntổ chức sảnxuất trong các d oanh nghiệp , đẩy nhanh quá trình ứng dụng, khai thác kỹ thuật mới một cách có hiệu quả hơn Lần đầu tiên, sự phân công lao động và quá trình chuyên môn hóa được áp dụng trong hoạt động sản xuất, đưa năng suất lao động tăng lênáng kể Các hình thức tổ chức d oanh nghiệp mới xuất hiện Những đặc điểm đó tác động đến hình thành quan niệm quản trị sản xuất, chủ yếu là tổ chức điều hànhác hoạt độn t

nghiệp trong d oanh nghiệp

Tiếp đó, sự ra đời của học thuyết “Quản lý lao động khoa học” của Taylor năm 1911 đã tạo ra một bước ngoặt cơ bản trongổ chức hoạtđộng sản xuất của d oanh nghiệp Quá trình lao động được hợp lý hóa thông qua việc quan sát, ghi chép, đánh giá, phân tích và cải tiến các phương pháp làm việc Để tổ chức sản xuất không chỉ đơn thuần là tổ chức, điều hành công việc mà trước tiên phải hoạch định, hướng dẫn

và phân giao công việc một cách hợp lý Nhờ phân công chuyên môn hóa và quá trình chuyển đổi trong quản trị sản xuất đã đưa năng suất lao động trong giai

oạn này tăng lên nhanh chóng

Bước sang những năm đầu thế kỷ XX, tiếp tục áp dụng tinh thần của học thuyết quản lý khoa học của Taylor, con người và hoạt động của họ trong công việc được xem xét kỹ lưỡng để loại lỏ những thao tác thừa, lãng phí thời gian và sức lực Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc một cách cặn kẽ để có thể thực hiện tốt nhất công việc của mình Năng suất tăng cao khiến nhiều sản phẩm công nghiệp có xu hướng cung vượt cầu, tạo ra sự cạnh tanh ngày càng gay gắt cho các d oanh nghiệp trên thị trường Quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn, bao gồm chức năng hoạch định, lựa chọn, đào tạo hướng dẫn, tổ chức và kiểm tratoàn bộ quá trình sản xuất của d oanh nghiệp với mục tiêu chủ yếu là tăng khối lượng sản phẩm sản xuất một cách hợp lý, đồng thời nâng cao hiệu quả ca quá trìnhs

xuất trong các d oanh nghiệp

Bước sang những năm 30 của thế kỷ XX, xuất hiện lý luận của Maslow về các bậc thang nhu cầu của con người, học thuyết của Elton Mayo về động viên khuyến khích người lao động cùng với hàng loạt các lý thuyết về hành vi và các mô hình toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuất chuyển sang một giai đoạn phát triển cao hơn, với những nội dung cần quan tâm rộng lớn hơn Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, tính cạh tranh ngày càng tăng, buộc các d oanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất Quản trị sản xuất tập trung vào phấn đấu giảm chi phí tài chính, vật chất và thời gian, tăng chất lượng, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng Nhiệm vụ, chức năng của quản trị sản xuất được mở rộng ra bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau từ nghiên cứu nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm , thiết kế hệ thống sản xuất tới hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm sát toàn bộ u

trình sản xuất của d oanh nghiệp

Đến nay, cùng với quá trình toàn cầu hóa các hoạt động kinh tế, tự do trao đổi thương mại và sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ cũng như những vấn đề phát sinh về bảo vệ môi trường, nguồn tài nguyên th hệ thống quản trị sản xuất của các d oanh nghiệp cũg cần có sự thay đổi thích ứng Các d oanh nghiệp tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược các hoạt động sản xuất tác nghiệp, xây dựng một hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt Cùng với đó là sự ra đời của một loạt các phương pháp quản lý sản xuất hiện đại nhằm khai thác tiềm năng của con người, tạo ra sự tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo và tự giác trong hoạt động sản xuất cũng như rút ngắn thời gian sản xất,

iảm giá thành và chi phí sản xuấ t

1

.2.3 Mục tiêu của quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất là một tron những chức năng quản trị chính của d oanh nghiệpà cũng bị ci phối bởi mục đích của d oanh nghiệp Quản trị sản xuất với tư cách là tổ chức quản lý, sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấpđầu ra phục vụ nhu cầu của thị trường , mục tiêu đặt ra là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu ố ản xuất TS.Nguyễn Thị Minh An, 20 10 , tr.12) Nhằm thực hiện mục tiêu này, quản tr

 sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau:

Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dị

 vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng

Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất

 ó thể để tối ưu hóa giá trị gia tăng

Rút ngắn th

 gian sản xuất hoặc cung cấp dịc vụ

Xây dựng hệ thống sản xuất

ủa d oanh nghiệp có độ linh hoạt cao

Tuy nhiên, để đạt được tất cả các mục tiêu trên là điều không hề dễ dàng bởi các mục tiêu thường có xu hướng mâu thuẫn nhau Ví dụ như giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất có thể sẽ ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Do đó, vấn đề đặt ra là cần phải biết xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu, tạo

ra thế cân bằng động Đó là sự cân bằng tối ưu giữa chất lượng, tính linh hoạt của sản xuất, tốc độ cung cấp và hiệu quả phù hợp với hoàn cảnh môi trường trong từng thời kỳ cụ thể để tạo ra sức mạnh tổnghợp, nâng cao khả năng cạnh

anh ủad oanh nghiệp trên thị trường.

1.1 2 4 Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xu

với các chức năng quản trị chính khác

Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là quản trị tài chính, quản trị sản xuất và quản rịMarketig (TS.Nguyễn Thị Minh An, 20 10 , tr.2) Trong các hoạt động trên, sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, và giá trị gia tăng Chỉ có hoạt động sản xuất mới là nguồn gốc của mọisản phẩm vàdịch vụ được tạo ra trong d oanh nghiệp Sự phát triển sản xuấtà cơ

sở làmtăng giá trị gia tăng cho d oanh nghiệp , tăng trưởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân, tạo cơ

vật chất thúc đẩy xã hội phát triển

Quá trình sản xuất được quản lý tốt góp phần tiết kiệm được các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, giảmiá thành, tăng năng suất và hiệu quả của d oanh nghiệp nói chung Quản trị quá trình sản xuất tốt còn gópphần nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ , nâng caoăng suất vàt

g khả năng cạnh tranh của d oanh nghiệp

Mặt khác, cần xem xét quản trị sản xuất trog bức tranhchung của hoạt động quản trị d oanh nghiệp Quản trị sản xuất có mối quan hệ hữu cơ chặt chẽ cùng với các chức năng quản trị tài chính, quản trị Markting và cá chức năng hỗ trợ khác trong d oanh nghiệp Mối quan hệ này vừa thống nhất, vừa tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy nhau cùng phátt

ển (TS.Nguyễn Thị Minh An, 2010, tr.14)

Tổng kết lại, cần khẳng định vai trò vô cùng quan trọng cũng như mối quan hệ mật thiết của quan trị sản xất với các hân hệ quản trị khác của một d oanh nghiệp Đặc biệt là với sựở rộng khái niệm sản xuất, không chỉ các d oanh nghiệp trog ngành sản xuất, chế tạo mà ngay cả các d oanh nghiệp dịch vụ cũng phải đầu tư nhiều hơn vào quản trị sản xuất để phát triển cũng như tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong thị trường nội địa và quốc tế Một minh chứng tiêu biểu là Tập đoàn Toyota Motors với

sự phát triển không ngừng nghỉ và vươn ra khắp toàn cầu nhờ vào “vũ khí chiến lược” là Hệ thống sản xuất Toyota Với nỗ lực cải tiến liên tục, lấy khách hàng là trọng tâm và chất lượng được đặt ưu tiên hàng đầu, Hệ thống sản xuất Toyota đã trở thành hệ thống sản xuất tối ưu mà cả thế giới phải chú ý và học hỏi Sức ảnh hưởng của Hệ thống sản xuất này không chỉ gói gọn trong ngành công nghiệp chế tạo mà còn “lan tỏa” sang các ngành công nghiệp dịch vụ và kỹ thuật khác Khóa luận sẽ phân tích rõ hơn

hệ thống sản xuất này ngay trong phần sau.

1.2 Hệ thng sản

uất Toyota (Toyota Production System - TPS)

1.2.1.Quá trình

nh thành và ra đời hệ thống sản xuất Toyota (TPS)

Năm 1950, sau một chuyến nghiên cứu thực tế các nhà máy ở Hoa Kỳ, ban giám đốc cùng các kỹ sư của Toyota đã có dịp tận mắt chứng kiến và quan sát các kỹ thuật sản xuất ở đây Tuy nhiên, ngược lại với kỳ vọng, họ không thấy được những thay đổi nhiều trong kỹ thuật sản xuất so với những năm 1930 Và bằng quan sát thực

tế, Taiichi Ohno- Giám đốc nhà máy của Toyota lúc bấy giờ, đã nhận thấy sự lãng phí rất lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm soát Với các xe nâng di chuyển hàng nơi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Ohno và các cộng sự trong Toyota đã nhìn thấ c

hội bắt kịp nước Mỹ (Jeffrey Liker, 2006, tr.45)

Taiichi Ohno đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách "Hôm nay và ngày mai" của Henry Ford Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan

trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí (mô hình sản xuất tức thời JIT) Taiichi Ohno đã kế thừa bài học của Henry Ford và cùng với “hệ thống kéo” mà ông học hỏi từ các siêu thị Mỹ Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằg số khách hàng vừa lấy đi Nghĩa là việc sản xuất h ồn toàn phù hợp số lượng vừa tiêu thụ Không chỉ có thế, Taiichi Ohno cùng với Toyota ò kế từa bài học về chất lượng của W.Edwards Deming ( “ sư tổ ” của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên noà Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA – H oạ ch định - Thực hiện - Đo lường - Cải tiến (còn gọi là chu trình Deming) Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất một sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí

có trong từng công đoạn của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí

là

ấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần làm việc cao

Đó chính là quá trình hình thành nên “Hệ thống sản xuất Toyoto- Toyota Proution System” hay còn gọi là “hệ thống sản xuất tinh gọn ” , khởi đầu cho việc chuyển đổi gần như tất cả các ngànhcông nghiệp trên toàn cầu sang tiết lý và phương pháp chu ỗi cung ứng và chế tạo Toyota C ũng từ đây mà hình thành nên những khái niệm mới về phương thức sản xuất “Lean Manufacturing”, lần đầu tiên được nhắc tới trong cuốn sách “ Cỗ máy làm thay đổi thế giới: Câu chuyện về sản xuất tinh gọn” của Womark và Jones xuất bản năm 1991 Cùng tìm hiểu tiếp về Hệ thống sản xuất Toyota ở phần sau, khóa luận sẽ phân tíc

rõ hơ những thành qu mà hệ thống sản xuất này man

lại

1.2.2 Tổng quan về H ệ thống sản xuất Toyota (TPS)

Định nghĩa một cách ngắn gọn, Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System-TPS) là một hệ thống sản xuất phức tạp, nó khôn chỉ là một bộ các công cụ quản lýtinh gọn như JIT, 5S, K anban, hệ thống kéo, ô sản xuất mà còn là một hệ thống sản xuất vận hành theo cáguyên lý và phương thức riêng, gọi là Phương thức Toyota Nền tảng cốt

lõi của TPS là tập trung vào việc hỗ trợ và khuyến khích nhân viên liên tục cải tiến những quy trình hoạt động, hướng đến mục tiêu tối thượngiảm thiểu lãng phí và phục vụ khách hàng tốt nhất (

 luận sẽ tiếp cận và phân tích TPS theo nhữn

ản xuất Toyot a (TPS) và phương pháp sản xuất tinh gọn

B ối cảnh ra đời của TPS là sau thế chiến thứ II, thời điểm mà Toyota đã phải đối diện với những điều kiện kinh doanh rất khác biệt so với Ford và General Motors (GM) Trong giai đoạn đó, Ford và GM sử dụng phương pháp sản xuất hàng loạt, lợi thế kinh tế nhờ quy mô và các thiết bị cỡ lớn để sản xuất càng nhiều bộ phận càng tốt, càng rẻ càng tốt Ngược lại, thị trường của Toyota tại Nhật Bản sau Thế chiến không đáng kể Toyota lại phải đa dạng mẫu mã trên cùngmột dây chuyền sản xuất

nhằm thỏa mãn nhu cầu khc nhau củ a khách hàng (Jeffrey Liker, Phương thức

Toyota, 2006, tr.45) Do đó, chìa khóa cho hoạt động sản xuất và kinh doanh lúc này của Toyota là tính linh hoạt Điều nàycũng thôi thúc Toyota tạo ra một đột phá mới trong sản xuấ t như rút ngắn thời gian chờ hàng, ảm bảo tính linh hoạt của dây chuyền sản xuấ cho chất lượ ng cao hn; đáp ứn nhanh hơn các yêu cầu củ a khách hàng; năng suấ

cao hơn ; tận dụng được thiết bị và không gian sản xuất

Phát triển theo cách thức này, Toyota đã tập trung vào việc giảm thiểu thời gian lãng phí và chế phẩm từ mỗi bước của quy trình sản xuất, từ nguyên liệu thụ cho

đến sản phẩm hoàn chỉnh được thiết kế nhằm vào cùng những điều kiện mà hầu hết các công ty phải đối mặt ngày nay: yêu cầu quy trình nhanh và linh loạt để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà họ mong muốn, vào đúng thời điểm họ cần, vớichất lượng cao nhất và giá cả dễ chịu (Jeffrey Liker, 2006) Toyota đã mất hàng

thập kỷ nghiên cứu và làm việc cật lực để phát triển các kỹ năng phức tạp để “theo

đuổi” nhng mục tiêu trên và trở thành một công

y sản xuất tinh gọn Vậy sản xuất tinh gọn thực sự là gì?

Trong cuốn “Tư duy tinh gọn” của James Womack và Daniel Jones, xuất bản

Phấ đấu cho sự vượt trội

Để trở thành “ nhà sản xuất tinh gọn ”, cần có cách nghĩ tập trung vào việc sản xuất chuỗi sản phẩm thông qua quy trình tạo giá trị gia tăng liên tục (chuỗi sản phẩm liền mạch), hệ thống kéo (Pull System) được phản ánh từ nhu cầu khách hàng, bằng cách chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị linh kiện mà quy trình tiếp theo sẽ lấy đi với thời gian ngắn nhất, là nền văn hó

mà ở đó mọithành viên, công nhân đều cố gắng để cải tiến.

Mặt khác, s ản xuất tinh gọn luôn cố gắng để loại bỏ mọi lãng phí từ quy trình sản xuất Mục tiêu này cũng giống với mục tiêu của những nhà quản trị sản xuất theo

phương pháp sản xuất hàng loạt Tuy nhiên, điểm khác bệt là to lớn chính là ở cách định nghĩa thế nào là lãng phí Đối với những nhà sản xuất hàng loạt, lãng phí là thời gian chết của máy móc, hay lúc máy móc tạm ngừng để sửa chữa, không sản xuất ra

sản phẩm có thể sinhlợi nhuận là những lãng phí không mang lại giá trị gia tăng

Trong lý thuyết sản xuất tinh gọn của TPS, quan điểm đó lại đượcđịnh ngĩ

 ư sau (Jeffrey Liker, Phương thức Toyota, 2006 , tr.75 ) :

Máy móc liên tục làm việ và không ngừng sản xuất ra linh kiện dẫn đến sản xuất thừa Sản xu

 thừa chính là sự lãng phí đáng kể theo quan điểm của TPS

Sản xuất theo đơn đặt hàng không ổn định từ phía khách hàng, dẫn đến v

 chình thành các kho dự trữ bán thành phẩm giữa các khâu

C ôngnhân luôn bận rộn sản xuất các linh kiện càng nhanh càng tố t Công nhân bị khai thác tối đa năng suất lao động và thuê mướn thêm nhiều lao động không cần thiết để khai thác tối

 năng suất máy là những nguyên nhân dẫn đến sản xuất thừa

Nhà máy sử dụng tiến bộ công nghệ thông tin khôn

có chọn lọc, hoàn toàn dựa vào phương pháp sản xuất tự động

Theo quan điểm của TPS, vấn đề không phải là việc khai thác tối đa lao động

và máy móc Điều đáng quan tâm là cách thức mà vật liêu thụ được chuyển thành hàng hóa có thể bán được Từ đó, TPS vận dụng cách thức liên kết chuỗi giá trị từ nguyên vật liệu thụ đến sản phẩm mà khách hàng sẵn sàng trả tiền, bằng cách loại bỏ

đi tối đa các hoạt động không mang lại giá trị giá tăng cho nguyên vật liệu từ góc

nhìn của khách hàng Theo Taiichi Ohno: ”Điều duy nhất có thể bổ sung giá trị trong bất kỳ quy trình nào từ sản xuất, tiếp thị, hay phát triển là sự biến đổi về vật chất và thông tin của s

phẩm, dịch vụ hoặc hoạt động thành cái mà khách hàng muốn.”

Như vậy, sản xuất tinh gọn được tóm gọn là cách sản xuất dựa trên quan điểm

của khách hàng để triệt tiêu mọi lãng phí về thời gian cũng như chế phẩm trong quá

trình sản xuất Hiểu được sản xuất tinh gọn chính là hiểu được bề ngoài tổng quan ca

PS và cá cách thức vận hành của hệ thống sản xuất tối ưu này

2.2.2 Trọng tâm của hệ thống sản xuất Toyota: loại bỏ lãng phí

Như đã phân tích ở trên, TPS là một “hệ thống sản xuất tinh gọn” Điều đó

có nghĩa là hệ thống sản xuất Toyota luôn cố gắng để loại bỏ mọi sự lãng phí trong sản xuất, những công đoạn ha

chu trình không tạo ra giá trị gia tăng từ góc nhìn khách hàng

Taiichi Ohno, “cha đẻ” của TPS đã dành rất nhiều thời gian quan sát để phát

hiện các hành vi đem lại giá trị gia tăng cho sản phẩm và loạ bỏ những hành vi không

có giá trị gia tăng (Jeffrey Liker, 2006 ) Theo Taiichi Ohno, khi áp dụng TPS, việc

đầu tiên cần làm là nghiên cứu phân tích quá trình sản xuất trên quan điểm của khách

hàng Câu hỏi đầu tiên trong TPS luôn là Khách hàng mong muốn điều gì từ quá

trình này? (khách hàng ở đây cần được hiểu là cả khách hàng trung gian bên trong ác giai đoạntiếptheo của dây chuyền sản xuất và khách hàng cuố i cùng bên n gồi) Chính điều này tạo nên giá trị Hệ thống TPS dựa trên đánh giá của khách hàng để quan sát một quá trình và tách biệt những khâu tạo nên g

trị gia tăng khỏi những khâu không mang lại giá trị gia tăng

Hãy lấy ví dụ về việc điều khiển lắp ráp bằng tay trong một dây chuyền lắp ráp khung gầm xe tải Dưới quan điểm của khách hàng, người điều khiển thực hiện nhiều thao tác đơn lẻ, nhưng nhìn chung chỉ một số nhỏ các thao tác đem lại giá trị gia tăng Một vài thao tác không mang lại giá trị gia tăng nhưng cần thiết, ví dụ người điều khiển phải vươn tới để điều khiển dụng cụ tự động Vấn đề trọng tâm là giảm tối

đa thời gian dành cho các thao tác không mang lại giá trị gia tăng bằng cách định vị các côn

cụ và vật liệu càng gần tối đa tới dây chuyền lắp ráp càng tốt

Theo quan điểm của hệ thống sản xuất Toyota, có 7 loại hình thức chính gây lãng phí, không mang lại giá trị gia tăng trong quá trình kinh doanh hoặc sản xuất Đồng thời, giáo sư Jeffrey Liker, chyên gi

Sản xuất thừa : Sản xuất các khoản mục không có trong đơn đặt hàng, việc này gây ra những lãng phí như tuyển dụng nhiều nhân công hơn mức cần

Thời gian chờ : Những công nhân đơn thầ làm công việc theo dõi một thiết bị tự động hóa hoặc phải đợi c ụ ng đoạn, ôg cụ, cung cấp hay phần việc xử lý tiếp theo,v.v… hoặc chỉ đơn g i ản là không có việc để làm vỡ các lý do như hết hàng, có nhiều sự chậm trễ, trì hoãn xử lý, thời gia

Vận chuyển không cần thiết : Đó là những việc như vận chuyển sản phẩm dở dang trên những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển, hoặc

di chuyển nguyên vật liệ

Gia công quá mức cần thiết hoặc không chính xác : Thực hiện các công đoạn không cần thiết để gia công các bộ phận Việc gia công không hợp lý là do sự yếu kém trong thiết kế sản phẩm và công cụ, tạo ra sự vận động thừa và những sản phẩm

có khuyết tật Sự lãng phí cũng phát

Tồn kho quá mức : Nguyên vật liệu thụ, sản phẩm dở dang, hoặc thành phẩm dư thừa dẫn đến kéo dài thời gian sản xuất, tình trạng lỗi thời, hàng hóa hư hỏng, phát sinh chi phí vận chuyển và lưu kho, rồi đình trệ Tồn kho quá mức cũng tiềm ẩn các vấn đề như mất cân đối trong sản xuất, việc giao hàng chậm trễ của nhà cung cấp, các khuyết t

Chuyển động thừa : Là bất kỳ chuyển đ ộ ng thừa nào mà người công nhân phải thực hiện trong quá trình làm việc của họ, chẳng hạn như hành động tìm kiếm, vươn tới, hoặc xếp đặt các bộ phận, công cụ, v.v… Việ

Khuyết tật : Việc sản xuất các bộ phận khuyết tật hoặc hiệu chỉnh Sửa chữa hoặc làm lại, phế liệu, sản xuất thay thế và kiểm tra đồng nghĩa với

Không khai thác sức sáng tạo của người lao động : Việc không thu hút hoặc lắng nghe công nhân của mình có nghĩa là bạn đan

đánh mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng, sự đổi mới và cơ hội học hỏi

Tổng kết lại, Ohno đã đánh giá sản xuất thừa là sự lãng phí cơ bản và rất nghiêm trọng, vì nó dẫn đến hầu hết các loại lãng phí khác Sản xuất nhiều hơn nhu cầu của khách hàng thông qua bất kỳ hoạt động nào trong quá trình sản xuất đều không tránh khỏi việc tăng hàng tồn kho của khâu sản xuất khác và nguyên vật liệu chỉ bất động đợi được gia công trong khâu vận hành tiếp theo Do đó

TPS đượcvận hành theo nguyên tắc loại bỏ tối đa các lãng phí trên.

.2.2.3 Nền văn h

của Hệ thốn sản xuất Toyota: 14 nguyên lý của P hương thức Toyota

Nhắc tới TPS , người ta nghĩ ngay đến “sản xuất tinh gọn” hay giảm thiểu tối

đa mọi lãng phí Nhưng chỉ như vậy thì vẫn chưa phải là cái nhìn trọn vẹn về TPS vì như Giáo sư Jeffrey Liker, chuyên gia nghiên cứu về TPS, nhận định rằng ẩn chứa đằng sau hệ thống sản xuất Toyota là một nền

ăn hóa Toyota được chỉ đạo bởi 14 nguyên lý của Phương thức Toyota

Giáo sư Jeffrey Liker cũng nhận định rằng để làm nên được thành công của hệ thống sản xuất TPS không phải chỉ có các công cụ sản xuất như JIT, chuỗi một sản phẩm, Jidoka hay Bình chuẩn hóa Heijunka Những côn cụ và kỹ tuật đó không phải

là “vũ khí bí mật” để chuyển đổi một d oanh nghiệp Thành công liên tục của Toyota trong việc thực hiện các công cụ này xuất phát từ triết lý kinh doanh sâu sắc dựa trên

sự hiểu biết con người và động cơ quản lý, nhóm và văn hóa để xây dựng

hiến lược, quan hệ với nhà cung cấp và duy trì một tổ chức học hỏi

14 nguyên lý của phương thức Toyota cũng là nền tảng cho TPS vận hành

Gáo sư Jeffrey sau nhiều năm nghiên cứu về Toyota đã kết luận rằng : ” Phương

tứToyota và Hệ thống sản xuất Toyota –TPS, là hai chuỗi vòng xoắn A D N c

Toyota Nó quy định cách thức quản lý và đặc trưng của công ty.”

Theo Giáo sư Jeffrey, 14 nguyên lý tạo nên “Phương thức Toyota” được chia

thành bốn nhóm, tất cả đều bắt đầu bằng chữ P trong tiếng Anh – mô hình 4P: Philosophy (Triết lý), Process (Quá trình), Peope/Partner (Con người/ Đối tác) và

Problem Solving (Giải quyết vấn đề) Còn trong tài liệu nội bộ về “Phương thức

Toyota” để phục vụ công tác đào tạo tại Toyota, 14 nguyên lý này được chi phối bởi các nguyên lý cấp cao : Genchi genbutsu (Hiện địa hiện vậ), Kaizen (Cải tiến

liên tục), Tôn trọng và làm việc nhóm, Thách thức Các nguyên lý cấp cao nà có li

hệ với 4 nhóm nguyên tắc theo cách phân loại của Giáo sư Jef frey Kết u

là mô hình 4Ps và 14 nguyên

ý của Pưng thức Toyota như hình 1.6

Hình 1 1 Mô hình 4Ps và Phương thức Toyota

Nguồn :

http://www.leansigmavn.com

14 ngu

ân tích theom hình 4Ps như sau:

P1- Philosophy : Triết lý dài hạn

Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên

tài chính ngnhạn

P2- Process: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng

guyên lý 2: ạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sa

sót.

Nguyênl 3: Sử dụng hệ thống "kéo" để tránh sản xuất quá mức

Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa khối lượng

ông việc (hejnka) - hãy làm việc như chú rùa, chứ đừng như chú thỏ.

Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừ

lại để giảiqyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu.

Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ

nền tảng củự cải tiến liên tục cùng việc giao quyền cho nhân viên

N

yên lý 7: un lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất.

Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm

ty.

P3-People/Partner :

ia tăng giá r cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác

Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu t

u đáo công vic sống cùng triết lý và truyền đạt lại cho người khác.

P4- Problem Solving: Liên tụ

giải quyết vấề, hướng đến vấn đề gốc rễ và tổ chức học tập không ngừng

Nguyên lý 12: Đích thân

đến và xem xthiện trường để hiểu tường tận tình hình (Genchi Genbutsu)

Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem

t kỹ lượng mọhả năng, rồi nhanh chóng thực hiện (Nguyên tắc Nemawashi)

Nguyên lý 14: Trở thành một tổ chức biết học h

bằng việc không ngừng tự phê bình (Hansei) và cải tiến liên tục (Kaizen)Trên đây là tóm lược của 14 nguyên lý phương thức Toyota- là một nền văn hóa, đằng sau hệ thống sản xuất Toyota Khóa luận sẽ phân tích rõ hơn vai trò của 14 nguyên lý Phơ

thứ Toyota trong việc vận hành hệ thống TPS tại

yota trong chương 2

1.2 2.4 Phác đồ mô hình hệ thống sản xuất Toyota

Kể từ khi Taiichi Ohno xây dựng mô hình TPS, Toyota đã trung thành với việc áp dụng hệ thống sản xuất này tại các nhà máy của mình Và cho tới khi Fujio Cho, tổng giám đốc của Toyota Motors và cũng là học trò của Taiichi Ohno, đã phác đồ hó

 à mái nhà của nó cũng vững chắc Một liên kết yếu sẽ làm yếu cả hệ thống Phần nền tảng bằng triết lý kinh

 anh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất Hai trụ cột vững chắc là mô hình sản xuất tức thời JIT; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau đư

 coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu Phần trung tâm că

 nà là congười và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí

“ Mánhà ” là tập hợp các y

tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An t ồn , Tinh thần lao động Mỗi một yếu tố của căn nhà này tự thân chúng có

h quyế định, nhưng quan trọng hơn là cách thức mà chúng củng cố cho nhau 1.2.3 Tành tựu của

thống sản xuất TPS và khuynh hướng “sản xuất tinh gọ n” Lean M anufacturing

Toyota đã luôn kiên trì với việc triển khai và áp dụng hệ thốn này ngay từ những ngày đầu Taiichi Ohno cùng các cộng sự đưa TPS vào áp dụng Từng bước một, tập thể ban lãnh đạo cùng các kỹ sư và công nhân của Toyota đã xây dựng và cải tiến hệ thống TPS ngày một hoàn thiện hơn Kết quả là hệ thống sản xu

 TPS đã mang lại cho Toyota những thành tựu rực rỡ mà có thể điểm qua sau đây:

Tính đến thời điểm năm 2003, lãi hàng năm bình quân của Toyota lớn hơn tổng

thu nha GM, Chryler và Ford- 3 “đại g

 tô hàng đầu nước Mỹ thời điểm bấy giờ (

http://www.nangsuatchatluong.vn

)

Tỷ suất lợi nhuận ròng của Toyota cũng vào thời điểm những đầu năm thế kỷ 21

cao hơn 8,3 lần so với bình quân toàn ngành và tỷ lệ thu nhập trên tài sản của Toyota

ũng bằn

 lần mức bình quân toàn ngành (Jeffrey Liker, Phương thức Toyota, 2006 , tr.22 )

Giá trị thị trường của Toyota (tổng giá trị cổ phần của công ty) n03 là 105 tỷ đô

la, cao hơn tổni

 trị thị trường của Ford, GM và Chryler (

http://www.nangsuatchatluong.vn

)

Dòng xe sang trọng Lexus, một thương hiệu của Toyota ra đời ăm 1989 và đến

năm 2002, Lexus đã có lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillavàede s-Benz trên thị

 a vượt qua GM để giành ngơi vị quán quân trong các hãng xe ô tô hàng đầu nước Mỹ.

Năm 2007, Toyota có quy trình phát triển sản phẩm nhanh nhất trên thế giới

Thiết kế xe tải và ô tô chỉ mất khôá 12 tháng, trong khi các đối t c

 h tranh thường phải mất hai đến ba năm (

http://www.doanhnhanvietnam.com

)

Công ty đã có lãi liên tục gần 30 năm (tến thời điểm năm 2008) và mức t

 t dự phòng luôn duy trì 20-30 tỷ đô la (

“sản xuất tinh gọn” Các công ty tại Mỹ và các nước phát triển cố gắng học tập theo

hệ thống sản xuất TPS để cắt giảm được chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo

ra lợi thế cạnh tranh với các nước châu Á Thuật ngữ “sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” của Womark và Jone, xuất bản năm 1991 và sau đó trở thành tên gọi của một

“hệ thống sản xuất tinh gọn Lean ” kiểu

i- mô hình sản xuất phỏng theo Hệ thống sản xuất Toyota và được nhiều công

ty đón nhận

Cho đến nay, hệ thống sản xuất tinh gọn Lean đang trở thàn mô hình sản xuất tinh gọn lý tưởng để các công ty triển khai ứng dụng Không chỉ có thế , hệ thống sản xuất Lean còn được kết hợp với các phương thức khác như Six Sigma hay ISO 9001:2000 để tạo nên những mô hình quản lý sản xuất- chất lượng tối ưu Thậm chí,

Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean còn được mở rộng phạm vi áp dụng sang cả các

ngành công nghiệp dịch vụ và kỹ thuật khác Từ đó, có thể thấy được

ức ảh hưởng của hệ thống sản xuất TPS hay Lean đối với nền quản trị sản xuất hi

ng, hó luận sẽ đi sâu vào phân tích và trình bày về c

m hình quản lý sản xuất này.

1.2 4 1 Mô hình

n xuất tức thời Just in time (JIT)

a) Khái niệm mô hình sản xuất tức thời Just in time

Mô hình sản xuất tức thời (JIT) có thể được tóm gọn trong một câu: “đúng

sản phẩm với đúng số lợng tại đúng nơi vào đúng thời điểm.” (Nguễn Đình Trung,

Trương Đức Lực, Mai Xuân Được, Giáo trình Quản trị tác nghiệp, tái bản lầ n 1 năm 2011) Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới Các quy trình

không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ Điều này cũng đúng với giai đoạn cung của quy

không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành

Ford là hãng tiên phong trong việc áp dụng JIT vào các dây chuyền lắp ráp từ

những năm 1930 Tuy nhiên, phải đến những năm1970, quy trình sản xuất mô hình

JIT mới được hoàn thiệà

ượ Toyota Motors áp dụ ng trong hệ thống TPS (

htt

//www.nangsuatchatluong.vn

)

b) So sánh mô hình JIT với mô hình sản xuất truyền thống

Để hiểu rõ hơn về mô hình JIT, trước hế

• cần phân biệt hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà

(mass):

Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong sản xuất thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng Chất lượng sản phẩm tốt nhưng giá bán cao là đặc

điểm cơ bản của hình thức sản xuấ Đây cũng là nguyên nhân

• n sự ra đời của sản xuất đại trà vào đầu thế kỷ 20 (

http://www.leansigmavn.com

)

Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung và vận hành các máy móc công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa với số lượng lớn Hình thức sản xuất này có ưu điểm là giá thành sản phẩm thấp, năng suất cao

nhưng ngược lại, tính linh hoạt của hệ thn xuất thấp do chi phí đầu v

máy móc và việcái thiết kế sản phẩm rất tốn kém (

http://www.leansigmavn.com

)

Toyota Motor là d oanh nghiệp tiên phong đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, để cải tiến mô hình JIT Theo đó, mô hình sản xuất JIT mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất Mô hình JIT này được đánh giá là hạn chế tối đa dư thừa tồn kho và lao động, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí Đồng thời, mô hình JIT mới áp dụng hệ thống kéo và hệ thống thẻ báo Kanban để duy trì liên tụ dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường Cách thức mô hình JIT vận hành hệ thống kéo và hệ thống thẻ

áo Kanban để đạt được những mục tiêu trên được phân tíc

•rõ hơn ngay trong phần sau đâ

c)Hệ thống đẩy và hệ thống kéo, hệ thống thẻ báo Kanban

Hệ thốg đẩy và hệ thống kéo:

Trước đây, mô hình sản xuất truyền thống sử dụng hệ thống “đẩy” , sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu tiêu thụ và khả năng cung ứng của công ty Tức là luồng sản

xuất trong nhà máy được điều tiết không phải từ ông đoạn cuối của quy trình và hàa

sản xuất ra sẽ được lưu

đẩy ra thị trườn g thông qua hệ thống phân phối (

http://www.leansigmavn.com

)

Mục đích của hệ thống “đẩy” là nhằm tận dụng tối đa năng suất của máy móc Kết quả của việc này là trong chuỗi sản xuất, nếu các công đoạn trước nhanh hơn các công đoạn sau, lậ tứ

ứ khi chuyển qua khâu thứ hai Như vậy, ở đây sẽ xuất hiện tồn kho Theo quan điểm quản trị sản xuất, tồn kho, khi nói về hiệu quả, là sự hao phí Nó chiếm chỗ,sử ụg vốn luân chuyển và gây ra hư hỏng, mất giá Đây chính là n

ợc điểm của hệ thống “ đẩy ” , gây ra sự lãng phí không đáng có trong chu trình

sản xuất.

Mô hình sản xuất kéo thì ngược lại, là luồng sản xuất trong nhà máy được điều

tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình Nghĩa là, khicó tín hiệu từ công đoạn

sthì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu (

http://www.leansigmavn.com

) Nguyên lý của hệ thống “kéo” là kiểm soát được dịch chuyển từ đu đến cuối dây chuyền Như vậy, trong ví dụ ở trên, khâu thứ hai cần kiểm soát những gì kh âu thứ nhất đưa ch

họ Đ kiểm soát được, hệ thống “kéo cần sử dụng đến một công cụ đượcgọi

“thẻ Kanban”

Thẻ K anban là thết bị điều khiển c ú tác dụng nói với người nhận: “Đ ưa tôi

N đơn vị, và chỉ N đơn vị thôi Khi ạn đã làm xong số lượng đó, hãy dừng lại! Chờ

đợi cho đến khi bạn có thẻ Kanban tiếp theo”

đồ ở dướây cho thấy sự

hay đổing thảo luận giữa khâu thứ

t và khâu thứ hai

Sơ đồ 1 4 Hệ thống kéo

Nguồn:

http://www.leansigmavn.com

Thao tác 1 bây giờ có thể ngừng không làm gì cả trong một thời gian, điều này

có thể vẫn à ch phí, nhưng nó không lớn như chi phí cho

• ệc tồn kho hàng hóa, bá

tành phẩm Như vậ y, K anban chính là mấu cốt của hệ thống kéo

Hệ thống thẻ báo Kanban

Định nghĩa một cách đầy đủ, hệ thống thẻ K anban là một hệ tthông tin nhằm

kiểm soát sưng linh kện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất (

http://www.leansigmavn.com

) Mang ngĩa một nhãn hay một bảng hiệu phân biệt bằng màu sắc, sử dụng các dấu hiệu tượng hình, mỗi K anban được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp, để ra hiệu cho các chuyền phía trước mỗi khi chuyền sau cần thêm nguyên liệu,vttư Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 K a n ban đánh dấu việc chuyển iao số lượng linh kinc thể Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây ch uyền sản xuất, một k a n

ban tương tự sẽ được gửi ngượclại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu

cầu linh kiện mới (Jeffrey Liker, 2006 ) Kanban qua đó đã kết

ợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyềnlắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình

Kong Capital, Giới thiệu về Lean Manufacturing cho

ác doanh nghiệp Việt Nam , 2004, tr.14)

d) Vai trò của mô hình JIT trong quản trị sản xuất

Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) là Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệ

tiu ấtcả các nguồn gây hao phí, bao

ồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất

1 2 4 2 Mô hình Tự kiểm lỗi Jidoka

Bên cạnh mô hình JIT học tập từ ý tưởng của Ford và hệ thng kéo của các siêu thị Mỹ, mô hình Tự kiểm lỗi Jidoka lại là một sáng tạo đột phá của Toyota Mô hình

Tự kiểm lỗi Jidoka thực sự đã nhân sức mạnh của Hệ thống JIT, trở thành hai trụ cột

ữn chắc cho Hệ thống TPS Khóa luận sẽ tr

h bày rõ hơn về mô hình này ngay trong phần sau

a) Khái niệm về mô hình Tự kiểm lỗi Jidoka

Mô hình Tự kiểm lỗi Jidoka khởi nguồn từ Sakichi Toyoda, và một chuỗi phát minh liên tiếp của ông đã cách mạng hóa khung dệt tự động Trong những phát minh này có một thiết bị tìm ra được việc vỡ đường ren và khi phát hiện được điều này, thiết bị sẽ dừng khung lại Khi đó người thợ dệt có thể khởi động lại khung và điều qua trọng nhất là phải giải quyết được khó khăn để tránh việc lặp lại khuyết điểm (lãng phí) nà Từ một ý tưởng đơn giản và một phát minh đn giản dn đến một ảnh hưởng sâu và tầm nhìn rộ ng hơn: Chất lượng cần được kiểm soát liên tục Cũng t ừ

ý tưởng này, mô hình Tự kiểm lỗi “Jidoka” ra đời Theo đó, mô hình này sẽ giúp kiểm soát và phát hiện khuyết điểm khi chúngxảy ra và tự động dừng việc sản xấ

để nhân viên có thể sửa ỗi trước khi lỗi ny tiếp tục xả y ra sau này (Jeffrey Liker, 2006 )

Mục tiêu của Jidoka à “ Chất lượng tại chỗ ”, tránh được trục trặc không bị lan xuống phía cuối dây chuyền sản xuấ t Điều này có tác dụng lớn hơn và ít tốn kém hơn là kiểm tra và sửa chữa những trục trặc về chất lượng sau khi xảy ra Theo đó, việ tạo ra sản phẩm đúng ngay từ ban đầu là nguyên tắc vận hành và quản trị sản xuất Tuy nhiên ới rt ít mức tồn kho, sẽ chẳng có bộ đệm nào dự phòng trong trường hợp trục trặc về chất lượ ng, n hững trục trặc trong việc sản xuất sản phẩm A sẽ nhanh chóng làm ngừng việc sản xuất sản xuất sản phẩm B Khi thiết bị ngừng lại, sẽ

có cờ hoặc đèn, thường là với âm thanh đi kèm hoặc cảnh báo được dựng để báo hiệu

là cần sự giúp đỡ để giải quyết trục trặc về chất lượng Hệ thống báo hiệu này được

gọi là “Andon” “ndon” chỉ đèn báo hiệu cần được giúp đỡ (khái niệm này sẽ được làm rõ hơn ngay trong hần sau) Một khi một dây chuyền phải dừn lại, ngưi giám sát hay phụ trách ngay lập tức căn g với công nhân đứng máy giải quyết vấn đề Như vậy , “Jidoka” không chỉ đơn thuần là phát hiện lỗi mà còn đòi hỏi người công nhân kiểm soát khi phát sinh lỗi, cỉ

sửa khuyết tật rong sản phẩm và điều chỉnh để loại bỏ khả năng tạo ra cùng lỗi một lần nữa

Bước tiếp theo đ ể hoàn thành “Jidoka” là đánh giá lại quá trình và điều chỉnh

để loại bỏ khả năng tạo ra cùng lỗi một lần nữa Việc “phòng ngừa lỗi” proofing) của dây chuyền sản xuất này được gọi là “Poka Yoke” “Poka Yoke” là phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau Với “Poka Yoke”, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công

(mistake-việc của quy trình sản xuất Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay

bởi các công nhân (không phải nhóm kim soát chất lư

g) (MeKon Capital, Giới thiệu về Lean Manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam , 2004, tr.14)

Sau này, “ Autonomation” ra ời, là một bến thể của “Jidoka”, chuyển một mức

độ của trí tuệ con người để tự động hóa máy móc “ Autonom ” cũng được coi là

thiết tự trị thông minh hư con ngườđể tự dừng lại khi gặp trục trặc (

Sửa chữa hoặc

a chữa các điều kiện ngy lập tức

Điều tra nguyên nhân gốc rễ và cài đặt một biện pháp đối phó

Có thể quá trình điều c ác nguyên nhân và cài đặt biện pháp đối phó làmchậm lạsản xuất nhưng Toot

ti rằng điều này sẽ giúp ph

hiện một vấn đề trước đó và tránh sự “ lây lan ” của lỗi sản xuất

b) Hệ thống báo hiệu “Andon”

Để vận hành hệ thống Tự kiểm lỗi Jidoka, Toyota đã phát triển một hệ thống báo hiệu được gọi là hệ thống “Andon” Về cơ bản, “Andon” là hệ thống đèn báo

hiệu hoặc các công cụ được quy ước để ra dấu hiệu khi có trục trặc xảy ra trong quá trình sản xuất “A

on” trong toàn bộ nhà máy và dây chuyền của công ty được gọi l hệ thống ngừng truyền điểm cố định

Ví dụ, khi một người vận hành ở trạm số 5 nhấn một nút “Andon” , trạm số 5

sẽ lên đèn vàng, song dây chuyền này sẽ vẫn tiếp tục chuyển động Trưởng nhóm có

khoảng thời gian để xử lý cho tới khi sản phẩm trên chuyền tới trạm làm việc tiếp

theo trước khi “Andon” chuyển sang màu đỏ và dây chuyền mới tự động dừng lại Trong khoảng thời gian đó, trưởng nhóm có thể ngay tức khắc sửa chữa trục trặc hoặc đánh dấu lại là nó cần được sửa trước khi chiếc xe chuyển vào những trạm làm việc khác và lại nhấn nút một lần nữa để hủy bỏ bước ngừng dây chuyền này Hoặc

là trưởng nhóm có thể kết luận là cần ngừng dây chuyền lại Những vị trưng nhóm

được đào tạo cẩn thận về các thủ tục đã chuẩn hóa để làm sao xử lý được những cuộcọ

“Andon” Đó là cách vận hành hệ thống “Andon” của Toyota, sẽ được phân tích sâu hơn trong chương 2

Vận hành song song cả 2 mô hình JIT và Jidoka, Toyota luôn được xếp hạng là một trong những nhà máy hiệu suất nhất trong lĩnh vực công nghiệp tự động tại Mỹ Bí quyết là Toyota đã từ lâu học được bài học giải quyết những vấn đề chất lượng ngay từ nguồn sẽ tiết kiệm được thời gian và tiền bạc về sau Bằng việc liên tục tìm ra sai hỏng

bề mặt và xử lý trục trặc ngay khi chúng xuất hiện, Toyota đã loại bỏ được sự lãng phí, tăng cao năng suất để “vượt mặt” nhữngc

g y ạnrnh đang vận hành những dây

huền lắp ráp hết tốc lự

và chất dồn các sai hỏng vào kho

1 2 4 3 Cải tiến liên tục “Kaizen”

a) Khái niệm về “Kaizen”

“Kaizen” là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hớng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ Kể từ khi ra đời năm 1986, được nhắc đến trong một cuốn sách “ Kaizen chìa khóa của sự thàh công”, “Kaizen” đã trở

thành một khái niệm cơ bản trong quản lý Kaizen ít tốn kém hơn làtư mới , giúp

nâng cao chất lư công việc cũg như ản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động (

http://www.quanlychatluong.org

) Đến nay, “ Kaizen ” đã được mở rộng phạm vi áp dụng và là hoạt động cải tiến

liên tục với sự tham

ia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình

Toyota không phải là công ty đầu tiên và duy nhất áp dụn Kaizen vào sản xuất nhưng cách thức mà Toyota áp dụng Kaizen thì không phải công ty nào cũng làm được Tại Toyota, trọng tâm của “Kaizen” là tạo ra một văn hóa cải tiến liên tục, bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến liên tục, đồng thời đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản

lý cũng như mỗi cán bộ công nhân viên Ngược lại, Kaizen cũng giữ vai trò trọng tâm của cả hệ thống sản xuất bởi mọi cải tiến đượcbắ

ngồn từ những công nhân cho

n các tổ, nhóm làm việc, phòng ban hay các dự án sản xuất khác nhau

b) Các bước thực hiện Kaizen

Để thực hiện được Kaizen đòi hỏi cả một quá trình cố

g xuyên áp dụng và tuân thủ việc thực hiện theo các bước sau

Giai đoạn đầu: Xây dựng chu trình PDCA

Giai đoạn đầu thực hiện Kaizen là xây dựng chu trình PDCA để

ảm bảo quá trình Kaizen được thực hiện liên tục, phù hợp với chính sách duy trì và cải tiến liên tục

Chu trình PDCA được phát minh bởi tiến sĩ Deming và được giới thiệu tại Nhật từ năm 1950 Chu trình DA là chu trình gồm cácb

c: Lập kế hoạch – Thực hiện- Kiểm tra- Điều chỉnh ( Plan- Do- Check- Act) ( http://w

 doanhtri.vn )

Trong quá trình thực hiện Kaizen, chu trình PDCA được thực hiện với các bước như sau:

Lập kế

 oạch (Plan) là quá trình xây dựng mục tiêu cải t

 n và kế hoạch triển khai để đạt được mục tiêu này

Thực hiện (Do) là quá trì

người Nhật) cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngng Đó ũng à lý do tại saot

ết lập chu trình PDCA là bước đầu tiên trong quá trình theo đuổi Kaizen ( http:// www chuoigiatri.net )

Vòng tròn Deming lúc đầu được đưa ra như là các bước công việc tuần tự cần tiến hành của việc quản trị nhằm duy trì chất lượng hiện có Tuy nhiên, với hiệu quả mang lại, Toyota đã mở rộng việc sử dụng chu trình này như một công cụnhằm cải tiến không ngừng và nâng cao chất lượng sản phẩm Ngày nay, xu hướng này cũng ảnh hưởng tới các d oanh nghiệp “theo đuổi”và muốn áp ụ

g sản xutdịch vụ hay ngay cả trong những hoạ

động àn ày của d oanh nghiệp

ợi dây xuyên suốt quá trình vận hành và áp dụng Kaizen.Giai đoạn hai: Xây dựng ý thức cải tiến thông qua 5S

Để xây dựng ý thức cải tiến cho tất cả các thành viên, Toyota sử dụng biện pháp nữa là “5S” Khái niệm 5S có ngun gốc từ Nhật Bản và xuất phát từ triết lý

“Quản lý tốt nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn” 5S giúp tạo ra

một môi trường làm việc sch sẽ, thoải mái và an

oàn cho mọi người đồng thời tiết kiệm được nhiều không gian và thời gian

lãng pí ( http://www.pnq.com.vn)

5S là viết tắt của năm từ tiếng Nhật Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và

Shitsuke Trong Tiếng Việt, chúng ta sử dụng các từ tương đương sau: Sàng lọc, Sắp

sếp,

ạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng – nghĩa của phương pháp 5S Nhật

ản đơn giản với đúng bản chất tên gọi của chúng.

ẽ): luôn luôn giữ ạch sẽ vị trí làm việc.

Seiketsu (Săn sóc): duy trì thường

uyên những việc đã làm tốt

Shitsuke (Sẵn sàng ): mọi ngườiluôn thực hiện công việc với ý thức tự giác) Theo đúng tinh thần Kaizen, với bất kỳ người làm việc nào là m trong môi trường Kaizen thì tất cả các thành viên đều không ngừng cải tiến, việc cải tiến này không phải những vấn đề lớn lao mà từ những việc thật bình thường và cơ bản phải bắt đầu từ những thứ ở xung quanh mà trướ hết đó là 5S Cải tiến hiện trường nhờ tính kỷ luật sẽ hình h

việc xâ

dựng thành công Kaizen

Giai đoạn ba: Phát triển vai trò lãnh đạo của các nhà quản trị và cán bộ quản lý Trong quá trình theo đuổivà thực hiện Kaizen, cần có sự cam kết cao nhất từ phía lãnh đạo Lãnh đạo với vai trò là người định hướng d oanh nghiệp và dẫn dắt toàn bộ nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện Kaizen, cải tiến từ những công việc nhỏ nhất, rút ra những bài học, kinh nghiệm, thậm chí chuẩn hóa công việc từ những quy trình làm việc hàng ngà Bên cạnh đó, cần có sự nhất quán và quyết tâm thực hiện từ lãnh đạo cao nhất cho đến các cán bộ quản lý để d oanh nghiệp xác định được hướng xây dựng Kaizen chuyên tâm và đúng đắn Thậm chí, quyết tâm này cần được tiếp nốitừ thế hệ lãnh đạo này đến thế hệ lãnh đạo kế tiếp Vì Kaizen là cải tiến không ngừng nên không thể nói rằn d oanh nghiệp thành công khi xây dựng Kazen từ thế hệ giám đốc tiền nhiệm và thế là đủ Giám đốc tiếp quản d oanh nghiệp cũng phải tiếp tục xây dựng d oanh nghiệp theo hướng Kaizen và cần tiếp nối tinh thần đó cho

cả những thế hệ lãnh đạo kế tiếp Đó cũng chính là cách thức các