ĐÁNH GIÁ CÔNG tác QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN THIẾT bị vật tư

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂUSố hiệu bảngTên bảngTrangBảng 2.1:Tình hình vốn, và nguồn vốn của công ty38Bảng 2.2:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm40Bảng 2.3:Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2010 201245Bảng 2.4Dự báo nhu cầu lao động theo trình độ đào tạo của công ty giai đoạn 2013 202049Bảng 2.5Kết quả tuyển dụng của Công ty qua 3 năm (20102012)54Bảng 2.6Bảng bố trí phân công nguồn nhân lực tại các bộ phận của Công ty (tháng 122013)56Bảng 2.7:Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại công ty năm 201261Bảng 2.8:Tình hình tiền lương người lao động của công ty qua 3 năm64Bảng 2.9: Tổng hợp thu nhập bình quân giai đoạn 2010201266Bảng 2.10:Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực qua kết quả và hiệu quả kinh doanh67Bảng 2.11:Thông tin chung của các đối tượng được phỏng vấn70Bảng 2.12:Kiểm định độ tin cậy tổng thể của các biến điều tra72Bảng 2.13:Kiểm định số lượng mẫu thích hợp KMO74Bảng 2.14:Phân tích nhân tố phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần TBVTYT Thanh Hoá74Bảng 2.15: Hệ số xác định phù hợp của mô hình77Bảng 2.16:Kết quả phân tích hồi quy nhóm nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực80Bảng 2.17:Hệ số tương quan81Bảng 2.18:Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các thuộc tính phản ánh công tác tạo động lực cho người lao động82Bảng 2.19: Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các thuộc tính phản ánh Năng lực và công tác kiểm tra, kiểm soát của nhà quản lý84Bảng 2.20:Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các thuộc tính phản ánh Công tác phân tích công việc và tuyển dụng lao động86Bảng 2.21:Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các thuộc tính phản ánh Công tác bố trí người lao động tại công ty87Bảng 2.22:Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các thuộc tính phản ánh Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực88MỤC LỤCLời cam đoan……………………………………………………………....……..iLời cảm ơn………………………………...………………………………...........iiDanh mục các từ viết tắt và kí hiệu………………………………........................ivDanh mục các sơ đồ……………………………...……………....……………..vDanh mục các bảng………………………………...……………....…………….viMục lục………………………………...…………………………....……............viiiPHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................11. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................................12. Mục tiêu nghiên cứu đề tài……………………………………….....................23. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………..............24. Phương pháp nghiên cứu……………………………………...…….................35. Kết cấu luận văn.............……………………………………...…….................4PHẦN NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................5CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...........................................................................................................51.1. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.....................51.1.1. Một số khái niệm cơ bản..................………….……………….……...…...51.1.1.1. Nguồn nhân lực........……........……........……........……........……..........51.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực............................................................................51.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực..........................................................61.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực..............................................61.1.4. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực.......................................................71.2. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...................................................................................81.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực.........................................................................81.2.2. Phân tích công việc ………………………….............................................101.2.3. Công tác tuyển dụng lao động......................................................................171.2.4. Công tác bố trí và sử dụng lao động.............................................................191.2.5. Đào tạo huấn luyện và phát triển lao động...................................................231.2.6. Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương.................................281.2.6.1. Đánh giá quá trình thực hiện công việc.....................................................281.2.6.2. Tiền lương..................................................................................................301.2.7 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ..............................321.2.7.1. Năng suất lao động.....................................................................................321.2.7.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo lợi nhuận .....................341.2.7.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo theo quỹ tiền lương.......34CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VẬT TƯ Y TẾ THANH HOÁ362.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THIẾT BỊ VTYT THANH HOÁ362.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP TBVTYT Thanh Hoá362.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty ...............................................................372.1.2.1. Chức năng .................................................................................................372.1.2.2. Nhiệm vụ ..................................................................................................372.1.3. Tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty................................................382.1.3.1 Tình hình vốn và nguồn vốn của công ty....................................................382.1.3.2. Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh....................................................402.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY...........412.2.1. Tổng quan về lao động của Công ty............................................................412.2.1.1 Đặc điểm của lao động của công ty..........422.2.1.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý .............................................................422.2.1.3. Phân tích quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty ........................432.2.2. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TBVTYT Thanh Hoá482.2.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực......................................................482.2.2.2. Công tác tuyển dụng..................................................................................502.2.2.3. Công tác bố trí, sử dụng lao động..............................................................552.2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực592.2.2.5 Công tác tiền lương và thưởng..................................................................622.2.3.6 Chế độ chính sách đối với lao động...........................................................652.2.3 Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.................................662.2.3.1. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo năng suất lao động ..….662.2.2.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo quỹ tiền lương ............. 682.2.2.3. Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực qua kết quả và hiệu quả kinh doanh.......................................................................................................................682.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUA SÓ LIỆU ĐIỀU TRA....................................................................................................702.3.1. Quy trình nghiên cứu....................................................................................702.3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ.......................................................................................702.3.1.2. Nghiên cứu chính thức..............................................................................712.3.2. Thông tin của đối tượng được phỏng vấn....................................................722.3.2.1. Về giới tính................................................................................................722.3.2.2. Về độ tuổi..................................................................................................722.3.2.3. Theo tính chất công việc ..........................................................................732.3.2.4. Thời gian công tác.....................................................................................732.3.2.5. Theo trình độ chuyên môn........................................................................732.3.3. Kiểm định độ tin cậy của các biến điều tra..................................................732.3.4. Phân tích nhân tố .........................................................................................752.3.4.1. Kiểm định số lượng mẫu thích hợp KMO.................................................752.3.4.2. Phân tích nhân tố ......................................................................................752.3.5. Đánh giá các yếu tố phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Thiết Bị VTYT Thanh Hoá.............................................................772.3.5.1. Phân tích hồi quy.. ....................................................................................772.3.5.2. Phân tích tương quan.................................................................................792.3.6. Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra về các thuộc tính phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty..................................................812.3.6.1. Đánh giá về công tác tạo động lực cho người lao động............................812.3.6.2. Đánh giá về Năng lực và công tác kiểm tra, kiểm soát của nhà quản lý...822.3.6.3. Đánh giá về Công tác phân tích công việc và tuyển dụng lao động..........842.3.6.4. Đánh giá về Công tác bố trí người lao động tại công ty............................862.3.6.5. Đánh giá về Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.....................87CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TBVTYT THANH HOÁ883.1. ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CP TBVTYT THANH HOÁ GIAI ĐOẠN 20132015...................883.1.1. Những cơ hội, thách thức và định hướng phát triển của Công ty CP Thiết Bị VTYT Thanh Hoá......................................................................883.1.2. Phương hướng, nhiệm vụ xây dựng nguồn nhân lực tại Công ty..................893.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP TBVTYT THANH HOÁ..........................................................913.2.1. Các giải pháp về cơ cấu tổ chức..................................................................913.2.2. Các giải pháp liên quan đến công tác phân tích công việc và tuyển dụng lao động..................................................................................................................923.2.3. Các giải pháp liên quan đến công tác bố trí và sử dụng lao động................953.2.4. Các giải pháp liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....993.2.5. Các giải pháp liên quan đến việc nâng cao năng lực và công tác kiểm tra, kiểm soát của nhà quản lý......................................................................................1013.2.6. Các giải pháp liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty..........................................................................................................102KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ…………………………………….....................1041. KẾT LUẬN.………………….……..………………………………….…...…1042. KIẾN NGHỊ........……………………..………………………..……………...106Tài liệu tham khảo108Phụ lục PHẦN MỞ ĐẦU1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀIMột trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ, nhưng hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, khi nền sản xuất phát triển dựa trên cơ sở đổi mới công nghệ thì vai trò của yếu tố con người ngày càng trở nên quan trọng, vì chỉ có lực lượng lao động chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực khác của tổ chức. Nhận thức vấn đề đó, các doanh nghiệp cũng như các quốc gia hiện nay luôn xem công tác quản trị nguồn nhân lực như là một chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Công ty Cổ phần TBVTYT Thanh Hoá là một đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị vật tư y tế, trong những năm qua công ty đã xây dựng được một chính sách quản trị nhân lực hợp lý nhằm đảm bảo sự hài hoà về lợi ích kinh tế giữa đội ngũ nhân lực và doanh nghiệp. Tuy nhiên trước nhu cầu về chất lượng nhân lực ngày càng cao Công ty Cổ Phần Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá đã và đang đối mặt với nhiều vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới. Vì thế việc phân tích đánh giá đúng thực trạng và đề ra các giải pháp phù hợp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là vấn đề bức thiết cần phải được nghiên cứu giải quyết ở Công ty CP Thiết bị VTYT Thanh Hoá.Xuất phát từ thực tế, sự cần thiết đó, tôi đã lựa chọn đề tài : “Đánh giá Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thiết Bị VTYT Thanh Hoá” làm luận văn thạc sỹ của mình.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2.1 Mục tiêu tổng quátMục tiêu tổng quát của đề tài là dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thiết Bị VTYT Thanh Hoá2.2 Mục tiêu cụ thể Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thiết Bị VTYT Thanh Hoá Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Thiết Bị VTYT Thanh Hoá trong những năm tiếp theo3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU3.1. Nội dung nghiên cứu: Nguồn nhân lực và vấn đề quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thiết Bị VTYT Thanh Hoá, các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá3.2. Đối tượng khảo sát: Cán bộ viên chức và người lao động của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá3.3. Phạm vi nghiên cứu: + Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thiết Bị VTYT Thanh Hoá .+ Phạm vi thời gian: Phân tích đánh giá thực trạng giai đoạn 20102012 và đề xuất giải pháp đến năm 20154. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU4.1. Phương pháp điều tra, thu thập số liệu Điều traĐiều tra bằng phiếu điều traLà phương pháp điều tra trong đó chúng tôi dùng phiếu điều tra với những câu hỏi được chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của cán bộ thuộc các bộ phận quản lý và nhân viên của Công ty về tình hình quản trị nguồn nhân lực hiện tại, cùng với những nhận định của cán bộ, nhân viên trong Công ty về những nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó (người được phỏng vấn trả lời trên phiếu điều tra).Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tham khảo từ các sách giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực, của nhiều nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và từ kinh nghiệm khi thực hiện các đề tài nghiên cứu thực tế của tác giả. Nội dung của phiếu điều tra được trình bày ở phần phụ lục (Phụ lục 1).Điều tra phỏng vấn bảng hỏiThông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp mẫu ngẫu nhiên một số người lao động của Công ty, là cách thức sử dụng các giác quan để thu thập các số liệu, dữ kiện nghiên cứu. Phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi trong quá trình quản trị hiện tại của Công ty. Kết quả thu được, phối hợp với các kết quả thu được của các phương pháp khác (điều tra, phân tích số liệu thống kê,...) làm cơ sở để đưa ra các nhận xét kết luận. Thu thập số liệuĐể có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty, luận văn sử dụng các hệ thống số liệu sơ cấp và thứ cấp:+ Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp của đề tài được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra cán bộ công nhân viên đang làm việc trong Công ty, những vấn đề về quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Công ty liên quan đến mục đích và nội dung nghiên cứu. Nội dung điều tra là những vấn đề về: Bố trí lao động, chất lượng hoàn thành công việc, chất lượng lao động, chất lượng điều hành, công tác đào tạo, mức lương hiện tại, những nguyên nhân, mong muốn của người lao động...

i

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SỸ

ĐỀ TÀI: “ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VẬT TƯ

Y TẾ THANH HOÁ”

Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Hoàng Hữu Hoà

Người thực hiện: Vũ Văn Khánh

Mã số: 60 34 01 02

Thanh Hoá, Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan mọi sự giúp

đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Thanh Hoá, ngày 20 tháng 03 năm 2014

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Vũ Văn Khánh

ii

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và có được luận văn này, ngoài sự nỗ lực cố gắng của bản thân Tôi xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình, trách nhiệm

của Phó Giáo Sư - Tiến sĩ: Hoàng Hữu Hoà đã hướng dẫn, tạo điều kiện tốt nhất cho

tôi trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn này

Trân trọng cảm ơn: Phòng Quản trị và Quản lý nhân sự, các phòng ban khác của

Công ty cổ phần Thiết bị vật tư y tế Thanh Hoá và các ban nghành có liên quan đã tạo điều kiện cung cấp tài liệu, thông tin trong quá trình khảo sát nghiên cứu đề tài

Trân trọng cảm ơn cán bộ, công nhân viên trong công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế Thanh Hoá đã nhiệt tình trả lời phiếu điều tra của chúng tôi trong quá trình nghiên cứu

Chân thành cảm ơn tập thể lớp K13-Quản trị kinh doanh về sự đoàn kết, hỗ trợ tôi

trong quá trình học tập nghiên cứu

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể giảng viên, cán bộ công nhân viên tham gia

công tác giảng dạy, phục vụ khoá đào tạo K13-Quản trị kinh doanh, đã giúp đỡ tôi

hoàn thành tốt khoá học

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Thanh Hoá, ngày 20 tháng 03 năm 2014 Tác giả luận văn

Vũ Văn Khánh

iii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Họ và tên học viên: Vũ Văn Khánh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02

Niên khoá: 2012 – 2014

Người hướng dẫn: PGS.TS Hoàng Hữu Hoà

Tên đề tài: Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thiết

Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá

1 Mục đích và đối tượng ngiên cứu

- Mục tiêu tổng quát của đề tài là dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng,

đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá

- Đối tượng khảo sát là cán bộ công nhân viên và người lao động tại Công ty

Cổ Phần Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá

2 Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng

Sử dụng phương pháp điều tra, thu thập số liệu; phương pháp tổng hợp và xử

lý số liệu dựa và phần mềm Excel và SPSS, các phương pháp phân tích

3 Kết quả nghiên cứu chính và kết luận

- Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp , kinh nghiệm của một số quốc gia và công ty trong nước về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Sử dụng phương pháp phân tích thống kê, phân tích nhân tố, phân tích

phương sai ANOVA, phân tích hồi quy nhằm đánh giá cơ sở khoa học, khách quan thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Trên cơ sở đó luận văn đã đề xuất một số nhóm giải pháp cơ bản, trong đó mỗi giải pháp đã chỉ ra các giải pháp cụ thể mang tính khả thi cao nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Cổ Phần Thiết Bị Vật Tư Y Tế dến năm

2015 và đưa ra một số đề xuất kiến nghị với các đơn vị có liên quan

iv

CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG ĐỀ TÀI

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.10: Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực qua kết quả và

Bảng 2.18: Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các

thuộc tính phản ánh công tác tạo động lực cho người lao

82

vii

Bảng 2.19:

Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các thuộc tính phản ánh Năng lực và công tác kiểm tra, kiểm soát của nhà quản lý

84

Bảng 2.20:

Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các thuộc tính phản ánh Công tác phân tích công việc và tuyển dụng lao động

86

thuộc tính phản ánh Công tác bố trí người lao động tại công ty 87

Bảng 2.22:

Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các thuộc tính phản ánh Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

88

MỤC LỤC

viii

Lời cam đoan……… …… i

Lời cảm ơn……… ……… ii

Danh mục các từ viết tắt và kí hiệu……… iv

Danh mục các sơ đồ……… ……… ……… v

Danh mục các bảng……… ……… ……… vi

Mục lục……… ……… …… viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài……… 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… 2

4 Phương pháp nghiên cứu……… …… 3

5 Kết cấu luận văn ……… …… 4

PHẦN NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản ………….……….…… … 5

1.1.1.1 Nguồn nhân lực …… …… …… …… …… 5

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2 NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8

1.2.2 Phân tích công việc ……… 10

1.2.3 Công tác tuyển dụng lao động 17

1.2.4 Công tác bố trí và sử dụng lao động 19

1.2.5 Đào tạo huấn luyện và phát triển lao động 23

1.2.6 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương 28

1.2.6.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc 28

1.2.6.2 Tiền lương 30

1.2.7 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 32

1.2.7.1 Năng suất lao động 32

1.2.7.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo lợi nhuận 34

1.2.7.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo theo quỹ tiền lương 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VẬT TƯ Y TẾ THANH HOÁ 36 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THIẾT BỊ VTYT THANH HOÁ 36 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP TBVTYT Thanh Hoá 36 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 37

ix

2.1.2.1 Chức năng 37

2.1.2.2 Nhiệm vụ 37

2.1.3 Tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty 38

2.1.3.1 Tình hình vốn và nguồn vốn của công ty 38

2.1.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh 40

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 41

2.2.1 Tổng quan về lao động của Công ty 41

2.2.1.1 Đặc điểm của lao động của công ty 42

2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý 42

2.2.1.3 Phân tích quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 43

2.2.2 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TBVTYT Thanh Hoá 48 2.2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 48

2.2.2.2 Công tác tuyển dụng 50

2.2.2.3 Công tác bố trí, sử dụng lao động 55

2.2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 59

2.2.2.5 Công tác tiền lương và thưởng 62

2.2.3.6 Chế độ chính sách đối với lao động 65

2.2.3 Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 66

2.2.3.1 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo năng suất lao động

… 66 2.2.2.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo quỹ tiền lương 68

2.2.2.3 Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực qua kết quả và hiệu quả kinh doanh 68

2.3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUA SÓ LIỆU ĐIỀU TRA 70

2.3.1 Quy trình nghiên cứu 70

2.3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 70

2.3.1.2 Nghiên cứu chính thức 71

2.3.2 Thông tin của đối tượng được phỏng vấn 72

2.3.2.1 Về giới tính 72

2.3.2.2 Về độ tuổi 72

2.3.2.3 Theo tính chất công việc 73

2.3.2.4 Thời gian công tác 73

2.3.2.5 Theo trình độ chuyên môn 73

2.3.3 Kiểm định độ tin cậy của các biến điều tra 73

2.3.4 Phân tích nhân tố 75

2.3.4.1 Kiểm định số lượng mẫu thích hợp KMO 75

2.3.4.2 Phân tích nhân tố 75 2.3.5 Đánh giá các yếu tố phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công 77

x

ty Cổ phần Thiết Bị VTYT Thanh Hoá

2.3.5.1 Phân tích hồi quy 77

2.3.5.2 Phân tích tương quan 79

2.3.6 Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra về các thuộc tính phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty 81

2.3.6.1 Đánh giá về công tác tạo động lực cho người lao động 81

2.3.6.2 Đánh giá về Năng lực và công tác kiểm tra, kiểm soát của nhà quản lý 82

2.3.6.3 Đánh giá về Công tác phân tích công việc và tuyển dụng lao động 84

2.3.6.4 Đánh giá về Công tác bố trí người lao động tại công ty 86

2.3.6.5 Đánh giá về Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 87

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TBVTYT THANH HOÁ 88 3.1 ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CP TBVTYT THANH HOÁ GIAI ĐOẠN 2013-2015 88

3.1.1 Những cơ hội, thách thức và định hướng phát triển của Công ty CP Thiết Bị VTYT Thanh Hoá 88

3.1.2 Phương hướng, nhiệm vụ xây dựng nguồn nhân lực tại Công ty 89

3.2 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP TBVTYT THANH HOÁ 91

3.2.1 Các giải pháp về cơ cấu tổ chức 91

3.2.2 Các giải pháp liên quan đến công tác phân tích công việc và tuyển dụng lao động 92

3.2.3 Các giải pháp liên quan đến công tác bố trí và sử dụng lao động 95

3.2.4 Các giải pháp liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 99

3.2.5 Các giải pháp liên quan đến việc nâng cao năng lực và công tác kiểm tra, kiểm soát của nhà quản lý 101

3.2.6 Các giải pháp liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty 102

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ……… 104

1 KẾT LUẬN.……….…… ……….… … 104

2 KIẾN NGHỊ ……… ……… ……… 106

Phụ lục

xi

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ, nhưng hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định

sự tồn tại và phát triển của tổ chức, nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh

Đặc biệt, khi nền sản xuất phát triển dựa trên cơ sở đổi mới công nghệ thì vai trò của yếu tố con người ngày càng trở nên quan trọng, vì chỉ có lực lượng lao động chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực khác của tổ chức Nhận thức vấn đề đó, các doanh nghiệp cũng như các quốc gia hiện nay luôn xem công tác quản trị nguồn nhân lực như là một chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình

Công ty Cổ phần TBVTYT Thanh Hoá là một đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị vật tư y tế, trong những năm qua công ty đã xây dựng được một chính sách quản trị nhân lực hợp lý nhằm đảm bảo sự hài hoà về lợi ích kinh tế giữa đội ngũ nhân lực và doanh nghiệp Tuy nhiên trước nhu cầu về chất lượng nhân lực ngày càng cao Công ty Cổ Phần Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá đã và đang đối mặt với nhiều vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới Vì thế việc phân tích đánh giá đúng thực trạng và đề ra các giải pháp phù hợp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là vấn đề bức thiết cần phải được nghiên cứu giải quyết ở Công ty CP Thiết bị VTYT Thanh Hoá

Xuất phát từ thực tế, sự cần thiết đó, tôi đã lựa chọn đề tài : “Đánh giá Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thiết Bị VTYT Thanh Hoá”

làm luận văn thạc sỹ của mình

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của đề tài là dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng,

đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thiết

Bị VTYT Thanh Hoá

- Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

CP Thiết Bị VTYT Thanh Hoá trong những năm tiếp theo

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Nội dung nghiên cứu: Nguồn nhân lực và vấn đề quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thiết Bị VTYT Thanh Hoá, các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá

3.2 Đối tượng khảo sát: Cán bộ viên chức và người lao động của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá

3.3 Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thiết Bị VTYT Thanh Hoá

+ Phạm vi thời gian: Phân tích đánh giá thực trạng giai đoạn 2010-2012 và

đề xuất giải pháp đến năm 2015

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Phương pháp điều tra, thu thập số liệu

* Điều tra

Điều tra bằng phiếu điều tra

Là phương pháp điều tra trong đó chúng tôi dùng phiếu điều tra với những

câu hỏi được chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của cán bộ thuộc các bộ phận

quản lý và nhân viên của Công ty về tình hình quản trị nguồn nhân lực hiện tại,

cùng với những nhận định của cán bộ, nhân viên trong Công ty về những nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó (người được phỏng vấn trả lời trên phiếu điều tra).

Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tham khảo từ các sách giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực, của nhiều nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và từ kinh nghiệm khi thực hiện các đề tài nghiên cứu thực tế của tác giả Nội dung của phiếu điều tra được trình bày ở phần phụ lục (Phụ lục 1)

Điều tra phỏng vấn bảng hỏi

Thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp mẫu ngẫu nhiên một số người lao động của Công ty, là cách thức sử dụng các giác quan để thu thập các số liệu, dữ

kiện nghiên cứu Phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi trong

quá trình quản trị hiện tại của Công ty Kết quả thu được, phối hợp với các kết quả thu được của các phương pháp khác (điều tra, phân tích số liệu thống kê, ) làm cơ

sở để đưa ra các nhận xét kết luận

* Thu thập số liệu

Để có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty, luận văn sử dụng các hệ thống số liệu sơ cấp và thứ cấp:

+ Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp của đề tài được thu thập trên cơ sở tiến hành

điều tra cán bộ công nhân viên đang làm việc trong Công ty, những vấn đề về quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Công ty liên quan đến mục đích và nội dung nghiên cứu Nội dung điều tra là những vấn đề về: Bố trí lao động, chất lượng hoàn thành công việc, chất lượng lao động, chất lượng điều hành, công tác đào tạo, mức lương hiện tại, những nguyên nhân, mong muốn của người lao động

+ Số liệu thứ cấp: Luận văn chủ yếu dựa vào số liệu trong các tài liệu đã

được công bố như các báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty và của ngành, hồ sơ nguồn nhân lực của Công ty và các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học trong và ngoài ngành đã có trước đây để tăng tính đối chứng trong việc rút ra những nhận xét, kết luận cũng như đưa ra các giải pháp hoàn thiện Các nguồn số liệu quý giá đó được kế thừa biện chứng trong luận văn và được chỉ rõ nguồn gốc

4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

- Sử dụng phương pháp phân tổ để tổng hợp và hệ thống hoá tài liệu điều tra theo các tiêu thức khác nhau phù hợp với mục đích nghiên cứu.

- Kết quả điều tra sẽ được xử lý, tổng hợp và phân tích trên máy vi tính dựa trên phần mềm ứng dụng SPSS for Windows

tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực và đánh giá sự hài lòng của cán

bộ công nhân viên Công ty nhằm đánh giá có cơ sở khoa học, khách quan thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty CP TBVTYT Thanh Hoá

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như vậy, ngoài phần đặt vấn đề; kết luận, kiến nghị, phụ lục; nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học về công tác quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thiết

Bị VTYT Thanh Hoá

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thiết Bị VTYT Thanh Hoá

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay

nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao

gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó” Nguồn nhân lực của

một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức Ở doanh nghiệp, nguồn nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định [5]

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản xuất kinh doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ Yếu tố con người có ảnh hưởng quyết định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con người là yếu

tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh Con người trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác là tài chính, công nghệ, marketing…[5]

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nguồn nhân lực

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực người ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức

về mặt số lượng và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người lao động nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp [5]

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh

tế, tạo tích luỹ cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô, quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho Nhà nước, phát triển kinh tế xã hội [7]

- Mục tiêu xã hội: Quản trị nguồn nhân lực tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội

- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạt động có hiệu quả của doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai Quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại của tổ chức [8]

Trong thời đại ngày nay, quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau đây:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp buộc phải không ngừng cải thiện tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người là quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp.

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nguồn nhân lực đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả cho doanh nghiệp

1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động, những thay đổi pháp luật lao động…

Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm này chủ trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dịch vụ và thực trạng

sử dụng nhân viên của mình để xác định công việc nào cần tuyển thêm người Việc thực hiện quá trình phân tích sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu, ở bộ phận nào với những phẩm chất gì Vì vậy, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp [8]

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động: bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến thức quản lý,

kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm thoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc Việc giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo được không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời làm cho nhân viên thoả mãn với công việc và doanh nghiệp

1.2 NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp của ở mỗi thời kỳ nhất định [8]

Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức điều quan trọng là phải có kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ

đó nhà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu bao nhiêu lúc nào, đồng thời lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp

ứng những nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai theo đúng mục tiêu đề ra

Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực cần được áp dụng theo phương pháp tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trong doanh nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh, cung cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp, các chính sách về nguồn nhân lực, khen thưởng, đánh giá công việc….Đồng thời, cũng phải tính đến những tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: Trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động, điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật,…

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo về tài nguyên nguồn nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất

Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh của Công ty; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau (thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu,…) và số người thay thế dự kiến, nguồn tài chính có sẵn chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới

Trong quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, cần phải dự báo khả năng có sẵn về nguồn tài nguyên nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn bên ngoài

chính sách cũ hay cần xắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách như thế nào và hành động ra sao Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp.

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Có 2 kế hoạch sau đây:

- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình sắp xếp lại tài nguyên nguồn nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức

và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào

- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nguồn nhân lực mà trong mổi gia đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kế hoạch

và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp

thời Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

1.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹ năng mà người lao động cần có để thực hiện công việc Nghĩa là, phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ

liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.

Ý nghĩa của việc phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Mô tả phân tích công việc

- Ý nghĩa của phân tích công việc

Thứ nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc

điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên Ðặc biệt phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Hai là, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào

tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ những người lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ

Thứ ba, phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức

khoẻ, tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động

Thứ tư, phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính

Phân tích công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa

nhân viên

Đào tạo, huấn luyện nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

Đánh giá công việc

Trả công, khen thưởng nhân viên

toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi tiến hành công việc.

- Phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu hỏi sau:

+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?

+ Khi nào công việc được hoàn tất?

+ Công việc được thực hiện ở đâu?

+ Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?

+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?

+ Để thực hiện công việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất và trình độ nào?

- Nội dung của phân tích công việc:

+ Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin

thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy

đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

+ Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc

Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập được các loại thông tin sau đây:

* Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của điều kiện

vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc

* Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng…

* Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc

* Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc

* Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc

+ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp Sau đây là một số phương pháp phổ biến:

* Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất

để thu thập thông tin phân tích công việc Theo phương pháp này, cấp quản trị gửi cho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành Trong bảng câu hỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm

vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc số lượng sản phẩm Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại và hạn chế là công nhân có thể không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ Ngoài

ra, công nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi.

* Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với

các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không đủ Quan sát tại nơi làm việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin về điều kiện làm việc của các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác do gặp phải vấn đề về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị quan sát

* Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên hoặc với nhà quản trị Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từng công việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của công việc Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan hệ trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Nhược điểm của phương pháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có thể sẽ có sự thay đổi

cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc đối với từng nhân viên

* Phương pháp ghi chép nhật ký: Trong một số trường hợp, người thu thập

thông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn

sổ Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mình làm Ở các phương pháp trước sẽ giải quyết được do thu thập thông tin theo thực tế Nhược điểm của phương pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục và nhất quán

* Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục có liên quan đến công

việc Thường cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra hay không Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời

* Phối hợp các phương pháp: Thông thường, các nhà phân tích không dùng một

phương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau Chẳng hạn,

muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

+ Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ

thể

Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật chất,

về trình độ và cách thức tổ chức và mục đích phân công công việc của từng Công

ty, nên thường không có một biểu mẫu chung cho Bản mô tả công việc trong Công

ty Tuy nhiên, nội dung chính của các bản mô tả công việc thường gồm:

* Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp quản trị giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả

* Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó

là gì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc; Chức năng và nhiệm vụ của công việc; Quyền hạn của người thực hiện công việc; Các tiêu chuẩn đánh giá người thực hiện công việc: số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…

* Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện công việc ( thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)

+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ, học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn

công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc và những phẩm chất cần phải có đối với người lao động Tiêu chuẩn nghiệp vụ gồm những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân phù hợp với yêu cầu của công việc Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ, giúp cho giám đốc Công ty hiểu công cần loại nhân viên như thế nào, để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất Tiêu chuẩn thực hiện công việc, gồm các yêu cầu về mức độ hoàn thành, định mức đối với từng công việc sẽ được thực hiện Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong những căn cứ cơ bản để đánh giá chất lượng công việc của nhân viên.

Do các yêu cầu công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính của bảng tiêu chuẩn công việc thường là: Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác liên quan; kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, giới tính; hoàn cảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện công việc như tính trung thực, khả năng hoà đồng, tốc độ nhanh nhẹn, khả năng phán đoán, khả năng lãnh đạo, tính cẩn thận,

+ Thiết kế công việc: Thiết kế công việc là tổng hợp các hoạt động xác định nội dung, cách thức thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực cũng như các yếu tố cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quả tại một nơi làm việc xác định

Mục đích của thiết kế công việc

* Thiết kế công việc phải nhằm trả lời các câu hỏi: Mục tiêu phải đạt là gì? Các thao tác cụ thể là gì? Cần có điều kiện cụ thể gì để thực hiện công việc một cách có hiệu quả?

* Những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc

Để thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng đến nó như: Cơ cấu sản xuất và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất; mức độ chuyên môn hoá cần đạt; máy móc thiết bị và phương tiện được trang bị tại nơi làm việc; trình độ, năng lực của người lao động được đào tạo ở thị trường lao động

+ Thiết kế lại công việc

Thiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện tốt hơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc của người lao động.

Qua phân tích công việc sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công việc cũng như sức ỳ của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ và sự an toàn của người lao động; xác định những bất cập của công việc với trình độ lao động và trang thiết bị đã thay đổi để thiết kế lại công việc một cách hợp lý, khoa học Đây chính là điều kiện để không ngừng hoàn thiện công tác tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp

1.2.3 Công tác tuyển dụng lao động

- Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn

+ Nguồn tuyển chọn

* Nguồn nội bộ:

Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng,

tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phí tuyển chọn Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo[7]

* Nguồn bên ngoài:

Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: Những người tự đến doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác

+ Phương pháp tuyển chọn

Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp; nhờ nhân viên trong giới thiệu [7]

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước Điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn.

- Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn

Thiệt hại do sai lầm trong tuyển chọn có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển chọn nhân viên mới, ảnh hưởng không tốt về đạo đức, tác phong, kỷ luật lao động của nhân viên mới đối với nhân viên cũ trong doanh nghiệp

Khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng, cần phải thu thập những thông tin sau đây:

+ Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như dịch vụ tuyển, quảng cáo

+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển

+ Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển

+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng từ chối công việc ở một mức lương nhất định

+ Kết quả thực hiện công việc ở các công nhân mới tuyển

+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Nên lưu ý phân tích hiệu quả của mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau Mỗi nguồn tuyển dụng thường có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên Những phân tích như vậy sẽ giúp doanh nghiệp đề ra được các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng sau này

1.2.4 Công tác bố trí và sử dụng lao động

Công tác bố trí, phân công lao động: Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ[7]

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.

Việc phân công lao động hợp lý, sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được tình trạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động và ngược lại Để công tác phân công lao động hợp lý và có hiệu quả, trên cơ sở “bản mô tả công việc”, những người làm công tác quản lý phải xem xét, cân nhắc để bố trí đúng người vào đúng việc và vào đúng thời điểm cần thiết

Việc bố trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản trị, thể hiện sự tinh tế trong cách dùng người Sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động sẽ là cơ sở cho việc hoàn thành công việc với chất lượng cao sau này, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp Yêu cầu của việc bố trí sắp xếp lao động là phải tránh được tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nguồn nhân lực, đồng thời phải giải quyết tốt bài toán nguồn nhân lực, đó là dư thừa về số lượng nhưng thiếu về chất lượng Để giải quyết được yêu cầu trên ngoài việc bố trí đúng người, đúng việc, người quản trị còn phải kết hợp bố trí các ca làm việc cho từng bộ phận, từng cá nhân trong bộ phận sao cho hiệu quả công việc đạt được cao nhất

- Các hình thức bố trí, phân công lao động

Phân công lao động theo công nghệ: Là phân công loại công việc theo tính

chất quy trình công nghệ Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân

Phân công lao động theo trình độ: Là phân công lao động theo mức độ phức

tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân

Phân công lao động theo chức năng: Là phân chia công việc cho mỗi công

nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ

Công tác sử dụng nguồn lao động

- Định mức lao động

“Định mức lao động là xác định lượng lao động hao phí lớn nhất được quy định để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chất lượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhất định” [10]

+ Có các loại định mức lao động sau

* Định mức sản lượng: Định mức sản lượng quy định số lượng sản phẩm tối thiểu phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian với các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, kinh tế và tâm sinh lý nhất định

* Định mức thời gian: Qui định thời gian tối đa cần thiết để hoàn thành việc chế tạo một sản phẩm trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, kinh tế và tâm sinh lý

* Định mức phục vụ: Định mức phục vụ là quy mô tối thiểu của hoạt động chính, cụ thể được quy định cho một hoặc một số lao động đảm nhận nhiệm vụ phục vụ để hoạt động chính diễn ra bình thường

+ Ý nghĩa của việc xây dựng định mức

Định mức lao động khoa học, sát thực tế hoạt động của từng bộ phận trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong công tác tổ chức lao động nói riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung Vai trò quan trọng của định mức lao động thể hiện

ở các mặt sau:

* Định mức lao động là căn cứ để xác định số lượng lao động cần thiết ở mỗi

bộ phận và toàn doanh nghiệp Đây chính là một trong các cơ sở để xác định nhu cầu về lao động

* Định mức lao động là cơ sở để thực hiện hiệp tác lao động ở từng bộ phận

và trong phạm vi toàn doanh nghiệp

* Định mức lao động là cơ sở để xây dựng kế hoạch lao động cũng như các

bộ phận kế hoạch của doanh nghiệp

* Định mức lao động là cơ sở để đánh giá kết quả lao động, thực hiện khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với từng cá nhân, bộ phận và toàn doanh nghiệp

* Định mức lao động là cơ sở để kiểm tra hoạt động ở phạm vi từng bộ phận

và toàn doanh nghiệp.

- Quá trình biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu là để đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành, phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Biên chế nội bộ gồm: Thuyên chuyển,

đề bạt, thăng chức và sa thải lao động

+ Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang

công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.

Thuyên chuyển có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không

tự nguyện), cũng có thể đề xuất từ phía người lao động (thuyên chuyển tự nguyện)

Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển được thực hiện bởi những lý do sau:

* Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những

bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

* Để lấp các vị trí công việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng

Xét về mặt thời gian: thuyên chuyển có hai dạng

* Thuyên chuyển tạm thời: Thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời

* Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu sản xuất, kinh doanh, để sửa chữa những sai sót trong bố trí cán bộ, để tận dụng năng lực của họ

+ Sa thải lao động: Có thể sa thải không bao giờ là mong muốn của nhà

quản trị Tuy nhiên, các tổ chức, doanh nghiệp luôn luôn phải đối đầu với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, buộc phải thích nghi nên sa thải là một phần việc quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực Có các hình thức sa thải: nghỉ việc tạm thời; cho thuê nhân viên; giảm bớt giờ làm; nghỉ hưu sớm

Đối với các doanh nghiệp có tổ chức công đoàn, thủ tục cho nghỉ việc được xác định trong thoả ước lao động tập thể

+ Các vấn đề về an toàn và sức khoẻ lao động

Mục đích và ý nghĩa

Người lao động cần: Một việc làm an toàn, việc làm không buồn chán, người công nhân có thể phát huy được năng lực của mình; một khung cảnh làm việc thích hợp với cơ sở vật chất và trang bị thích hợp; giờ giấc làm việc hợp lý Vì vậy, cần phải tổ chức nơi làm việc một cách hợp lý, quan tâm đến lợi ích của người lao động như an toàn bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp, y tế

Các nội dung chủ yếu

- An toàn lao động

Mục đích của an toàn lao động là phòng ngừa, hạn chế tới mức tối đa tai nạn, bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra, bảo đảm tính mạng, sức khoẻ người lao động Nội dung của công tác này là: tạo môi trường làm việc hợp lý về không gian, không khí, khí hậu, ánh sáng về trang bị và bố trí nơi làm việc hợp lý; tăng cường hoạt động tuyên truyền bằng các phương tiện thông tin; tổ chức huấn luyện lý thuyết và thực hành

về an toàn lao động cho người lao động; xây dựng các văn bản, nội quy, quy trình, quy phạm kỹ thuật và kỷ luật lao động; động viên tinh thần, vật chất và phạt vật chất

- Bảo hộ lao động

Là trang bị trước cho người lao động những công cụ cá nhân cần thiết phù hợp với việc chống lại những tác động của môi trường làm việc có ảnh hưởng tới tính mạng và sức khoẻ con người

- Vệ sinh công nghiệp

Các vấn đề đảm bảo vệ sinh nơi làm việc: Thoát nước, thoát khói, bụi, xử lý chất thải, chống ồn…

- Bảo hiểm y tế

Lợi ích này được thiết lập để cho người thuộc diện bảo hiểm được hưởng các chế độ khi ốm đau, thương tật

1.2.5 Đào tạo huấn luyện và phát triển lao động

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự[10]

Trong phát triển nguồn nhân lực cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và đào tạo phát triển nguồn nhân lực giống nhau ở chỗ cùng có mục đích nâng cao trình độ lao động và đều gắn với học tập Song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả năng đặc biệt để thực hiện công việc, đào tạo cho phát triển nguồn nhân lực là sự đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người.

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực

và nhằm phục vụ khách hàng

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm trang bị và

bổ sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công việc được giao Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân người lao động

- Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm:

+ Giúp cho cán bộ công nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những cán bộ công nhân viên mới

+ Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên Giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới Tránh tình trạng: trì trệ, lỗi thời

+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác

+ Hướng dẫn công việc cho cán bộ công nhân viên mới

+ Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị

+ Thoả mãn nhu cầu phát triển cho cán bộ công nhân viên

- Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Phân tích nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các phân tích sau:

* Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào?

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động… sẽ giúp cho các nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đào tạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị các ứng viên Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần có

dự kiến chương trình đào tạo Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu

kỹ thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên mong đợi Trong phân tích, cần đánh giá tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môi trường tổ chức[10]

* Phân tích tác nghiệp: Nhân viên cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốt

công việc? Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên[10]

* Phân tích nhân viên: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Loại

phân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác định xem ai là người được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh hội trong quá trình đào tạo

+ Lựa chọn hình thức và tổ chức đào tạo

Các hình thức đào tạo:

* Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo

trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học ở các trường, các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận, đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ[11]

* Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực

tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

+ Tổ chức đào tạo

Đào tạo trong công việc

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để

dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và các chỉ dẫn tỷ mỷ, theo từng bước về cách thực hiện các tác nghiệp Người học sẽ nắm được kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của người dạy

* Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo

bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dung để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

* Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cán bộ quản lý

và các nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển

công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

Đào tạo ngoài công việc

* Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp

hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các chuyên viên phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở xưởng thực tập do người giỏi tay nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

* Cử đi học các trường: Doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến

học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận: Các buổi bài giảng hay

hội nghị có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó, họ học được kiến thức và kinh nghiệm cần thiết

* Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Đây là

phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình được đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy

* Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn: Đây là hình thức đào

tạo kỹ năng thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như đĩa video, cassette, phim Hình thức này không cần có giáo viên Tuy nhiên có nhược điểm là thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy

* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc

hội thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch,

mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề

* Mô hình hoá hành vi: Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vỡ

kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

* Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó

người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng

trong công việc hàng ngày.

1.2.6 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương

1.2.6.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc

Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Nó giúp cho doanh nghiệp kinh doanh có

cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân viên quyết định một phần không nhỏ

sự thành công của doanh nghiệp[11]

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với

các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

- Vai trò đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn

đề tiền lương của cán bộ công nhân viên

+ Giúp cho nhà quản trị và các cán bộ công nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một cán bộ công nhân viên Hầu hết mọi cán bộ công nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình

+ Giúp cho các nhà quản trị và cán bộ công nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên.

-Trình tự thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc:

Các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình tự sau:

+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này

có thể suy ra từ bản mô tả công việc

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, tuỳ theo thực tế hoạt động thực tế của mình, doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

+ Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản trị nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong năng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

- Các phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc: Việc sử dụng các phương pháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc là tuỳ thuộc vào cấp quản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá Sau đây là một số phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Phương pháp mức thang điểm: Hay còn gọi là phương pháp mức thang điểm vẽ đồ thị Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc được ghi lại

trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia thành nhiều khung được xác định bằng các tính từ phân loại như: xuất sắc, giỏi, trung bình phương pháp này được

áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh

+ Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng Theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp: phương pháp xếp hạn luân phiên và phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của cán

bộ công nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem cán bộ công nhân viên đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa và tránh bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

- Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

+ Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá Đồng thời tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của từng phương pháp cho phù hợp

+ Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người trực tiếp

là người đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất Tuy nhiên, một số nhân viên, cá nhân cũng thường được lựa chọn là người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá… trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác tham khảo

+ Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức qui định là 06 tháng hoặc một năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực tiễn cho thấy không nên quá kéo dài hơn một năm và cũng không nên quá ngắn

+ Phỏng vấn đánh giá: Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo và người nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công vịêc đã qua trong