I NẰ MỞ ĐÂU ĐỀU NÀY CŨNG LÝ GẢ TẠ SAO SỐ DN ÁPDỤNG THÀNHCÔNG DỰ CHỈ MỘT PHẦN CỦA H
3.3.Bài học chocác Doanh n
iệp Việt Nam trong việc vận hành Hệ thống sản xuất tinh gọn
Từ những thất bại và sai lầm của các doanh nghiệp đã được trình bày ở phần trên, khóa luận xin rút ra những bài học -giải pháp cho các doanh nghiệp vận dụng để áp dụng thành công hệ thống sản xuất tinh gọn.
3.3.1. Đối với hệ thống nội bộ c
doanh nghiệp Như đã
ân tích ở trên, vai trò của nhân lực-con người đóng vai trị trọng tâm quyết định sự thành bại của việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn. Do đó, bài học đầu tiên cho các doanh nghiệp Việt Nam là bài học dành cho hệ thống nội bộ- những con người xây dựng, vận hành và phát triển doanhnghiệp.
3.3.1.1. Ban lãnh đạo:
Để có thể ứng dụng thành công Lean, đòi hỏi ph
• có một Ban lnh đạo tài năng và bản lĩnh, khéo léo trong xử lý quan hệ và sáng suốt khi quyết định sự việc xảy ra trong quá trình ứng dụng Lean. Lấy Toyota làm ví dụ điển hình hay ở các doanh nghiệp bước đầu xây dựng thành công Lean, b an lãnh đạo của những công ty này đều cần phải có những tố chất quyết định sau:
Sự dũng cảm: Quá trình ứng dụng Lean là quá trình chuyển đổi cách làm truyền thống sang cách làm chuyên nghiệp, khoa học và quan trọng nhất là hình thành một văn hóa tổ chức mới. Đó là quá trình nảy sinh những thử thách và khó khăn đòi hỏi sự dũng cảm rất lớn của Ban lãnh đạo tổ chức. Dũng cảm loại bỏ những cá nhân, tập thể dự đó là những con người tài năng và có vị trí quan trọng trong tổ chức khi họ nhất định không theo chủ trương Ban lãnh đạo đã đặt ra. Dũng
•mđối mặt với nhng thách thức xảy ra trong quá trình chuyển đổi (thường gặp trong giai đoạn đầu của quá trình ứng dụng) có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của tổ chức. Chẳng hạn như sẽ chuyển đổi quy trình, cách thức làm việc, sắp xếp bố trí lại máy móc thiết bị, nhà xưởng…. thậm chí là đội ngũ đi kiểm tra chất lượng.
Sự cương quyết : Trong thực hiện Lean, tầm ảnh hưởng của Ban lãnh đạo đối với toàn thể cán bộ công nh
• viên là rất uan trọng, là những người đóng vai trị đầu tàu trong suốt con đường đi. Ban lãnh đạo phải luôn thống nhất và cương quyết trong mọi hành động để
thực hiện Lean, điều đó cho mọi người thấy được quyết tâm của Ban lãnh đạo. Không chỉ một thế hệ mà qua nhiều thế hệ, điều đó phải luôn được duy trì thực hiện.
Sự kiên trì: Để xây dựng một hệ thống sản xuất Lean hiệu quả trong toàn tổ chức, đòi hỏi sự kiên trì thực hiện rất lớn của tập thể Ban lãnh đạo. Toyota đã kiên trì thực hiện trong suốt mấy mươi năm qua và họ đã có thành quả. Do đó, Ban lãnh đạo phải kiên trì thúc đẩy các hoạt động ứng dụng Lean luôn được thực hiện một cách liên tục, ngay cả khi có khó khăn. Kinh
ghiệm cho thấy, sự ứng dụng Lean một cách miệt mài, không bị gián đoạn sẽ tạo ảnh hưởng rất lớn đến tập thể người lao động. Họ thấy được sự chuyển đổi và quyết tâm của những người lãnh đạo thì bản thân họ cũng có những động thái tích cực để hưởng ứng và cùng tham gia vào quá trì
xây dựng hệ thống sản x
t tinh gọn.
Như vậy, khi đã quyết định và quyết tâm xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn thì bản thân nội bộ các thành viên ban lãnh đạo cần phải xác định được
• thái độ và quyết tâm của mình để “chèo lái” cả doanh nghiệp cùng vượt qua mọi khó khăn và thử thách trong quá trình áp dụng Lean.
3.3.1.2. Đội ngũ quản lý
Giữ vai trò là người theo sát mọi diễn biến, tiến triển của việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn, do đó, đội ngũ quản lý phải đáp ứng được những yêu cầu sau:
Thực hiện tốt nguyên tắc “Genchi genbutsu”: Ban quản lý không chỉ quản lý công nghệ hay nhiệm vụ; họ phải đi, xem xét và thực sự hiểu tình trạng thực tế tại từng cấp độ công việc. Đồng thời, hơn ai hết đội ngũ quản lý cần phải thực hiện tốt kiểm soát trực quan thông qua việc khảo sát liên tục tiến độ sản xuất và tình hình thực tế tại phân xưởng/nơi làm việc. Từ đó, người quản lý mới có thể h trợ cho công nhân giải quyết vấn đề khi phát sinh trục trặc hay kịp thời khen thưởng và ghi nhận khi các công nhâ
•có sáng kiến cải tiến cho quy trình làm việc. Như vậy, các báo cáo của quản lý mới thực tế và được cập nhật liên tục, có tính ứng dụng cao thay vì những bản báo cáo khuôn mẫu, sáo rỗng, thiếu tính thực t ế (vốn là điều mà bấy lâu nay vẫn tồn tại trong các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước).
Cởi mở trong việc chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức cho công nhân: Đội ngũ quản lý thường được tham gia đào tạo và tiếp nhận các kiến thức mới trước công
nhân. Do đó, người quản lý cũng cần có ý thức truyền đạt lại và chia sẻ với những đội ngũ cấp dưới hay công nhân tại xưởng. Khi mà tất cả mọi thông tin trong hệ thống được liền mạch và
hông suốt thì tất cả mọi th
•h viên dễ dàng hơn khi cải tiến quy trình làm việcvà tiếp tụsự cải tiến này lại được ghi nhận, chia sẻ, mở rộng cho tất cả mọi thành viên. Điều này làm nên một tổ chức học hỏi, đúng như tinh thần mà Toyota đã xây dựng và bồi đắp cho mọi thành viên của mình trong quá trình vận hành TPS.
3.3.1.3. Hệ thống nhân viên
Nâng cao tinh thần trách nhiệm của người công nhân /nhân viên : Doanh nghiệp cần phải giáo dục để mọi công nhân hiểu được rằng việc xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn không chỉ là vấn đề của ban lãnh đạo, trách nhiệm của ban quản lý và sự đóng góp của các chuyên gia. Tất cả cùng phải tham gia vào quá trình xây dựng này, đặc biệt bắt đầu từ những người công nhân- trực tiếp đứng máy hay tham gia vào
•á trình sản xuất hàng ngày. Do đó, người công nhân cũng cần phải có trách nhiệm đóng góp vào quá trình cải tiến này của doanh nghiệp. Họ cũng cần hiểu được lợi ích của việc áp dụng sản xuất tinh gọn không chỉ đối với doanh nghiệp mà ngay cả với bản thân họ, cũng sẽ được giảm bớt áp lực công việc mà năng suất vẫn cao.
Tăng khả năng xử lý tình huống và giải quyết vấn đề của công nhân: Do sản xuất tinh gọn gắn với sản xuất một luồ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});