5. Kết cấu luận văn
3.2.3.Các giải pháp liên quan đến công tác bố trí và sử dụng lao động
- Nghiên cứu, điều chỉnh và áp dụng định biên lao động phù hợp với sự phát triển của Công ty
Các điều kiện kinh tế xã hội đang thay đổi nhanh chóng, đời sống, thu nhập tăng, dẫn đến xu thế tiêu dùng nói chung tăng và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm điện tử nói riêng ngày càng lớn, công nghệ thay đổi tất yếu dẫn đến năng suất và phương thức lao động cũng phải thay đổi. Trong những năm gần đây, dưới sức ép cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, Việt nam ra nhập WTO, ngành điện tử cũng đứng trước những thách thức lớn, Công ty cũng chịu ảnh hưởng của tình hình chung. Điều đó đòi hỏi Công ty phải xem xét biên chế của các bộ phận cho phù hợp với nhu cầu kinh doanh hiện nay.
Từ trước đến nay, định biên cho các đơn vị của Công ty chủ yếu do Ban giám đốc xem xét và quyết định. Mỗi đơn vị lại có những chức năng khác nhau, lĩnh vực phụ trách khác nhau, càng nhiều lĩnh vực phải giải quyết thì khối lượng công việc càng lớn. Định biên phù hợp cho khối lao động này phải phù hợp với khối lượng công việc, cần dựa theo số lượng các lĩnh vực và thời gian cần thiết để hoàn thành công việc làm căn cứ để tính biên chế lao động cho mỗi phòng.
Ví dụ: Phòng tổ chức - Hành chính. Chức năng, nhiệm vụ cụ thể như sau: Theo dõi, quản lý cán bộ và thực hiện đúng quy trình; thiết lập đầy đủ hồ sơ bổ nhiệm đề bạt cán bộ, đánh giá cán bộ, luân chuyển, bố trí cán bộ; xây dựng mô hình tổ chức bộ máy quản lý; lập và triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi
dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp phù hợp chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; lập và triển khai thực hiện kế hoạch lao động, tiền lương và khoản phải trả cho người lao động; các chế độ tiền thưởng, an toàn lao động; thực hiện công tác quản trị hành chính của đơn vị về lễ tân giao tiếp các đối tượng quan hệ với Công ty; trang cấp và quản lý trang thiết bị dụng cụ và phương tiện làm việc cho văn phòng Công ty; thực hiện công tác thanh tra pháp chế, bảo vệ, dân quân tự vệ; tổ chức duy trì lực lượng và phối hợp với các địa phương, đơn vị làm tốt công tác an ninh trật tự cơ quan; thực hiện công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật; Xây dựng và ban hành các quy chế, quy định nội bộ Công ty thuộc phạm vi chức trách và nhiệm vụ của phòng Tổ chức hành chính, tham gia hoàn thiện các quy định Công ty về các lĩnh vực khác trong hoạt động của doanh nghiệp.
Như vậy, nội dung lĩnh vực của Phòng tổ chức hành chính gồm có 12 lĩnh vực. BGĐ sẽ cung phòng TCHC xác định biên chế cho phù hợp với khối lượng công việc, thời gian cần thiết để hoàn thành công việc.
Các Phòng khác tính định mức lao động tương tự như trên.
Sau khi xây dựng định biên lao động mới, cần phải tiến hành rà soát lại lao động toàn Công ty. Lúc đó sẽ xảy ra hai trường hợp những phòng, đơn vị nào thiếu thì bổ sung, những phòng, đơn vị nào thừa lao động thì có chính sách phù hợp để điều chỉnh, tránh gây mất ổn định trong nội bộ.
- Phân công lại lao động trong các bộ phận của Công ty
Như phân tích ở phần thực trạng cho thấy, việc bố trí lao động ở Công ty thời gian qua vẫn còn nhiều bất hợp lý. Do vậy, Công ty nên có các biện pháp điều chỉnh lại để có một cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý hơn, cụ thể là:
+ Cần tập trung cơ cấu lại lao động của các bộ phận. Cơ sở của việc cơ cấu lại, là kết quả của việc đánh giá lại chất lượng lao động trong toàn Công ty. Căn cứ vào bảng mô tả công việc đã xây dựng. Tất nhiên trong quá trình cơ cấu lại lao động do tính chất của việc cơ cấu không phải là thực hiện từ đầu, nên không thể thực hiện một cách cứng nhắc. Mà phải căn cứ vào từng trường hợp cụ thể, để có cách xử lý thoả đáng, nhằm đảm bảo duy trì được tính ổn định và tâm lý cũng như môi trường
làm việc không quá nặng nề. Cách xử lý cho từng trường hợp có thể là: Cho đào tạo lại (tại chỗ hoặc đào tạo ngắn hạn), bố trí công việc khác phù hợp với năng lực và phẩm chất của người lao động, hình thức cho thôi việc cũng không loại trừ nếu không thể áp dụng các hình thức đã đưa ra.
+ Việc bố trí lại lao động phải nhất thiết trên cơ sở yêu cầu công việc, đồng thời tính đến yếu tố định hướng phát triển của Công ty. Việc bố trí lại lao động cũng giúp cho Công ty bố trí lao động phù hợp với chuyên môn, sở trường hơn, qua đó năng suất lao động được nâng cao, hiệu quả kinh doanh cải thiện, đồng thời người lao động cũng có điều kiện phát huy năng lực và cao thu nhập. Vấn đề phải quan tâm là giảm sức ép công việc đối với một số bộ phận, đồng thời tăng lượng công việc phải đảm nhiệm ở một số bộ phận khác.
Một vấn đề lớn đặt ra trong việc phân công bố trí sắp xếp lao động hiện nay của Công ty theo đánh giá của người lao động trong phần khảo sát chương 2 là bố trí theo cảm tính, theo áp lực cấp trên, bạn bè, bố trí do thiếu người và các nguyên nhân khác đang tồn tại nhiều năm trong Công ty. Để khắc phục nhược điểm này, tổ nguồn nhân lực của Công ty phải dựa vào bản mô tả công việc, từ đó xây dựng giờ làm việc để xem xét đánh giá từng loại lao động, bố trí sắp xếp cho đúng chuyên môn và sở trường của họ. Hệ thống giờ giấc làm việc phù hợp, sẽ là cơ sở cho việc tiết kiệm lao động, nâng cao năng lực phục vụ trong thời gian , cũng như giảm thiểu chi phí về lao động .
Để xây dựng hệ thống giờ làm việc phù hợp phải dựa trên các yếu tố sau: Xác định cường độ công việc trong ngày của từng bộ phận; nhu cầu trình độ chuyên môn của các vị trí; tính công bằng trong phân công lao động; các công việc khác nhau giữa các bộ phận không nhất thiết phải bắt đầu và kết thúc giờ làm việc cùng một lúc; thực hiện nghiêm túc các quy định về giờ làm việc, thời gian làm việc tối đa trong một ca và trong năm.
+ Phải sắp xếp lại lao động giữa bộ phận trực tiếp và gián tiếp phù hợp với yêu cầu kinh doanh Công ty.
Như đã trình bày tại chương 2, số lao động gián tiếp tại Công ty khá cao, đây là một trong những yếu tố làm giảm năng suất lao động. Nâng cao chất lượng, hiệu
quả làm việc của bộ máy quản trị, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp của Công ty là một yêu cầu tất yếu. Công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
* Không tăng thêm số lao động gián tiếp khi mở rộng, thay đổi quy mô kinh doanh trong những năm tới.
* Áp dụng biện pháp động viên nghỉ hưu sớm đối với những lao động lớn tuổi, sức khỏe giảm sút. Chuyển một số lao động là chuyên viên, cán sự các phòng ban chức năng của Công ty không đủ khả năng, năng lực xuống các bộ phận trực tiếp để làm việc. Song song với việc tinh giảm bộ máy, cũng cần phải rà soát lại trình độ người lao động ở các bộ phận gián tiếp có kế hoạch đào tạo lại, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc để đáp ứng yêu cầu của công việc.
Để áp dụng các biện pháp hữu hiệu hơn theo kết quả phân tích sự đánh giá khác biệt của các đối tượng điều tra đối với nhóm giải pháp này công ty cũng cần chú ý đối với các đối tượng đánh giá thấp hơn như: đối tượng là nam, độ tuổi trong khoảng 25 đến 55 tuổi, với thâm niên công tác từ 5 đến 15 năm, và chủ yếu là trình độ đại học và cao đẳng, bởi lẻ các đối tượng này đánh giá về vấn đề quản trị nguồn nhân lực của công ty thấp hơn so với các đối tượng khác.