Quản lý nhân lực dự án hệ thống thông tin

Tài liệu này dành cho sinh viên, giáo viên khối ngành công nghệ thông tin tham khảo và có những bài học bổ ích hơn, bổ trợ cho việc tìm kiếm tài liệu, giáo án, giáo trình, bài giảng các môn học khối ngành công nghệ thông tin

BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG

THÔNG TIN

CHƯƠNG 7 QUẢN LÝ NHÂN LỰC DỰ ÁN HTTT

PGS TS HÀ QUANG THỤY

HÀ NỘI 01-2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Nội dung

1. Nhóm quy trình quản lý nhân lực DA

2. Lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực

1 Nhóm quy trình quản lý nguồn nhân lực

Giới thiệu chung

 được gọi là nhân viên của dự án.

 vai trò và trách nhiệm cụ thể cho thành viên đội dự án

 tham gia của toàn thể thành viên trong đội trong lập kế hoạch và ra quyết định

2 Quy trình phát triển kế hoạch nhân lực

 Nội dung chính

3 Quy trình hình thành đội dự án

 Nội dung chính

4 Quy trình phát triển đội dự án

 Nội dung chính

5 Quy trình quản lý đội dự án

 Nội dung chính

Quản lý đội dự án: quản lý và lãnh đạo

Phát triển sự lãnh đạo: Quá khứ - Hiện tại – Tương lai

Học viên: Ngô Thị Thùy và Đinh Văn Thường chuẩn bị

Quản lý và lãnh đạo: giới thiệu

 Ai đã và đang làm lãnh đạo ?

 Ai sẽ làm lãnh đạo trong tương lai?

 Lãnh đạo: Cần gì? Phải làm gì để trở thành lãnh đạo? Cách nhìn nhận thế nào là lãnh đạo trong tương lai?

Phát triển tính lãnh đạo

 Nội dung chính

 Leadership development là gì? – Tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm nâng cao chất lượng lãnh

đạo

 Quá khứ

 Hiện Tại

6.1 Quá khứ

 Sự tăng nhanh của các phương pháp trong leadership development

 Sự quan trọng của cộng hưởng cảm xúc lãnh đạo với những người khác

Các phương pháp trong phát triển tính

Quá khứ: Các phương pháp

 Huấn luyện

 Liên quan đến mục tiêu thực tế

 Khóa học ngắn hạn để phát triển kĩ năng đặc biệt

hoặc chuỗi các cuộc họp.

 Hợp tác để cùng nhau hiểu các nhiệm vụ thách thức trong khi khám phá những khả năng mới.

6.1 Quá khứ: Các phương pháp

 Nội dung chính

 Phản hồi năng lực 360 Độ (Leadership 360 Degree Feedback)

 Công cụ thăm dò, người phản hồi là người bạn chỉ định.

 Hiểu được điểm manh, điểm yếu, cảm nhận của người khác.

BIẾT NGƯỜI, BIẾT

TA!!!

6.1 Quá khứ: Các phương pháp

 Nội dung chính

 Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback):

 Đánh giá nhân viên và lãnh đạo.

 Thu thập dữ liệu về khả năng trong công việc trong các tình huống

 Phẩm chất của họ thông qua tổng hợp thông tin cá nhân họ đã tiếp xúc

6.1 Quá khứ: Các phương pháp

 Lợi ích phương pháp phản hồi 360 độ

 Giúp người được đánh giá điều chỉnh hành vi

 Thiết lập kế hoạch phát triển cá nhân.

 Dự trù kết hoạch về nhu cầu đào tạo, đánh giá kết quả huấn luyện

 Phát triển nhân sự

6.1 Quá khứ: Các phương pháp

 Nhược điểm phương pháp phản hồi 360 độ

 Tốn thời gian, tài nguyên

 Thông tin phản hồi có thể không đúng

 Gây mâu thuẫn cá nhân

 Ảnh hưởng tiêu cực đến chính sách của tổ chức

6.1 Quá khứ: Các phương pháp

- Có áp dụng phương pháp phản hồi 360 độ không?

- Áp dụng khi nào?

- Làm thế nào để hạn chế nhược điểm, phát huy tối

đa ưu điểm của phương pháp này?

6.1 Quá khứ: Các phương pháp

 Không nên áp dụng phương pháp phản hồi

360 độ độc lập, cần phải có kế hoạch và các bước cụ thể

 Thực hiện từ trên xuống dưới của tổ chức

 Quản lí phản hồi 360 độ kém thì quá trình có thể thất bại

 Kiểm soát thời gian quá trình phản hồi đánh giá – Không được để quá lâu.

6.1 Quá khứ: Cộng hưởng cảm xúc

TRÍ TUỆ CẢM XÚC – CHÌA KHÓA THÀNH CÔNG

SẾP KHÓ ĐĂM ĐĂM => ỨC CHẾ QUÁ!

SẾP VUI VẺ, HÒA NHẬP => NHÂN VIÊN VUI VẺ CỐNG HIẾN

6.1 Quá khứ: Cộng hưởng cảm xúc

 Trí tuệ cảm xúc – bí quyết để thành công.

 Truyền cảm hứng, lòng tin, nhiệt huyết đến mọi người.

 Hiểu rất rõ bản thân và cảm xúc của người khác.

 Làm cho người khác dễ chịu khi tiếp xúc.

 Kiểm soát bản thân: không ghen tị, ngẫu hứng, bất cần

 Giầu nhiệt huyết.

 Biết cảm thông

 Kĩ năng giao tiếp

 “Tu thân, tích đức, tề gia, trị quốc,

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo

 Các phong cách lãnh đạo

 Charismatic Leadership: “lôi cuốn”

 Participative Leadership: “cùng tham gia”

 Situational Leadership: “tình huống”

 Transactional Leadership: “giao dịch”

 Transformational Leadership:

“chuyển đổi”

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi

cuốn Charismatic

 Nội dung chính

 Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo.

HỮU XẠ TỰ THIÊN HƯƠNG

 Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.

 Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ khâm phục.

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi

cuốn Charismatic

 Thu hút mọi người bằng đặc điểm, uy tín chứ

không bằng quyền lực

 Tập trung sự quan tâm đến người đối diện

 Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc

điểm hành vi của một người lãnh đạo

charismatic:

 Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;

 Nhạy cảm với điều kiện môi trường;

 Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;

 Dám nhận rủi ro cá nhân;

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi

cuốn Charismatic

Các nhà chính trị gia thường theo

phong cách này.

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi

cuốn Charismatic

 BÁC HỒ: “KHÔNG

CÓ GÌ QUÝ HƠN ĐỘC LẬP, TỰ DO”.

 LƯU BỊ: “CHỈ VÌ MÀY MÀ TAO SUÝT MẤT ĐI MỘT

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo giao

dịch Transaction

Xây dựng trên 4 giả định

- Động lực con người là thưởng và phạt

- Làm việc hiệu quả khi mệnh lệnh là chuỗi rõ ràng

- Con người chấp nhận công việc => làm theo yêu cầu quản lí

- Công việc chính của cấp dưới là làm theo yêu cầu

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo giao

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo giao

dịch Transaction

 Nhà lãnh đạo tạo ra chuyển biến

 Thay đổi hành động => thay đổi tư duy

 Tạo ra niềm tin và phát triển con người

 Truyền sức mạnh, củng cố tầm nhìn của tổ chức

 Lãnh đạo transformation có đầy đủ đặc trưng

của 1 lãnh đạo charismatic

 Transformation quan tâm đến việc biến đổi tổ

chức của mình, biến đổi người đi theo mình

 Lãnh đạo theo phong cách charismatic thì không muốn thay đổi gì

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo trầm

tĩnh The Quiet Leader

 Nhận được sự tôn trọng trong cộng đồng

Hiển thị sự tự tin song không “quá tự tin”

6.2 Hiện tại

 Nội dung chính

 Leadership Development trong bối cảnh làm việc

 Sự phản ánh quan trọng về vai trò của năng lực trong leadership development

 Vấn đề cân bằng giữa công

6.2 Hiện tại: Bối cảnh làm việc

 Kết hợp việc học tập, huấn luyện với hoạt

động trong thực tế.

 Học từ việc họ làm hơn là chỉ học chay.

 Tìm ra sự liên hệ giữa kinh nghiệm tích lũy được trong thực tế và lí thuyết được học.

 Nhiều công ty có chính sách đào tạo nhân

viên khi chưa có kinh nghiệm.

6.2 Hiện tại: Năng lực lãnh đạo

 Lãnh đạo phải có khả năng đào tạo nhân

6.2 Hiện tại: Cân bằng công việc và cuộc

sống

6.2 Hiện tại: Cân bằng công việc và cuộc

 Cần rèn luyện sức khỏe, quản lí thời gian hợp lí

 Ngày càng nhiều lãnh đạo biết cân bằng giữa

công việc và cuộc sống => Hạnh phúc

6.3 Tương lai

 Leadership development trong tương lai

 Bạn có kế hoạch thành lãnh đạo? Làm gì? Như thế nào?

6.3 Tương lai

 Làm thế nào để gây dựng lòng tin???

6.3 Tương lai

 Năng lực lãnh đạo vẫn là vấn đề đáng quan tâm

 Toàn cầu hóa / quốc tế hóa các khái niệm, cấu trúc và phương pháp phát triển về lãnh đạo

 Vai trò của kỹ thuật

 Yêu cầu tăng lên về tích hợp và tính cách của

người lãnh đạo

 Sức ép về chứng minh sự đầu tư là thỏa đáng;

 Một cách nghĩ mới về bản chất tự nhiên của sự lãnh đạo

6.3 Tương lai: Năng lực lãnh đạo

 Năng lực lãnh đạo vẫn là vấn đề được quan

tâm

 Cách đánh giá năng lực sẽ thay đổi khi môi

trường thay đổi

 Hội thảo Conference Board (Barrett & Beeson,

2002) thì 5 năng lực cần có:

 Cạnh tranh toàn cầu

 Công nghệ thông tin

 Mềm dẻo và nhạy cảm

 Làm việc nhóm

 Nổi bật hơn những nhân viên khác

6.3 Tương lai: Năng lực lãnh đạo

Bạn có những năng lực nào để trở thành nhà

lãnh đạo trong tương lai???

6.3 Tương lai: Bối cảnh

 Thế giới phẳng

 Xu hướng toàn cầu hóa

 Các lãnh đạo trên thế giới trở nên phụ thuộc lẫn nhau

 Xu hướng quốc tế hóa, mở rộng thị trường là việc sống còn của tổ chức.

 Internet phát triển, thương mại điện tử, giao dịch điện tử

6.2 Tương lai: Vai trò của công nghệ

 Cách mạng khoa học kĩ thuật đã làm thay đổi tổ chức

 Thay đổi cách truy cập và phổ biến thông tin, tri thức của con người

 Ứng dụng kĩ thuật thì lãnh đạo sẽ tốt và hiệu

6.2 Tương lai: Phẩm chất, tính chính

trực của lãnh đạo

 Phẩm chất, tính chính trực của lãnh đạo ngày càng được quan tâm

 Lầm lẫn và kiêu ngạo => thất bại

 CEO cần khiêm tốn, có khả năng nói chuyện, quan tâm đến điều tốt

 Có tài mà không có đức thì càng có hại

Người có đức phải có trình đọ chuyên môn !

6.2 Tương lai: Sức ép phải thể hiện giá

trị đầu tư

 Sức ép lớn nhất của lãnh đạo trong tương lai là phải thể hiện được giá trị đầu tư

 Đầu tư cho lãnh đạo tốt – Hạ thấp việc thiếu các tác động mong muốn

 Phải chứng minh tác động, giá trị cho đầu tự, chứng minh định lượng cho việc đầu tư vào

leadership development

6.2 Tương lai: Bí quyết để thành lãnh

đạo giỏi

 Lãnh đạo giỏi cần có chuyên môn giỏi

 Biết ra quyết định đúng lúc

 Phát huy thế mạnh

 Khả năng huy động sức mạnh làm việc tập thể

 Biết kiểm soát thời gian

 Luôn có phương án mới thay thế phương án cũ hoặc không thích hợp

 Động viên, khen thưởng và quan tâm đến nhân

6.2 Tương lai: Cách nghĩ mới

 Leadership development là quá trình vốn có của cộng tác, xã hội, quan hệ

 Lãnh đạo là khả năng tập hợp tất cả các

thành viên của một tổ chức để hoàn thành

nhiệm vụ như xác định phương hướng, tạo

sự đồng thuật, đạt được cam kết.

 Chương trình leadership development dựa

trên mô hình này gặp khó khăn khi thiết kế và thực thi hơn so với các mô hình đã có.

6.2 Tương lai: Sự khác nhau giữa quản

6.2 Tương lai: Lãnh đạo ở

các giai đoạn của tổ chức

“Sóng gió”

Hình thành chuẩn mực

Hoạt động, thành công

Thành

lập

Thành lập mới

6.2 Tương lai: Tính lãnh đạo

 Lãnh đạo có tầm nhìn xa, vạch ra định

hướng.

 Lãnh đạo là người thúc đẩy, truyền cảm

hứng => Cần lạc quan.

 Mô hình của leadership development trong

tương lai khó thiết kế và thực hiện hơn so với

mô hình đã có.

 Lãnh đạo cần có cả tài và đức