chính là hai ví dụ điển hình ( Jeffrey Liker , 2006 ) cho tinh thần mà Hệ thống TPS hướng đến : Chất lượng tốt nhất- Chi phí thấp nhất- Thời gian hoàn thành ngắn nhất- An toàn lao động nhất- Tinh thần lao động cao nhất.
2.2. 4.1. Lexus- một “sự phát triển không thỏa hiệp”
Trước tiên, nói về sự ra đời của thương hiệu xe sang trọng Lexus chính là ví dụ minh họa rõ ràng nhất cho tinh thần cải tiến liên tục Kaizen của Toyota. Vốn không hài lòng với danh h
u dòng xe hạng trung, một Giám đốc bán hàng của Toyota đã đề xuất ý kiến về việc cho ra đời một dòng xe hạng sang để nâng vị thế hình ảnh của Toyota lên một tầm cao mới. Đó chính là điểm khởi nguồn cho thương hiệu xe hơsang trọng và nổi tiếng toàn cầu hiện nay của Lexus.
Để hoàn thành được dự án chiếc Lexus, tập thể các kỹ sư và độingũ nhân viên của Toyota đã áp dụng triệt để các nguyên lý của Phương thức Toyota và vận hành một hệ thống TPS thu nhỏ khi phát triển dòng xe mới cho Toyota . Sau khi tìm hiểu và cùng phân tích ưu nhược điểm của từng dòng xe sang trọng bấy giờ cũng như phân tích lý do mua xe , đội kỹ sư của dự án đã phải gánh vác một nhiệm vụ tưởng như bất khả thi: xóa bỏ quan nhiệm các mẫu xe Nhật là tiện dụng, hiệu quả, đáng tin cậy nhưng không sang trọng. Bài toán đặt ra là làm thế nào đội kỹ sư có thể đưa cả hai yếu tố là tính năng vượt trội cùng kiểu dángtao nhã, vốn không phải là thế mạnh của Toyota vào mẫu xe mới. Những yêu cầu đặt ra với chiếc xe mới là vô cùng khó khăn và mâu thuẫn đối với nền tảng công nghệ và kỹ thuật tại thời điểm bấy giờ của
Toota. Một lần nữa, tinh thần cả tiến liên tục Kaizen được phát huy tối đa . Việc đặt câu hỏi năm lần vì sao có vấn đề nảy sinh đã giúp cho các kỹ sư tiến sâu thêm 1 bước cho tới nguyên nhân gốc rễ của vấn đề giúp các kỹ sư dần dần giải quyết được các khó khăn về mặt kỹ thuật . Nhưng như vậy vẫn chưa đủ, k ỹ sư trưởng Suzuki đã đưa ra một loạt các yêu cầu cho các kỹ sư sản xuất động cơ, nghiêm ngặt đến nỗi đã làm các kỹ sư tham gia phát triển sản phẩm phải nản lòng. Những khó khăn vấp phải khi tiến hành dự án chiếc xe Lexus là bởi mục tiêu tạo ra một mẫu xe mới có kiểu dáng nhã nhặn mà vẫn đảm bảo các yếu tố khí động học. Tuy nhiên, với việc áp dụng một cách chặt chẽ và thông minh các nguyên lý của Phương thức Toyota,
ị kỹ sư trưởng Suzuki đã lãnh đạo cả đội kỹsư hoàn thành xuất sắc dự án. Là kết quả từ phương thức tiếp cận kỹ thuật với các mục tiêu không thỏa hiệp của Suzuki, chương trình Lexus đã cất cánh và hoàn thành chính xác mẫu xe mà ông muốn với thiết kế thông minh và chạy rất âm.
Tại thời điểm Lexus được tung ra (năm 1989) , ba mẫu xe của Mercedes-Benz (300E,420SE,560SEL) không hề có địch thủ tại thị trường Mỹ. Thế nhưng Lexus, với chỉ một mẫu xe và trong vòng một năm đã bán được nhiều gấp 2,7 lần tổng doanh số 3 mẫu xe nổi tiếng của Mercedes cộng lại. Năm 2002, Lexus là loại xe sang trọng được bán chạy nhất ở Mỹ. Sự ra đời của xe Lexus đã kéo theo sự xuất hiện bộ phận sản xuất xe hơi sang trọng cho Toyota và đưa hình ảnh của công ty lên ngang hàng với các tinh hoa khác trong thị trường các loại xe hơi sang trọng. Sự kiện này cũng tạo ra mới mẻ cho bộ phận kỹ thuật của Toyota. Kể từ khi Toyota bước vào ĩnh vực chế tạo xe hơi, các kỹ sư của công ty đã không có lựa chọn nào khác ngoài việc không ngừng đổi mới. Toyota là một tập đoàn toàn cầu đầy sức mạnh với các dòng sản phẩ
có k hoạh rõ ràng. Lexus đã tạo ra một hình ảnh hoàn toàn mới về sự liều lĩn
và đầy thử thách cho Toyota . Không chỉ dừng lại ở đó, Toyota tiếp tục gây ngạc nhiên khi gần như phát minh lại quy trình phát triển sản phẩm của mình với sự ra đời của chiếc xe Hybrid đầu tiên- Prius.
2.2. 4.2. Chiếc Prius của thế kỷ mới, n ên liệu mới và quá trình thiết kế mới
Việc Toyota cho ra đời chiếc xe hybrid Prius đầu tiên là cả một câu chuyện tưởng như “kỳ tích” của nhóm kỹ sư do Uchiyamada làm kỹ sư trưởng với sự đột phá về mọi mặt: thời gian thiết kế và phát triển sản phẩm ngắn nhất, công nghệ mới nhất.
Ý tưởng về một chiếc xe động cơ hybrid được duyệt chính thức vào tháng 11 năm 1994, khi mà công nghệ này quá mới và chứa đựng nhiều rủi ro. Thêm một thách thức nữa với nhóm kỹ sư là họ có chưa đến 1 năm để phát triển được ít nhất là một động cơ hybrid chạy được cùng với một chiếc xe mẫu để tham gia vào cuộc triển lãm ô tô được tổ chức vào tháng 10 năm 1995. Với một sức ép ngặt nghèo về mặt thời gian, các kỹ sư vẫn luôn phải cố gắng để đảm bảo lựa chọn được động cơ hybrid tốt nhất. Họ đã sử dụng cách tiếp cận theo cụm, nghiên cứu 80 kiểu động cơ hybrid và tuần tự loại bỏ những kiểu không đạt yêu cầu xuống còn 10 kiểu. Nhóm làm việc xem xét những ưu điểm của 10 kiểu này và chọn ra 4 kiểu tốt nhất. Dựa trên kết quả đánh giá đó, họ mới có đủ tự tin để xuất lựa ch
đó vào tháng 5 năm 1995. Đến tháng 6, Prius chính thức trở thành một dự án chế tạo và dự định có 3 năm để đưa Prius vào sản xuất đại trà do đây là một công nghệ hoàn toàn mới. Do đó, dự kiến việc vận hành dây chuyền sản xuất đầu tiên vào cuối năm 1998 hoặc kéo dài đến đầu năm 1999.
Tuy nhiên, khi Hiroshi Okuda lên nắm giữ chức Chủ tịch của Toyota, kế hoạch đã bị đẩy lên sớm hơn do Okuda tin tưởng rằng dự án Prius “sẽ làm thay đổi tương lai của Toyota và thậm chí tương lai của ngành ô tô”. Mục tiêu được nâng lên tháng 12 năm 1997. Mặc dù, chiếc Prius mẫu được “trình làng” tại cuộc Triển lãm tháng 10 đã thành công vang dội nhưng ngay lập tức, nhóm kỹ sư phải bắt tay vào dự án sản xuất đại trà chiếc xe với áp lực thời gian vô cùng khủng khiếp. Tại thời điểm năm 1996, mức chuẩn cho việc chế tạo một chiếc xe ở Mỹ là từ 5 đến 6 năm. Tuy nhiên, ngay từ những năm 1982, các Doanh nghiệp Nhật Bản đã
ó thể rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm mới trong vòng 48 tháng, thậm chí với Toyota chu kỳ 18 thánglà thuơng thường đối với các biến thể của một mẫu xe hiện hành. Chiếc Prius thậm chí là một đột phá khi chỉ có vọn vẻn 15 tháng để đưa phiên bản cứng cuối cùng đi vào sản xuất.
Do đó, phát huy tối đa tinh thần làm việc của mình, áp dụng triệt để các nguyên lý của Phương thức Toyota , các kỹ sư ngày đêm làm việc, hủy bỏ mọi kỳ nghỉ phép: “ Chúng tôi đã làm việc 24/24 (hai ca) và liên tục luân phiên nhân sự.” (Theo lời kỹ sư Uchiyamada).Nh
g nỗ lực không mệt mỏi cùng các sáng kiến trong quá trình phát triển của nhóm kỹ sư Uchiyamada đã được ghi nhận xứng đáng: Chiếc Prius đã ra mắt đúng hạn. Thực tế, nó “chào đời” vào tháng 10 năm 1997, trước thời hạn 2 tháng và là
chiếc hybrid sản xuất đại trà đầu tiên trên thế giớ i.
Ngay từ lúc ra mắt, Prius đã gây được tiếng vang lớn và giành vị trí thứ nhất tại hai cuộc thi ô tô danh giá nhất ở Nhật Bản: “Xe hơi tốt nhất của năm” và giải “Xe mới RJC của năm”. Chỉ một tháng sau ngày ra mắt, đã có 3.500 đơn đặt hàng Prius, gấp 3 lần doanh số mục tiêu hàng tháng. Doanh số bán hàng toàn cầu của
rius vẫn tiếp tục đi lên, đến hơn 120.000 vào đầu năm 2003 và cho đến nay vẫn là một trong những dòng xe được yêu thích nhất của Toyota. Cũng từ dự án mở đầu về công nghệ hybrid, Toyota giữ 80% thị phần xe hybrid và thậm chí còn cho ra mắt các dòng xe Camry và Lexus phiên bản hybrid.
Hai ví dụ về việc phát triển sản phẩm- khai sinh ra thương hiệu xe sang trọng Lexus và dòng xe Hybrid thân thiện với môi trường Prius đã thay cho những bài “hùng biện” dài nhất về tính hiu quả mà TP mang lại. Một lần nữa, có thể khẳng định rằng Hệ thống TPS chính là tinh hoa và đột phá của nền quản trị sản xuất hiện đại với việc kết hợp một cách thông minh và khéo léo các công cụ cũng như vận hành chúng dựa trên những nguyên lý đã được đưa lên thành một nền văn hóa d oanh nghiệp . Như Giáo sư Jeffrey đã nhận định, TPS chính là “vũkhí chiến lược” của Toyota để cạnh tranh, vượt qua các đối thủ vàđạt được vị thế như ngày nay. Đó là nhận xét của một chuyên gia nghiên cứu về TPS, còn trong nội bộ Toyota, một vị Chủ tịch đáng kính-
đã nhiều
ăm tháng gắn bó và phát triển cùng TP
thì nhận định như sau: “ Ưu tiên hàng đầu của chú ôi là hành động và triển khai thực tế . Bằng cách cải tiến liên tục, chún
tôi cải tiến bằng hành động và mỗi người có thể đạt
n trình độ thực hành và kiến thức cao hơn.”
CHƯƠNG 3
ỨNG DỤNG HỆ THỐNG TPS VÀ BÀI HỌC CHO
CÁC DOANH NGHỆP VIỆT NAM TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 3.1. Xu hướng ứng dụng các mô hình quản lý sản xuất hiện đại tại Việt Nam 3.1.1. Xu hướng chung của quản trị sản xuất Việt Nam
Những năm gần đây, sự thay đổi của tình hình kinh tế-xã hội và công nghệ, sự cạnh tranh diễn ra gay (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các đặc điểm của môi trường kinh doanh
Tác động đến xu hướng quản trị sản xuất
Toàn cầu hóa các hoạt động kinh tế
Tự do trao đổi thương mại và hợp tác kinh doanh quốc tế
Các doanh nghiệp phải tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược các hoạt động sản xuất và tác nghiệp
Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ
Tốc độ đổi mới công nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, năng suất sản xuất cũng như khả năng của máy móc, thiết bị đều tăng nhanh
Xây dựng hệ thống sản xuất năng động linh hoạt
Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nước. Dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong
tổng sản xuất của các doanh nghiệp Tăng cường các kỹ năng quản lý sự thay đổi Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang
tính quốc tế
Tìm kiếm và đưa vào các ứng dụng những phương pháp quản lý hiện đại như JIT, Kaizen, MRP, Kanban,…
Các quốc gia tăng cường kiểm soát và đưa ra những quy định nghiêm ngặt về bảo vệ môi trường
Thiết kế lại hệ thống sản xuất nhằm rút ngắn thời gian sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh.
Cắt giảm tối đa mọi lãng phí trong sản xuất, đặc biệt là quản lý chặt chẽ các nguồn tài nguyên nhiên nhiên, nguyên liệu đầu vào cho sản xuất.
hội dẫn đến sự thay đổi về nhu cầu pháp khai thác tiềm năng của con người, tạo ra sự tích cực, chủ động và sáng tạo trong hoạt động sản xuất
ắt đã buc các d oanh nghiệp Việt Nam phải chú ý nhiều hơn đến năng suất, ch
lượng và hiệu quả, mà nhữ
vấn đề này chịu tác động trực tiếp và to lớn của quản trị sản xuất. Thực tế là các đặc điểm của môi trường kinh doanh đã tác động đến các xu hướngủa quản trị sản xuất như sau:
Bảng 3.1 : Đặc điểm của môi trường kinh doanh tác động đến quản trị sản xuất
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Từ bảng phân tích tác động trên, c thể thấy rằng quản trị sản xuất tại Việt Nam chịu những tác động đáng kể. Thật vậy, đã xa rồi giai đạn mà các d oanh nghiệp Việt Nam có thể tự hào về “giá nhân công rẻ, nguồn nhân lực dồi dào”. Trong giai đoạn hiện nay, những ưu thế ấy không còn là “vũ khí” chiến lược để giúp cá d oanh nghiệp cạnh tranh trênthị trường nội địa, chưa nói đến việc sản xuất
xuất khẩu. Do đó, các d oanh nghiệp đã phải bằng mọi cách nhanh chóng thay đổi mô hình sản xất để thích nghi với tình hình mới. Kết quả là, có rất nhiều mô hình quản trị sản xuất
iện đại đang được các d oanh nghiệp triển khai áp dụng . Cụ thể là những mô hình quản lý sản xuất sau:
Mô hình sản xuất tức thời JIT: đây là một trong số những mô hình quản trị sản xuất được các d oanh nghiệp Vệt Nam biết đến và triển khai nhiều nhất (bên cạnh mô hình 5S và Kaizen)
Mô hình 5S và Kaizen: là mô hình quản trị sản xuất với mục đích nâng cao chất lượng liên tục trong các hoạt động hàng ngày
i nơi làm việc của nhân viên. Đây là một mô hình tỏ ra rất hiệu quả và đã được nhiều d oanh nghiệp triển khai áp dụng. Trong số đó, phải kể đến Công ty Cổ phần Bánh kẹo Kinh đô là một trong những công ty tiêu biểu áp dụng mô hình ngay tại những cửa hàng bán lẻ và giới thiệ
sản phẩm.
Mô hình hoạch địnhhu cầu nguyên vật liệu (MRP): là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về nhữn nhu cầu ngyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất, trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
liên quan đ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
một loạt hoạt động của d oanh nghiệp , do phần mềm máy tính hỗ trợ, để giúp cho công ty quản lý các hoạt động chủ chốt của nó, bao gồm: kế toán, phân tích tài chính, quản lý mua hàng, quản lýồn kho, hoạch định và quản lý sản xuất, quản lý hậu cần, quản lý qua
hệ với khách hàng,v.v…
Mô hình Lean: là hệ thống sản xuất tinh gọn, dựa trên hệ thống TPS. Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean là mô hình phổ cập hơn so với TPS. Hệ thống này cũng đang là mô hình sản xuất tối ưu mà các d oanh nghiệp Việt Nam đang cố gắng t
c hiện trong những năm gần đây.
Mô hình Six Sigma : là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, sau dĩ loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm
Mô hình Lean -6Sigma: Vì loạ
trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing nên các công cụ về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể duợc sử dụng khi triển khai Lean Manufacturing. Thông thuờng khi hai phương pháp này đuợc triển khai đồng thời, nguời ta gọi đó là “Lean Six Sigma”.
Như vậy, có thểhấy cùng với xu hướng toàn cầuhó
Việt Nam đã nhanh chóng cập nhật và học tập c
mô hình quản trị sản xuất hiện đại để nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất và tạo lợi thế cạnh tranh. Đây là một tín hiệu đáng mừng cho sự phát triển của sản xuất Việt Nm nói chung và các d oanh nghiệp Việt Nam nói riêng .
3.1.2. Xu hướng sản xuất tinh gọn tại Việt Nam
Trong bối cảnh chung, nguồn nguyên vật liệu ngày càngtrở nên khan hiếm và đắt đỏ đẩy chi phí đầu vào gia tăng trong khi giá sản phẩm đầu ra có xu hướng giảm do sự cạnh tran củ các d oanh nghiệp sản xuất cả trong lẫn noài nước. Hơn lúc nào hết, việc triển khai áp dụng các mô hình quản lý sản xuất tinh gọn là giải pháp hữu hiệu nhất giúp d oanh nghiệp giảm thiểu chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động cũng như chất lượng sản phẩm. Nắm bắt được xu hướng đó , t rong các mô hìnhquản lý sảnxuất mà các d oanh ngh
p Việt Nam đang sử dụng nhiều nhất, như đã phân tích ở trên, có thể kể tới mô hình JIT và mô hình 5S- Kaizen hay mô hình Lean. Đây đều là những mô hình học
tập t Hệ thống sản xuất TPS của Toyota. o đó, có thể thấy được nỗ lực “tinh gọn” hóa và cải iế n của các d oanh nghiệp Việt Nam.
Tại Việ Nm, từ những năm 2003 trở lại đây, hệ thống sản xuất TPS được áp dụng và phổ biế hơn với tên gọi là Hệ thống sản xuất Lean, hay gọi tắt là Lean. Các