5. Kết cấu luận văn
2.2.2.3. Công tác bố trí, sử dụng lao động
Công tác bố trí, phân công lao động.
Việc phân công, bố trí đúng khả năng sở trường của người lao động là một trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhưng đây lại là khâu tiếp theo của quá trình tuyển dụng lao động, trên thực tế việc nhận người và bố trí lao động chủ yếu xuất phát từ cảm tính của Ban giám đốc. Mặt khác, lao động được đào tạo chuyên môn chiếm tỷ lệ cao nhưng lại không được phân công đúng ngành nghề đào tạo từ đó hiệu quả công việc chưa cao.
Trong những năm qua, việc phân công, bố trí sắp xếp lao động của Công ty tại một số bộ phận chưa phù hợp trình độ và khả năng của người lao động. Qua đó có thể đánh giá việc xây dựng bản tiêu chuẩn các chức danh của Công ty là cần thiết, phù hợp với yêu cầu hiện tại.
Bảng 2.6: Bảng bố trí phân công nguồn nhân lực tại các bộ phận của Công ty (tháng 12/2010)
STT Các bộ phận Số lao động (người)
1 Văn phòng Công ty
- Ban Giám đốc.
- Phòng Quản trị - Quản Lý Nhân Sự - Phòng Kinh Doanh - Thị Trường - Phòng Tài chính - Kế toán
- Phòng Phát triển - Quản lý đầu tư - Phòng Thương Mại – XNK - Ban Xây Sựng Cơ Bản
5 8 38 7 4 3 2
2 Trung tâm Kính Thuốc – Kính Mắt Trung tâm kỹ thuật và sữa chữa TBYT
13 8
3 Nhà máy sản xuất TBYT 18
4 Chi Nhánh Hà Nội 5
Tổng cộng 111
Nguồn: Phòng Quản trị - Quản L ý Nhân Sự Công ty CPTBVTYT Thanh Hoá
Việc công nhận những đóng góp của nhân viên đối với Công ty được thể hiện bằng nhiều hình thức, trong đó có quỹ khen thưởng của Giám đốc, quỹ lương thưởng hàng tháng và vào các dịp đặc biệt, chính điều này tạo nên sự gắn kết bền chặt của nhân viên với công ty. Trong năm 2009, đã có 10 nhân viên đươc luân chuyển vị trí, 3 người trong số đó đã tạo được hiệu quả tốt ở vị trí mới, bổ nhiệm thêm 01 phó giám đốc, 01 phụ trách kinh doanh. Đến đầu năm 2010, số lượng cán bộ lãnh đạo chủ chốt đựơc tăng thêm người với vị trí Giám đốc Chi Nhánh tại Hà Nội…
Bộ phận lao động trực tiếp: Bộ phận lao động trực tiếp của Công ty được phân thành 2 loại là lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng (nhân viên bán hàng, bảo hành, lắp đặt ) và lao động trực tiếp không tiếp xúc với khách hàng (nhân viên làm việc tại dây chuyền nhà máy sản xuất thiết bị y tế). Số lao động của hai bộ phận lao động trực tiếp này có sự chênh lệch trong thu nhập, thường lao động trực tiếp bán hàng, lắp đặt thu nhập cao hơn lao động trực tiếp tại các kho. Do vậy, việc sắp xếp lao động làm việc ở bộ phận này gặp nhiều khó khăn, do số lao động tại bộ phận trực tiếp không tiếp xúc với khách hàng thường thích làm việc ở bộ phận trực tiếp bán hàng, đây là điều bất hợp lý tồn tại ở Công ty.
- Công tác biên chế nội bộ
+ Thuyên chuyển:Việc thuyên chuyển và tiếp nhận lao động chủ yếu do Ban giám đốc Công ty trực tiếp thực hiện, nhiều khi cũng chưa xuất phát yêu cầu lao động từ cấp cơ sở mà do sự áp đặt từ cấp trên. Đồng thời, việc điều động thay thế những cán bộ không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ, thiếu ý thức trách nhiệm còn thiếu kịp thời.
+ Đề bạt, thăng tiến: Công việc này thường được thực hiện như sau: Khi có nhu cầu về cán bộ quản lý các cấp bổ sung cho các đơn vị, hoặc thay thế cán bộ, Công ty tiến hành đề bạt, cân nhắc từ lực lượng hiện có của Công ty. Căn cứ của việc đề bạt này là năng lực của người lao động, sau khi đã được thử thách, rèn luyện
ở các cơ sở, bộ phận, hoặc cũng có trường hợp lấy người giỏi từ nơi khác về bổ sung những vị trí chủ chốt ( BGĐ Công ty đã biết từ trước về những người này).
+ Sa thải lao động: Từ trước đến nay, việc sa thải lao động rất hiếm khi xảy ra đối với Công ty. Công ty áp dụng hình thức kỷ luật chưa thực sự mạnh mẽ, hiệu quả, hầu hết mới chỉ dừng lại ở mức độ cảnh cáo, hạ bậc lương, chuyển đi làm việc khác. Tình trạng nể nang, né tránh đụng chạm đến quyền lợi người lao động diễn ra hầu hết ở các bộ phận thuộc Công ty, khiến cho việc sa thải lao động vi phạm kỷ luật lao động không trở thành công cụ hữu hiệu trong việc thiết lập trật tự nơi làm việc, nâng cao ý thức người lao động. Một bộ phận không nhỏ người lao động có tư tưởng rằng đã vào được Công ty là đương nhiên được hưởng các chế độ thù lao, lợi ích vật chất mà không cần phấn đấu nhiều, giảm động cơ phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.
- Công tác an toàn, vệ sinh lao động và phục vụ nơi làm việc
Việc tổ chức một môi trường làm việc an toàn cho người lao động là điều công ty luôn chú trọng đầu tư: hệ thống phòng cháy chữa cháy luôn được đảm bảo đầy đủ các thiết bị cần thiết, các bộ phận sản xuất, bảo hành được trang cấp những thiết bị bảo hộ lao động cần thiết nhằm đảm bảo an toàn trong sản xuất, hệ thống an ninh túc trực 24/24 tại cơ sở đảm bảo an ninh nơi làm việc, an toàn cho tài sản công ty. Trong đó, an toàn trong sản xuất là điều được Công ty đặc biệt lưu ý: nhân viên các bộ phận sản xuất, bảo hành được trang cấp dép nhựa, khẩu trang, găng tay lao động…
- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Những năm qua, Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tổ chức tốt nơi làm việc, tạo môi trường làm việc thoải mái, thuận lợi cho người lao động. Công ty đã qua tâm đến cảnh quan môi trường các cơ sở làm việc: xây dựng nơi làm việc khang trang sạch đẹp, có đủ cây xanh, ánh sáng, các tiện nghi phục vụ người lao động, có khu vực để cho nhân viên nghỉ ca.
Công ty thực hiện đầy đủ 100% các quy định dành cho người lao động theo quy định của pháp luật hiện hành, bao gồm
- Làm sổ lao động cho người lao động. Công ty CP Thiết Bị VTYT Thanh Hoá là đơn vị đầu tiên của tỉnh tiến hành làm sổ lao động cho nhân viên.
- Đóng bảo hiểm xã hội cho nhân viên đầy đủ, đúng hạn. - Tổ chức hội nghị người lao động định kỳ hằng năm.
- Có các tổ chức đoàn thể: Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh nhiên dành cho người lao động. Người lao động còn được hưởng nhiều phúc lợi khác: hưởng lương tháng 13, thưởng tiền, quà vào các ngày lễ trong năm như 30/4. 1/5, 2/9…,
- Tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ nhân viên.
- Các hoạt động thể thao, văn nghệ : Người lao động được tổ chức các giải bóng đá hàng năm dành cho các cán bộ công nhân viên công ty, tham gia giải cầu lông, bóng bàn truyền thống CNVC do Liên đoàn thành phố Thanh Hoá tổ chức.. và các hoạt động văn thể mỹ khác.
- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ hằng năm.
Năm 2009, công ty tiến hành phát hành cổ phiếu thưởng dành cho cán bộ công nhân viên có những thành tích làm việc xuất sắc. Đây là loại cổ phần không được mua bán, được xét thưởng theo đề nghị của Giám đốc và được Hội đồng Quản trị xét duyệt. Cổ phần ưu đãi thưởng chỉ có giá trị đối với nhân viên đang còn làm việc tại công ty
2.2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nguồn nhân lực
Công ty CP Thiết Bị VTYT Thanh Hoá được xem là 1 trong những doanh nghiệp khá lớn trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh TBYT của miền Trung, việc đổi mới đội ngũ lao động hay bổ sung lực lượng lao động thường xuyên diễn ra. Việc thay đổi nhân sự chủ yếu tập trung ở cấp dưới. Những người trẻ thường thích thay đổi môi trường làm việc, chính điều này thật sự gây khó khăn cho công ty trong việc giữ chân người tài và đào tạo có hiệu quả nguồn nhân lực.
Trong những năm gần đây, nhận thấy hình thức tự đào tạo theo chiều ngang (người cũ đào tạo người mới, người có kinh nghiệm đào tạo người ít kinh nghiệm hơn) mang lại hiệu quả rõ rệt trong việc nhanh chóng giúp người lao động mới nắm bắt công việc và hoà nhập với môi trường công ty, Ban Giám đốc đã áp dụng hình thức này cho hầu hết các vị trí và mang lại hiệu quả rõ rệt: thời gian thử việc rút ngắn, người lao động nắm bắt công việc nhanh, hoà đồng và cảm thấy thân thiện.
Chi phí hàng năm dành cho đào tạo khoảng 200 triệu đồng. Hằng năm, bình quân có 40 CBCNV được tham dự các khóa đào tạo, bồi dưỡng do công ty và các
đối tác hàng đầu tổ chức, bố trí cán bộ sang Nhật Bản, Hàn Quốc học tập kinh nghiệm và tiếp thu công nghệ mới.
Các cá nhân xuất sắc được đào tạo chuyên sâu về chuyên môn để tạo nên đội ngũ lãnh đạo kế cận, đồng thời được đào tạo về kỹ năng quản lý qua các khóa đạo tạo của các Trung tâm đào tạo trong nước, hoặc cho các cán bộ quản lý tham gia khóa đào tạo phát triển kỹ năng lãnh đạo – Leadership do Phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam phối hợp với Đại học Brighton – Anh tổ chức nhằm bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo kế cận tương lai.
Việc đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu tập trung ở đội ngũ cán bộ chủ chốt: trưởng phòng, phụ trách bộ phận. Riêng hình thức cử cán bộ đào tạo ở Nhật Bản, Hàn Quốc chỉ dành cho các cán bộ kỹ thuật, những người đảm nhận trách nhiệm bảo hành và lắp đặt các thiết bị y tế của công ty; nhằm dần dần tạo nên việc làm chủ công nghệ sản xuất, chủ động trong lượng hàng cung cấp cho thị trường.
Các nội dung và hình thức đào tạo:
Bảng 2.7: Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại công ty năm 2012 Chỉ tiêu Nội dung đào tạo
Kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng Đào tạo đội ngũ quản lý Quản lý chất lượng và môi trường
Đào tạo cải tiến thực hành hệ thống Đào tạo nước ngoài
1.Số khóa đào tạo 1 2 2 1 1
2. Số ngày bình quân/khóa 15 10 7 5 30
3. Số người được đào tạo 20 6 11 20 2
Nguồn: Phòng Quản Trị - Quản Lý Nhân Sự Công ty CPTBVTYT Thanh Hoá
Bảng 2.7 cho thấy tình hình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại công ty năm 2012 được thể hiện như sau:
- Đào tạo các khóa kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, hình thức đào tạo: đào tạo tổ chức tại công ty, thời gian đào tạo: 15 ngày (20 người ).
- Đào tạo công cụ quản lý và năng suất lao động trong các loại hình doanh nghiệp cho đội ngũ quản lý của Công ty (6 người ).
- Đào tạo về Quản lý chất lượng và Quản lý môi trường theo ISO 9001:2008 và ISO14001:2004: 7 ngày (10 người ); Đào tạo đánh giá viên trưởng về QLCL: 6 ngày (1 người ).
- Đào tạo cải tiến thực hành hệ thống 5S - Kaizen, learning 6Sixgma: 5 ngày (20 người ).
- Tham gia các khoá đào tạo Roadshow giới thiệu các sản phẩm mới của các hãng: Intel, Samsung… trực tiếp hoặc trực tuyến tổ chức hàng quý, hàng tháng trong năm.
- Tổ chức gửi cán bộ kỹ thuật sang Nhật Bản, hàn Quốc học tập.
- Đào tạo Cải thiện điều kiện lao động cho doanh nghiệp vừa và nhỏ cho cán bộ quản lý sản xuất và quản lý nhân sự (3 người )
Như vậy, cho thấy Công ty chưa thực sự thực hiện đến việc nâng cao trình độ, năng lực cho người lao động. Chính sách đào tạo của Công ty chủ yếu là bồi dưỡng nghiệp vụ, đào tạo ngắn ngày cho một số ít lao động và khi có yêu cầu của bên ngoài ( khi áp dụng ISO 9001, 5S ....). Do công tác đánh giá năng lực của người lao động để làm căn cứ cho đào tạo, trả lương…được thực hiện hình thức, không cụ thể, chưa đúng với mục đích của công tác đánh giá nên không có cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo: Loại kỹ năng cần đào tạo, thời gian, chương trình đào tạo và các hình thức đào tạo. Đặc biệt chi phí đào tạo chưa được Công ty dự toán đầy đủ, chưa lập thành một phương án chi tài chính riêng cho lĩnh vực này, chưa có thống kê, theo dõi việc đào tạo, tập huấn. Đây là một bất cập cần được khắc phục.
Công ty chưa xác định nhu cầu phát triển và cũng chưa có quy hoạch đào tạo, phát triển cán bộ quản trị cũng như các ngành nghề đáp ứng sự thay đổi trong công việc trong tương lai. Chưa xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ nguồn chuyên sâu.
Công tác tập huấn nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động là việc làm cần thiết, thường xuyên hàng năm. Công tác này phải được đào tạo cho tất cả mọi người lao động trong các bộ phận, đơn vị trong Công ty không phân biệt trình độ tay nghề, kỹ năng kỹ thuật của mỗi cá nhân nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng dịch vụ và uy tín của Công ty.
* Đào tạo tại chức và các đào tạo trên đại học: Tại Công ty, việc đào tạo tại chức cũng như các đào tạo khác (đào tạo trên đại học) chỉ được coi là nhu cầu cá nhân của người lao động, chưa được xem xét trên cơ sở yêu cầu phát triển của Công ty và các đơn vị trực thuộc. Người lao động tự bố trí sắp xếp thời gian để học. Sau khi học xong vẫn không được chính sách đãi ngộ như về vấn đề lương, đề bạt chưa có.
- Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
+ Về mặt số lượng đào tạo: Với các số liệu thống kê và khảo sát cho thấy, số đợt tổ chức đào tạo qua các năm tại Công ty còn ít, cách thức và loại hình đào tạo còn chưa đa dạng, mục đích đào tạo phần lớn chỉ phục vụ yêu cầu tức thời, cần thiết.
+ Về mặt chất lượng bồi dưỡng: Tiêu chí để đánh giá chất lượng đào tạo cũng như hiệu quả công tác đào tạo của Công ty chưa được xây dựng và đánh giá thường xuyên. Vì vậy, Công ty không nắm được thực chất hiệu quả công tác đào tạo tại Công ty như thế nào.
2.2.2.5. Công tác tiền lương và thưởng
Tiền lương: Tiền lương của người lao động nhận được phải gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh đơn vị mình. Chỉ tiêu để phân phối là mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu kết hợp với lợi nhuận của đơn vị. Về chính sách tiền lương của Công ty đã được xây dựng rất cụ thể và đầy đủ.
Thời gian trả lương: Lương được trả vào ngày 5 và 20 hàng tháng. Hình thức trả lương: Bằng tiền mặt hoặc qua thẻ ATM của CBCNV.
Cơ sở tính lương: Lương được tính theo từng tháng trên cơ sở thời gian làm việc thực tế của CBCNV, hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng bộ phận và Công ty theo quy định của Nhà nước.
Trả lương đối với trường hợp làm thêm giờ: CBCNV làm thêm giờ được trả lương theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương của công việc đang làm như sau:
- Vào ngày thường, ít nhất bằng 150%;
- Vào ngày nghỉ hàng tuần, ít nhất bằng 200%;
- Vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương, ít nhất bằng 300%.
Cách tính: Tiền lương làm thêm giờ = Tiền lương giờ thực trả x 150% hoặc 200% hoặc 300% x Số giờ làm thêm.
Tiền lương giờ thực trả được xác định trên cơ sở tiền lương thực trả của ngày làm việc đó (trừ tiền lương làm thêm giờ, tiền lương trả thêm khi làm việc vào ban